“VADOVO DARBAS” KONSPEKTAS.2007 m. Lektorė L. Lobanova

VADOVO DARBAS KONSPEKTAS 2007 m. Lektorė L. Lobanova
Organizacija veikia efektyviai tik tuomet, kai visi darbuotojai siekia bendrų tikslų. Kadangi vadovavimas tai yra veikla, kuria vienas žmogus įtakoja kito veiklą, tai vadovavimo kokybė įmonės efektyvumui turi ypač didelės reikšmės. Vadovai turi mokytis vadovauti, tam, kad jų įtaka pavaldiniams turėtų kiek galima didesnį teigiamą poveikį įmonės tikslų siekimui.
Anksčiau buvo manoma, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo vadovo asmenybės bruožų, tai dabar teigiama, jog vien tik asmenybės bruožai neapsprendžia vadovavimo efektyvumo. Tyrimais buvo nustatyta, jog vadovavimo effektyvumas didele dalimi priklauso nuo vadovo sugebėjimo būti lyderiu. Taigi, lyderis gali būti vadovu, tačiau vadovas nebūtinai bus lyderis. Jeigu vadovas sugeba įtakoti darbuotojus siekti įmonės tikslų nenaudodamas suteiktos valdžios, tai jis yra tikrasis lyderis.
Vadovas turi žinoti kaip reikia vadovauti ir kaip valdyti. Jeigu valdymas yra tikslų iškėlimo ir jų įgyvendinimo procesas, vykdant tokias valdymo funkcijas, kaip planavimas, organizavimas, nukreipimas (vadovavimas) ir kontroliavimas, kai vadovui yra suteikiama valdžia, tai vadovavimas yra dalis valdymo. Vadovaudamas vadovas taip pat turi planuoti, organizuoti irr kontroliuoti, tačiau tai vyksta tarpasmeniniame kontekste, kai vadovas keičia, inspiruoja, motyvuoja ir įtakoja. Vadovavimas, skirtingai nei valdymas, nesiejamas su formalia įtaka ar sankcijomis darbuotojams.

Personalo valdymo sistema (Sakalas, Šilingienė, 2001)

Plačiau nagrinėjant vadovavimą, būtina pasiremti X ir Y teorijomis. Šios teorijos at

tspindi du radikaliai skirtingus vadovų požiūrius į darbuotojus. X teorijos požiūriu vadovai įsitikinę, kad darbuotojus motyvuoja tik uždarbis, darbuotojai yra tingūs, nelinkę bendradarbiauti. Y teorijos požiūriu vadovai įsitikinę, kad darbuotojai linkę sunkiai dirbti ir siekti teigiamo rezultato.
X teorijoje akcentuojamas darbuotojų nukreipimo ir jų kontroliavimo būtinumas, nes:
1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir stengiasi jo išvengti;
2) žmogų reikia nukreipti, kontroliuoti, bausti;
3) vidutiniam žmogui reikia, kad jam vadovautų.
Y teorijoje teigiama, kad darbuotojų ir organizacijos tikslai gali būti bendri, nes:
1) fizinės ir protinės pastangos darbe yra tokios pat natūralios, kaip ir žaidimuose ar kitur;
2) kontrolė ir nuobaudos nėra vienintelis būdas priversti siekti įmonės tikslų;
3) žmonės ne tik priima, bet ir siekia atsakomybės;
4) žmonių protinės galimybės yra išnaudojamos tik iš dalies.
Taip suvokiant darbuotojus, kuriama pasitikėjimo kultūra organizacijoje, kai maksimaliai pasireiškia iniciatyva irr savidisciplina, o iškelti tikslai tampa visuotinai priimtinais.

Visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuota ar turinti savo priežastis. Motyvai gali būti apibrėžiami kaip asmens poreikių išraiška, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Kelis dešimtmečius buvo labai populiarus žmogaus motyvacijos bihevioristinis aiškinimas. Motyvai yra apibrėžiami kaip vidiniai (asmenybės), o stimulai – kaip išoriniai (darbo aplinkos sudėtinė dalis) veiksniai. Poreikiai sukuria įtampą, kuri, modifikuota individo aplinkos, yra tam tikrų norų priežastis. Darbuotojas išnagrinėja įvairius jį veikiančius stimulus (pozityvius ir negatyvius) ir nusprendžia, kurie iš
š jų geriausiai patenkina jo norus.
Svarbu motyvacijos nesutapatinti su motyvais. Motyvacija yra sudėtingesnis darinys. Ji apima ne tik motyvus ir juose glūdinčius poreikius bei jų išraišką norais, bet ir pastovesnę kokybę – interesus, kurie nusako pastovesnį žmogaus dėmesį tam tikrai veiklai ar reiškiniui.

Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą (Stoner, Freeman, Gilbert, 1999). Motyvavimas pagrįstas žiniomis apie tai, kas verčia žmones dirbti ir tikėti, kad už darbą bus atlyginta. Ir motyvacija, ir motyvavimas nagrinėja žmogaus sąmoningo elgesio trajektoriją. Motyvavimas kaip valdymo funkcija turi būti suvokiamas kaip vadovavimo dalis, nors vadybos mokslinėje literatūroje galima rasti ir tokių valdymo proceso (vadybos ciklo) aiškinimų, kur personalo skatinimas bei motyvavimas traktuojami kaip atskira valdymo funkcija.

Motyvavimas kaip valdymo funkcija ir vadovavimo proceso dalis

Motyvavimą galima suprasti ir siauriau (Sakalas, Šilingienė, 2001), apibūdinant jį kaip vieną iš personalo valdymo dalių.

Motyvavimas apibūdinamas ne tik kaip vieną iš valdymo funkcijų, bet ir kaip strateginio planavimo etapas, priskiriant jį prie įmonės strategijos realizavimo. Šiuo atveju motyvavimas – tai numatytos veiklos rezultatyvumo užtikrinimo priemonė, vienas iš tų veiksnių, kurie lemia įmonės veiklos rezultatyvumą. Motyvavimas sudaro vientisą visumą su vadovavimu, personalo samda, organizacinės struktūros ypatumais bei kitais veiksmais.

Motyvavimas yra glaudžiai susijęs su darbuotojų poreikių patenkinimu ir skirtas darbuotojų elgesiui paveikti, siekiant nukreipti juos ne ti

ik savo, bet ir visos organizacijos tikslų siekimo keliu.

Svarbiausia personalo motyvavimo užduotis – nustatyti darbuotojų poreikius ir numatyti būdus juos patenkinti. Motyvavimas yra valdymo proceso dalis – todėl motyvavimą įmanoma įgyvendinti suderinus valdymo metodų sistemą su personalo politika. Motyvavimo veiksniai sudaro vieningą sistemą su darbuotojų telkimo ir personalo formavimo principais, kvalifikacijos ugdymo sistemos elementais, vadovo rengimo ir elgesio įvertinimo veiksniais bei kitais personalo valdymo elementais.

Suformavus personalo vadybos sistemą, kurioje būtų kompleksiškai sprendžiami visi išvardinti uždaviniai, sudaromos pakankamai rimtos prielaidos vykdyti efektyvią personalo ugdymo politiką, užtikrinant visos įmonės veiklos efektyvumą.

Valdymo procesas

VALDYMO METODAI IR JŲ TAIKYMO GALIMYBĖS

Motyvavimas yra svarbi valdymo proceso dalis – todėl motyvavimo veiksnių sistemą galima sukurti ir įdiegti, remiantys klasikiniais valdymo metodais. Valdymo metodai – tai vadybinio poveikio sistemos dalis arba poveikio personalui būdai. Galima teigti, kad viena svarbiausių valdymo metodų paskirčių – darbuotojų motyvavimas. Valdymo metodai traktuojami kaip universalūs, efektyviai taikytini bet kurioje organizacijos veiklos srityje.

Valdymo metodai klasifikuojami į materialinio ir moralinio skatinimo metodus.

Moralinio skatinimo metodų pagrindą sudaro žmonių pripažinimo ir pagarbos poreikiai. Valdymo procese tokiais skatinimo būdai – tai išskirtinė vadovo pagarba iniciatyviems darbuotojams, padėkos išreiškimo būdai, sveikinimai švenčių proga, vertingos vardinės dovanos. Materialinio skatinimo metodų pagrindą sudaro ekonominiai įmonės ir atskirų darbuotojų interesai. Personalo skatinimo priemonės šiuo atveju yra premijos, priedai prie atlyginimo, pi

iniginiai atlygiai už geriausius rezultatus ir pan. Šios klasifikacijos požiūriu teigiama, kad efektyviausia yra naudoti moralinio ir materialinio stimuliavimo metodų derinys.

Valdymo metodų klasifikaciją (Sakalas, 2003, 1998) tiesiogiai siejama su žmogaus poreikiais, kuriuos tenkinant galima paskatinti jį dirbti ta linkme, kuri leistų pasiekti valdymo tikslų. Žmonių poreikių tenkinimo būdus, siejamus su organizacij, galima suskirstyti į materialinius, moralinius ir organizacinius, kas leidžia išskirti trys valdymo metodų grupes:
 administraciniai teisiniai metodai,
 ekonominiai metodai,
 socialiniai-psichologiniai metodai.

Valdymo metodų klasifikacija

Administraciniai teisiniai valdymo metodai dar vadinami tvarkomaisiais teisiniais, netgi biurokratiniais, kadangi turi direktyvinį pobūdį ir reglamentuoja žmonių elgesį. Jie sudaro formaliąją organizacijos veiklos dalį ir yra reikalingi ir naudojami tol, kol darbuotojų elgesio taisyklės tampa priimtinos ir vykdomos be specialaus jų reglamentavimo (pvz., organizacinės kultūros normos). Ilgesnį laiko tarpą pasikartojančią organizacijos veiklą reglamentuoja organizaciniai stabilizuojantys valdymo metodai (pvz., organizacinė valdymo struktūra). Trumpesnį laiko tarpą nenumatytą veiklą reglamentuoja potvarkiai.
Potvarkiai pagal reglamentavimo būdą skirstomi į:
• reglamentuojančius – tiksliai nurodančius, ką ir kaip daryti;
• nurodančius – aprašančius, ką ir kaip daryti, tačiau paliekančius tam tikrą veikimo laisvę;
• instruktuojančius – supažindinančius su rekomenduotinais, bet ne privalomais veiklos variantais.

Ekonominiai valdymo metodai orientuojasi į žmonių bazinius poreikius (pvz., Maslow poreikių hierarchijoje tai būtų fiziologiniai ir saugumo poreikiai, nes žinoma, kad juos nesudėtinga patenkinti įvairių materialių gėrybių pagalba). Reiškia, ekonominių metodų pagrindas – būtent materialiniai ištekliai. Galimi tiesioginio ir netiesioginio poveikio ekonominiai metodai. Tiesioginio poveikio metodai remiasi hierarchiniais principais ir tiesioginiu materialinių išteklių paskirstymu. Netiesioginio poveikio metodai orientuoti į ekonominės ūkinės veiklos skatinimą – ūkiskaitos, kreditavimo, stimuliavimo sistemas.

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai grindžiami žmogaus kaip asmenybės socialinėmis ir psichologinėmis nuostatomis, vertybių sistema, veiklos motyvais. Galima išskirti tokias šių metodų grupes:
 Socialinis normavimas – pasireiškia per visuomenėje priimtas nuostatas, vertybes, kultūrinį lygį.
 Socialinis auklėjimas – remiasi auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija.
 Socialinė iniciatyva – remiasi lenktyniavimu, konkurencija.
 Socialinis perimamumas – remiasi įmonės tradicijomis, apžiūromis, konkursais.
 Socialinis reguliavimas – pagrįstas tarpusavio įsipareigojimais, susitarimais, socialinių poreikių ir interesų patenkinimo eiliškumu.
 Moralinis skatinimas – garbės raštai, privilegijos, padėkos laiškai.

Manoma, kad gerų rezultatų galima pasiekti derinant tarpusavyje ekonominius, administracinius teisinius ir socialinius psichologinius valdymo metodus, susiejant tam tikrų valdymo metodų taikymą su organizacijos ekonominio ir kultūrinio išsivystymo lygiu. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystymo stadijose plačiausiai taikomi administraciniai teisiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesniame išsivystymo lygyje svarbesni tampa socialiniai psichologiniai metodai – tačiau tai nereiškia, kad jų negalima taikyti žemesnio materialinio aprūpinimo lygyje.

Įmanoma teigti, kad motyvavimo sistemos sukūrimui tinka klasikiniai valdymo metodai (ekonominiai, organizaciniai, socialiniai psichologiniai). Valdymo metodus galima įvairiai klasifikuoti, tačiau jų tiesioginis ryšis su žmonių poreikiais ir jų patenkinimo lygiu yra neabejotinas. Siekiant efektyviai taikyti bet kurį iš klasikinių valdymo metodų, reikia nustatyti darbuotojų poreikius ir galimybę tuos poreikius patenkinti valdymo metodų svertais, derinant atskirus valdymo metodus tarpusavyje.
VADOVAVIMAS KAIP VALDYMO FUNKCIJA
Vadovavimas – tai žmonių įtakojimas ir veiklos nukreipimas užsibrėžtiems tikslams įgyvendinti.
Organizacija efektyviai tik tuomet, kai visi darbuotojai siekia bendrų tikslų. Kadangi vadovavimas tai yra veikla, kuria vienas žmogus įtakoja kito veiklą, tai vadovavimo kokybė įmonės efektyvumui turi ypač didelės reikšmės. Vadovai turi mokytis vadovauti, tam, kad jų įtakojimai turėtų kiek galima didesnį teigiamą poveikį siekiant įmonės tikslų.
Vadovavimas kaip valdymo funkcija. Jeigu anksčiau buvo manoma, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo vadovo asmenybė bruožų, tai dabar teigiama, jog vien tik asmenybės bruožai neapsprendžia vadovavimo efektyvumo. Tyrimais buvo nustatyta, jog vadovavimo efektyvumas didele dalimi priklauso nuo vadovo sugebėjimo būti lyderiu. Taigi, lyderis gali būti vadovu, tačiau vadovas nebūtinai bus lyderis. Jeigu vadovas sugeba įtakoti darbuotojus siekti įmonės tikslų nenaudodamas suteiktos valdžios, tai jis yra tikrasis lyderis.
Vadovas turi žinoti kaip reikia vadovauti ir kaip valdyti. Jeigu valdymas yra tikslų iškėlimo ir jų įgyvendinimo procesas, vykdant tokias valdymo funkcijas, kaip planavimas, organizavimas, nukreipimas (vadovavimas) ir kontroliavimas, kai vadovui yra suteikiama valdžia, tai vadovavimas yra dalis valdymo. Vadovaudamas vadovas taip pat turi planuoti, organizuoti ir kontroliuoti, tačiau tai vyksta tarpasmeniniame kontekste, kai vadovas keičia, inspiruoja, motyvuoja ir įtakoja. Vadovavimas, skirtingai nei valdymas, nesiejamas su formalia įtaka ar sankcijomis darbuotojams.
Plačiau nagrinėjant vadovavimą, būtina pasiremti X ir Y teorijomis. Šios teorijos atspindi du radikaliai skirtingus vadovų požiūrius į darbuotojus. X teorijoje vadovai įsitikinę, kad darbuotojus motyvuoja tik uždarbis, darbuotojai yra tingūs, nelinkę kooperuotis. Y teorijoje vadovai įsitikinę, kad darbuotojai linkę sunkiai dirbti ir siekti teigiamo rezultato. X teorijoje akcentuojamas darbuotojų nukreipimo ir jų kontroliavimo būtinumas, nes:
4) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir stengiasi jo išvengti;
5) žmogų reikia nukreipti, kontroliuoti, bausti;
6) vidutiniam žmogui reikia, kad jam vadovautų.
Y teorijoje teigiama, kad individų ir organizacijos tikslai gali būti bendri, nes:
5) fizinės ir protinės pastangos darbe yra tokios pat natūralios, kaip ir žaidimuose ar kitur;
6) kontrolė ir nuobaudos nėra vienintelis būdas priversti siekti įmonės tikslų;
7) žmonės ne tik priima, bet ir siekia atsakomybės;
8) žmonių protinės galimybės yra išnaudojamos tik iš dalies.
Taip suvokiant darbuotojus, kuriama pasitikėjimo kultūra organizacijoje, kai maksimaliai pasireiškia iniciatyva ir savidisciplina, o iškelti tikslai tampa visuotinai priimtinais.

GRUPINIO DARBO ORGANIZAVIMAS. Greitai kintančioje konkurencinėje aplinkoje būtina ne tik greitai priimti sprendimus, bet ir šiuos sprendimus greitai paversti rezultatais, todėl vis plačiau organizuojamos specialistų darbo grupės, pajėgios savarankiškai išspręsti susidarančias problemas.
Grupė – tai du arba daugiau darbuotojų, kurie organizuotai siekia bendro tikslo, priima sprendimus ir atlieka darbus šiam tikslui įgyvendinti, kiekvienas individualiai ir visi kartu atsako už darbo rezultatus. Tokia grupė turi visus įgaliojimus priimti sprendimus, ji yra nepriklausoma ir ja pasitikima.
Grupinio darbo organizavimas – tai metodas, leidžiantis darbo grupėms dirbti efektyviau, kai naudojama intensyvi vidinė komunikacija ir darbuotojams suteikiami įgaliojimai priimti sprendimus.
Grupinio darbo efektyvumas didžia dalimi priklauso nuo darbuotojų įtraukimo. Grupinio darbo metu kiekvienas darbuotojas turi pateikti savo idėjas, pasidalinti patyrimu ir turima informacija. Vadovo funkcijos tokio darbo metu – užtikrinti sklandų grupės darbą, efektyviai sprendžiant konfliktus, skatinti bendradarbiavimą tarp grupės narių ir atstovauti grupę kitose organizacijos valdymo grandyse, bendraujant su pirkėjais ar tiekėjais. Pagrindinė vadovo funkcija – suburti ir išlaikyti efektyvią darbo grupę. Suprantama, visos darbo grupės pereina vystymosi etapą, tačiau efektyviose grupėse šis etapas būna trumpas. Grupės efektyvumas priklauso nuo vadovo sugebėjimų būti grupės lyderiu, dalintis informacija, pasitikėti kitais, deleguoti sprendimus ir kt.
Efektyvaus grupinio darbo metu pasiekiamas sinergijos efektas (rezultatas yra didesnis, kai veikia sistema, o ne pavienės jos dalys). Kadangi grupė tai ne kas kita, kaip pavieniai darbuotojai, sutelkti kartu dirbti tam tikroje situacijoje, tai grupei būtina pereiti tris etapus: formavimosi, audros, normalizavimosi ir veiklos.
Pirmasis etapas yra susijęs su grupės susiformavimu. Grupės nariai turi aiškiai suvokti bendrąsias elgesio ir darbo grupėje taisykles.
Antrasis etapas susijęs su tarpasmeniniais konfliktais. Kiekvienas žmogus naujoje vietoje visų pirma siekia tam tikro pripažinimo, kuris grupėje suteiktų tam tikrą vietą. Pagrindiniai konfliktai kyla esant skirtingiems grupės narių interesams, skirtingiems požiūriams į tuos pačius tikslus. Šiame etape svarbu nustatyti pavaldumą ir atsakomybes grupėje.
Trečiame etape grupėje santykiai normalizuojasi ir formuojama komanda. Nariai tampa jautresni vieni kitų poreikiams, labiau linkę dalintis idėjomis, informacija ir patyrimu, išsakyti savo nuomonę.
Ketvirtajame etape grupės nariai tampa priklausomi vieni nuo kitų, grupė ima dirbti kaip komanda. Nariai puikiai dirba kartu, efektyviai sprendžia problemas, kadangi struktūriniai ir asmeniniai ryšiai jai nusistovėjo. Pasireiškia bendras grupės išradingumas ir efektyvumas.
MOTYVAVIMAS. Motyvavimas – tai priemonių visuma, skatinanti žmogų aktyviau siekti tikslo. Kadangi motyvuotumas dirbti įtakoja produktyvumą, labai svarbu suvokti kas motyvuoja darbuotojus siekti didžiausių rezultatų. Nėra lengva padidinti darbuotojų motyvuotumą, nes darbuotojai nevienodai reaguoja į tas pačias situacijas, tačiau tai labai svarbu, nes motyvuotiems darbuotojams reikia mažiau išorinės kontrolės – jie patys kontroliuoja save.
Darbuotojų motyvuotumą padidinti gali susiformavusi veiksnių sistema, todėl vadovo uždavinys – taip paveikti veiksnius, kad jie skatintų darbuotoją siekti didesnio produktyvumo. Nuo individualių skirtumų, darbo ypatumų bei organizacinės praktikos, priklauso kokie veiksniai darbuotojui daro įtaką.
Individualius skirtumus formuoja asmeniniai poreikiai, vertybės, interesai bei sugebėjimai; darbo ypatumus – konkrečiai pareigybei numatyti apribojimai ir reikalavimai; organizacinei praktikai – taisyklės, žmogiškųjų išteklių politika, atlyginimų sistema. Vadovas turi nustatyti kaip šios veiksnių grupės veikia tarpusavyje ir įtakoja darbuotojo motyvuotumą.
Egzistuoja daug darbuotojų motyvavimo teorinių modelių. Vienas reikšmingiausių – Maslovo poreikių hierarchija. Poreikis – tai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kurią žmogus paprastai išreiškia mintimi “man reikia”. Poreikių hierarchijoje išskirti penki poreikių lygmenys, suskirstyti pagal hierarchiškumą: žemiausiai fiziologiniai poreikiai, toliau – saugumo, socialiniai, pagarbos ir statuso, anksčiausiai – saviraiškos poreikiai. Žmogaus poreikiai kyla piramide tik tuomet, jei patenkinti yra žemiau likę poreikiai. Svarbu tai, kad patenkinti poreikiai nebegali būti motyvatoriumi.
Kitą ne mažiau svarbų teorinį motyvacijos modelį pasiūlė Herzbergas. Jo dviejų veiksnių teorija teigia, kad motyvacijos trūkumą gali sukelti ir kitų veiksnių, ne tik motyvatorių, nebuvimas. Darbuotojų motyvavimas yra dvipakopis procesas, kai pirmiausia yra panaikinami nepasitenkinimo veiksniai (Herzbergas juos įvardino higienos veiksniais) ir plėtojami pasitenkinimo (motyvavimo) veiksniai. Pasitenkinimą lemia vidiniai arba su darbu susijęs veiksniai, kaip pasiekimai, pripažinimas, atsakomybė, pats darbas ir tobulėjimo perspektyvos. Nepasitenkinimas kyla, darbuotojui trūksta higienos veiksnių: pastovaus statuso, tinkamų darbo sąlygų, įmonės politikos, normalių darbuotojų ir vadovo santykių. Higienos veiksniai nemotyvuoja darbuotojo geriau dirbti, tačiau jų nebuvimas neleidžia pasireikšti kitiems motyvatoriams, nes darbuotojai jaučia nepasitenkinimą.
Motyvacija kyla iš darbuotojo jausmų, susijusių tiek su aplinkos veiksniais, tiek ir su darbo kontekstu. Vadovas mažai tegali įtakoti aplinkos veiksnius, tačiau gali keisti darbo kontekstą, paįvairindamas darbuotojo atliekamą darbą įvairiomis sunkesnėmis užduotimis, skirdamas darbuotojui specialias užduotis, kurias atlikdamas darbuotojas galės tenkinti saviraiškos poreikius ir bus labiau pripažintas kitų organizacijos narių.
DELEGAVIMAS
Siekiant užsibrėžtų tikslų, organizacijose vykdomi įvairūs darbai, kurie turi būti organizuojami. Šie darbai būna įvairaus reikšmingumo ir sudėtingumo, todėl ne visus juo turi organizuoti pats vadovas. Leisdamas sprendimus, susijusius su konkrečiais darbais, priimti kitiems dirbantiesiems, vadovas sprendimus deleguoja.
Delegavimas – tai kompetencijos perdavimas iš viršaus į apačią. Sprendimų delegavimas yra susijęs su tarpasmeniniais santykiais, pagrįstais savitarpio pasitikėjimu. Šis pasitikėjimas reiškia, jog darbuotojui leidžiama priimant sprendimus daryti klaidas ir pačiam mokytis iš jų. Tokia situacija skatina darbuotojų tobulėjimą, kūrybingumą ir savarankiškumą, didina valdymo efektyvumą ir leidžia pasiekti geresnių rezultatų.

Patį delegavimo procesą sudaro tokie etapai:
1) pasiruošimas, apimantis delegavimo tikslo nustatymą, užduočių, kuris reikia įvykdyti detalizavimą bei pavaldinio, kuriam bus deleguojama, paskyrimą;
2) planavimas, apimantis susitikimą su pasirinktu pavaldiniu ir užduočių jam išaiškinimą, bendrą veiksmų plano sudarymą;
3) aptarimas, apimantis problemų, kurios gali kilti numatymą ir jų sprendimų išaiškinimą, rezultatui keliamų standartų nustatymą ir visa kita, kas aiškiai pavaldiniui leistų suprasti ko iš jo tikimasi ir kaip atlikti paskirtas užduotis;
4) tikrinimas, apimantis pasiekimų monitoringą ir koregavimą;
5) įvertinimas, atsižvelgiant į pasiektus tikslus ir įgytas žinias.
Taigi, pirmiausia nusprendžiama kas ir kam gali būti deleguota. Vadovas turi deleguoti visas užduotis, kurias pavaldiniai gali gerai atlikti vadovui nevadovaujant be to būtina deleguoti ir tas užduotis, kurių savarankiškas atlikimas suteikia darbuotojams svarbios patirties. Deleguojant svarbu yra įvertinti riziką, kuri gali atsirasti dėl darbuotojo nepatyrimo: jei ši rizika yra didelė ir gali daryti svarbią įtaką veiklos rezultatams, užduotis neturi būti deleguojama.

SĖKMINGO VADOVAVIVO POŽIŪRIAI

Vadovavimo stilius – tai tarpusavyje susiję vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklės, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti užsibrėžtų tikslų.

Vadovavimo psichologija apima tokius pagrindinius sėkmingo vadovavimo supratimo požiūrius:

Personologinis požiūris. Personologinėse teorijose didžiausias dėmesys skiriamas asmeniui, o ne aplinkai, kurioje tas asmuo veikia.
Personologinės vadovavimo teorijos yra šiek tiek ribojančios – vadovo savybės išvystamos vaikystėje, o žmonės, jų neišvystę, vėliau netaps vadovais.

Elgesio požiūris. Vadovavimas (valdžia) yra vadovo darbų, elgesio, o ne jų savybių rezultatas. Geri vadovavimo rezultatai pasiekiami, kai vadovas motyvuoja (skatina) pavaldinius įgyvendinti organizacijos tikslus..Remiantis šiuo požiūrių, galima teigti, kad tas, kuris sugeba motyvuoti, gali būti vadovu. Daugumoje populiarų knygų vadovavimo tema remiamasi elgesio teorija – vadovavimas (leadership) priklauso nuo mokėjimo veikti.

Kognityvinis požiūris. Tikrasis sėkmingo vadovavimo pagrindas yra sudebėjimas įvertinti situaciją ir daryti sprendimus. Kognityvinės teorijos šalininkai tiria, kaip vadovai priima sprendimus ir kaip jie nustato, kas motyvuoja žmones, kuriuos jie tikisi valdyti.

Socialinės sąveikos (interaction) požiūris. Personologinės, elgesio ir kongtivynis vadovavimo požiūris akcentuoja vadovo sugebėjimus, elgesį ar supratimą, bet netiria pavaldinių. Socialinės sąveikos teoretikai įrodinėja, kad vadovavimas priklauso nuo socialinių santykių, kylančių tarp vadovo ir pavaldinio. Šiuo požiūriu vadovaujantis, vadovo ir pavaldinių asmeninės savybės, elgesys ir žinojimas sukuria vadovavimą.

VADOVAVIMO PRIGIMTIS, MODELIS , STILIUS
Angliškai žodis „ leadership „ į lietuvių kalbą verčiamas dvejopai „

Vadovavimas ir lyderiavimas.

Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją.

Lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą telkiant žmones užsibrėžtam tikslui pasiekti.

Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus , jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmonėms sėkmingam tikslų realizavimui.

Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas, tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes jie yra labai susitelkę.

Galima išskirti tris vadovų sugebėjimų grupes :

• Techniniai sugebėjimai
• Žmogiškieji sugebėjimai
• Konceptualieji sugebėjimai

Techniniai sugebėjimai nusakomi asmenybės žiniomis ir gebėjimu dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijomis. Šių sugebėjimų ypač reikia žemesnio lygio vadovams. Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja.

Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti jų grupinį darbą. Vadybos mokslas šiuos sugebėjimus akcentuoja kaip esminius vadovavimo sugebėjimus.

Konceptualieji sugebėjimai išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti , plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniame lygmenyje veikia vadovas, tuo daugiau jam reikalingi šie sugebėjimai.

Todėl galima sakyti, jog konceptualieji sugebėjimai yra susieti su idėjomis, žmogiškieji – su žmonėmis ir techniniai su daiktais.

Vadovavimo sugebėjimų pokyčiai skirtingose valdymo hierarchiniuose lygiuose

Nors vadovavimo sugebėjimus nesunku išskirti į grupes, tačiau pati vadovavimo funkcija yra begalo sudėtinga.

Visų pirma, tai yra todėl, kad vadovavimas pasižymi situacinių charakteriu: tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje, gali būti visiškai neefektyvu kitoje.

Ypatingais atvejais netgi sunku pagrįsti valdymo veiksmų logiką, todėl sakoma, jog vadyba tuo pačiu yra ir mokslas, ir menas.

Nagrinėjant vadovavimą, taip pat reikia įvertinti , kad tuo pačiu metu konkretus vadovas gali būti kito, aukštesniojo lygio vadovo, pavaldinys. Taigi reikia mokėti tuo pačiu metu derinti vadovavimo, bendradarbiavimo , vykdymo funkcijas.

PERSONOLOGINĖS VADOVAVIMO TEORIJOS

Šis požiūris dėl to vadinamas personologiniu, kad didžiausią dėmesį skiria asmeninėms žmogaus (vadovo) savybėms. Personologinės teorijos dar skirstamos i bruožų ir poreikių teorijas.
Bruožų teorija

Bruožų teorijose sakoma, kad vadovai turi ypatingų savybių, kurių neturi jų pavaldiniai. Šie bruožai gali būti paveldėti ar įgyti vėliau. Bruožų teorijos dažnai remiasi retrospektyva (praeitimi). Faktiškai visos bruožų teorijos ignoruoja aplinkos veiksnius, kurie gali turėti įtakos tampant vadovu.

Reikšmingoje tyrimų apžvalgoje, skirdamas didžiausią dėmesį bruožų teorijai mažose grupėse, R.D.Mann (1959) padarė išvadą, kad nė vienas žmogaus bruožas negali būti laikomas tik vadovo bruožu.

Viena iš teorijų teigia, kad neįmanoma nustatyti bruožų, bendrų visiems vadovams, bet galima įvardyti bendrus reikiamus bruožus, kad galėtum tapti vadovu. Nors tvirtinta, kad vadovavimas labai priklauso nuo aplinkybių, tyrinėtojai padarė išvadą, kad vadovavimas labiau susiję su individualiais vadovo bruožais negu su situacijos kintamaisiais.

Sudaryti psichologinį sėkmingai vadovaujančio vadovo portretą nepavyksta iki šiol. Tam tikros vadovo asmenybės savybės, reikšmingos vienoje darbo situacijoje, neturi didesnės reikšmės kitoje. Sėkmingai dirbantys vadovai gali pasižymėti gana skirtingais bruožais. Asmenybės bruožai yra būtina sėkmingo darbo sąlyga, bet ne jos garantija. Pastaruoju metu bruožų teorijoje populiari trijų asmenybės veiksnių koncepcija, vadinamoji “3E” taisyklė:
• Ekstraversija;
• Erudicija;
• Empatija.

Vadovavimo poreikio teorijos

Tris psichologiniai poreikiai: pasiekimo, pripažinimo ir vadovavimo. Nepaisaint to, kad yra ir kitokių porikių, šie trys darbuotojui reikšmingiausi. Pasiekimo poreikis susijęs su tuo, kad darbą siekiama atlikti geriausiai, o pripažinimo motyvas yra labiausiai susijęs su socialinėmis darbo ypatybėmis. Žmonės, turintys stiprų poreikį valdyti, labiausiai nori turėti įtakos kitiems. Pasak Mc Clelland, kiekvieno asmens šių poreikių laipsnis skirtingas, bet vienas iš poreikių dominuoja.

Vienas svarbus požymis, kuriuo Mc Clelland požiūris skiriasi nuo bruožų teorijos, yra teigimas, kad poreikių lygiai gali būti “pakelti” paauglystėje. Mc Clelland ir jo kolegos išplėtojo įvairias lavinimo programas asmens pasiekimo, pripažinimo ir valdymo poreikiams didinti. Vadinas, žmonės gali būti išauklėti taip, kad ateityje siektų vadovo padėties, arba jau esančių vadovų poreikių lygis gali būti “pakeltas”.

Personologinių valdymo teorijų įvertinimas(pagal R.D.Smither,1994)
1. Šios teorijos ignoruoja aplinkos įtaką vadovavimui.
2. Personologiniai požiūriai yra retrospektyviniai. Remiantis retrospektyviniu požiūriu, tai kas atrodo nereikšminga tam, kad būtum vadovu, atmetama, siekiant patvirtinti informaciją.
3. Personologinių teorijų požiūriu praeities patirtis nulemia asmens tapsmą lyderiu.
4. Tapsmas vadovu ir vadovavimo efektyvumas paprastai neišskiriami personologinėse teorijose: t.y. manoma, kad savybės, leidusios asmeniui tapti vadovu, yra tos pačios, kaip ir leidžiančios efektyviai veikti, tos pozicijos pasiekus.

ELGESIO TEORIJA

Dėl bendro nepasitenkinimo bruožų teorija buvo atlikti Ohajo valstijos tyrimai pagal svarią programą, sukurta Shartle(1950), Hemphill(1950) ir kitų Ohajo valstijos universitete 1940m. pabaigoje. Remdamasis požiūriu, kad elgesys gali plačiau atskleisti vadovavimą negu bruožai, Hemphill ir jo kolegos sudarė sąrašą, apimantį 1800 lyderio elgesio charakteristikų. Iš vėlesnės šio sąrašo veiksnių analizės nustatytos dvi dimensijos, prie kurių gali būti priskirtas kiekvieno lyderio elgesys: pagarba (consideration) ir struktūravimas (iniciating structure).

Pagarbos dimensija susijusi su būdais, kuriais vadovas parodo rūpinimąsi pavaldinių gerove.

Struktūravimo dimensija – toks elgesys, kai didžiausias dėmesys skiriamas darbo užduotims. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti; rezultatai yra svarbesni už tarpasmeninius santykius.

Galimos keturios vadovų elgesio kombinacijos, rodančios keturis atitinkamus vadovavimo stilius.

Aukšta

Žemas

struktūravimo lygis

Aukšta pagarba Aukštas

strūkturavimo lygis

Aukšta pagarba

Žemas

struktūravimo lygis

Žemas pagarba Aukštas

struktūravimo lygis

Žema pagarba

Žema

Žemas Aukštas

Struktūravimas

Aukštą pagarbą bei aukštą struktūravimo lygį atspindintis vadovavimo stilius dažniau lemia gerus grupės darbo rezultatus ir atvirkščiai – menka pagarba bei žemas struktūravimo lygis – dažniau prastus.
Apibendrinant šių studijų rezultatus, galima teigti:
• nepaisant to kad didžiausiai dėmesys skiriamas vadovo elgesiui, o ne bruožams, jis labiau orientuotas į asmenį negu į aplinką;
• nepaisant to, kad daugumą vadovų elgesio būdų gali būti sugrupuoti pagal išskirtas dimensijas, yra ir kitokia vadovo veikla, kurios neapima šios kategorijos.

Šie teiginiai padėjo atsirasti F.E.Fiedler (1956) kontingencijos (atsitiktinumo) modeliui.

Evektyvų vadovavimą sąlygos suderintas asmeninis stilius ir aplinkos veiksniai. Kita vertus, į pavaldinius orientuotas vadovas gali pakeisti aplinką taip, kad darbuotojai būtų savarankiškesni, priimdami sprendimus.
Pirmas žingsnis. F.E.Fielder nuomone, norint, kad vadovavimas būtų efektyvus, turi būti aiškus vadovo asmeninis stilius.
Antras žingsnis. Aplinka, kurioje veikia vadovas, įvertinama taip pat pagal kokybines dimensijas:1)vadovo ir pavaldinių santykiai; 2) užduočių struktūra, t.y. užduočių reikalavimų aiškumas; 3) vadovo pozicijos jėga
Trečias žingsnis. Vadovavimo stiliaus ir situacijos derinimas. Tam tikroje situacijoje galima numatyti, kurio tipo vadovai veiks efektyviau, atsižvelgiant į tai, kad ir vadovai ir situacijos skiriasi.

Susiklosčius geriems vadovo ir darbuotojų santykiams, užduotis labai struktūruota bei vadovo pozicija stipri; tada grupė pasirengusi valdyti ir tikisi, kad bus nurodyta, ką daryti. Čia efektyviai gali vadovauti į užduotį orientuoti vadovai.Tas pats dėsnis galioja ir esant priešingai situacijai. Kitose situacijose efektyviai dirbs į santykius orientuotas vadovas.

Kontigencijos teorija teikia pirmumą bruožų požiūriui – viena iš lyderį išskiriančių savybių yra ta, kad jis gali imti kontroliuoti aplinką ir daryti pokyčius, kurie asmeninį ir grupės funkcionavimą padarytų optimalų. Teorija pripažįsta, kad skirtingai aplinkai reikia skirtingo elgesio, ir efektyviai veikiantys vadovas pritaikys aplinką prie savo asmeninio stiliaus.

Paramos teorija

Paramos teorija kilo iš teoretikų (Pavlov, Vatson, Thorndike, Skinner ir kt.) mokslinių darbų.

Paramos ir su ja susijusios mokslinės teorijos didžiausią dėmesį skiria elgesiui suformuoti, tenkinant poreikius.

Remiantys elgesio požiūriu, vadovo uždavinys yra suteikti stimulą, kuris sukeltų norimą pavaldinio reakciją. Šie ekonominiai, grasinimo, elgesio pakeitimo ar kiti poveikio būdai motyvuoja darbuotoją veikti.

Remdamasis paramos teorija, vadovas turi įvertinti darbuotojų elgesį, kad pamatytų, ar jis sutampa su tuo, kuris buvo numatytas.

Norint sėkmingai taikyti elgesio modelius darbuotojams motyvuoti, reikia kelių pakopų.
Pirma, vadovai turi nubrėžti tikslą, kurį nori pasiekti.
Antroje programos dalyje vadovas nustato pagrindinę savo elgesio liniją pažangai.
Trečia – vadovas stengiasi pakeisti elgesį, pasirinkęs pozityvią ir negatyvią paramos strategiją, bausmes, nepaisymą ar šių modelių kombinacijas.

Veiksmingi paramos tipai:
Nuolatinė parama
Šiuo atveju vadovas kiekvieną kartą atlygina už pageidaujamą elgesį. Tokia strategiją sudėtinga taikyti ilgesnį laiką, ji nėra racionali darbo aplinkoje.
Dalinė parama
Dalinė parama, kai darbuotojai remiami retkarčiais, išlaikys pageidaujamą elgesį ilgesnį laiką.

Dalinės paramos rūšys:
• Fiksuotas ( nustatytas ) koeficientas ( santykis, proporcija ).
Tai toks tipas, kai darbuotojui atliginama po tam tikro kiekio veiksmų.
• Fiksuotas intervalas
Atlyginimas nustatytu laiku, neatsižvelgiant į veiklą.
• Kintantis koeficientas
Šiuo atveju parama gaunama po tam tikro vidutinio skaičiaus skambučių.
• Kintantis intervalas.
Šiuo atveju paremiama po tam tikro vidutinio laiko periodo.
Paramos teorijos įvertinimas
Nors paramos modelis pasirodė esąs efektyvus daugelyje įmonių, vis dėlto yra abejonių dėl šio modelio taikymo:
• Vadovai turi aiškiai žinoti, kas darbuotojui yra apdovanojimas, o kas – bausmė, kokius apdovanojimus ir bausmes jie gali taikyti, ar turi sąlygas jiems taikyti;
• Kartais ištekliai neleidžia taikyti paramos, kuri motyvuotų darbuotojus;
• Darbai gali būti tokie nuobodūs ir reikalaujantys tiek laiko ar pastangų, kad vadovui norint pakelti motyvacijos lygį sunku nustatyti paramos metodus.
• Vadovas turi sugebėti tiksliai apibrėžti, kokių elgesio pokyčių siekiama, ir uplanuoti programą tikslui pasiekti;
• Vadovai turi ypač stengtis, kad įsitikintų ilgalaikiu paramos poveikiu.

Elgesio požiūrių taikymo vadovavimui įvertinimas

(pagal R.D.Smither, 1994)
Tam tikra prasme elgesio požiūriai vadovavimui yra svarbus žingsnis pirmyn, palyginti su personologiniais požiūriais. Elgesio teoretikai daugeliu būdų parodė, kad aplinka labai veikia vadovavimą.
Kitas svarbus elgesio požiūrio privalumas yra jo teikiama reikšmė mokymuisi. Nors šis teiginys gali atrodyti absurdiškas, elgesio teoretikai įrodė, kad kai kurie žmonės gali išmokti sėkmingai vadovauti.
Elgesio teorijos teigia, kad sėkmingo vadovavimo raktas – suderintas elgesys ir aplinka.
Dauguma tyrėjų sutinka, jog individualūs skirtumai yra svarbus veiksnys ir vadovo tapsmui, ir vadovavimo efektyvumui. Tačiau šios teorijos ypač padeda suvokti lankstaus požiūrio į vadovavimo sėkmę svarbą.

Kognityvinės vadovavimo teorijos
Kognityvinės teorijos pagrįstos tuo, kaip darbuotojai suvokia tam tikras situacijas. Kognityviniu požiūriu vadovai, kurie tai supranta ir atitinkamai veikia tose situacijose, sėkmingiau vadovauja už tuos, kurie taip nesielgia. Paanalizuosime du pagrandinius kognityvinio požiūrio modelius: sprendimų priėmimo modelį ir kelio-tikslo teoriją.

V.Vroom – P.Yetton (1973) sprendimų priėmimo modelis

Padal šį modelį, vadovavimas efektyvus tada, kai vadovas tinkamai įtraukia pavaldinius priimant sprendimus. Šiame modelyje akcentuojama, kad vadovavimo sėkmė priklauso nuo žinojimo, kada įtraukti pavaldinius, priimant sprendimą. Vadovai vadovaujasi sprendimų medžių, keldami sau 7 klausimus, susijusius su sprendimu. Sprendimų medžio laikymasis leidžia valdyti situaciją.

Kad vadovas galėtų sėkmingai taikyti sprendimų priėmimo modelį, jis turi aiškiai suprasti situaciją.

Situacija pradedama vertinti nuo vadovo klausimo sau apie tokius veiksnius, kaip antai:
• būtina sprendimo kokybė;
• ar pavaldiniai sutiks su sprendimu ir kaip tai sutiksl;
• sprendimo sukelto konflikto tikimybė.
V.Vroom ir P.Yetton nustatė 10 galimų šių problemų sprendimo metodų, pradedant autokratiniu ir baigiant nesikišimo stiliumi.
V.Vroom – P.Yetton modelis nebuvo plačiai naudojamas. Įvertinanti kitų suoratimą gali būti gana sudėtinga, ir jei vadovas klaidingai vertina situaciją, gali būti imtasi klaidingų veiksnių.
Apskritai sprendimų priėmimo modelis gali būti naudinga priemonė, bet tai nereiškia, kad vadovas galėtų išlaikyti savo poziciją, vien tik remdamasis tuo modeliu.

Du pagrindiniai R.House ir T.Mitchell (1974) postulatai
1. Vadovo elgesys pavaldiniams bus priimtinas, jei jie suvoks tą elgesį kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo prielaidą.
2. Vadovo elgesys bus motyvuojantys (padidės pavaldinių pastangos) tiek, kiek:
• Pavaldiniai suvoks savo efektyvią veiklą kaip priemonę svarbiems poreikiams patenkinti (vadovas bus efektyvus, jei bus atlyginta už pasiektus tikslus)
• Jis papildys pavaldinių aplinką juos instruktuodamas, palaikydamas, suteikdamas pagalbą, kuri būtina, kad būtų efektyviai atliktas darbas.

Šie postulatai nėra paprasti. Jie rodo vadovo elgesio suvokimą, veiksnius, lemiančius tai, kaip vadovo elgesys veikia pavaldinio motyvaciją, ir vertina laipsnį, kuriuo vadovo elgsys skatina pavaldinį siekti tikslo.
Kelio-tikslo teorija integruoja tris pagrindines darbo elgesio sferas (vadovo, pavaldinių elgesio modelius ir situacijos veiksnius) į vieną teoriją. Nors dar reikia daug tyrimų, nors sunku ją praktiškai patvirtinti ar paneigti, ji padeda susisteminti turimas žinias apie darbo elgesį kaip vientisa fenomeną.
Kognityvinių teorijų įvertinimas
(pagal R.D.Smither, 1994)
Kognityvinės teorijos pripažįsta, kad vadovo ar pavaldinio situacijos supratimas ir vertinimas veikia jų elgesį. V.Vroom – P.Yetton sprendimų priėmimo modelio šalininkai teigia, kad nuo vadovo supratimo priklauso tai, kaip priimamas sprendimas, o kelio-tikslo teorija aiškina, jog vadovavimo sėkmės priklauso nuo to, kaip vadovas suderina pavaldinio tikslus ir kelius tiems tikslams pasiekti.
Kognityvinės teorijos šalininkai teigia, kad supratimas, kaip asmenys priima informaciją, priima sprendimus ir daro išvadas, gali papildyti elgesio darbo vietoje sampratą: tai kas darbuotojams atrodo, yra svarbiau už tai, kaip yra iš tikrųjų.
Dar viena kognityvinės teorijos problema ta, kad individai skirtingai supranta kitų požiūrį. Kodėl vieni asmenys geriau ir tiksliau sugeba suprasti kitus, – tai dažnai paaiškėja iš asmeninių apklausų, – yra teoriškai ir praktiškai labai svarbus dalykas. Analizė šiuo aspektu suteiks žinių įvairios plotmės veiklai.
Vadovavimas kaip socialinė veikla
Pastaraisiais metais buvo pripažinta pavaldinio įtakos vadovo elgesiui svarba.

Vertikalių diadų modelis
VDL, kuris dar vadinamas vadovo ir nario sąveikos teorija, didžiausią dėmesį skiria vadovo ir pavaldinio santykių kokybei. Individų elgesys keičiasi, atsižvelgiant į tai, ar jie veikia grupėje, ar pavieniui. VDL teoriškai teigia, kad efektyviai dirbantys vadovai sugeba atskirti, koks elgesys yra dalyvavimo grupėje rezultatas.
VDL reikalauja, kad vadovas suprastų individualius žmonių skirtumus.
Vadovaudamasis VDL modeliu, vadovas turi nustatyti, kas iš darbuotojų tiki kompanijos tikslais, yra motyvuotas ir savarankiškas, o kas ne. Pirmieji sudaro grupę, o vadovas ir kiekvienas pavaldinys sudaro vertikalią diadą. Visose darbovietėse ryšiai tarp vadovo ir pavaldinių susideda vertikalių diadų serijų. Ryšys tarp vadovo ir pavaldinio vadinamas vadovo ir nario sąveika. Pagal teoriją, aukštos kokybės sąveika turi įtakos aukštesnei vadovavimo kokybei, produktyvumui ir pasitenkinimui darbu.
Pagal VDL, vadovo sėkmė beveik visiškai priklauso nuo vadovo socialinių įgūdžių. Tai tikrai supaprastina vadovavimą.VDL teigia, kad tarpasmeniniai santykiai yra per daug sudėtingi ir subtilūs, kad būtų tiesiogiai taikomi vadovavimo formulėje, Ir vadovai, ir darbuotojai yra gana skirtingi. Vadovai gali būti efektyvūs tik tiek, kiek jie įvertina savo ir pavaldinių santykių niuansus.

Charizmatinis ir transformacinis vadovavimas

Charizmatinė ir transformatinė teorija įdomios tuo, kad sieja socialinės įtakos požiūrį su personologiniu. Kitaip sakant, vadovas turi tam tikrų bruožų ar tam tikrą elgesio stilių, kurį naudoja, norėdamas įtikinti darbuotojus priimti savo požiūrį, susijusį su organizacijos tikslais. Asmens veiksniai ir ryšio tarp vadovo ir pavaldinio kokybė yra svarbesnė negu aplinka, uždaviniai ar sprendimų priėmimo stilius.

Transformacinis vadovavimas pripažįsta daugelio darbe pasitaikančių situacijų neracionalumą.
Tokio vadovo tikslas yra ne paaiškinti ar parodyti kelius, kaip darbuotojams pasiekti tikslus, bet motyvuoti darbuotojus pakilti aukščiau asmeninių interesų. Praplėsdamas asmeninių poreikių diapazoną ir išreikšdamas įsitikinimą tuo, kad darbuotojas gali patenkinti šiuos poreikius, transformacinio vadovavimo šalininkai iš tikrųjų pakeičia darbuotojo tikslus.
Transformacinio vadovavimo šalininkai motyvuoja padaryti daugiau negu žmogus tikisi.

Pasirenkant geriausią vadovavimo stilių, reikia daugiausia “meno” elementų. Galbūt dėl to nė viena iš anksčiau paminėtų teorijų nesulaukė visiško pripažinimo.

Nėra vieno – optimalaus vadovavimo stiliaus.

Vadovavimo efektyvumas priklauso nuo:
• Vadovo (įv.charakteristikų);
• Pavaldinių (įv.charakteristikų);
• Situacijos parametrų;
• Aplinkos veiksnių ir jų sąveikos.
Ypač svarbu suvokti lankstaus požiūrio į vadovavimą svarbą.
Taigi efektyviausias vadovavimo stilius yra adaptuotas – stilius, orientuotas į realybę.

KELIO – TIKSLO TEORIJA (R.House ir T.Mitchell (1974))

Kelio-tikslo teorija, pasirodžiusi po F.Fiedler bei V.Vroom darbų, stengėsi integruoti pasitenkinimą darbu, motyvaciją ir vadovavimo stilių į bendrą sistemą. Ši teorija akcentuoja tokį vadovo elgesį, kuris skatina pavaldinius siekti savo tikslų, ir stengiasi numatyti vadovavimo efektyvumą įvairiose situacijose.

Kelio-tikslo modelyje vadovo užduotis yra veikti taip, kad darbuotojui apsimokėtų dirbti.Kitaip sakant, vadovai nustato darbuotojams tikslus ir atveria kelius į tuos tikslus. Teorijos sėkmė priklauso nuo to, ar vadovui aiškūs uždaviniai tikslui pasiekti.

Šis modelis nuo paramos modelio skiriasi dviem dalykais:
1) vadovo elgesys priklauso nuo darbuotojų supratimo, t.y. sėkmingai vadovaujantis vadovas visų prima turi suprasti ir įvardyti, kaip darbuotojai vertina savo dabartinę padėtį ir ko jie tikisi ateityje, ir atitinkamai elgtis;
2) ir vadovo, ir pavaldinių sampratos yra veikiamos trijų rūšių apribojančių kintamųjų:
• Užduoties kintamieji
• Aplinkos kintamieji
• Vadovo ir pavaldinių asmeniniai skirtumai

Pagal kelio-tikslo teoriją, vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių stilių: direktyvų (nurodomąjį), paramos, palaikantįjį (į pasiekimus orientuotąjį) ar dalyvaujantįjį.

VADOVAVIMO „ TIKSLAI – KELIAS „ MODELIS .
Pagrindinis vadovavimo uždavinys – mokėti formuluoti teisingus , darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House ( 1971) , remdamasis šiuo konceptualiu teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė „ tikslių – kelio „ vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šiaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir yra motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas pasiekiama efektyvaus atlikimo; darbuotojai bei visa organizacija geriau realizuoja savo tikslus.

Vadovavimo modelis „ tikslai – kelias „
Ypač svarbu teisingai suformuoti tikslus ir panaudoti jų poveikį. Čia galima išskirti 4 žingsnius:
1. tikslų apibrėžimas
2. uždavinių komplekto formavimas
3. jų pateikiamas darbuotojams taip , kad šie tikslai ir uždaviniai darbuotojų būtų ir priimti
4. grįžtamasis ryšys – tikslų , uždavinių įvykdymo informacija

Labai svarbu kad darbuotojai gerai suprastų ir priimtų pagrindinį tikslą, tik po to jį pateikti susklaidžius į dalinius tikslus, uždavinius. Kitaip tariant, darbuotojai turi matyti visuminę organizacijos veiklos perspektyvą, tik tada jie pasijus pilnaverčiais organizacijos nariais. Kuo nepriklausomesni yra darbuotojai, tuo daugiau turėtų būti taikoma ši koncepcija.

Vadovo autoritetas : paprastai kalbame apie tikrąjį vadovo autoritetą, kurį sudaro formalus ir neformalus autoritetas. Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, tuo tarpu asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Jis įgyjamas asmeninių savybių, žinių dėka.

Vadovo stilius : Vadovo veiklos būdas yra nusakomas vadovavimo stiliumi. Dažnai šis stilius turi bendrų bruožų su organizacijos elgsenos modeliai, taip ir vadovavimo stilius metodologine prasme remiasi dviem pagrindinėmis valdymo teorijomis X ir Y bei naujausia Z teorija.

Teorija X pripažįstantys vadovai pasižymi autokratinio vadovavimo stiliumi . Tokie vadovai dažnai vartoja prievartą.

Teorija Y besivadovaujantys vadovai pasižymi demokratiniu ( arba dalyvavimo ) vadovavimo stiliumi .Šie vadovai yra draugiški , siekia įmones orientuoti tikslų realizavimui ir stengiasi tm užtikrinti sąlygas.

Teorija Z , akcentuojanti pagrindinį siekį – sukurti stropią darbo grupę ir stabilią , darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, sudaro pagrindą trečiam – Liberaliam vadovavimo stiliui, kai vadovas yra „ vienas iš grupės narių „ ir vengia daryti tiesioginę įtaką.

Apibendrinant , reikia pabrėžti, jog iš anksto yra sunku spręsti , koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose , gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės, efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusioje, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos.

SOCIALINĖS VADOVAVIMO TEORIJOS

Šiuo metu dauguma mokslininkų laikosi vieningos nuomonės , kad sugebėjimas vadovauti ir kompetencija nėra paveldimi. Vadovas , norėdamas sėkmingai vadovauti, turi mokėti sėkmingai panaudoti įgytas žinias.Tikslinga aptarti keturias situacines vadovavimo teorijas: Paskirstyto vadovavimo teoriją; sąveikos –proceso analizę pagal R. Bales ( 1950); F. Fielder (1967) situacinę vadovavimo teorija bei P.Hersey ir K.Blanchard ( 1977 ) situacinę vadovavimo teoriją.
Paskirstyto vadovavimo teoriją
Pagal ją grupės turi du pagrindinius tikslus; įvykdyti užduotis ir palaikyti efektyvius grupės narių santykius. Vadovas turi realizuoti kai kurias funkcijas , kad grupė įvykdytų šiuos tikslus. Vadovavimas apibudinamas kaip tokie veiksmai, kurie padeda grupei įvykdyti užduotis ir palakyti efektyvius dalykinius grupės narių santykius. Pagal šią teoriją :
1. bet kuris grupės narys gali tapti vadovu, dalyvaudamas veikloje, kuri padeda grupei pasiekti tikslą ir palaikyti efektyvius bendradarbiavimo santykius
2. įvairus nariai , vadovaudami skirtingai, gali realizuoti vadovavimo funkciją. Taigi žmogus siekiantis vadovavimo , turi turėti išvystytą tam tikru sugebėjimo kompleksą, Sėkmingas vadovavimas priklauso nuo lankstaus elgesio , sugebėjimo nustatyti kaip elgtis atitinkamu laiku , kad grupės efektyviausiai funkcionuotų. Todėl vadovas privalo turėti situacijos įvertinimo diagnostinius sugebėjimus. Šiuos sugebėjimus galėtu turėti ir kiti grupės nariai, nes tada jie lengviau suprastų, kodėl vadovas grupėje elgiasi įvairiai , ir tai kad šis elgesys priklauso nuo situacijos. Neretai vadovavimą tikslinga paskirstyti tarp grupės narių.

Sąveikos –proceso analizę pagal R. Bales
• grupei atliekant užduotį, jos nariai, siekdami tikslo , elgiasi nevienodai
• nariai, kurie gerai sugeba atlikti užduoti, stengiasi sukurti įtampą bei priešiškumą mažiau sugebantiems
• reikalinga veikla, kuri padėtų palaikyti efektyvius dalykinius santykius tarp grupės narių.
• Socialine-emocinė veikla dažniausiai užsiima ne tik tie, kurie gerai sugeba atlikti užduotį, bet ir kiti grupės nariai
• Šie diferencijuoti vaidmenys ( tikslo ir socialinis-emocinis) stabilizuojami ir sinchronizuojami, kai tikslo įvykdymo ir socialiniai –emociniai vadovai pastiprina ir palaiko vienas kitą
• Kai grupei nereikia sieti tikslo realizavimo, tikslo įvykdymo vadovas nereikalingas.Kai nėra reikalo palaikyti dalykinius narių santykius, nereikalingas socialinis-emocinis vadovavimas

F. Fielder (1967) situacinę vadovavimo teorija

F.Fielder suskirstė vadovus į 2 grupes : į tikslą orientuotus vadovus ir vadovus ,palaikančius dalykinius santykius. Jis nenustatė kokio nors ryšio tarp grupės efektyvumo ir vadovavimo tipo, nes vadovai, palaikantys santykius tarp grupės efektyvumo ir vadovavimo tipo, nes vadovai, palaikantys santykius tarp narių, buvo efektyvesni vienose situacijose, o į tikslą orientuoti vadovai buvo efektyvesni kitose situacijose.

F.Fielder gauti rezultatai leidžia suprasti , kad paskirstymo vadovavimo teoriją reikia taikyti , atsižvelgiant į situacines sąlygas , kurios daro įtaką vadovavimo stiliui. Ši teorija yra sudėtingesnė už vadovavimo stiliaus teoriją teigusią, kad vadovas visada turėtų būti demokratiškas.

P.Hersey ir K.Blanchard ( 1977 ) situacinio vadovavimo teoriją
Remdamiesi vadovavimo tyrinėjimais , atliktai Ohio valstybiniame universitete , Paul Hersey ir Kenneth Blanchard ( 1977) padarė išvada , kad galima klasifikuoti vadovų darbą į 2 aiškias vadovavimo kryptis : veiklos ir grupės struktūros suformavimą ir dėmesį grupės nariams. Jie apibūdina vadovavimą tikslui pasiekti kaip vadovo vienpusę komunikacija, kuri vyksta vadovui aiškinant , ką turi daryti kiekvienas grupės narys, kada , kur ir kaip įvykdyti užduotis. Vadovavimą santykiams autoriai apibudina kaip vadovo dvipusę komunikaciją, teikiant nariams emocinę paramą, o iš jų susilaukiant vadovavimo palengvinimo. Pasak jų, vieni vadovai pernelyg sutelkią dėmesį į vadovavimą tikslui pasiekti, tuo tarpu kiti vadovai koncentruojasi į emocinės pagalbos teikimą , tai yra į savo santykius su grupės nariais.Yra vadovu kurie sugeba susitelkti ir vienodai gerai vadovauti tikslo įvykdymui bei palaikyti santykius tarp narių.Tiesa , yra vadovų , kurie nesugeba nei to, nei kito. P.Hersey ir K. Blanchard nustatė, kad vadovavimas tikslui pasiekti ir santykiams palaikyti yra dviejų skirtingų lygių: žemo ir aukšto. Todėl yra galimos keturios vadovavimo tipo kombinacijos. Bet kuri iš vadovavimo stilių kombinacijų gali būti efektyvi arba neefektyvi , tai priklauso nuo situacijos. Kuri kombinacija yra tinkama, priklauso nuo grupės ir kiekvieno jos nario subrendimo lygio. Subrendimą jie apibūdina kaip gebėjimą formuluoti aukštus , bet įvykdomus tikslus , norą ir sugebėjimą prisiimti atsakomybę už tikslų įvykdymą, taip pat grupės narių patyrimą, siekiant tikslo. Subrendimo lygis tai pačiai grupei gali būti skirtingas,jis priklauso nuo konkrečios užduoties. Pavyzdžiui , vienai užduočiai atlikti grupė gali turėti pakankamą patyrimą, o kitai – ne, taip pat tai galima pasakyti apie konkretų grupės narį.

LYDERIO IR LYDERIAVIMO SAMPRATA
Beveik viskas , kas yra susiję su bendra veikla , kartu apima ir tokį reiškinį kaip lyderiavimas. Įvairiuose grupėse, vienas arba keli nariai atlieka lyderio vaidmenį, nustato grupės tikslus, elgesio normas, kontroliuoja grupės nariu elgesį, skatina arba baudžia ir t.t. O kiti grupės nariai paklūsta lyderiui , atsižvelgia į jo patarimus, klauso nurodymų ir pan. Kiekvienoje grupėje anksčiau ar vėliau iškyla arba yra paskiriamas lyderis. Jį galima apibūdinti kaip įtakingiausią grupės narį, skatinantį ir vadovauti grupės veiksmams siekiant iškeltų tikslų. Paskirtam ( formaliam) lyderiui – grupės nariai , kurie natūraliai prįpažįsta jo įtaką.
Apibūdinant lyderiavimą , galima išskirti tokius pagrindinius momentus :
1. procesą, pasireiškiantį sąveikaujant grupės nariams
2. iškeltų tikslų siekimą
3. grupės nariams daromą poveikį

Taiga galima sakyti kad lyderiavimas – procesas , kuriuo metu paskirtas arba natūraliai iškilęs lyderis daro įtaką grupei, siekdamas visiems bendrų tikslų.
Lyderiavimas – tai iš esmės tam tikro vaidmens atlikimas .Jo pagrindiniai ypatumai yra sugebėjimas naudotis turima galia bei daryti poveikį kitiems grupės nariams. Turimą galią lyderis gali išreikšti įvairiais būdais :
1. jis gali apdovanoti grupės narius, nes kontroliuoja atitinkamus resursus.
2. Lyderis gali naudoti prievartą ir bausmes
3. Formaliuose grupėse lyderis dažnai turi įstatymiškai įteisintas galias
4. Kai lyderis yra patrauklus grupės nariams , ir jie jį natūraliai pripažįsta, lyderis gali įsigyti referencinę galią
5. Jeigu lyderis turi daug specialių žinių arba tam tikrų įgūdžių, jis gali būti pripažįstamas kaip atitinkamos srities ekspertas

Kartu galima pridurti, kad lyderio vaidmens atlikimas labai priklauso nuo konkrečios grupės, situacijos bei iškeltų tikslų įpatumų, todėl asmuo, tapęs lyderiu vienoje grupėje arba situacijoje , nebūtinai taps lyderiu susiklosčius kitoms aplinkybėms.

LYDERIAVIMO STILIŲ SAMPRATA
Lyderio veiklos stilių išskyrimas ir aprašymas – tai populiarus tradicinis požiūris, akcentuojantis lyderio elgesio ypatumus. Remiantis atliktų tyrimų rezultatais , buvo išskirti trys pagrindiniai lyderiavimo stiliai – autoritarinis , demokratinis ir liberalusis ( taip pat kaip ir vadovavimo stiliai )
Visi šie lyderiavimo stiliai turi tam tikrus specifinius elgesio ypatumus
1. Nurodymų bei įsakymų davimas . tai yra vienas iš pagrindinių autoritarinio lyderio veiklos bruožų. ( šie nurodymai sudaro apie 45  autoritarinio , 3  demokratinio ir 4  liberalaus lyderio verbalinio elgesio) . Duodamas įsakymus , lyderis dažnai naudoja liepiamąją nuosaką.
2. Nutraukiančios komandos . Šiomis komandomis lyderis sustabdo jam nepriimtiną grupės narių veiklą, jų bandymus išreikšti savo mintis arba norus, o vietoj to pateikia savo pageidavimus arba nuomonę. ( 11  autoritarinio, mažiau 1  demokratinio ir liberalaus).
3. Netinkama kritika ir pagirimai . Kritika yra nepageidautina ir žalinga, jeigu nenurodomos nesėkmės priežastys, taip pat būdai , kaip jos galima išvengti ( 5  autoritarinio ir apie 1 demokratinio bei liberalaus.) pagirimae atitinkamai ( 11, 7 ir 5)
4. Vadovaujantys pasiūlymai ir patarimai . Pateikiant patarimus, grupės nariams yra paaiškinamos galimos elgesio alternatyvos, kurias jie gali pasirinkti patys. Kitaip tariant, patarimas yra duodamas kaip pavyzdys, o ne kaip nurodymas ar įsakymas 6  autoritarinio, , 24 demokratinio ir 14 liberalaus lyderio elgesio)
5. Informacijos suteikimas. Šiuo atveju, palyginti su nurodymais arba patarimais, nėra jokių socialinio poveikio arba spaudimo požymių, paprasčiausiai pateikiama tam tikra informacija. Grupės nariai pagal savo poreikius gali ja pasinaudoti arba nepasinaudoti. ( informacijos teikimas sudaro 15 autoritarinio, 27 demokratinio ir 49 liberalaus lyderio elgesio.
6. Vadovavimas sau stimuliavimas. Šią elgesio formą dažniausiai taiko demokratinis ir liberalus lyderis, tačiau jų stimuliuojančio elgesio prasmė skiriasi. Liberalus lyderis visą atsakomybę palieka atskiriems grupės nariams , o demokratinis lyderis dažnai stengiasi grupės narius išmokyti reguliuoti savo elgesį, skatina pasirinkti tikslus nusprendžiąs visai grupei kai galėtų pasisakyti kiekvienas norintysis ir pan. ( 1  autoritarinio, 16  demokratinio ir 13 liberalaus lyderio elgesio)
7. Linksmas , pasitikėjimą keliantis elgesys. Tai yra spontaniška , sąmoningai neplanuojama elgesio forma, sukurianti “ šiltą” bendravimo atmosferą grupėje. ( 1 autoritarinio, 8 demokratinio ir 1 liberalaus lyderio elgesio).

SITUACINĖ LYDERIAVIMO TEORIJA

Pats pavadinimas liudija, tai, kad ši teorija akcentuoja lyderiavimą konkrečiose situacijose. Situacinės lyderiavimo teorijos autoriai kelia prielaidą, kad skirtingos situacijos reikalauja skirtingų lyderiavimo būdų (Hersey P. Blanchard. K.), o tam kad tas būdas būtų efektyvus, lyderis turi pritaikyti savo veiklos stilių prie konkrečios situacijos reikalavimų.

Hersey ir Blanchardo situacinėje lyderiavimo teorijoje išskiriami du pagrindiniai lyderiavimo stiliai – direktyvusis ir palaikantysis. Taikant direktyvujį stilių, lyderis padeda grupės nariams siekti iškeltų tikslų, duoda nurodymus , skiria konkrečias užduotis ir vaidmenis, koordinuoja grupės veiklą, vertinga bei kritikuoja atliktą darbą ir [pan. Šiuo atveju lyderis dažniausiai remiasi vienpusią komunikacija ir pavaldiniams rodo nurodo, kas turi būti padaryta ,kaip turi būti atlikta ir kas už tai atsakingas. Taikydamas palaikantįjį stilių , lyderis pagrindinį dėmesį skiria grupės nariams, skatina glaudžius tarpusavio santykius, pasitikėjimą, atvirumą , yra draugiškas, vertina grupės narius kaip lygiaverčius , teikia jiems socialinę paramą ir t.t

Atsižvelgiant į galimus derinius, lyderiavimo stiliai gali būti klasifikuojami į keturias skirtingas grupes.

Pirmasis stilius ( S1 ) – tai labai direktyvus, nelabai palaikantis. Jį galima sąlyginai vadinti “ valdančiuoju stiliumi “ . Šiuo atveju lyderis savo dėmesį iš esmės sutelkia į uždavinio sprendimą, ir nelabai rūpinasi tarpasmenių santykių atmosfera grupėje. Taikydamas šį stilių , lyderis duoda instrukcijas , ką ir kaip reikia daryti , bei rūpestingai kontroliuoja pavaldinių veiklą.

Antrasis stilius ( S2 ) – yra ir labai direktyvus , ir labai palaikantis. Jį galima vadinti “treniruojančiouju” stiliumi. Šiuo atveju lyderis, kaip ir pirmuoju atveju daug dėmesio skiria tiek uždavinio sprendimui , , tiek ir socialinėms – emocinėms grupės narių poreikiams. Tačiau kadangi S2 yra S1 stiliaus tęsinys , tai lyderis kaip ir pirmuoju atveju , priima galutinį sprendimą dėl siektinų tikslų bei jų įgyvendinimo būdų.

Trečiasis stilius ( S3 ) – yra labai palaikantis, nelabai direktyvus. Jį galima sąlyginai pavadinti “ remiančiuoju” . Pastaruoju atveju lyderis pagrindinį dėmesį skiria tarpasmeniniams santykiams grupėje ir nelabai rūpinasi tiesioginių užduoties įgyvendinimu. Taikydamas šį stilių , lyderis šiltai ir draugiškai reaguoja į grupės nariu problemas, suteikia jiems grįžtamąjį ryšį, stengiasi padėti bei paskatinti. Jis taip pat leidžia pavaldiniams kontroliuoti , kaip atliekamos pagrindinės užduotys, tačiau kartu pasilieka galimybę stimuliuoti ir remti iškilusių problemų sprendimą.

Ketvirtasis stilius ( S4 ) – tai ir nelabai palaikantis , ir nelabai direktyvus. Jį galima pavadinti “ deleguojančiu”. Taikydamas šį stilių, lyderis mažai dėmesio skiria tiek uždavinio sprendimui, tiek socialiniams- emociniams pavaldinių poreikiams. Jis retai dalyvauja , aiškinant ar tikslinant užduotį, planuojant būsimą veiklą, retai kontroliuoja kaip atliekamos užduotys, stengiasi nesikišti į grupės tarpusavio santykius. Taigi šiuo atveju lyderis kontrolės funkcijas perduoda pavaldiniams ir suteikia jiem tik mažą socialinę-emocinę paramą.

Remiantis situacinę lyderiavimo teorija, galima palaikyti, kad nėra vieno idealaus lyderiavimo stiliaus , kuris tiktu visoms situacijoms. Visi deriniai gali būti efektyvus ir neefektyvūs. Be to, P. Hersey ir K. Blanchard išskiria dar vieną labai svarbų efektyvaus lyderiavimo veiksnį – grupės narių brandos lygį. Jis atspindi grupės narių kompetenciją ir įsipareigojimus , būtinus siekiant iškeltų tikslų. Grupės narių brandą gali atspindėti keli aspektai. Pirma, subrendę žmonės sugeba kelti aukštus, tačiau realius tikslus ir siekia gauti užduočiai relevantiškąjį grįžtamąjį ryšį. Antra , jie gali prisiimti atsakomybę, ir ji grindžiama turimais įgūdžiais ( kompetencija ) bei atitinkama motyvacija. Didžiausią atsakomybę paprastai prisiima tie grupės nariai , kurie turi aukščiausią kompetenciją ir stipriausią motyvaciją. Trečia, grupės narių branda apima du svarbius komponentus :
a) darbo brandą t.y atitinkamus įgūdžius ir techninės žinias, kurios yra būtinos sprendžiant iškeltas užduotis
b) psichologinę brandą, t.y pasitikėjimą savimi ir savigarbą
Šie du brandos komponentai yra glaudžiai tarpusavyje susiję

Pagal brandos lygį grupės narius galima suskirstyti į keturias grupes :
B1, B2, B3, B4.

Pirmoji grupė – ( B1 ) turi maža kompetenciją ir didelius įsipareigojimus arba motyvaciją. Iškeltas tikslas tokiems grupės nariams yra naujas, jis gerai nežino , kaip jį galima pasiekti, tačiau yra juo susidomėjęs
Antroji grupė – ( B2 ) turi šiek tiek kompetencijos, bet yra mažai įsipareigojusi. Šie grupės nariai jau įgijo kai kurių būtinų įgūdžių, tačiau prarado savo ankstesnę motyvaciją.
Trečioji grupė – ( B3 ) turi gana didelę kompetenciją, bet jai dar trūksta atitinkamų įsipareigojimų. Šiai grupei priskiriami nariai jau įgijo pagrindinius darbo įgūdžius , tačiau abejoja iškelto tikslo svarba
Ketvirtoji grupė – ( B4 ) pasižymi ir didelę kompetencija ir dideliais įsipareigojimais. Kitaip tariant , šie grupės nariai gerai žino kaip reikia atlikti darbą bei yra juo susidomėję.

Kaip pasižymi teorijos autoriai, tarp lyderiavimo stilių ir grupės narių brandos lygio yra tiesioginis atitikimas. Pavyzdžiui , jeigu grupės nariams yra būdingas žemas brandos lygis, tai lyderis turėtų taikyti S1 stilių. Kai grupės narių branda ima didėti , lyderis turėtų skirti šiek tiek daugiau – tarpasmeniniams santykiams. Tuo atveju , kai grupės nariai pasiekia aukštesnį negu vidutinį brandos lygį, lyderiui reikėtų skirti mažiau dėmesio tiek uždavinio sprendimui, tiek ir tarpasmeniniams santykiams. Taip galima elgtis todėl, kad pasiekę aukštą brandos lygį, grupės nariai gali patys užtikrinti socialinę – emocinę paramą, ir jiems nebūtina griežta kontrolė bei vadovavimas. Priežiūros sumažinimą, taip pat atsakomybės perdavimą aukštos brandos grupės nariai paprastai supranta kaip pozityvų – lyderio pasitikėjimo – ženklą.
Taigi, kad lyderio veikla būtų efektyvi, jis turi sugebėti nustatyti grupės narių brandos lygį ir taikyti tokį lyderiavimo stilių, kuris geriausiai atitiktų jų poreikius. Be to , kadangi grupės narių brandos lygis gali keistis, lyderis, taikydamas vieną arba kitą stilių , turi būti pakankamai lankstus. Šį lyderiavimo stilių ir grupės narių brandos lygio ryšį galima pavaizduoti tokia schema :

Lyderiavimo stilių ir grupės narių brandos lygio ryšiai

Situacinė lyderiavimo teorija yra viena iš žinomiausių ir labiausiai paplitusių lyderiavimo teorijų. Neabejotini jos privalumai tie, kad ši teorija yra lengvai suprantama ir pritaikoma praktikoje, pateikia konkrečias rekomendacijas, kaip lyderis turėtų arba neturėtų elgtis įvairiuose situacijose, pabrėžia lyderio elgesio lankstumo svarbą ir pan. Kita vertus, nėra pakankamai aišku, kaip vyksta grupės narių brandos pokyčiai, taip pat kaip turi būti pasirenkamas lyderiavimo stilius.

P.Hersey ir K.Blanchard pataria: Jei grupė yra nedidelė , subrendusi konkrečiai užduočiai atlikti, reikia akcentuoti vadovavimą tikslui pasiekti ir nedaug dėmesio skirti santykių palaikymui. Kai grupė yra vidutiniškos brandos, vadovas iš pradžių turėtų vienodai gerai vadovauti ir užduoties atlikimui ir santykių palaikymui, o ne tikslo įgyvendinimui. Kai grupės narių branda yra labai didelė, užtenka nedaug išreikšto vadovavimo ir santykiams palaikyti ir tikslui pasiekti. Pasak Hersey ir Blanchard jeigu vadovo veikloje derinamas aukštasis vadovavimo lygis tikslui pasiekti ir žemas vadovavimo lygis santykiams palaikyti , tai vadovui būdinga vienpusė komunikacija. Vienpusės komunikacijos metu vadovas apibūdina grupės narių vaidmenį, pasako , kaip , kada ir kur atlikti įvairias užduotis. Kai grupės narių patyrimas ir užduoties supratimas didėja, didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovo veikloje pradeda vyrauti aukštas vadovavimo lygis santykiams palaikyti ir aukšto vadovavimo lygis tikslui pasiekti. Čia vadovas pabrėžia kiekvieno nario didelę atsakomybę, , siekiant tikslo , stengiasi per dvipusę komunikaciją ir socialinę emocinę paramą padėti grupės nariams priimti kaip asmeniškai reikšmingus tuos sprendimus , kuriuos reikia spręsti visai grupei. Kai grupės narių įsipareigojimas pasiekti tikslą didėja , didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovas gali taikyti žemą vadovavimo lygį tikslui pasiekti ir aukštą vadovavimo lygį santykiams palaikyti.Tokia vadovavimo elgsena bus apibūdinama kaip dalyvavimas veikloje, kadangi vadovas ir grupės nariai dalyvauja priimant sprendimą per dvipusę komunikaciją. Tai labai palengvina vadovavimą, nes grupės nariai supranta, kaip atlikti užduotį ir sugeba ją atlikti. Pagaliau , žemo vadovavimo lygis tikslui įvykdyti ir žemo vadovavimo lygis tikslui įvykdyti ir žemo vadovavimo lygis santykiams palaikyti apibūdinamas kaip dalyvavimas , kadangi vadovas suteikia grupės nariams autonomiją, siekiant tikslo.

MOTYVAVIMAS IR MOTYVACIJOS TEORIJOS
Kai kalbama apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbama apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta.
Pats žodis motyvacija, kuris dabar yra labai paplitęs, atsirado tik apie dvidešimtuosius XX amžiaus metus. Jis yra kilęs iš lotynų kalbos žodžio movere, kuris reiškia “judėti”. Iki tol psichologai kalbėjo apie motyvus, kurie iššaukia tai, kas verčia veikti. Pradinė motyvacijos sąvoka reiškė visumą veiksnių, įtakojančių vartotojų elgesį. Taigi ekonomikos, o tiksliau marketingo, kuris tuo metu dar nebuvo taip vadinamas, srityje gimė motyvacijos sąvoka. Ją perėmė darbo psichologai ir sociologai, skatinami įmonių, kurios, siekdamos sėkmingai vystytis, pajuto, kad reikia kitaip valdyti žmogiškuosius išteklius.
Vieni iš pirmųjų klausimų, į kuriuos motyvacijos tyrinėtojai ieškojo atsakymų, buvo tokie:
 Kas motyvuoja?  Kuo motyvuoja?  Kas verčia veikti?
Per pastaruosius 40 metų vadovai buvo tiesiog užversti daugybe skirtingų požiūrių į motyvaciją. Terminai, susiję su šiomis teorijomis, yra gerai žinomi: žmogiškieji santykiai, darbo praturtinimas, poreikių teorija, savęs realizavimas ir pan. Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti darbuotojai, kokias veiklos alternatyvas jie mato ir kokie jų poreikiai.

Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios pagrindinės jo priežastys ir ištakos, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirstomos į dvį pagrindines kryptis: poreikių ir procesines. Pasitenkinimo ar poreikių teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius su asmens stimulais, atlikimu ir neveiklumu. Esminis dėmesys yra skiriamas klausimui „KAS motyvuoja?“. Labiausiai pripažintos yra A. Maslow, C. Alderfer, D. J. McClelland, H. A. Murray ir F. Herzberg teorijos, kurios apibrėžia specifinius poreikius, motyvuojančius žmones. Procesinės (arba procveso) teorijos akcentuoja tikslo siekimo motyvų svarbą. Esminis dėmesys skiriamas klausimui „KAIP motyvuoti?“. Proceso motyvacijos teorijų grupei priskiriamos V.Vroom’o lūkesčių teorija, D.Adams’o teisingumo teorija, E.Lawler’io ir L.Porter’io penkių kintamųjų motyvacinį modelis.

Beveik visi motyvaciją nagrinėjantys mokslininkai sutinka, kad žmogų skatina veikti tam tikrų jo poreikių visuma. Motyvacijos terminas kyla iš žodžio “motyvas”. Motyvas – sudėtingas darinys, tai – veiksmo ir jo krypties priežastis. Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jo poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos.

Galima teigti, kad personalo motyvavimas susijęs su siekimu tam tikru būdu paveikti darbuotojų poreikius, o per juos – motyvus ir elgesį. O motyvacija – tai elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvaciją apibūdina ir kaip psichologinę savybę, lemiančią asmens įsipareigojimo laipsnį – tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvas kaip veiklos priežastis, susijęs su objektyvių poreikių patenkinimu. Poreikis – vidinė žmogaus būsena, tam tikra įtampa, kurią sukelia ko nors stoka. Poreikis yra motyvas veikti ir siekti ne tik savo, bet ir organizacijos tikslų. Motyvų gali būti labai įvairių, ir tam, kad juos paveikti, reikia juos suprasti ir kuo tiksliau apibūdinti. Tačiau iš karto iškyla didelė problema – poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie poreikių egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio, susiejant poreikius, motyvus ir elgesį.

Elgesio per poreikius modelis

Beveik visi psichologai, nusakydami, kas yra motyvacija, kalba apie du komponentus – energiją ir kryptį. Jų nuomone, motyvacija apima veiksmus, kurie sužadina elgesį, norint pasiekti tikslą. Motyvacija nusakoma ir paaiškinama, kodėl žmonės vienaip ar kitaip elgiasi, atkakliai laikosi to elgesio arba jį pakeičia.
Darbo veiklos motyvai laiduoja šias funkcijas:
• orientacinę: motyvas nukreipia atitinkamą linkme, t.y. pasirinkti konkretų elgsenos variantą;
• prasminę: motyvas nusako subjektyvų elgsenos reikšmingumą individui;
• tarpininkavimo: motyvas atsiranda dėl išorinių ir vidinių paskatų, tarpininkaudamas jų įtakai elgsenai;
• mobilizuojamąją: esant būtinumui motyvas mobilizuoja individo organizmą dirbti;
• pateisinamąją: motyvas rodo individo pažiūrą į tai, kas pridera, į elgesio etaloną, socialinę, dorovinę normą.
Yra tikri, realūs motyvai ir skelbiami (deklaruojami) arba viešai pripažinti. Pirmieji – tai motyvai skatinimai, antrieji – motyvai sprendimai. Jais pagrindžiama, sau ir kitiems paaiškinama vienokia ar kitokia elgsena. Individo veikla vienu metu yra grindžiama keliais motyvais t.y. motyvaciniu branduoliu. Tai paaiškinama tuo, jog individas įvairiais santykiais yra susijęs su daiktais, žmonėmis, visuomene ir savimi pačiu.

Motyvacijos branduolys turi hierarchinę struktūrą. Ją lemia tokios darbo situacijos: specialybės ir darbo vietos pasirinkimo, kasdieninio darbo, konfliktinė, darbo vietos ar profesijos keitimo ir inovacinė, darbo sąlygų pasikeitimas.
Kasdieninio darbo situacija apibūdinama tokiu motyvacijos branduoliu: aprūpinimo, pripažinimo ir prestižo motyvai:
• aprūpinimo motyvai susiję su materialinių priemonių, reikalingų darbuotojo gerovei aprūpinti, įvertinimu. Šie motyvai skatina individo materialinį suinteresuotumą ir jo uždarbio orientaciją.
• pripažinimo motyvai pasireiškia individo siekimu realizuoti savo potenciją darbo veikla. Šie motyvai turi tendenciją plėstis, jų vaidmuo didėja.
• prestižo motyvai skatina individo siekimą realizuoti savo socialinį vaidmenį ir dalyvauti darbo ar visuomenės veikloje.

Darbo veiklos motyvų struktūra leidžia skirti pareigos, materialinio atlyginimo, turiningo darbo, aukštesnės socialinės padėties bei komfortiškų darbo sąlygų siekimo ir bendravimo dirbant nuostatas. Labai dažnai viena iš darbo veiklos nuostatų vyrauja. Tai lemia socialinės, demografinės ir profesinės kvalifikacinės darbuotojo charakteristikos. Pavyzdžiui: vadovams svarbiausi yra pripažinimo ir prestižo motyvai, susiję su galimybę daryti įtaką kolektyvo veiklai, savarankiškai priimti sprendimus. Dažna darbo sferos nuostata – siekimas keliant savo socialinį statusą tuo pačiu pakelti ir ekonominį.

Keletas esminių teiginių apie motyvaciją leis suvokti jos esminius veiksnius:
 Motyvaciją priimta laikyti visuotinai geru dalyku.
 Motyvacija – vienas iš veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus.
 Motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia nuolat papildyti.
 Motyvacija – priemonė, kurios pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijoje.

Aktyvūs veiksmai, susiję su poreikių ir motyvų nustatymu ir bandymu juos paveikti, vadinami motyvavimu. Kitaip sakant, poveikis darbuotojų motyvacijai yra motyvavimas, o poveikio priemonės ir metodai – atitinkamai motyvavimo priemonės ir metodai. Motyvavimą apibūdina ir kaip iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylančią energiją, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius (Bučiūnienė, 1996). Kiti autoriai motyvavimą sieja su skatinimu (Sakalas, Šilingienė, 2001; Barvydienė, Kasiulis, 2004) – jų nuomone, motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas, veiklos stimulų sukūrimas ir panaudojimas.
Teorija – tai nuosekliai išdėstytų teiginių visuma, paaiškinanti ryšius tarp dviejų ar daugiau tiriamų faktų ir pateikianti rimtą pagrindą ateities įvykiams nuspėti.
Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius.
Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu.
Motyvacija – elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai.
Motyvavimas – darbuotojų motyvacijos poveikis (o poveikio priemonės ir metodai – motyvavimo priemonės ir metodai). Organizacijos tikslų žmogus sieks tada, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego ir kt. poreikiai.
Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami, sukaupus patirtį.
Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje (Pav. Motyvavimo per poreikius modelis):

Poreikiai gali būti tenkinami:
• Tuo, ką žmogus gauna už darbą (atlygis);
• Darbo aplinka (bendravimas ir kontaktai);
• Ir pačiu darbu (saviraiška ir kt.).
Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.
Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirstomos į dvi pagrindines kryptis:
• Proceso teorijos;
• poreikių teorijos.
Prie proceso teorijų galime priskirti lūkesčių teoriją ir teisingumo teoriją. Proceso teorijomis nepaneigiamas poreikis, bet manoma, kad žmogaus elgesys yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku laikomas V.Vroomas, sukūręs lūkesčių teoriją.
Lūkesčių teorija: motyvacijos teorija, kurios esmė ta, kad žmonės pasirenka, kaip elgtis, iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką iš kiekvieno galima laimėti. Ši teorija grindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijose:
1. elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys;
2. individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje;
3. individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi;
4. individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.
Teisingumo teorija. Tai darbo motyvacijos teorija, kuri pabrėžia individo tikėjimą atsilyginimo bei nuobaudų sistemos teisingumu ir nešališkumu. Teisingumo teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kaip pats individas vertina gautą atlygį, ar laiko jį teisingu ir pakankamu, ar ne. Teisingumą galima būtų apibudinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių (pvz., pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio už darbą (pvz., atlyginimo ar paaukštinimo). Žmonės apie atlygio teisingumą sprendžia arba juos su kitų gautais panašų indėlį, arba su kuriuo nors kitu juos atitinkančiu pastangos/atlygio santykiu.
Remiantis teisingumo teorija, spręsdamas, ar jūsų atlygis teisingas, jūs atsižvelgsite į skirtingą judviejų indėlį į darbą. Tai pirmos rūšies teisingumo palyginimas, žmonių situacijų palyginimas. Antra vertus, jei turite omeny, kad su tokiu projektu dirbdami šešiasdešimties valandų savaitę, turėtume užsitarnauti „poilsio dieną“, tai jau taikome į antrosios rūšies teisingumo palyginimą. Vertinate pagal tą standartą, kuriam teikiate pirmenybę. Abiem atvejais teisingumo teorija jungia prie poreikių teorijos, kaip kitas požiūris į tai, kas žmonėms sukelia pasitikėjimą, o kas nepasitikėjimą.
Poreikio teorijos aprašo, kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdu, o proceso teorijos parodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys. Poreikio teorijos yra statiškesnės, proceso teorijos – dinamiškesnės. Aiškinant darbuotojų motyvaciją, poreikio teorijose pirmiausia domimasi konkrečių poreikių prigimtimi ir struktūra, taigi – motyvų ir motyvacijos turiniu, o procesų teorijose – poreikių ir motyvų realizavimu ir galiausiai konkrečiais elgesio būdais.
Prie poreikių teorijų yra priskiriama Maslow poreikių teorija, ERG teorija, F.Hercbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija ir D. McClellando poreikių rūšių teorijos.
Motyvacijos teorijų apžvalga
Maslow poreikių hierarchijos teorija
Maslow poreikių hierarchija – motyvacijos teorija, teigianti, kad žmonės siekia patenkinti penkių tipų poreikius, kurie turi būti išdėstyti hierarchiškai (2 pav.). Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausių – savirealizacijos poreikių. Maslow nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius.
Poreikiai buvo sugrupuoti į pirminius (pagarbos ir savirealizacijos) ir antrinius (fiziologinius, saugumo, socialinius). Antriniai poreikiai išreiškia aukštesnį žmonių poreikių lygį, kuris nėra vien tik fiziologinių poreikių patenkinimas, o daugiau moralinė paskata.
1. Fiziologiniai poreikiai reikalingi žmogui išgyventi (troškulys, alkis, gyvenamojo būsto bei k.t. poreikiai).
2. Saugumo poreikiai apima apsaugą nuo supančio pasaulio fizinių ir emocinių pavojų (sveikatos, darbingumo išsaugojimo, atiteis saugumo bei kiti poreikiai).
3. Socialiniai poreikiai – apima socialinio tarpusavio ryšio, priklausomybės kokiam tai socialiniam ratui, palaikymo jausmas,pripažinimo, draugystė.
4. Pagarbos poreikis – vidiniai veiksniai (apima savigarbos, kompetencijos, aplinkinių pagarbos ir kitus poreikius).
5. Savirealizacijos poreikis – tai poreikis realizuoti savo potencialias galimybes asmenybei tobulėjant, t.y. tapti tuo, kuo žmogus pajėgus tapti.
A. Maslowo teorija turi ir savo trūkumų. Penkiakovė hierarchinė poreikių struktūra nėra universali. Nėra tiksliai patvirtinti būtiniausi poreikiai. Vieno lygio poreikio patenkinimas automatiškai netenkina, kaip žmogaus veiklos motyvacijos faktoriaus, kito lygio poreikių. Maslowo teorijoje nepasisekė atsižvelgti į individualias žmogaus ypatybes, o juk vadovas privalo žinoti, kas yra priimtina tam ar kitam darbuotojui atlygio sistemoje. Skirtingi žmonės mėgsta skirtingus dalykus. A. Maslowo poreikių hierarchiją vainikuoja savirealizacijos poreikis, kurį organizacijoje žmogus patenkina panaudodamas savo fizines ir dvasines galias darbo procesui.

I.Kalinausko ir P.Simonovo poreikių struktūra ir elgsenos reguliacija.

Tai moderni žmogaus poreikių supratimo ir interpretacijos koncepcija, kuri buvo publikuota pirmą karta 1991 m., o vėliau papildyta L.Lobanovos ir paskelbta jos mokslinėse darbuose.
Poreikių struktūroje yra išskiriamos tokios reikšmingos žmogaus gyvenimui poreikių grupės: biologiniai poreikiai (susiję su žmogaus organizmo funkcijų užtikrinimu), socialiniai poreikiai (susiję su žmogaus socialinės teritorijos organizavimu) ir idealiniai arba dvasiniai poreikiai (susiję su pažintine veikla bei kompetencijos formavimu). Kiekvienos grupes poreikiai tenkinami skirtingu būdu (tai apibūdina jų teritorinis imperatyvas, t.y. poreikių tenkinimo būdų ir priemonių visuma).

Svarbu pažymėti, kad tik biologiniai poreikiai tenkinami materialiniais objektais ir iš esmės prisotinami. Tenkinimo imperatyvą sudaro saugi teritorija ir materialinė gerovė (bustas, maistas, apranga ir pan.). Socialiniai poreikiai irgi yra iš esmės prisotinami, bet tenkinami socialiniais objektais – tai dėmesio ženklai bei socialinę gerovę aprūpinančios priemonės., tame tarpe teisinės ir materialinės priemonės, garantuojančios socialinį statusą. Idealinių poreikių grupės svarba personalo vadybai ypač išryškėja, suvokiant žinių visuomenės ir žiniomis grįstos ekonomikos formavimo poreikį. Naujos informacijos ir pažinimo poreikis yra bazinis šiai poreikių grupei, kuri pasižymi tuo, kad tenkinami idealiais objektais ir iš principo ne prisotinami. Pats pažinimo poreikis yra ir šios poreikių grupės tenkinimo imperatyvas (būdas). Tai tampa vis svarbesniu veiksniu personalo kompetencijos ugdymo srityje.

Elgseną reguliuojančios baimės suprantamos kaip vidiniai apribojimai bei paskatos siekti arba vengti tam tikrų situacijų, susijusių su normalių gyvenimo sąlygų, garantuojančių poreikių tenkinimą kiekvienai poreikių grupei. Ypatingai aktuali yra savęs paties baimė, kuri kartais riboja žmonių galimybes atskleisti jų realius siekius ir lūkesčius, susijusius su savirealizacijos galimybe.
Poreikių struktūra ir elgsenos reguliacija (P. Simonovas, I.Kalinauskas, L.Lobanova)

POREIKIŲ
GRUPĖS

P O R E I K I Ų
TENKINIMO BŪDAI
( TERITORINIS IMPERATYVAS )

E L G S E N Ą
REGULIUOJANČIOS
BAIMĖS
BIOLOGINIAI poreikiai
(fiziologiniai arba vitaliniai)
Bazinis poreikis:

G Y V Y B Ė S
išsaugojimas Tenkinami
materialiniais objektais
(iš esmės prisotinami)
Tenkinimo imperatyvas:
Saugi teritorija ir materialinė gerovė
(“ Mano teritorija“)
Baigties baimė
Normalios sąlygos:
FIZINĖ SVEIKATA ir
MATERIALINIS SAUGUMAS

SOCIALINIAI poreikiai
(pripažinimo ir bendrumo)

Bazinis poreikis:

EMOCINIS
KONTAKTAS

Tenkinami
socialiniais objektais
(iš esmės prisotinami)

Tenkinimo imperatyvas:
Dėmesio ženklai ir
socialinė gerovė
(“ Mano statusas“)
Savęs paties baimė
Normalios sąlygos:
SOCIALINIS SAUGUMAS
ir
PSICHOLOGINIS
KOMFORTAS

IDEALINIAI poreikiai
(dvasiniai, kognityviniai, mentaliniai )

Bazinis poreikis:

NAUJA INFORMACIJA Tenkinami
idealiniais objektais
( iš principo neprisotinami)

Tenkinimo imperatyvas:
Nauja informacija ir
P A Ž I N I M A S
( “ Mano vieta pasaulyje“) Begalybės baimė

Normalios sąlygos:
PSICHIKOS
SVEIKATA
ir
DVASINIS SAUGUMAS

F.Herzberg’o dviejų veiksnių teorija pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Teorija paskelbta 1950m. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Hercbergas pavadino higieniniais, o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui pavadino motyvacijos veiksniais.

Palaikymo (higienos) veiksniai – tai darbo aplinkos veiksniai, kuriems priklauso organizacijos politika, saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys, nepalankios darbo sąlygos, tarpusavio santykiai ir pan. Šie veiksniai sukelia nepasitenkinimą darbu ir susiję su aplinka, kurioje atliekamas darbas. Šių veiksnių pašalinimas neturi įtakos pasitenkinimu darbu.

Motyvaciniai veiksniai (motyvatoriai) skatina pasitenkinimą darbu. Palaikymo ir motyvaciniai veiksniai skatina norą dirbti, ir.kartu atsiranda pasitenkinimas darbu, atliekant įdomią ir atsakingą užduotį, leidžiančią tobulėti. Darbuotojų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo darbo esmės, atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių. O nepasitenkinimas labiau priklauso nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo kokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso bei saugumo.
Motyvacijos veiksniai – tai saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.
Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:
1. Poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą pinigų atlyginimą. Šių poreikių tenkinimas priklauso nuo darbo aplinkos (higieninių) veiksnių.
2. Poreikiai, kurių tenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą. Tai dvasiniai poreikiai. Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę, tuo pačiu tenkinant dvasinius poreikius.

F. Herzberg ir jo kolegos apklausė keturis tūkstančius įvairių sričių specialistų, prašydami detaliai apibūdinti dviejų tipų situacijas darbe: situacijas, sukėlusias pasitenkinimą, ir situacijas, sukėlusiais nepasitenkinimą. Tyrimas leido padaryti išvadą, kad žmogaus požiūrį į darbą ir jo darbo motyvaciją veikia dviejų veiksnių grupė: palaikymo ir motyvaciniai.

F.Herzberg’o motyvacijos teorijos veiksniai

Palaikymo veiksniai susiję su išorine aplinka, o motyvaciniai – su pačiu žmogumi. Pagal A.Maslow poreikių hierarchiją tai būtų atitinkamai saugumo ir saviraiškos poreikiai. Tačiau F.Herzberg’as, priešingai negu A.Maslow, teigia, kad žmogus pradeda kreipti dėmesį į žemesnio lygio poreikius tuomet, kai nėra patenkinti jo aukštesnio lygio poreikiai. F. Hercbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija. Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais. Tačiau A. Maslow fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį, jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti šiuos poreikius, tai šis dirbs geriau. F. Hercbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas ar neteisingas.

F.Herzberg’o motyvacijos teorijos veiksnių įvertinimas
Pastaba. Kiekvieno langelio ilgis apibrėžia dažnumą, kuriuo pasitaikė minėtas faktorius respondentų aprašyme.
Vėliau tyrimas buvo atliekamas įvairiose darbuotojų grupėse ir įvairiose šalyse. Rezultatuose esminių skirtumų nepastebėta.
Higienos veiksniai ir motyvatoriai skirtingos kultūros šalyse (hellriegel, Slocum, Woodman, 1995)
Šalys Įtakoja pasitenkinimą (%) Įtakoja nepasitenkinimą (%)
MOTYVATORIAI
JAV 80 % 20 %
Japonija 82 % 40 %
Suomija 90 % 18 %
Vengrija 78 % 30 %
Italija 60 % 35 %
HIGIENOS VEIKSNIAI
JAV 20 % 75 %
Japonija 10 % 65 %
Suomija 10 % 80 %
Vengrija 22 % 78 %
Italija 30 % 70 %

F.Hercberg įtakojo naują motyvacijos kaip proceso supratimą. Vadovas, norėdamas sužadinti energiją, nukreiptą į užduoties atlikimą, turi pateikti darbuotojui tokį higieninių ir motyvuojančių veiksnių rinkinį, kad darbuotojai jaustų visų poreikių patenkinimą.
D. McClellando poreikių teorija
1970m. D. McClellandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantį aukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D. McClellando, žmonėms būdingi trys poreikiai:
Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems žmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių). Turintys šį poreikį žmonės yra energingi ir aktyvūs, nebijo konfrontacijos ir stengiasi neužleisti pirminių pozicijų. Dažnai jie yra geri oratoriai. Valdymas traukia tokius žmones, kurie valdydami gali save visiškai realizuoti. Teigiamas lyderio valdžios įvaizdis turi pasireikšti jo suinteresuotumu visos grupės tikslais, jų užsibrėžimu, pasiekimo užtikrinimu, narių pasitikėjimo savo jėgomis bei kompetencijos formavimu, o tai labai sustiprina jų darbo motyvaciją.
Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą (A.Maslow piramidėje tai irgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių). Žmogus turintys šį poreikį, gali prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą ir nori, kad pasiekti rezultatai turėtų įtakos darbuotojų skatinimui. Šiam žmogui vadovas turi duoti užduotį su saikingą riziką ar nesėkmės galimybe ir suteikti jam reikiamus įgaliojimus, kad jis išspręstų duotą uždavinį, ir nepamiršti reguliariai jį skatinti už pasiektus rezultatus.
Priklausomumo poreikiai. Šiam poreikiui skyrė mažiausiai dėmesio. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai, suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems. Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis. Jų vadovai privalo saugoti tarpasmeniniams kontaktams ir santykiams palankią atmosferą. Jie linkę dirbti tokius darbus, kuriuose svarbūs tarpasmeniniai santykiai. Jų darbo aplinkoje turi būti bendraujama tarpusavyje. Vadovai šiems žmonėms turi skirti daugiau laiko.

K. Alderferio modifikuota poreikių hierarchijos teorija
K. Aldreferis sutiko su Maslowu, kad darbuotojų poreikius galima susieti subordinacijos ryšiais pagal tam tikrą hierarchiją. Tačiau jo sukurtoji 1972m. ERG (Existence relatendess growth) teorija skiriasi nuo Maslowo teorijos dviem esminiais aspektais.
Pirma, Alderferis suskirstė visus poreikius tik į tris kategorijas: egzistencijos poreikiai; bendradarbiavimo poreikiai ir augimo poreikiai. Kiekvieno iš minėtų poreikių pavadinimų angliškai pirmosios raidės ir sudaro dabar taip gerai žinomą santrumpą ERG. Kai kurie tyrinėtojai teigia, kad ir patys darbuotojai linkę klasifikuoti savo poreikius pagal Alderferio schemą.
Antra, ir svarbiausia, Alderferis pabrėžė, kad, jei netenkinami aukštesniosios pakopos poreikiai, vėl pasidaro svarbūs žemesnieji poreikiai, nors jie jau buvo patenkinti. Alderferis matė žmones tai pakylančius, tai nusileidžiančius poreikių hierarchijos laiptais – priklausomai nuo laiko ir situacijos.

L.V. Porterio ir E. Lavlerio teorija

Tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. E.Lavler ir L. Porter ištobulino proceso motyvacijos teoriją, panaudodami lūkesčių ir teisingumo teorijų elementus. Jų modelyje yra penki kintamieji:
1. Darbuotojo pastangos;
2. Suvokimas;
3. Gauti rezultatai;
4. Atlygis;
5. Pasitenkinimo lygis.
L.Porterio ir E.Lawlerio modelio požiūriu, žmogaus pasiekti rezultatai priklauso nuo trijų dalykų:
1. Darbuotojo pastangos;
2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;
3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.
L.V.Porteris ir E.Lavleris atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:
1. Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos gali suteikti vadovas ar darbo grupė;
2. Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.
Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi pav.

L.V.Porterio ir E.Lawlerio darbo motyvacijos modelis

Viena iš svarbiausių E.Lawler- L.Porter išvadų – rezultatyvus darbas suteikia pasitenkinimą. Tai dažnai priešinga negu galvoja daugumą vadovų. Jiems turi įtakos ankstesnės teorijos apie žmogiškus santykius, teigiančios, kad pasitenkinimas sukelia norą siekti aukštesnių laimėjimų darbe, arba, kitaip sakant, labiau patenkinti darbuotojai dirba geriau. Pasak Laler ir Porter, baigto darbo jausmas sukelia pasitenkinimą ir turi įtakos tolesniam rezultatyvumui.
Tyrimai patvirtina E.Lavler ir L.Porter požiūrį, kad didelis rezultatyvumas yra visiško pasitenkinimo priežastis, o ne jo pasekmė. Taigi šis modelis parodė, kad svarbu sujungti tokius kintamuosius, kaip pastangos, gabumai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas, į kompleksinę visumą.

KOMANDINIS DARBAS
• Komanda – žmonių grupė, susitelkusi vienam tikslui ir visus savo įgūdžius panaudojanti tam tikslui pasiekti.
• Komanda turi bendrus tikslus ir jos nariai, nors jie ir išlaiko asmenines ir individualias pareigas, dalijasi savo veikla, kad geriausiai atliktų savo darbus ir užtikrintų komandos tikslų įvykdymą.

Pagrindiniai komandos darbo bruožai:
1. Bendradarbiavimas.
2. Tarpusavio pagalba.
3. Vienalytiškumo (homolytiškumo) ir įvairiapusiškumo pusiausvyra.

GRUPĖS IR KOMANDOS SKIRTUMAI
GRUPĖ KOMANDA
Vienintelis aiškus lyderis Vadovavimą dalijasi visi komandos nariai
Kiekvienas atsako tik už save Kiekvienas atsako už save ir už kitus
Kiekvienas dirba nesiderindamas prie kitų Kiekvienas prisiderina prie kitų komandos veiksmų
Atsakomybė prisiima tik už asmeninius darbus Bendra atsakomybė už komandinius rezultatus

Komandinė veikla tinka, kai:
• Veikla reikalauja informacijos, žinių, sugebėjimų srityse;
• Sprendimo būdas nėra akivaizdus;
• Sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų;
• Bendras sprendimas užtikrina jo įgyvendinimą.
Individuali veikla labiau tinka:
• Paprastiems, kasdieniniams sprendimams;
• Problemos, kurių sprendimo būdas tikslus ir aiškus;
• Sunkiai kitiems paaiškinamoms problemoms spręsti;
• Problemoms, turinčioms logišką, subtilią priežastį.

KOMANDOS VYSTYMASIS
Yra išskiriami 2 požiūriai:
1. RAIDOS požiūris sako, kad komanda startuoja kaip darbo grupė ir tik vėliau perauga į bendradarbiavimo komandą. Ši idėja suteikia pagrindą prielaidai, kad komandos turi grupių požymių. Žmonių grupės pereina bendrus vystymosi procesus:
• Formavimasis;
• Kova (audros periodas);
• Normalizavimasis;
• Įvykdymas.
Šiuos procesus išskyrė Tuckman.
2. Antrąjį požiūrį geriausiai apibūdina Lewis. Jis vadinamas atsitiktiniu. Teigiama, kad komandų tipas priklauso nuo to kam skiriama pirmenybė, o darbo esmė, kad jie iš viso kažką daro. Skiriamasis požymis, tai ką jie veikia.

Remiantis antruoju požiūriu Webb ir Hobdel taip (1980) suskirstė komandas pagal rūšis
UŽDUOTYS SAVYBĖS ARBA VAIDMENYS

Homogeninės (nariai turi panašius sugebėjimus) Heterogeninės (nariai turi skirtingus sugebėjimus)
HOMOGENINĖS (darbai beveik panašūs) KOLEGŲ KOMANDA MOKYMOSI KOMANDA
HETEROGENINĖS (daroma daug įvairių darbų) SPECIALIZUOTA KOLEGŲ KOMANDA KOMPLEKSINĖ KOMANDA

Homogeninės – homogeninės – Kolegų komanda (darbai beveik panašūs, nariai turi panašius sugebėjimus).
Homogeninės – heterogeninės – Mokymosi komanda (darbai beveik panašūs, nariai turi skirtingus sugebėjimus).
Heterogeninės – homogeninės – Specializuota kolegų komanda. (daromi daug įvairių darbų, nariai turi panašius sugebėjimus). Heterogeninės – heterogeninės – Kompleksinė komanda (daroma daug įvairių darbų, nariai turi skirtingus sugebėjimus).
Komandos tipas
FORMALIOS komandos ar grupės yra sukuriamos sąmoningai joms skiriamos užduotys, kad padėtų organizacijai siekti tikslų.
NEFORMALI komanda susidaro pati bendrų interesų pagrindu.

NEFORMALIOS KOMANDOS PAGRINDINĖS FUNKCIJOS
1. Jos remia ir stiprina savo narių pripažįstamas vertybes ir normas.
2. Jos savo nariams suteikia pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Didelėse organizacijose neformalios grupės suteikia darbuotojams galimybę pasidalyti džiaugsmais ir rūpesčiais, jos patenkina žmogaus draugystės, paramos ir saugumo poreikius.
3. Neformalios grupės padeda savo nariams komunikuoti. Neformalių grupių nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie dažnai papildo formalius.
4. Neformalios grupės padeda spręsti problemas, jos gali padėti sergančiam ar pavargusiam darbuotojui, arba sugalvoti būdų, padedančių įveikti nuobodulį ir rutiną.

KOMANDŲ VYSTYMOSI ETAPAI (pagal B.W.Tuckman)
1. FORMAVIMAS. Nariai nelabai žino savo vaidmenis, taisykles ir ko jie tikisi. Nariai sužino, koks elgesys yra priimtinas, nustato esmines ir neesmines (pagrindines ir šalutines) darbo taisykles. Šis etapas – orientacijos ir aklimitizacijos (prisitaikymo) laikotarpis.
2. AUDRA. Nariai nesutaria dėl tikslų ir asmenybių. Nariai dažnai priešiškai nusiteikę ir stengiasi pasipriešinti pagrindiniams taisyklėms nustatytoms formavimosi etapo metu.
3. NORMALIZAVIMASIS. Sutariama dėl darbo stiliaus, sukūriamos jo sistemos. Šiame etape yra sprendžiami konfliktai, pradeda atsirasti vienybė. Dalyvauja visa grupė, o ne keletas balsingesnių narių. Nariai pradeda reikšti asmeninę nuomonę, klostosi artimi santykiai.
4. VEIKLA. Įsivyrauja pozytivus, kūrybiškas ir našus komandinis darbas. Nariai nukreipti į veiklą.
5. UŽBAIGIMAS. Vyksta darbo rezultatų įvertinimas.

KOMANDOS NORMOS

Kai kurios komandų normos yra bendros visai visai visuomenei (pagalba). Kitos normos yra būdingos tik grupei ir susijusiios su jos labai specifiniais tikslais
KOMANDŲ VIDAUS KONFLIKTAI (PARADOKSAIS):
• Tapatumo paradoksas – komandos turi vienyti skirtingų įgūdžių ir pažiūrų žmonės, vien dėl to, kad jie yra skirtingi, tačiau tuo tarpu žmonės dažnai atrodo, kad komandos slopina jų individualumą.
• Demaskavimo paradoksas – komandos nariai turi atskleisti ką galvoja, kad komanda galėtų sėkmingai darbuotis, tačiau atmetimo baimė skatina atskleisti tai kas priimtina kitiems.
• Pasitikėjimo paradoksas – žmonės turi pasitikti grupė, kartu grupė turi pasitikėti nariais, nes pasitikėjimą skatina tik pasitikėjimas.
• Individualumo paradoksas – komandos stiprybę sudaro pavienių jos narių stiprybė, tačiau dirbdami kartu žmonės gali jausti pavojų savo individualumui.
• Valdžios paradoksas – grupės galią sudaro jos pačių narių galia arba valdžia, tačiau tapę komandos dalimi savo galią perduoda komandai.
KOMANDOS SUTELKTUMAS – tai solidarumo laipsnis ir teigiami jausmai, kurios individai puoselėja savo komandos atžvilgiu. Komandos sutelktumui svarbiausia pasitikėjimas.

Būdai komandos sutelktumui padidinti
1. Konkurencijos įvedimas – konfliktai su pašaliniais asmenimis ar kitomis komandomis padidina grupės sutelktumą.
2. Tarpasmeninio patrauklumo didinimas – žmonės linkę telktis į komandas, su kurių nariais jie save tapatina arba kuriais žavisi. Organizacija gali pradėti vilioti darbuotojus, kurių asmeninės vertybės yra tos pačios.
3. Tarpusavio sąveikos didinimas – žmonės negali mėgti visų, su kuriais tenka bendrauti darbe, bet intensyvesnė sąveika gali padėti intensyviau bendrauti.
4. Bendrų tikslų ir bendrų likimų kūrimas :
• Užduoties priklausomybė (technologija, darbo taisyklės, grupės narių artimumas)– grupės narių tarpusavio sąveikos laipsnis, kurio reikalauja grupės darbas.
• Aukštas užduoties priklausomybės laipsnis padidina grupės galimybių jausmą – visos grupės tikėjimą, kad jie gali dirbti efektyviau.
• Rezultatų priklausomybė – laipsnis, kurio grupės darbo rezultatus jaučia visi nariai (organizacijos apdovanojimai, pripažinimas)

EFEKTYVI KOMANDA
1. Turi savo veiklos misiją.
MISIJA – bendras organizacijos tikslas, nusakantis organizacijos paskirtį jos egzistavimo priežastį, parodantis kuo ši organizacija skiriasi nuo kitų panašių organizacijų. Misija leidžia organizacijai nustatyti savo identiškumų (ugdyti savarankišką asmenybę)
Labai svarbu, kad misija būtų žinoma ir priimtina visiems komandos nariams. Tik tuomet komandos nariai galės nukreipti savo pastangas reikiama linkme.
2. Efektyvi komanda turi susikūrusi savo ateities viziją. Ateities siekiai ir tikslai.
3. Efektyvi komanda aiškiai žino savo tikslus bei uždavinius t.y. tarpinius etapus, stengiantis įgyvendinti misiją ir viziją. Vizija gali atrodyti labai graži, tačiau tai labai tolima ir nepasiekiama, bet kai tai suskaidoma į gabaliukus realiai galima pamatyti, kad tai yra įmanoma.
4. Efektyvioje komandoje kiekvienas žino, ką daro, už ką yra atsakingas ir ką daro jo kolegos.
5. Efektyvioje komandoje darbai paskirstomi atsižvelgiant į kiekvieno žinias ir sugebėjimus. Bjaurūs darbai nepaliekami žemesnio rango darbuotojams.
6. Efektyvioje komandoje informacija pateikiama laiku ir be iškraipymų, komandos nariai turi gauti tą informaciją, kuri yra būtina darbui, skubią informaciją stengiamasi perduoti be tarpininkų. Taip pat komandos nariams yra pateikiama visa informacija apie organizaciją, kuri jiems gali būti įdomi. Efektyvi komanda turi turėti savo informacijos pateikimo kanalus.
7. Efektyvioje komandoje yra geri tarpusavio santykiai.

Geri tarpusavio santykiai:
• Komandos nariai bendradarbiauja tarpusavyje padeda vieni kitiems.
• Nesiekia asmeninės naudos savo kolegų sąskaita.
• Komandos nariai pasitiki vienas kitais, gali atvirai išsakyti savo mintis.
• Nuoširdžiai bendrauja tarpusavyje.
• Palaiko vieni kitų pastangas mokytis.
• Suvokia, kad konfliktas yra normali žmogiškų santykių dalis. Konfliktus stengiasi spręsti greitai ir konstruktyviai.
• Yra lojalūs vienas kitam ir lyderiui.
• Puoselėja smagias tradicijas ir rengia bendras šventes.

Išskiriamos 4 efektyvaus komandų formavimo sąlygos:
1. Yra aiškiai apibrėžtas komandos formavimo tikslas;
2. Turi būti noras suformuoti efektyvią komandą;
3. Svarbus vadovo ir kiekvieno komandos nario dalyvavimas formuojant komandą;
4. Bendri komandos formavimo tikslai.
Tie tolesni komandos tikslai turi būti siejama su pirminiu komandos formavimo tikslu.

INDIVIDAS IR KOMANDA
Individas komandoje atlieka 4 funkcijas:
1. Uždaviniai, kuriuos jie įsipareigoja atlikti;
2. Jų kaip specialistų vaidmenys;
3. Jų pozicija tarpasmeniniuose santykiuose komandoje;
4. Jų asmenybė, kurią apibūdina jų asmeninė charakteristika ir gyvenimo istorija.

INDIVIDO POZICIJA KOMANDOJE
Pozicijas grupėje žmonės užima arba išsikovoja.
• Kartais žmonės okupuoja tam tikras pozicijas dėl savo asmenybės charakteristikų, ir tai paprastai turi polinkį daugelyje grupių, kurių nariais jie būna.
• Kai santykiai komandoje ar aplinkybės keičiasi, yra gaunami skirtingi vaidmenys.
BRILL pateikta 6 pavyzdžius žmonių pozicijų grupėje:
• Lyderis – vadovauja, prisiima atsakomybę.
• Manipuliatorius – neparodo savo tikrųjų jausmų.
• Kovotojas – ,,teisybės ieškotojas“.
• Visažinis.
• Katalizatorius (reakcijos pagreitintojas).
• Taikdarys.
SANTYKIAI KOMANDOJE
Struktūra ir santykiai. Struktūros supratimas gali padėti komandos nariams nuspręsti kaip jie kurs tarpusavio santykius.
6 komandos struktūros aspektai gali būti panaudoti suprantant kur ir kaip derinti komandą.
1. kas ir kaip daugiausiai bendrauja su komandos nariais?
2. kas turi valdžią ir koks jos pobūdis?
3. kas ką mėgsta ir koks jos pobūdis?
4. kaip komandos narių vaidmenys veikia vienas kitą?
5. kaip vyksta darbas tarp komandos narių?
6. koks žmogaus statusas santykyje su kitais ir koks to statuso pagrindas?

SANTYKIŲ RIBOS
Yra 4 rūšys santykių tarp komandos narių ir tai gali sukurti daug įvairių problemų.
• Savitarpio santykiai – yra tada, kai derinasi ribos tarp 2 žmonių vaidmenų komandoje.
• Iš dalies besikartojantys santykiai – komandos narių vaidmenys toje pačioje teritorijoje yra labai bendri arba darbo krūvis, kai kuriose specialybėse per didelės vienam asmeniui arba dviem žmonėm reikia įgyti darbo patirties.
• Paralelinės santykių ribos – žmonės dirba toje pačioje teritorijoje, bet iš viso nesidalina darbu.
• Tolimos santykių ribos – dažniausiai egzistuoja ten, kur yra tarpas tarp komandos narių vaidmenų. Darbas su žmonėmis skirtingose teritorijose arba su skirtingais klientų grupėmis.

PROBLEMOS KOMANDOS SANTYKIUOSE
Bendravimo problemos.
Kai kurie žmonės nenori žinoti, ką nori jums pasakyti kiti arba jie per daug bendrauja. Problemos gali kilti skirtingose bendravimo sistemos dalyse, taigi norint įvertinti komandos problemas reikia išnagrinėti bendravimo sistemą.
1. Reikia įvertinti informacija. Gal informacijos kiekis yra per didelis, gal per mažas susitikimų skaičius? Kokia informacija reikalinga bendravimui.
2. Reikia įvertinti komunikatorių. Ar informacijos siuntėjas yra teisingoje pozicijoje komandoje, priimtinoje informacijos gavėjams? Ar jam užtenka asmeninių sugebėjimų perteikti informaciją? Ar gavėjai pasiruošę priimti komunikatoriaus požiūrį, ar yra išsiblaškę. Jiems trūksta motyvacijos?
3. Vertinamas bendravimo metodas. Jis yra ar turėtų būti: rašytinis ar žodinis, ypatingai asmeniškas ar liečiantis visą grupę.
Bendravimo rėmimas. Ends in Page (1997) išskyrė gerus požiūrius į bendravimą:
• Garbingumas ir vieningumas geriau negu manipuliavimas;
• Atvirumas, konstruktyvus ir optimistinis požiūris geriau negu kritikavimas;
• Lygybės siekimas tarpusavio santykiuose.

PROBLEMOS KOMANDOS STRUKTŪROSE
PROBLEMOS SU VALDŽIOS STRUKTŪROMIS
1. Turi būti apsvarstytas dominavimas ir paklusnumas. Jeigu vieni žmonės nuolat laimi, jų dominavimas ir kitų paklusnumas tampa problema, ypač jeigu dominuojantis asmuo nėra lyderis, nėra paskirtas būti lyderiu, ar jeigu vienas asmuo nuolat turi poreikį laimėti.
2. Sunki sritis yra valdžia ir atsakomybė. Paprastai jos eina kartu. Atsakomybės turėjimas be valdžios dažniausiai reiškia, kad darbas nėra prideramai atliekamas. Valdžios turėjimas, neprisiimant atsakomybės, dažniausiai sukelia pasipiktinimą.

Valdžios problemų sprendimas:
• Gali padėti asmeninio stiliaus pakeitimas, jeigu problema yra asmenybėje.
• Gali būti panaudotas tarpusavio santykių spaudimas keičiant valdingo asmens atsakomybę.

VADOVAVIMAS KOMANDOJE
• Daugelis komandų turi paskirtus vadovus. Komandos, kurios kuriamos įstaigose, vadovai paskiriami oficialiai. Formalus paskyrimas gali kelti konfliktą.
• Lyderis turi sugebėti atvirai daryti įtaką, jeigu komandos nariai pripažįsta vadovo sprendimų įtaką, jie ir vykdo tuos sprendimus.
• Vadovas turi būti kompetentingas, kad komandos nariai galėtų juo pasitikėti.
• Vadovas yra atsakingas už bendravimą komandoje. Visi komandos nariai yra atsakingi už tam tikrą dalį į komandą patenkančios informacijos ir, kai to reikia, ja aprūpinti vienas kitą. Viena iš vadovo funkcijų yra sutelkti vietą ir laiką diskusijoms, kurios rodo atvirumą ir lygybę.
• Komandoje visi gali padėti, bet vadovas privalo garantuoti, kad kiekvienas būtų įgalintas bendradarbiauti.

VADOVAVIMO PROBLEMOS
Visi šie klausimai susieti tarpusavyje vienu svarbiu vadovavimo aspektu – susidūrimas su nepasitikėjimu.
1. Visi žmonės turintys paskirtą vietą komandoje (statusą) net ir neturintys valdžios, kelia nepasitikėjimą, nes komandos nariai nėra įsitikinę, kad jis daro viską, ko komandai reikia kartais manoma, kad paskirtas statusas gali būti panaudotas prieš juos.
2. Asmuo, kuris kažką daro kitam, rizikuoja, nes kitas gali pradėti galvoti, kad jis arba ji tai galėtų daryti geriau, ypač kai nesiseka.
3. Pagrindinė komandos vadovo problema. Atsakomybės dalijimasis. Skirtingai darbo modeliai apima didesnį ar mažesnį atsakomybės pasidalijimą.
4. pasipriešinimo įveikimas. Daugelyje socialinio darbo tarnybų komandos vadovas yra tarpininkas tarp tarnybos politikos ir komandos, derina ją (komandą) prie klientų poreikių.

Komandos vadovas turi:
1. Rūpintis, kad visi nariai suvoktų savo atsakomybę.
2. Skatinti narius kuo labiau stengtis dėl komandos.
3. Prižiūrėti komandos darbą tiek, kad būtų garantuota, jog atskiri žmonės dirba bendram labui.
4. Reikiamai nustatyti grupės tikslus.
5. Komandos nariai turi sugebėti: rinkti, analizuoti ir interpretuoti informaciją, priimti sprendimus, dalyvauti komandos darbe.

Komandos lyderiui reikia sugebėti: palengvinti darbą, kontroliuoti, skatinti, vadovauti, spręsti konfliktus, nustatyti standartus.

GERAS VAIDMENŲ PASISKIRSTYMAS
Tema ar elgesys AUTOKRATINIS DEMOKRATINIS LIBERALUS
Susirinkimo organizavimas Vadovas numato viską, apie tai nediskutuoja Numato kai kuriuos dalyku, juos aptaria su komanda Išskyrus darbo vietą nieko arba beveik nieko nenumato
Tikslas Vadovas numato, apibrėžia tikslą, neaptarinėja jo primeta savo suvokimo būdą Paprašo pačių suformuluoti tikslus, padeda pasirinkti, kiekvienas gali išreikšti savo nuomonę Leidžia komandai dirbti laisvai, tikslas gali likti neapibrėžtas arba nustatytas komandos lyderio
Procedūros ir planas Numato planą, nepriima pakeitimų ir tai iššaukia pasipiktinimą, abejingumą komandos Siūlo daugelį variantų, kviečia siūlyti ir kitus, palaiko komandos pasirinkimą Nuolaidus. Nieko nesiūlo, vadovavimą grupei perima lyderiai
Santykiai komandoje Visi nukreipti į vadovą, įtempta atmosfera susidaro įspūdis, kad darbas efektyvus. Santykiai atšiaurūs ir agresyvūs. Nariai tampa,,atpirkimo ožiu“ Yra komunikacinis tinklas, startas gali būti lėtokas, vyrauja pasitikėjimo atmosfera Nevaržoma atmosfera, atsiranda grupuotės, susidaro įspūdis, kad bereikalingai švaistomas laikas.
Aktyvumas Viską daro vadovas. Jokios iniciatyvos iš dalyvių pusės Tiek dalyviai, tiek vadovas atlieka savo vaidmenis. Turi tam tikras pareigas Kai kurie iniciatyvūs, kai kurie pasyvūs
Įvertinimas Nėra įvertinimo. Bijomasi grupės reakcijos Įvertinimas labai svarbus, vertinamos visos sritys Vadovas labai retai prisimena apie įvertinimą

LITERATŪRA:
1. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 2004.
2. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilniaus: Margi raštai, 2003, 1998.
3. Butkus F.S. Operatyvus įmonės veiklos valdymas. Vilnius: Technika, 2002.
4. Vitkienė E. Paslaugų marketingas. Klaipėda: Klaipėdos universitetas, 1999.
5. Bučiūnienė. Personalo motyvavimas. Kaunas: Technologija, 1998.
6. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija, 1996.
7. Marcinkevičiūtė L. Lietuvos įmonių darbuotojų motyvavimo modelių ypatumai besikeičiančios rinkos sąlygomis. Kaunas: Akademija, 2003.
8. Per A.Christensen, J.L.Hansen. Harmonija ir produktyvumas. Vilnius: Enciklopedija, 1996.
9. Grigas R. Personalo organizavimo principai. Vilnius: Mintis, 1996.
10. Martinkus B., Savanavičienė A.. Darbo ekonomika. Kaunas : Technologija, 1996.
11. Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. Kaunas: Technologija, 1996.

PRIEDAS.
KĄ IR KAIP VEIKIA VADOVAI
Keletas požiūrių į vadovo darbą, kurie padės suprasti, ką galėtume daryti geriau
Nėra nieko praktiškesnio nei gera teorija.
Gustavas Robertas Kirchhoffas, vokiečių fizikas
Vladimir Mokšin, The Open University dėstytojas-konsultantas

Vadovas – tai žmogus, kuris atsako už darbų apimtį, didesnę nei jis pats gali atlikti, ir kuriam pavaldūs kiti darbuotojai, padedantys pasiekti numatytų rezultatų. Nėra vieno vadovavimo būdo, kuris tiktų visais atvejais. Vadovas turi mokėti prisitaikyti prie įvairių aplinkos reikalavimų.
„Refleksine praktika“ vadinamas požiūris leidžia vadovui tobulėti, mąstant apie tai, ką jis daro, kodėl gaunami tokie ar kitokie rezultatai. Toks požiūris leidžia išskirti iš visumos atskirus veiklos elementus, remiantis modeliais įvertinti savo patirtį ir rasti būdų savo darbui patobulinti.

Kad suprastume atliekamo darbo esmę, pobūdį ir struktūrą, panagrinėsime skirtingus modelius ir požiūrius į vadybą.

Funkcinis modelis
Norint suprasti darbuotojų elgesį ir nukreipti jų jėgas siekti organizacijos tikslų, reikia žinoti, ką privalo daryti vadovai, kokias bendriausias funkcijas jie atlieka organizacijoje. Nustačius specifinį vadovavimo veiklos turinį, galima išsiaiškinti, ką turi žinoti vadovai. Henri Fayolis (Henri Fayol) vienas pirmųjų pamėgino sukurti bendrus vadybos principus ir išnagrinėti skirtingas vadovo funkcijas.

H. Fayolis padėjo išgelbėti savo stambią ir strategiškai svarbią kalnakasybos kompaniją nuo bankroto ir pavertė ją ekonomiškai stabilia ir techniškai pažangia įmone. Jis priklausė kompanijos direktorių tarybai iki pat savo mirties 1925 m.
H. Fayolio sėkmę, anot jo paties, greičiau lėmė pasirinkti administravimo būdai nei techninės žinios; jam dirbant įvyko dideli kompanijos gretutinės metalurgijos šakos pokyčiai, kurių techninių subtilybių jis, būdamas kalnakasybos inžinierius, gerai neišmanė. Jo idėjos, taikytos praktiškai, o vėliau išdėstytos moksliniuose darbuose, buvo grindžiamos komandinės grandinės, koordinavimo, organizacinių schemų, kontrolės, prognozavimo ir planavimo 10 metų laikotarpiui principais. Savo vadybos metodus H. Fayolis išbandė per 20 praktinės veiklos metų ir tik tuomet išdėstė juos savo veikaluose.

Penki vadybos elementai pagal Henri Fayolį
Funkcija Turinys
1. Prognozuoti ir

planuoti „Vertinti ir numatyti“ ateitį, nustatyti tikslus, planuoti organizacinį darbą.
2. Organizuoti Struktūros išdėstymas, formalios tarpusavio santykių sistemos sukūrimas nustatytiems tikslams pasiekti (pareigų, įgaliojimų nustatymas, išteklių paskirstymas).
3. Vadovauti

(duoti nurodymus) Darbuotojų aktyvumo, entuziazmo skatinimas duodant nurodymus, rodant asmeninį pavyzdį, kompetentingai atliekant savo darbą, palaikant ryšius su darbuotojais, aiškinant organizacijos misijos prasmę. Visi vadybos veiksmai, naudojant valdžios įgaliojimus, įvairių metodų poveikis: įtikinėjimas, „botagas ir meduolis“ ir t. t.
4. Koordinuoti Pavaldinių veiksmų derinimas su bendru organizacijos planu. Harmoningo bendradarbiavimo užtikrinimas.
5. Kontroliuoti Stebėjimas, kad viskas vyktų pagal nustatytas taisykles ir įsakymus. Lyginimas to, kas vyksta, su tuo, kas turėtų vykti.
„Vadovas – tai lyderis, vedantis paskui save pavaldinius, gerai išmanantis reikalą, nuolat palaikantis ryšius su personalu ir turinis aiškią vizija to, kas vyksta. Vadovas – tai nepakartojamas intelekto galybės ir emocinio poveikio derinys“, – teigė H. Fayolis.

Vaidmenų modelis
Kitas šiuolaikinės vadybos „guru“ – Henry Mintzbergas (Henry Mintzberg) nagrinėja vadybininkų elgesio ypatumus ir kreipia dėmesį į tai, kokius vaidmenis atlieka vadybininkai.
Henry Mintzbergas – vienas didžiausių vadybos žinovų. Jis išgarsėjo Masačusetso technologijos institute apgynęs mokslų daktaro disertaciją, kurioje nagrinėjo vadovo vaidmenį. Jo atradimai visiškai pakeitė nusistovėjusią nuomonę apie vadovus. Anksčiau buvo paplitusi nuostata, kad vadovai – rimti mąstytojai, kurie, prieš ką nors nuspręsdami, nuodugniai analizuoja esamą padėtį. Mintzbergas parodė, kad dažniausiai kiekvienam savo veiksmui jie skiria mažiau nei devynias minutes.
Vadovo vaidmenys pagal Henry Mintzbergą
Vaidmenys Turinys
Asmeniniai vaidmenys
1. Galva

2. Lyderis

3. Jungiančioji grandis Santykiai su kitais žmonėmis.
Formali organizacijos arba jos padalinio galva. Veikla, pareigos, atitinkančios padėtį.
Sociumo pripažintas vaidmuo.
Faktinis vadovas. Organizacijos ir pavaldinių poreikių derinimas, darbuotojų motyvavimas ir aktyvinimas.
Sociumo priskirtas vaidmuo.
Organizacijos vidinių ir išorinių horizontalių santykių, informacijos šaltinių tinklo kūrimas ir priežiūra.
Informaciniai vaidmenys
4. Rinkėjas

5. Skleidėjas

6. Atstovas Informacijos rinkimas, skleidimas ir perdavimas.
Vidinės ir išorinės informacijos rinkimas darbo tikslais (pašto tvarkymas, asmeniniai ryšiai, periodika, specialioji literatūra, seminarai, parodos).
Informacijos perdavimas ir perdirbimas (paštas, ataskaitos, pokalbiai, asmeniniai ryšiai). Informacijos srautų organizacijos viduje priežiūra ar paskirstymas.
Informacijos perdavimas už organizacijos ribų arba išskirstymas pagal planus, politiką, veiksmus (per posėdžius, paštą, pasisakymus, asmeninius ryšius) siekiant efektyvios sąveikos su išoriniu pasauliu.
Sprendimų priėmimo vaidmenys

7. Iniciatorius

8. Problemos šalintojas

9. Išteklių skirstytojas

10. Derybininkas (tarpininkas) Susiję su sprendimų priėmimu.

Aktyvūs veiksmai, siūlymai dėl veiklos plėtros, keitimo, tobulinimo, aktyvus dalyvavimas priimant sprendimus dėl veiklos keitimo.

Koreguojantieji veiksmai esant įvairiems pažeidimams, krizei, susidarius nenumatytoms aplinkybėms.
Priėmimas arba patvirtinimas sprendimų dėl pinigų, žmonių, įrenginių, laiko ir t. t. paskirstymo (planų sudarymas, biudžeto vykdymas ir t. t.).
Atstovavimas organizacijai derybose. Efektyvus sprendimų dėl organizacinių išteklių naudojimo priėmimas atsižvelgiant į skirtingus požiūrius.

Vaidmuo – aplinkinių lūkesčių atitinkamas pareigas einančio individo atžvilgiu suma. Laikui bėgant, vaidmenų rinkinys, jų santykinė reikšmė kinta keičiantis užduotims ir priklauso nuo veikos rūšies, vadovavimo lygio, vadovo aplinkos. Minėtos trys vaidmenų kategorijos visuomet yra susijusios. Informaciniai vaidmenys sujungia asmeninius ir sprendimų priėmimo vaidmenis.
Tai, kad nėra bendro vaidmenų modelio, o vadovas turi pasirinkti kurį nors vaidmenį atsižvelgdamas į situaciją, patvirtina, kad „vadyba nėra mokslinių teiginių ir programų sistema, o iš esmės yra menas“.
Vadybos kontekstas
Oksfordo Templtono koledžo (Didžioji Britanija) rektorė Rosemary Stewart darbą vertina kaip kombinaciją reikalavimų bei apribojimų, kurie ir lemia vadovo turimas alternatyvas. Kuriamą modelį ji grindžia tik savo praktiniais tyrimais, atliktais praėjusio amžiaus septintajame dešimtmetyje.

Rosemary Stewart vadybininko veiklos analizė
Kategorijos Turinys
Reikalavimai:

• viršininko,
• kolegų,
• išoriniai,
• sisteminai,
• pavaldinių,
• paties vadybininko. Tai, ką privalo daryti darbuotojas:

„teisėti“ viršininko lūkesčiai;
prašymai padaryti paslaugą, suteikti informacijos, pagalbą;
paklausimai, gaunami iš išorės;
privalomi atsiskaitymai, biudžetai, renginiai;
būtinas bendravimas, atestacija, vadovavimas;
darbas, kurį pats įsipareigoja atlikti.
Apribojimai:

• išteklių,
• teisiniai,
• susitarimai su profsąjungomis,
• technologiniai,
• darbo vietos įrengimas,
• organizacijos politika,

procedūrų priėmimas,
• kitų žmonių siekiai ir lūkesčiai. Vidiniai ir išoriniai veiksniai, nustatantys ribas, ką gali daryti darbuotojas:

turimų išteklių kiekis ir rūšys;
įstatymai, teisiniai aktai;
susiję su procesų, įrenginių ypatumais;
pasiruošimas pritarti tam, ko numato imtis vadybininkas.
Alternatyvos:
• kokį darbą atlikti,
• kokiu būdu,
• kada atlikti,
• kokias naujoves įdiegti. Pasirinkimo, ką, kada ir kaip dirbti, galimybės.

Norint santykinai palyginti atskiras darbo vietas galima pasinaudoti 1 pav. pateiktomis diagramomis.

Reikalavimų ir apribojimų analizė leidžia išplėsti vadovui prieinamas alternatyvas.

Mokslinis požiūris
Fredericko Tayloro (Frederick Taylor) tyrinėjimų pagrindą sudaro fundamentalūs efektyvumo principai. Jo darbai grindžiami įsitikinimu, kad kiekvienam darbui egzistuoja „vienintelis geriausias jo atlikimo būdas“.

Langas

Nuo 1895 m. Tayloras pradėjo savo plačiai žinomus darbo organizavimo tyrinėjimus. Pirmaisiais eksperimentais jis siekė nustatyti, kiek geležies rūdos ar anglies žmogus gali pakelti skirtingo dydžio kastuvais, kad ilgai neprarastų darbingumo. Tokio darbo optimizacijos principas vėliau tapo universaliu Tayloro koncepcijos principu. Jo pagrindą sudarė kiekvienos darbo operacijos suskaidymas į paprasčiausius veiksmus ir ekonomiškiausio jos atlikimo būdo nustatymas naudojant sekundmatį. Taip pirmąkart istorijoje Tayloro dėka darbas tapo tiksliai išmatuojamu procesu.
Po trejų metų, pritaikius mokslinius Tayloro metodus, 600 darbininkų darbą atlikdavo 140 žmonių ir gaudavo 60 proc. didesnį atlyginimą. „Darbo su kastuvu mokslas“ tapo klasikiniu didelių mokslinės vadybos perspektyvų pavyzdžiu.
Tayloras mirė 1915 m. gegužės 21 d., susirgęs plaučių uždegimu. Jo antkapyje iškalti žodžiai: „Mokslinės vadybos tėvas“.
Plačiau apie F. Tayloro veiklą ir gyvenimą skaitykite straipsnyje „Pragmatikas, sukūręs vadybos principus“ (p. 86).

F. Tayloro manymu, pirmaeiliai vadybininko uždaviniai yra:
o geriausių būdų užduotims atlikti paieška (laiko ir fizinių jėgų eikvojimo atžvilgiu) tyrinėjant, eksperimentuojant, stebint, matuojant;
o standartizuotų procedūrų ir priemonių joms įgyvendinti kūrimas;
o gamybos normų ir darbuotojų premijų už jų įvykdymą nustatymas;
o kruopšti tinkamų darbuotojų atranka ir pažangių darbo metodų mokymas.

Anot F. Tayloro, mažiausiai vadyba turi rūpintis darbo apmokėjimo sąnaudomis, o daugiausiai – pagaminamo produkcijos vieneto sąnaudomis (specifinėmis sąnaudomis), darbo našumo ir gamybos masto didinimu. Norint, kad kiekvienas darbininkas pagamintų daugiau produkcijos, būtina pagerinti darbo sąlygas, sumažinti fizinių jėgų sąnaudas, siekti, kad darbininkai mažiau pavargtų.
F. Tayloro idėjos ir principai, nors teoretikai jų ir nevertino, o patys vadybininkai ir darbininkai priėmė labai nepalankiai, iki šiol plačiai taikomi pasaulyje.

Žmonių santykių modelis
Praėjusio šimtmečio viduryje vadybos tyrinėtojai domėjosi grupiniais bendrai dirbančių žmonių elgsenos procesais. Rensiso Likerto (Rensis Likert) tyrimų rezultatai atskleidė tokį dėsningumą: neefektyviai dirbantiems padaliniams vadovauja vadybininkai, kurie mano, kad jų pagrindinė funkcija užtikrinti darbo atlikimą, o žmones laiko vienu iš išteklių organizacijos tikslams pasiekti. Pagal Tayloro mokslinės vadybos principus tokie vadybininkai siekia priversti pavaldinius atlikti jiems paskirtą darbą nurodytais metodais ir laiku. Tokie metodai gali leisti pasiekti didelį darbo našumą, bet jie formuoja neigiamą požiūrį į darbą ir vadovybę, o tai sukelia streikus, didėja kadrų kaita, padaroma daugiau broko.
Darbininkų grupėms, pasiekiančioms itin gerų rezultatų, vadovauja vadybininkai, kurie nuoširdžiai rūpinasi savo darbuotojų gerove, pavaldinius vertina kaip žmones, o ne tik kaip vieną iš gamybos išteklių. Jie taiko silpnos kontrolės metodus, bet šių metodų trūkumai kompensuojami nustatant aukštų darbo rezultatų įvertinimo ir motyvavimo už jų pasiekimą sistemą.
1947 m. Likertas kartu su Danieliu Katzu atliko Mičigano tyrimus, siekdami išsiaiškinti, kokios sąlygos skatina grupės našumą ir asmeninį pasitenkinimą. Jie nustatė, kad didžiausią įtaką daro vadovavimo stilius.
Likerto pavardė tapo kolektyvinio (participative) vadovavimo sąvokos sinonimu. Jis aprašė keturias vadovavimo stadijas didėjančio efektyvumo tvarka.
1. Išnaudojamasis autoritarinis vadovavimas: bendraujama „iš viršaus į apačią“, sprendimus priima tik vadovai, o darbuotojų motyvacija grindžiama baime ir prievarta.
2. Geranoriškas autoritarinis vadovavimas: tai beveik tas pats, tik darbuotojai ne vien baudžiami, bet ir apdovanojami. Kadangi apdovanojimų skyrimas priklauso nuo vadovo, pavaldiniai teikia tik tokią informaciją, kurią, jų nuomone, jis (ji) norėtų girdėti. Žemesnio lygio darbuotojai priima tik nereikšmingus sprendimus.
3. Konsultacinis vadovavimas: vadovai tariasi su darbuotojais ir domisi jų nuomone, bet jos gali ir nepaisyti. Bendravimas yra abipusis, bet sprendimus iš esmės priima tik vadovai.
4. Kolektyvinis vadovavimas: vadovai stengiasi suburti grupę darbuotojų, kurie priimtų sprendimus. Abipusis bendravimas.
Likertas tikėjo kolektyviniu vadovavimo stiliumi. Jo nuomone, tikimybė, kad darbuotojai bus labiau atsidavę darbui ir kūrybiškesni, didėja pagal tai, kiek organizacija taiko kolektyvinį vadovavimo principą.

Vėliau Douglasas McGregoras (Douglas McGregor) suformulavo prielaidas, pagrįstas šiais dviem skirtingais požiūriais į vadybą, plačiai žinomas kaip teorija X ir teorija Y. Teorija X: darbuotojus motyvuoja tik jų pačių ekonominiai interesai, todėl juos (darbuotojus) reikia nuolat prižiūrėti ir versti dirbti. Teorija Y: dirbdami žmonės realizuoja įgimtą tobulėjimo potencialą, tam tikromis aplinkybėmis prisiima atsakomybę ir padeda spręsti organizacijos uždavinius.

Teorija X ir teorija Y – vienas didžiausių laimėjimų vadybos teorijos istorijoje. Williamas Ouchis, japonų kilmės amerikietis, pateikė trečią alternatyvą: teoriją Z – „racionalus žmogus“, turbūt labiausiai susijusią su ekonomistų požiūriu į žmogų.
McGregoras netvirtino, kad teorija Y teisinga, o X klaidinga, bet vienas pirmųjų iškėlė situacinio požiūrio į vadovavimą reikšmę.

Motyvacinis požiūris
Šis požiūris grindžiamas tuo, kad žmonės geriau atlieka užduotis tuomet, kai yra motyvuojami. Vadovavimo veiksmais turi būti siekiama ugdyti, skatinti ir palaikyti darbuotojus. Motyvacija – įdomiausia vadybos tema; ji turėtų būti išnagrinėta nuodugniau.

Išvados
Pateikti požiūriai išryškina kurį nors vieną vadybos aspektą. Didžiausia aprašytų požiūrių vertė yra būtent jų skirtingumas: kiekviename iš jų pabrėžiama tai, kas nepagrįstai ignoruojama kituose. Lyginant požiūrius paaiškėja, kurio iš kiekvieno jų pretenzijos yra pernelyg didelės. Yra prasminga šiuos požiūrius taikyti kartu. Tai leidžia užtikrinti analizės sistemiškumą bei kompleksiškumą ir išvengti vienpusio vadovo darbo vertinimo.
Siekiant suprasti sudėtingą vadovavimo situaciją ar problemą, būtina įvertinti ją skirtingais požiūriais. Pacituosiu Garethą Morganą (Gareth Morgan): „Mūsų pasaulio matymo būdai yra neišvengiamai riboti, ir .labai daug ko galėtume išmokti, jei pripažintume savo žinių ribotumą ir būtinybę ieškoti būdų, kaip jas išplėsti. .Tiesiog reikia išmokti užmegzti savitą dialogą su situacija, kurią stengiamės perprasti. Užuot sau primetę kurį nors vieną požiūrį, leiskime situacijai parodyti mums kitus tinkamus stebėjimo taškus“.

Pabaigoje langas
Kaip praktiškai panaudoti žinias apie skirtingus požiūrius į vadovo darbą
1. Peržiūrėkite ir panagrinėkite savo vienos tipiškos dienos darbą. Išskirkite savo veiklos:
o funkcijas (pagal H. Fayolį);
o vaidmenis (pagal H. Mintzbergą);
o reikalavimus, apribojimus ir alternatyvas (pagal R. Stewart).

2. Savarankiškai ar kolegoms padedant įvertinkite, kaip įvykdote kiekvieną iš nurodytų modelių elementų. Remdamiesi vertinimais apibrėžkite savo stipriąsias ir silpnąsias vietas.

3. Sudarykite veiksmų planą silpnosioms vadovavimo vietoms tobulinti.

Leave a Comment