Vadovo darbas. Vadovavimo strategijų analizė.

mano norimas darbas- Raštvedyba

Įžanga

Šiandieniniame pasaulyje vadyba, kaip sudėtinga žmogaus veiklos sritis, užima ypatingą vietą. Vadybininkai nukreipia šių grupių pastangas tikslinga kryptimi, siekiant užsibrėžtų rezultatų. Vienais ar kitais pagrindais žmonėms susiburiant į įvairaus pobūdžio gana paprastas ar labai sudėtingas grupes, valdymas ,vadovavimas jau seniai turėjo svarbią reikšmę, todėl vadybinė veikla tapo profesonalia veikla, o vadovai ar vadybos specialistai – darbuotojais specialistais. Taigi svarbiausias darbuotojas, atliekantis visuminės valdymo veiklos darbus yra vadovas. Šiame kursiniame darbe nagrinėsiu temą “Vadovo darbas. Vadovavimo strategija”. Vadovo darbas yrra sudėtingas, reikalaujantis daug pastangų, darbo. Vadovas yra darbuotojas, kuris turi išskirtinę privilegiją kitų darbuotojų tarpe – priimti sprendimus paskirstyti, kontroliuoti, įvertinti pavaldinių vykdomą darbą. Šios temos pagrindinės analizuojamos problemos: 1.Vadovo darbas. 2.Valdymo ir bendravimo santykiai. 3.Darbų paskirstymas. 4.Darbų eigos kontrolė. 5.Darbuotojų darbo vertinimas. VADOVAS Vadovo darbas – specifinė žmogaus veiklos sfera ir ji turi būti atliekama profesionaliai. Todėl vadovai turi įgyti specifinių žinių visumą, pasirengti tokio pobūdžio veiklai . Vadovas- tai profesija. Vadovas – dvilypis žmogis, jis yra savininkų samdinys, gavęs iš jų teeisę naudoti nuosavybę ir jiems atsakingas, antra vertus, didelio darbuotojų skaičiaus samdytojas (darbdavys), reikalaujantis įtempto darbo iš jų. Tokia dvilypė padėtis sukelia didelę psichologinę įtampą ir, žinoma, trumpina gyvenimą labiau, negu dirbant kitus darbus. Vienas iš pirmųjų vadovavimo klausimus pradėjo na

agrinėti V.Njumenas. V.Njumeno nuomone, vadovas turi būti taip įsisavinęs bendrąsias vadybos žinias ir taip išvystęs savo sugebėjimus, kad galėtų vadovauti bet kokio profilio organizacijai. Jis teigia, kad gabus vadovas, vadovavęs , pavyzdžiui trikotažo fabrikui, gali pereiti vadovauti prekybos firmai, ir po keleto mėnesių labai sėkmingai organizuoti jos veiklą. Tuo dar kartą patvirtinama, kad vadovavimas – tai specifinė profesija. Kai kurie profesionalaus vadovavimo propaguotojai netgi mano, kad svarbiausia norint profesionaliai vadovauti organizacijai, reikia turėti talentą, ,,gyslelę”, ir gerai išanalizuoti bei įsisavinti žymių vadovų patirtį. Vienos ar kitos teorijos žinojimas ir taikymas yra tik pagalbinis dalykas. Todėl žymiųjų vadovų patirtį būtina fiksuoti , sisteminti ir skleisti visų organizacijų vadovų tarpe. Vis dėlto dauguma šios teorijos atstovų pripažįsta, kad vadovai – profesionalai savo veiklą privalo organizuoti, remiantis viienokių ar kitokių principų visuma. V.Njumeno suformuluoti principai: – organizacijos efektyvios veiklos pagrindas, gerų santykių tarp darbuotojų esminė sąlyga yra racionali organizacinė struktūra; – skiriant į pareigas darbuotojus, pagrindinis kriterijus yra gabumai; aukštesnes pareigas turi užimti gabesni; – darbuotojų likimas organizacijoje negali priklausyti nuo vieno žmogaus (vadovo) ; būtini kolegialūs sprendimai; – vadovai turi būti reiklūs, tačiau jie niekada neturi būti grubūs; – kiekvienas darbuotojas turi teisę žinoti, ką apie jį ir jo darbą mano vadovai; – atlyginimas už darbą turi tiesiogiai priklausyti nuo darbo apimties ir kokybės;
– kiekvienas žmogus turi pats spręsti savo gyvenimo klausimus; organizacija, kurioje jis dirba, gali sudaryti tik geresnes ar blogesnes šių klausimų sprendimo prielaidas. Pasak žymiausio profesionalaus vadovavimo teorijos atstovo P.Drakerio vadovo veiklos turinys turi dvi veiklos sferas: – Operatyvinę veiklą, – Perspektyvinę veiklą. Operatyvinė veikla – tai visų organizacijos grandžių darbo sinchronizavimas, vieningo sėkmingai dirbančio ,,mechanizmo” valdymas. Vykdydamas šią funkciją vadovas nuolat turi sekti procesus organizacijos viduje ir išorėje, nedelsiant reaguoti į pokyčius, reguliuoti resursų panaudojimą. P.Drakeris pabrėžia, kad vadovas visuomet turės valdyti operatyvinio darbo vykdymą. Perspektyvinė veikla – tai organizacijos ateities, jos perspektyvų numatymas ir priemonių šioms perspektyvoms įgyvendinti parengimas.

P.Drakeris nurodo 5 perspektyvines funkcijas: – organizacijos tikslų nustatymas, jų realizavimo veiksmų numatymas, konkrečių uždavinių padaliniams suformulavimas; – organizacinių priemonių planavimas – darbų specializavimas, orgstruktūros projektavimas, darbuotojų numatymas; – darbuotojų veiklos motyvavimas – įvairiausių būdų parengimas (finansinis skatinimas, socialinės priemonės, paaukštinimas pareigose). – veiklos analizė, įvertinimas, išvadų formulavimas; – žmogiškųjų resursų efektyvus panaudojimas – optimalaus darbuotojų atitikimo funkcinėms vietoms užtikrinimas, vieningo kolektyvo sudarymas; P.Drakerio nuomone, talentingas vadovas yra tas, kuris sugeba savo idėjas, savo mintis įteigti pavaldiniams, o taip pat išsiaiškinti, išryškinti pavaldinių mintis ir jas panaudoti. P.Drakerio nuomone, vadovo veiklos kokybė labai priklauso nuo jo savybių. Išskiriamos dvi pagrindinių savybių grupės: – Asmeninės savybės; – Dalykinės savybės; Pagrindinė dalykinė savybė – kompetetingumas. P.Drakeris kompetetingumą apibūdina, kaip re
eikalingų vadovavimui žinių visumą. Asmeninių savybių tarpe išskiriami gabumai – talentas dirbti vadovo darbą. Taip ypač pabrėžiamos šios savybės : atsakingumas, reiklumas, drausmingumas, komunikabilumas, operatyvumas, diplomatiškumas. Nagrinėjant profesonalią vadovo veiklą L.Gjulikas teigė išvadą, kad vadovavimas yra viena iš bendrųjų valdymo funkcijų. Jis teigia, kad vykdant šią funkciją ypatingą reikšmę turi vadovavimo stilius. Pirmieji vadovavimo stiliaus klausimus dar prieškario metais nagrinėjo
K. Levinas, R. Lipitas, R. Vaitas. Jų nuomone yra trys vadovavimo stiliai – atorinis, demokratinis ir nesikišimo. Apibūdinant vadovavimo stilių pagal vadovo požiūrį į sprendimų priėmimo būdus pasiūlė V.Vrumas ir F.Jatonas. Pagrindiniu vadovavimo stiliaus požymiu jie nustatė darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus laipsnį. Vadovaudamiesi šiuo požiūriu V. Vrumas ir F. Jatonas išskiria penkis stilius.
Ryškiai individualus.
Vadovas priima sprendimą, naudodamasis turima informacija, su niekuo nesitardamas ir jokios papildomos informacijos nereikalaudamas.
Individualus informacinis.
Vadovas reikalauja surinkti ir pateikti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir jam pateikti, o po to sprendimą priima vienasmeniškai.
Pasitarimo (nuosaikusis) 1.
Vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones kaip spręsti problemas, po to pats jas įvertina ir priima sprendimą.
Pasitarimo (nuosaikusis)2.
Vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones, jas su darbuotojais aptaria ir priima savo sprendimą.
Grupinis.
Vadovas kartu su darbuotojais svarsto problemą, generuoja galimus sprendimo variantus ir priima galutinį sprendimą susitarimo būdu.
Vadovavimo stiliai pagal Bleiką ir Dž. Mounton.
Aplaidus va
adovavimas – minimalus dėmesys darbuotojams ir gamybos organizavimui.
Autoritarinis vadovavimas – pirmaeilis dėmesys gamybos organizavimui, antraeilis – darbuotojams.
Klubinis organizavimas – pirmaeilis dėmesys darbuotojams, antraeilis gamybos organizavimui.
Subalansuotas vadovavimas – nuosaikus dėmesys ir darbuotojams ir gamybos organizavimui.
Komandinis vadovavimas – gilus dėmesys ir darbuotojams ir gamybos organizavimui.

Vadovavimo teorijos pradininkai yra R. Hausas ir T. Mitčelas. Pagal šią teoriją sėkmingo vadovavimo esmė apibūdinama taip:
1. Vadovai nuodugniai išaiškina, padeda suprasti pavaldiniams veiklos tikslus.
2. Parodo kaip atlyginimai už darbą tiesiogiai siejasi su tikslų realizavimu.
3. Apibūdina tikslų įgyvendinimo ir atlyginimų pasiekimų būdus ir kelius.

Vadovo darbas – tai, kitaip tariant, vadovavimas. Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogaus ar asmenų grupė, lemianti kitų žmonių veiksmus bei pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudojami turimi ištekliai. Taigi vadovavimas – tai procesas, telkiantis žmones siekti ir realizuoti tam tikrus tikslus.

Vadovo pagrindinė funkcija – kūrybiškos idėjos veiklos turinys. Vadovavimas yra tada, kai pavaldiniai laikosi vadovo nurodymų.
Vadovo veiklai būdinga:
– Dinamiškumas;
– Įvairumas;
– Sudėtingumas;
– Kūrybiškumas;
– Haotiškumas;
– Fragmentiškumas;
– Laiko spaudimas (karštligiškumas);
– Rizika.
Anot F.W.Teylor, H.Fayol, Graičiūno ir kt. vadovo darbas tai:
1. Gamybos ir darbo organizavimo pagrindų parengimas.
2. Pagal nustatytas darbo kvalifikacijas, reikalavimus kruopščiai atlikti darbus apmokyti darbuotojus.
3. Nustatyti ryšius tarp užduoties apimties, kokybės ir atlyginimo dydžio, skatinti kiekvieną darbuotoją kokybiškiau ir greičiau atlikti darbus.
4. Tolygiai paskirstyti darbus ir atsakomybę tarp organizacijos administracijos ir vadovo.
Vadovai – funkciniai meistrai – turi planuoti darbo procesą, vadovauti, vertinti ir kontroliuoti.

Valdymo ir bendravimo santykis

Valdymo objektas visada yra žmonės, sujungti į darbo grupę. Žymiausi šios srities atstovai į klausimą, kas yra vadovai atsako taip : pasak valdymo teorijos pradininko F.Teiloro, valdymas – tai ko nors darymas kitų rankomis. Vienas žymiausių septintojo dešimtmečio valdymo specialistų P.Drakeris teigia, kad valdymas – tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai tikslingai ir našiai dirbančia grupe. Anot žymaus devintojo dešimtmečio amerikiečių menedžerio L.Jakokos, valdymas yra ne kas kita kaip žmonių nuteikimas darbui, ir vienintelis būdas tai padaryti – bendrauti su jais. Vadinasi, valdymas visada yra bendravimas. Vadinasi, bendravimas – tai procesas, kurio metu keičiamasi informacija, perduodamas emocianalus būvis, daroma tam tikra įtaka. Žmonų grupė, kurios nariai neturi galimybės bendrauti, netenka socialinių ryšių, jungiančių juos vieną su kitu. Todėl tokios grupės suyra.

Kažkoks senovės išminčius yra pasakęs: ,,menas valdyti žmones – pats sunkiausias ir aukščiausias iš visų menų”. Tai buvo teisinga visais laikais ir ypač šiandien, demokratizuojant valdymą ir visą mūsų gyvenimą, pertvarkant visą mūsų ūkio ir valdymo mechanizmą, kurio širdimi turi būti žmogus, jo laisvos asmenybės, įvairiausių galimybių plėtojimas ir reiškimasis.

Gamybos vadovai įvairaus pobūdžio bendravimui skiria 80 – 90 % viso savo darbo laiko. Todėl gebėti bendrauti – svarbus reikalavimas, keliamas mūsų vadovams, kadangi per jį garantuojama efektyvi bendra žmonių veikla. Tik išmokęs bendrauti tampi žmogumi. Taip pat ir vadovu tampama tik išmokus bendrauti su pavaldiniais, priešingu atveju – tik varovas.

Žinomos tokios pagrindinės bendravimo funkcijos:

Pažintinė. Norint dalyvauti bendroje veikloje, reikalingos tam tikros žinios. Taigi, ši funkcija reiškiasi tuo, kad, esant sistemingiems kontaktams, bendravimo dalyviai gauna įvairių žinių apie save, savo draugus, ir apie būdus iškilusiems klausimams spręsti.

Reguliacinė. Reguliacinė bendravimo funkcija reiškiasi tuo, kad ji daro įtaką kolegoms ir bendradarbiams, siekdama išsaugoti ar pakeisti jų elgesį, būvį, aktyvumą, vertybių sistemą. Ši funkcija įgalina organizuoti, koordinuoti ir optimizuoti kolektyvo narių bendrus veiksmus.

Komunikacinė. Ši bendravimo funkcija priklauso emonacialiai sferai. Bendravimas – svarbiausias veiksnys, formuojantis žmogaus emocionalią savijautą.

Pagal tarpiškumą bendravimą galima skirti į tiesioginį, t. y. bendravimą be tarpininkų, ir netiesioginį, t.y. per tarpininką.

Pagal bendravimo dalyvių skaičių jis gali būti asmeninis – individualus, kai bendrauja du subjektai, asmeninis – grupinis, kai vienas asmuo bendrauja su grupe, ir grupinis, kai grupė bendrauja su grupe.

Pagal bendravimo įtaką galima skirti:
– Būtiną bendravimą;
– Norimą bendravimą;
– Neutralų bendravimą;
– Nepageidaujamą bendravimą.

Vadovo santykiai su pavaldiniais pagrįsti humaniškumo principu yra labai svarbus veiksnys, formuojantis tarpusavio santykius darbo procese ir ugdantis kūrybinį požiūrį į darbą. Mokėti bendrauti , t.y. mokėti parduoti savo valią, ,,priversti” jai paklusti, uždegti entuziazmą ir skirti ją tam, kam reikia. Tačiau lygiai taip pat vadovo bendravimas su pavaldiniais turi ribas.

M. Toler didžiausią dėmesį skiria vadovų ir pavaldinių santykių problemai. Jos manymu, šiuose santykiuose svarbiausia teisingai suprasti valdžios ir autoriteto sąvokos. Valdžia yra objektyvi valdymo sudėtinė dalis, tas kas tampa vadovu savaime įgyja tam tikrą valdžią pavaldiniams. Tačiau ypač svarbu teisingai naudotis valdžios suteikiamomis teisėmis, naudojant valdžios svertus įsigilinti į pavaldinių nuomonę, integruoti savo ir jų požiūrius.

Įgaunant valdžią įgaunamas ir formalus autoritetas, tačiau jis tampa tikru vadovo autoritetu tik tuomet kai šis teisingai naudojasi valdžia. Efektyvi grupinė veikla, M. Folet manymu įmanoma tik tada, kai vadovas ir pavaldiniai dirbdami vadovaujasi principu
,, vienas su kitu”, o ne principu ,,vienas virš kito”. Pirmuoju atveju vadovo autoritetas bus tikras, neformalus, o antruoju – tik formalus.
Autoritetas – tai vadovo savybių visuma, kuri garantuoja, kad vadovą pripažins bendradarbiai, savanoriškai vykdys nurodymus.
Skiriamos tokios autoriteto rūšys:
Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias savybes kaip teisingumas ir betarpiškumas, atsakomybė už savo poelgius kolektyvui ir visuomenei, sugebėjimas bendrauti, sąžiningumas, pasiruošimas padėti, moralinis tyrumas.
Dalykinis autoritetas apima išskirtines vadovo specialybės žinias – pasirengimą ir patyrimą – įgaliojančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai pažinti žmones, išmanyti vadybą ir personalo vadybą mokėti organizuoti savo ir patikėto kolektyvo darbą.
Valdžios (baimės) autoritetas – tai įstatymų, įmonės reglamentų valdžiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiama tam tikrų teisių, pareigų, atsakomybės.
Kiekvienas vadovas turi didesnį ar mažesnį asmeninį, dalykinį ir valdžios autoritetą. Šios sritys sąlygoja bendrąjį vadovo autoritetą.

Darbų paskirstymas

Kalbėdami apie vadovo darbą, negalime nepaminėti itin svarbios temos – darbų paskirstymo. Darbų paskirstymas reikalingas kokybiškam, našiam, produktyviam darbui. Pagrindinė F.Teiloro darbo mokslinio organizavimo teotijos tezė yra ši: darbas tik tuomet gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus ,standartus, parengtus panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir ilgametę praktikos patirtį.
Teisingai parenkant darbininkus, juos parengiant darbui atitinkamose darbo vietose ir pavedant jiems tik tokius darbus, kuriuos jie sugeba atlikti geriausiai. Vadovai neturi teisės palikti savieigai netgi paprasčiausių darbų paskirstymų – jie privalo patikrinti ar darbininkai tinka tai ar kitai darbo vietai, išsiaškinti, ką jie turi daryti netgi nurodyti pagrindinius darbo metodus.Vadovas turi paskirstyti darbą tarp visų organizacijos narių, kad būtų geriausiai panaudojamos ir jų, ir turimų įrengimų galimybės. Paskirsčius darbus, reikia motyvuoti – sudaryti tokias sąlygas, kad darbuotojai, norėdami pasiekti savo tikslus, kartu pasiektų ir tai, ko nori vadovas. Tai ypač sudėtingas ir keblus darbas.
Įmonių darbo organizavimas objektyviai reikalauja tam tikrų jo paskirstymo formų. Pagrindinis darbo paskirstymo tikslas yra darbuotojų specializacija atskiriems darbams, operacijoms bei procedūroms atlikti. Darbas dalyviams paskirstomas pagal profesionalumą.
Būtent darbo paskirstymą apibrėžia organizacinės struktūros. Organizacijoje egzistuoja dvi darbo paskirstymo formos – vertikalioji ir horizontalioji.
Vertikalioji darbo paskirstymo forma – atskiria veiklos koordinavimo darbą nuo pačios veiklos. Kitų žmonių koordinavimo veikla sudaro valdymo esmę.
Horizontalusis darbo paskirstymas padalina darbą į atskiras komponentes, kurios yra bendrosios veiklos dalys.

Vertikalus darbo paskirstymas. Kiekviena organizacija savo veiklą grindžia keliomis atskiromis veiklos sritimis, kurios yra, visada, nepaisant ar jos yra apibrėžtos formaliai ar ne. Kažkas privalo vadovauti nustatant pavaldinių pareigas, planuojant, organizuojant, koordinuojant ir kontroliuojant visos organizacijos struktūras bei grandis. Tokiu būdu realizuojamas vertikalusis darbo paskirstymas.
Detaliau nagrinėjant vertikalųjį organizacijos darbo paskirstymą galima tai atlikti pagal tokias kryptis:
• bendrasis valdymas – pagrindinių ir perspektyvių oganizacinės veiklos krypčių nustatymas ir realizavimas.
• Operatyvinis vadovavimas – operatyvinių planų sudarymas ir jų perdavimas mikrokolektyvams bei atskiriems vykdytojams, darbuotojų paskirstymo į darbo vietas, sisteminės gamybos proceso veiklos bei kiekybės kontrolės organizavimas.
• Technologinis valdymas – procesinių technologijų diegimas.
• Ekonominis valdymas – strateginis ir taktinis planavimas, ekonominės ir organizacinės veiklos analizė ir planavimas, organizacijos plėtros ir pelningo darbo užtikrinimas.
• Personalo valdymas – darbuotojų atranka, paskirstymas ir jų kvalifikacijos kėlimas.
Horizontalusis darbo paskirstymas.
Horizontalusis darbo paskirstymas tai darbo veiklos specializacija bei diferenciacija. Iš esmės – tai atskiro darbo skirstymas į atskirus komponentus. Horizontaliuoju lygmeniu darbą galima skirstyti pagal funkcinius ir kvalifikacinius požymius, taip pat ir pagal produkcijos rūšį. Funkcinis darbo paskirstymas pirmiausia atspindi darbuotojų specializaciją pagal veiklos sritį. Šiuo atveju yra išskiriamos atskiros funkcijos ir toms funkcijoms vykdyti paskiriami atitinkami darbuotojai. Horizontaliai skirstant darbus, funkcijos ir darbai priskiriami tam tikriems padaliniams ir darbo vietoms.
Darbo paskirstymas pagal produkcijos rūšis yra susiję su specializacija ir apribojimais, atliekant konkrečias darbo operacijas bei procedūras.

Darbų eigos kontrolė

Geram vadovui, siekiančiam gerų darbo rezultatų yra būtinas darbų eigos kontroliavimas, kadangi ne visi žmonės, susirinkę dirbti firmoje, yra atsidavę darbui, nes tarp jų yra apsišaukėlių, kurie dirba tik siekdami pelno, o ne gero rezultato.
Suplanavus sprendimo įgyvendinimą, suorganizavus daiktų bei žmonių sistemą, galinčią atlikti tuos darbus, paskatinus pavaldinius tai atlikti ir davus nurodymą veikti, pagrindinius vadybos darbus galima laikyti baigtais. Tada prasideda intensyvi vykdytojų veikla – priimto sprendimo įgyvendinimas. Viską numatyti būtų sunku, o ir darbo sistemoje gali įvykti netikėtumų, todėl vadovas nuolat turi sekti, kaip vyksta darbai, ar neiškilo kokia rimta kliūtis, galinti sutrukdyti numatytą darbą. Tai yra ketvirtasis valdymo ciklo elementas: kontrolė – darbų eigos arba jų rezultatų lyginimas su numatytaisiais. Kontroliuojama dviem žingsniais:
– nustatomos normos, tikslai arba uždaviniai;
– veiklos rezultatai arba procesas lyginami su tomis normomis.
Visų kontrolės sistemų formulavimo pagrindą turi sudaryti šie pagrindiniai reikalavimai:
1. Kontrolės efektyvumas – nustatomas kontrolės efektyvumas ir naudojimas (išlaidų, susijusių su kontrolės metu išryškėjusiais trūkumais, nustatymas, jų išaiškinimas ir pašalinimas).
2. Įtakos žmonėms efektas – iškyla klausimas, kokį poveikį darbuotojams daro naudojama kontrolės technologija – teigiamą, neigiamą, sukelia stresines reakcijas.
3. Kontrolės užduočių vykdymas – kontrolė turi išaiškinti sutapimus ar nukrypimus valdymo sistemoje, turi įtakos nukrypimų pašalinimui, efektyvių sprendimų priėmimui.
4. Kontrolės apribojimų nustatymas – kontroliniai veiksmai negali būti vykdomi be tam tikrų apribojimų. Tikrinimų dažnis turi leisti nustatyti nukrypimus pradinėje stadijoje. Būtina laikytis organizacijoje nustatytų kontrolės normų.
Išskiriamos kelios kontroliavimo rūšys.
Išankstinė kontrolė – tai palyginimas, kuris yra susijęs su tuo, kad tam tikri kontrolės aspektai tarp kitų vadybinių funkcijų gali būti užmaskuoti. Išankstine kontrolė vadinama todėl, kad ji yra vykdoma iki faktinės darbų pradžios. Pagrindinė išankstinės kontrolės vykdymo priemonė yra tam tikrų elgesio taisyklių ir procedūrų realizavimas (ne formavimas, bet būtent realizavimas).
Organizacijoje išankstinė kontrolė vykdoma trijose pagrindinėse srityse:
– darbo (žmonių);
– materialinių išteklių;
– finansinių išteklių.
Žmogiškųjų išteklių srityje vykdoma dalykinių ir profesinių įgūdžių ir žinių, kurios yra būtinos, atliekant konkrečios organizacijos užduotis, kontrolė.
Materialinių išteklių srityje kontroliuojama žaliavų kokybė, siekiant pagaminti puikią prekę.
Finansinių išteklių srityje išankstinės kontrolės mechanizmu yra biudžetas, kuris atsako į klausimą – kada, kiek ir kokių lėšų reikės organizacijai. Išankstinės kontrolės procese siekiama išaiškinti ir numatyti nukrypimus nuo standartų įvairiais darbo proceso momentais.
Einamoji kontrolė vykdoma darbo proceso metu. Didžiausias kontrolės objektas yra darbuotojai, o kontroliuoja vadovai. Ši kontrolė išaiškina nukrypimus nuo planų ir instrukcijų ir padeda juos ištaisyti. Norint vykdyti einamąją kontrolę reikalingas gryžtamasis ryšys.
Baigiamoji kontrolė padeda išvengti klaidų ateityje. Šiuo atveju kontrolė yra atliekama pabaigus darbą. Nors baigiamoji kontrolė vykdoma vėlai ir sureaguoti bei ištaisyti klaidas ir nukrypimus jau nebeįmanoma, ji sudaro galimybę vadovams planuojant tolesnius darbus išvengti klaidų, atsižvelgiant į buvusius trūkumus, pasirinkti geriausią darbuotojų motyvaciją.
Galima išskirti tris kontrolės procedūros etapus – standartų nustatymas, darbo rezultatų sulyginimas su nustatytais standartais, veiksmų korekcija.
Standartai – tai konkretūs tikslai ir normos. Jie suformuluojami planavimo proceso metu. Suformulavus tikslus reikia nustatyti kriterijus, pagal kuriuos galima įvertinti darbo rezultatus. Lygindamas darbo rezultatus su užduotimi vadovas nustato, kiek esama padėtis atitinka laukiamus ir norminius tikslus bei nustato, ar nukrypimai yra pavojingi. Jei nukrypimai yra žymūs ir gali duoti nuostolius, vadovas turi nustatyti koreguojančius veiksmus.

Darbuotojų darbo vertinimas

Vertinant darbuotoją būtina visuomet atsižvelgti į jo individualias savybes. Nėra ir dviejų žmonių, vienodai reaguojančių į papeikimą ir pagyrimą. Žinoma, kad vieni jautresni teigiamam vertinimui. Tokie žmonės ypač stengiasi, kai jie nuolat skatinami. Kiti jautresni neigiamam vertinimui ir į jį reaguoja pasimesdami, prarasdami pasitikėjimą ir norą imtis darbo arba priešingai – mobilizuoja visas vidines jėgas. Mes gerai žinome, kad subrendę žmonės greičiau ir lengviau reaguoja į pastabas. Skirtingai į tai reaguoja cholerikai ir melancholikai. Taigi vadovas turi sugebėti tai įžvelgti ir už tuos pačius laimėjimus ar panašias pražangas taikyti kitokias nuobaudas ir skatinimo formas.

Vertinimas turi būti adekvatus darbuotojo veiklai ir elgesiui, o jei galima – ir jo lūkesčiams. Pervertinimas arba nepakankamas įvertinimas visuomet neigiamai veikia žmogų. Tai sudėtinga problema. Dar senovės išminčiai yra pasakę, kad visuomenės bėda yra ta, kad ji neatlygina žmogui pagal jo nuopelnus. Kartais ji atlygina su kaupu, o kartais duoda daug mažiau negu nusipelnyta.

Darbuotojų darbo įvertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Tai matyti iš sąvokų, vartojamų darbuotojams įvertinti, įvairovės. Personalo, darbuotojų darbingumo, asmenybės, elgsenos, panaudojimo, suderinamumo, potencialo, gabumų įvertinimas – sąvokos, vartojamos vertinti ir tam tikriems vertinimo aspektams apibūdinti.

Asmenybės vertinimo pagrindas yra charakterio savybių vertinimas. Esmė yra ta, kad asmenybės savybės turi būti siejamos su tam tikrais darbais (pareiginės instrukcijos reikalavimais). Aukšta savimonė turi lemti aukštą darbo našumą.

Skiriami šie personalo įvertinimo tikslai ir uždaviniai.
1. Vadovavimo proceso gerinimas: jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti.
2. Personalo įvedimo proceso optimizavimas: pareigybėms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas.
3. Mokėjimo pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo bazė.
4. Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistema.
5. Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinime naudojami pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokymasis.
6. Bendradarbių motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.
Personalo įvertinimas yra naudingas:
– bendradarbiams: jie supranta, ko iš jų norima, supažindinama su darbo rezultatų vertinimu ir suformuluojamos tolesnio vystymosi rekomendacijos;
– vadovybei: žino su kuo turi reikalą, gali numatyti tinkamiausias motyvavimo priemones, gali priimti tinkamą sprendimą parinkdami bendradarbius;
– įmonei: optimizuojamas personalo valdymas, personalo struktūra, darbo užmokesčio sistema, suburiamas keliamus uždavinius pasiruošęs spręsti kolektyvas.
Kompleksiniu požiūriu personalo įvertinime skiriamos trys vertinimo dimensijos: patys vertintojai, vertinimo turinys ir laiko aspektas.
Vertinimo turinyje įvertinamas:
– darbuotojo darbingumas: darbo rezultatai, darbo metodai;
– darbuotojo asmeninės savybės.
Laiko požiūriu vertinama orientacija į praeitį ar į ateitį. Orientacija į praeitį akcentuoja darbuotojų vertinimą pagal darbo rezultatus ir taikytus metodus. Orientacija į ateitį labiausiai akcentuoja asmenybės svarbą. Žinoma, asmenybės savybės netiesiogiai vertinamos ir per pasiektus rezultatus. Tačiau dinamiškoje aplinkoje pasiekti rezultatai – tai praeitis, pasikeitus sąlygoms senieji ,,geri” įpročiai gali net trukdyti. Daug svarbiau orientuotis į ateitį – darbuotojų gabumus, sugebėjimą keistis – tai yra į jo potencialą.
Trečioji funkcija rodo, kad vertinime dalyvauja labai daug žmonių.
Nors pareigybių / darbo vietų ir darbuotojų vertinimas turi daug bendro, gali pasireikšti ir jų nesuderinamumas. Dažniausiai jis atsiranda dėl to, kad keliami skirtingi tikslai:
– vertinant darbo vietą dažnai keliamas uždavinys nustatyti bazinio atlyginimo lygį, t.y. priskirti pareigybę tam tikram lygiui – darbo užmokesčio kategorijai; konkrečių reikalavimų nustatymas yra antroje vietoje. Tačiau darbo vietų vertinimo metodikos tinka įvertinti bendrąjį darbuotojų lygį pagal pagrindinius reikalavimus;
– vertinant darbuotoją svarbu nustatyti ne tik jo rangą tarp kitų darbuotojų: sprendžiant šį uždavinį personalo ugdymo tikslais svarbiau nustatyti jų lygį pagal atskirus reikalavimus.
Vertinant laikomasi tokio eiliškumo.
1. Sukonkretinami darbuotojų vertinimui svarbūs kriterijai. Personalo ugdymo tikslams sudaromas reikalavimų ir darbuotojo profilis. Juos lyginant galima nustatyti nukrypimus, o šiems šalinti – numatyti personalo ugdymo priemones. Suderinamumas suprantamas gabumų ir motyvų požiūriu (galėti ir norėti). Tai naujas aspektas, jis atsiranda tik įvertinant darbuotojus. Sugebėjimus lemia įgimti gabumai, išsilavinimas, patyrimas, o norėjimą – auklėjimas ir įmonės motyvavimo sistema.
Labai svarbu užtikrinti tinkamą reikalavimų ir darbuotojų profilių santykį. Esti du požiūriai:
– Technokratiniu – teiloristiniu požiūriu darbuotojo profilis turi atitikti darbo vietos reikalavimų profilį. Šiuo atveju darbuotojo savybės visada atsilieka nuo darbo vietos reikalavimų. Keliant kvalifikaciją, perkvalifikuojant galima tik sėkmingai ar ne taip sėkmingai prisiderinti prie sparčiai kintančios aplinkos;
– humanistiniu požiūriu abi pusės turi derėti, o darbuotojų sugebėjimai tobulėti sparčiau, nei keičiasi aplinka. Laikantis šio požiūrio galima paspartinti techninę pažangą, nes darbuotojo kvalifikacija tampa papildomu pažangos varikliu.
2. Įvertinamas kriterijų reikšmingumas. Atrinktieji kriterijai turi būti įvertinti pagal jų reikšmingumą. Su tuo susijęs vadinamasis įvertinimas pagal našumą – rezultatus ar pagal elgseną. Pirmuoju atveju reikšmingesnis yra atsidavimas darbui, pareigingumas, tikslus nurodymų vykdymas, darbo rezultatai; antruoju – iniciatyva, darbo kokybė, sugebėjimas bendradarbiauti, kūrybiškumas. Prioritetus labiausiai lemia įmonės kultūra, jos vadovybės požiūris, aplinka (žinoma, įtaką daro ir teorinės rekomendacijos, tačiau jos veiksmingos tik tada, kai atitinka tikrąją padėtį).
Pavyzdžiui, vienos prekybos firmos vadovai, paklausti, kodėl jie pageidauja pardavėjų su aukštuoju išsilavinimu, atsakė, kad yra didelė tikimybė, jog jos turės mažiau ,,žalingų įpročių”. Žinoma, su tuo galima sutikti, tačiau tai tinka, jei yra nedarbas, kai specialistui, baigusiam aukštąjį mokslą galima mokėti tiek pat, kiek ir nebaigusiam. Deja, dažniausiai toks specialistas jaučia nuoskaudą, nes neišsipildė teisėti jo lūkesčiai, tad galima tikėtis, jog jis netaps savo firmos patriotu.
Kriterijų reikšmingumo įvertinimas padeda:
– atsisakyti nereikšmingų kriterijų (pabrėžtina, kad pats kriterijų skaičius dar negarantuoja vertinimo tikslumo, dažnai būna atvirkščiai);
– nustatyti kriterijų reikšmingumą; tai padaryti galima dviem būdais:
1) visi kriterijai vertinami pagal vienodą vertinimo skalę (100, 50, 5, 3 balų) ir dauginant iš kriterijaus reikšmingumo išvedama tikroji kriterijaus reikšmė;
2) kriterijaus reikšmingumas iš karto numatytas vertinime, suteikiant kriterijui nevienodą balų skaičių. Šiuo atveju reikšmes galima tiesiogiai sudėti.
Kriterijų reikšmingumui nustatyti paprastai pasitelkiami ekspertai. Geriausia, kai vertina ekspertai iš šalies (gretutinių sričių, mokslo įstaigų), nes tai sudaro galimybę nešališkai pažvelgti į problemą, keisti nusistovėjusią įmonės rutiną.
3. Kriterijų vertinimo skalės nustatymas.
Šiame etape iškyla dvi problemos.
1. Reikia pasirinkti geriausią vertinimo skalę (3, 5, 10, 100 balų). Tradiciškai mums įprasčiausia 3 ir 5 balų sistema; kitos atkeliavo iš JAV, Prancūzijos. Formaliai, kuo platesnis vertinimo diapazonas, tuo didesnį tikslumą galima pasiekti, tačiau tik tuo atveju, jei tiksliai logiškai apibūdinsime diapazonus. Kitaip rezultatai gali net pablogėti.
2. Reikia tiksliai logiškai aprašyti diapazonus. Iš tikrųjų dažnai pakanka 3 ir 5 balų sistemos ( vertinant 10 ir 100 balų sistema nustatomi tik papildomi niuansai).
Antruoju atveju balų skaičiaus padidinimas gali būti susietas su apibūdinimo tikslumo padidėjimu, o pirmuoju – vargu ar tai įmanoma.
4. Personalo vertinimas. Vertinimo formos labai įvairios ir organizaciniu ir metodø požiūriu. Paprastai vertina ekspertai. Svarbu pasirinkti tinkamus ekspertus

Viena iš formų – pasitelkti savus ekspertus.Tai reikalauja palyginti nedaug sąnaudų. Šios formos teigiamas bruožas, kad ekspertai gerai pažįsta vertinamąjį darbuotoją. Tačiau tai kartu ir trūkumas. Pažinimas labai dažnai paremtas subjektyvia nuomone, retai kontaktuojant, remiamasi atsitiktinumais (pavyzdžiui, aukšto lygio vadovas pamatė darbuotoją vėluojantį į darbą, išgėrusį ir iš to susidarė nuomonę), galų gale atsiranda asmeniniai įsipareigojimai. Todėl saviems ekspertams reikia sukurti tam tikrą organizaciją, sukurti darbuotojų stebėjimo – bendradarbiavimo sistemą (priėmimo pokalbis, įvedimo pokalbis, nuolatinis darbo eigos stebėjimas, reguliarūs pokalbiai ir pan.). Tada būsimieji ekspertai gali vertinti objektyviai. Svarbu, kad vertinimas nebūtų grindžiamas principu – “man taip atrodo”. Kai vertina savi ekspertai, reikia remtis pažangiomis vertinimo metodikomis, testais, dalykiniais žaidimais, bandomaisiais darbais, kad atsiskleistų tos darbuotojų savybės, kurių gal būt tiesioginiame darbe nereikia. Labai svarbu išvengti formalizmo, nes tada nepadėtų net ir tobuliausi metodai. Pavyzdžiui, programuotas žinių tikrinimas duoda gerų rezultatų tik gerai parengus programas, o jas gerai parengti sunku.

Ekspertų iš šalies pasitelkimas. Kai taikomas šis metodas, galima pasikviesti pažangius vertinimo metodus išmanančius šios srities specialistus. Tačiau tai brangus metodas. Todėl jį galima rekomenduoti tik renkant aukšto lygio vadovus. Lietuvoje šiuo metu jis ribotai taikomas ir dėl specialistų trūkumo. Mūsų specialistai išmano teorija, tačiau praktinio darbo patyrimas labai menkas (o jis dažniausiai lemia darbo sėkmę), taikomos metodikos nepilnavertės, nes nepritaikytos Lietuvos sąlygoms. Todėl kai kurių firmų masinius konkursus ir vertinimus, pasitelkus ekspertus iš šalies, galima vertinti labiau kaip reklaminę, o ne konkrečius rezultatus duodančią priemonę. Žinoma, tai sudaro sąlygas ekspertams kaupti patyrimą, kurį ateityje bus galima panaudoti darbuotojams vertinti.

Analizuojant vadovo darbą pabandžiau padaryti sociologinę apklausą. Apklausą dariau anketos forma , kurią apklaustieji užpildė raštu.
Anketa :
1. Vadovo darbas – tai yra:
a) sudėtingas darbas, reikalaujantis daug pastangų, rizikos, kūrybiškumo, įvairumo;
b) procesas, telkiantis žmones siekti ir realizuoti tam tikrus tikslus;
c) vadovavimas kitų žmonių labui;
2. Vadovo veiklai būdinga:
a) dinamiškumas;
b) sudėtingumas;
c) įvairumas;
d) kūrybiškumas;
e) rizika;
3. Vadovo vieta organizacijoje bendradarbiavimas su pavaldiniais ?
a) savęs laikymo aukštumoje, santūrus, tikslus bendravimas su pavaldiniais;
b) atviras, šiltas, nuoširdus bendraujant su pavaldiniais, savęs laikymas lygiu;
c) lankstus bendravimas, įvairiapusiškas prisitaikymas prie pavaldinių, tačiau savęs kaip asmenybės laikymas aukštumoje;
4. Darbų eigos kontrolė organizacijoje:
a) būdinga – kokybiškam darbui;
b) nereikalinga – darbas ir taip kokybiškas ir produktyvus;
c) reikalinga tik atskirais atvejais;
5. Ar daro produktui įtaką organizacijoje dirbančių žmonių išsilavinimas ?
a) ne nedaro, produkto kokybę lemia technologija;
b) taip, daro labai didelę įtaką;
c) įtaką daro tik tada, jei žmogus dirba ne pagal specialybę;
6. Norint pasiekti kokybišką produktą:
a) reikalingas darbo paskirstymas;
b) reikalinga darbo kontrolė;
c) reikalingas našumas, organizavimas, objektyvumas.
7. Vadovo elgesys organizacijoje turi būti:
a) direktyvus, vienašališkas.
b) palaikantis, griežtas;
c) į pasikeitimus orientuotas, nuolankus;
d) dalyvaujantis;
8. Vadovavimo efektyvumas priklauso nuo:
a) vadovo (įv. charakteristikų);
b) pavaldinių (įv. charakteristikų);
c) situacijos parametrų;
d) aplinkos veiksnių ir jų sąveikos;
9. Pavaldinių vertinimas turi būti:
a) pagal darbo valandas;
b) pagal atlikto darbo kokybę;
c) nežiūrint į atlikto darbo rezultatus už visos dienos atliktus darbus;
10. Už gerai atliktą darbą vadovas turi:
a) darbuotoją pagirti;
b) skirti premiją;
c) visas darbas turi būti gerai atliktas.

Išvados

Vadovas – tai žmogus reikalaujantis tam tikrų rezultatų, gautų kitų rankomis. Vadovas turi būti išsilavinęs, išprusęs, talentingas žmogus.

Vadovo darbui būdingas kūrybiškumas, organizuotumas, dinamiškumas, įvairumas, sudėtingumas, rizika. Todėl vadovui keliami specifiniai reikalavimai. Jo veiklos modelį sudaro keturi vaidmenys : specialisto, organizatoriaus, auklėtojo ir šeimininko. Padėdamas grupės nariams siekti bendro tikslo, jis privalo : matyti visumą ir svarbiausius uždavinius, parinkti geriausias priemones ir būdus, paskirstyti darbus, reikalauti, kad tai būtų atlikta, visus vienyti skatinant geriau dirbti, stebėti ir tobulinti sistemą bei jos elementus. Tai svarbiausios vadovo veiklos kryptys. Vadovui keliami dideli reikalavimai, nes juo sekama, jis – vadovavimo pavyzdys. Vadovas privalo leisti sau mažiau, o iš savęs reikalauti daugiau negu iš kitų darbuotojų.
Norint tapti geru vadovu reikia gerai žinoti psichologiją, etiką, kadangi vadovui privalu žinoti žmogaus charakterį. Tik žinant žmogaus charakterį, galima numatyti jo elgesį. Mes gyvename tarp žmonių ir ne tik visas gyvenimas, bet ir darbas yra pagrįstas bendravimu.Taigi bendraudami žmonės dirba, dalinasi įspūdžiais. Vadovo bendravimas su pavaldiniais turi būti ne per daug griežtas, bet ir ne per daug nuolaidus. Bendraudamas vadovas turi rasti vidurį tarp pavaldinių ir savęs. Tačiau vadovas privalo būti reiklus pavaldinių doroviniams poelgiams. Visuomet turi griežtai reikalauti, kad pavaldiniai visada laiku atliktų pavestus darbus, gerbtų kitų darbą, gerbtų savo bendradarbius. Vadovas turi žadinti nepakantumą ir kovą parazitavimui, nepagarbai, netoleruoti pataikūnų, skundikų, atleisti bendros tvarkos ardytojus. Kartu jis privalo pagerbti ir paskatinti darbščius, savarankiškus, kūrybiškus, dorus, teisingus, nesavanaudžius žmones.
Kad darbas būtų gerai atliktas, reikia ne tik gerų specialistų, bet ir darbų paskirstymo. Paskirsčius darbus, ne tik greičiau atliekami darbai, bet ir kokybiškiau. Kiekvienas darbuotojas nusimano geriau vieną, konkrečią sritį, o ne kelias .Taigi darbų paskirstymas turėtų būti atliktas pagal organizacijoje dirbančių žmonių specialybes. Tik tinkamai paskirsčius darbus galima tikėtis tokių rezultatų, kokių tikisi vadovas.
Neatsiejama vadovo darbo dalis yra darbų kontroliavimas. Kontrolės tikslas-nustatyti, kaip laikomasi numatytų planų, kokios daromos klaidos, kokios jų priežastys. Aš manau, kontrolė – tai viena iš valdymo funkcijų, kurią sudaro tam tikrų darbų stebėjimas ir tikrinimas. Vadovui nuolat reikia įvairios informacijos apie darbuotojus, darbų vykdymą, kad tą informaciją gauti, reikia kontroliuoti. Tai pat nuolat kontroliuojami žmonės sąžiningiau dirba.
Vertinant darbuotoją, būtina visuomet atsižvelgti į jo individualias savybes. Nėra ir dviejų žmonių vienodai reaguojančių į papeikimą ar pagyrimą. Todėl vertinimas turėtų būti teisingas darbuotojo veiklai ir elgesiui, o jei galima tai ir jo pasiūlymams. Pervertinimas arba nepakankamas įvertinimas visuomet neigiamai veikia žmogų. Todėl darbo vertinimas – tai pagrindas ugdyti darbuotojui savo galimybes ir tobulėti. Taigi vadovui labai svarbu tobulai įvertinti darbuotoją. Tinkamai ir objektyviai įvertinti darbuotoją siūlyčiau tokį įvertinimo aprašymą. Vertindama naudojausi penkiabale vertinimo sistema, t.y. iki 5 balų. Vertinau žmones pagal jų pastangas tobulėti, bei požiūrį į dirbamą darbą. (žr. lentelę 21 psl.)

Kriterijus balai

Požiūris į darbą 5

1 Darbštus, iniciatyvus,
pareigingas darbuotojas.

Darbštus, pareigingas darbuotojas.

Darbštus, tačiau kartais pažeidžiantis darbo drausmę.

Nedarbštus, tačiau laikosi darbo nustatytos drausmės.

Nemėgsta savo darbo, dažnai pažeidžia darbo drausmę.
Tobulėjimas (naujų specialybių įgijimas) 5

1 Universalus darbuotojas, įsigijo visas gretutines su jo specialybe susijusias specialybes.

Įsigijo kelias gretutines specialybes.

Įsigijo vieną gretutinę specialybę.

Neįsigijo nei vienos gretutinės specialybės, tačiau gerai išmano savo darbą.
Neįsigijo gretutinės secialybės ir blogai išmano savo darbą.

Lentelė

Naudota literatūra:

1.Stoner James .Vadybos pagrindai.Kaunas ,1999m.
2.Razauskas R. Aš vadovas:gero vadovo beieškant.1996m.
3.Rodžersas H. Vienos skrybelės principas. 1991m.
4.Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas,Technologija,1996m.
5.Paliulis N., Chlivickas E. Vadybos pagrindai. Vilnius, Technika ,1998m.
6.Razauskas R. 365 vadovo dienos. Mintis, Vilnius, 1994m.
7.Bivainis J. Statybos valdymas. 1993m.
8.Sakalas A. Personalo vadyba. Margi raštai, Vilnius, 1998m.
9.Zakarevičius P.Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, Vytauto Didžiojo Universitetas, 1998m.
10.Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas, technologija, 1998m.

Leave a Comment