sprendimu teorijos sperai

Šių dienų org suprantama kaip did sudėtinga ir atvira sistema, kuri susideda iš atskirų, tampriai tarpusavy susijusių dalių.

Vienas pgr kiekvienos org uždavinių: suformuluot org tikslus ir numatyt priemones jų įgyvendinimui.

Vykstant visuomeninės aplinkos ir verslo sąlygų pasikeitimams, kiekvienos orga veikloj iškyla eilė problemų:

VADYBOS SPREND PRIĖMIMO PROCESAS

I. Problemos įvardinimas. Kad suformul probleminės situac sprendimo tixlus, kurie g.b. įvardijami kaip norimi galimi ar būtini, vadovas turi pajaust nepasitenkin esama būkle arba tuo, kaip klostosi įvykiai jo org-je. Tai g.b. ir neatitikimas tarp norimos ir esamos padeties, faktiniu duomenu nukryp nuo sudaryto plano, veiklos rezultat blogejim palyginus su ankstesniais rodikl, konfliktinių situac tarp atskirų org padalinių atsiradimas, poreikis keist strateg tilus ir t.t.

Praktinėje veikloje ne visi priimami sprend yra efektyvūs, nes sprend priimantis asmuo dažnai nesupranta pačios probl esmės. Kad to išvengt pirmiaus t.b. atlikta analizė ir teisingai suformuluota pati probl. Dažn tai būna proces su keliais etapais ir tarpin sprend, nes probleminė situac apjungia keletą probl, turinčių įv tarpus ryšius, tačiau problemin situac analizė, kaip ir geriaus alternatyv paieška, gali pareikalaut didelių laiko ir finans sąnaud, todėl šį proces reikia vertint realiai, t.y. laiku sustot ir nutraukt priežasč ieškojimą, kai iš principo nieko naujo neatrandama, tik sąnaudos auga proporcingai geometrinei progresijai.

Labai sudėtingai, bet fundamentaliai priežasčių-pasekmių analizuojamas procesas yra nagrinej japonų valdymo praktika. Jie naud taip vadin “šaknų surišimo” procedūrą, kuri g. leist ↓ neadekvatumo galimybę tarp pačios probl ir jos formulav, siekiant identifikuoti problemos priežastį. Todėl kiekv probl galima efektyviai išspręst, ją įvertint, neutraliz jei yra: 1.suformuluota org. paskirtis, misija; 2.numatyti ilgalaikiai org tixlai, strateg; 3.atrinktos svarbiaus probl, sąlygojančios pagr tixlų įgyvendinimą; 4.surasti pagr probl sprend būdai.

II. Vadybos sprend paruošimai. Įvardijus probl pereinama prie spr paruošimo. Kadangi sprend efektyvum ir rezultatyv prikl nuo to, ar buvo pasiekti mūsų užsibrėžti tixlai ir ar jie neturėjo šalut neigiam efekto, todėl jų atranką reik pradėt nuo sprend priėmimo kriterijų. Kriterijumi g.b. rodiklis, apribojim arba jų visuma, kurių pagrindu yra vertinamos arba formuluoj sprend alternatyvos ir jo variantai. Todėl sprend priėmim kriterijai t. turėt kiekyb išraišką ir kuo pilniau parodyti rezultatus, kurie bus pasiekti įgyvendinus tą sprend.

Apibrėžiant kriterijus reik atsižvelgt į tai, kad apriboj g.b. valdomi ir nevaldomi. Prie nevaldomų priskiriami: teisin, visuomenin, etiniai, demograf, ekologin, techniniai ir kt veiksn, kurie susiform už org ribų ir jų negalim tiesiogiai valdyt, tačiau jie įtakoja org veiklą. todėl ypatingai renkantis veiksmų eigą reik atsižvelgt į tuos veiksn, nes jie riboja optimalaus sprend pasirink galimyb. Valdomi apriboj kinta priklausomai nuo konkreč problemin situac. Jų g.b. daug ir įv => neadekvačios priem, nepakank personalas, turintis reikiamą kvalifik, galimybės įsigyt, nusipirkt reikiamos žaliavos, naujos technolog, kuri dar neįdiegta, būtinumas, ypat aštri konkurenc ir t.t.

Kai įvertin visi apriboj ir spr priėmimo kriterijų vyksta alternatyv formulavimo ir iškėlimo etapas. Idealus atvejis būtų, jei būtų suformuluot ir iškeltos visos alternatyv, kurios galėtų pašalint problemin sistemos priežastis. Iš principo g.b. tokie vadybin sprend priėmim variantai: 1. alternatyvų neturintis sprend, kai susidariusioje problemin situac-je viskas aišku ir yra tik 1 išeitis, 1 sprend var., nesudėting, standart, uždaros situac, tačiau org veikloje tokių situac pasitaiko mažai; 2.dvinaris sprend, kai iš 2 skirting var reikia pasirinkt 1, bet tikėtis, kad vienas iš jų bus optimalus- negalima, nors 2 var geriau nei1; 3.didž tikimybė pasirinkt optimal var yra tuomet, kai yra daugiavariantinės veiklos krypčių pasirinkimas. Nei 1 pasirink var neduos norimo rezult.

III. Sprendimo priėmimas. Kai probl nustatyta ir alternatyvos apsvarstytos, pasirinkt racional sprend nesudėtinga. Tai tampa fix valdym aktu. Jis g.b. apiformin kaip t.t. valdymo komanda, kuri g.b. žodinė ar rašytinė, kaip t.t. įsakymas, nurodymas, instrukc ar organizac proces planas.

IV. Vadyb sprend realizavimas. => jo įgyvendin proces esmę sudaro: konkreč užduoč t.t. individams paskirstymas ir atsakomybės laipsnio nustatym; sprend realizav pasekmių išaiškinimas ir galut suformulavim; terminų, per kuriuos t.b. įvykdytos užduotys, nustatymas; vadybos sprend įgyvendinimo sąlygų sukūrim, apimantis moral paramą ir material technin bei finans aprūpinimą. Tam t.b. sudaryta veiksmų progr, kuri t.b. reali, visapusiška ir nuosekli, atspindinti visas priem, kurias būtina įgyvendint realizuojant 1 ar kitą vadyb sprend.

V. Vadyb sprend įgyvendinimo kontrolė ir įvertin. Pagr kontrolės paskirtis laiku nustatyt nukrypim nuo užduotos progr rėmo ir laiku imtis veismų juo pašalint. Kontrol proc: 1. faktin vykstančių proc ir atliekamų darbų būklės nustatym; 2.jos įvertin; 3. rekomendac, kaip efektyviau organiz priimtų sprend įgyvendinimą, pateikimas. Taigi šio proces eigoje gavus papild inf apie priimtą sprend galima modifik pirminius tixlus, t.y. kontrolės užduotis => laiku pastebėt ir prognoz galimus pasikeitim sprendimų įgyvendinimo procese. Taip pat kontrolės pasekoje g išsiaišk nr tik nukryp, bet ir jų priež.

Baigiamasis priimto vadyb sprend realizav etapas- gautų rezult įvertin. Kiekv org veikla g.b. įvertinama pasiektus rezult palyg su numatytais tixlais ir pasiektus rez palyg su įdėtomis sąnaudomis (lėšomis). Bet koks sprend priėmimas yra kiekv vadyb funkcijos sudedamoji dalis ir tuo pačiu pagrindinė vadyb proces sudėtinių dalių, lemiančių, apsprendžiančių org veiklos efektyvumą.

VADYBOS SPREND PRIĖMIMO METODAI

Visus tuos metod g suskirst į 3 gr.: 1.neformalūs metodai (unistinė sprend paieška). Vadybin praktika rodo, kad daugelis vadovų tuo remiasi, t.y. sprend priimančio asmens analitiniai sugebėjimai. Optimal sprend ieškoma generuojant galimų sprend visumą iš kurios vėliau g.b. pasirinktas geriaus. Remiamasi asmens patirtimi: + sprend priimami operatyviai, greitai; – neužtikrina, kad bus pasirinktas neklaid sprend (intuicija, patirtis..).

2.grupin protin darbo pasekoje priimami sprend. Šio met esmė: a)max panaudot kolektyv patirtį; b)priimamas sprend teisingas ir dažniaus kokybiškas; c)sprend nusiteikię įgyvendint visi gr nariai; d)priėmus sprend ↑ gr narių sugebėj spręsti probl. Svarbiausia šiame metode yra narių ar dalyvių atranka. Dažn tai būna laikinas kolektyv, apjungiantis vadovą ir kt narius. Patekimo kriterijai- kompetencija, sugebėj spręst unikal problemin situac, mąstymo konstruktyvum, komunikabil. Tai g vykti pasitarimų, posėdžių metu, suformuluojant spec komisijas ar tixlines grupes. Labiaus paplitęs šios gr metodas “proto šturmas” (taikomas naujų galimyb paieškai generuojant įv idėjas). Tam reik sukurt palank aplinką, sudarančią max prielaidas išreikšti visas iškilusias idėjas, kurios negal b. kritikuojamos ar atmetamos, nors ir atrodo nerealios. Visos tos idėjos užrašomos, o po to analizuoj specialistų. Kitas met- “delfų metodas”. Daugiapakopis anketavimo proces. Procedūra: visai grupei iškeliamas klaus, į kurį kiekv jos narys ieško ats. Po to kiekv ats paskelbiamas grupei, po ko nariai įvertinę visas girdėtas nuomones patixlina savo ats ir vėl visiem paskelbiama. Svarbiaus, kad kiekvienas galut rezultate savarankiškai pateiktų savo sprend ir kad visi gr nariai žinotų kiekv tą sprend. Tai sudaro prielaidas sujungt individual ir kolektyv praktinio darbo pranašumus ir išvengt kūrybiniam proces dažnai trukdančio autoriteto pareigų ir kt poveikio.

3)matematiniai metodai ir modeliavimas. Leidžia paruošt įvairais aspektais, išanalizuot sprendimus, įvertint daugiau kintamųjų nei ankstesni metod.

+ vienintelis m, leidžiantis spręst daugiakriterinius uždav, įvertinant galimas priimto sp pasekmes ir kitų nagrinėjamos sist posistemių atžvilgiu. – sp paruošimui sugaištama daug laiko ir lėšų.

Šie sp efektyvūs tik tada, kai teisingai suformuluota probl, apibrėžtas tyrimo objk, parinkti kintamieji, apribojimai, tixlai ir pritaikytas tinkamas analizės metodas.

Naudojama beveik tiek pat modelių kiek yra problemų:

1)linijinio programavimo modeliai naud. deficitiniams ištekl paskirstyt ir pervežimams planuoti.

2)optimalaus aptarnavimo teorija- kai reik parinkt opt aptarnavimo kanalų skaičių pagal santykį su jų poreikiu.

3)atsargų valdymo modeliai – kai reik nustatyt kada ir kiek užpirkt išteklių, kiek sandėliuot medžiagų, verstis turint min atsargas ir sumažint jų kaštus.

4)lošimų teorija. Naud organizacijų sprendimo įtakai, konkurentams modeliuot, nustatyt pagr veixnius, įtakojančius konkurentabilumą.

5)prognozavimo metodai. Leidžia panaudot praeities patirtį ir dabarties prielaidas perspektyviai įvertinti.

6)imitacinis modeliav. Realiai sistemai pavaizduot, norint suprast jo savybes, veikimą ir charakteristikas.

Prielaidos, sąlygojanč vadyb sp efektyvumą

Prikl nuo sp sudėtingumo, realizav galimybių, vadyb sp priėmimo organizatoriai gali naudot paprastą arba sudėtingą tarpusavio sąveikos mechanizmą

Reikalavimai vadyb sprendimų priėmimo sistemai:

1)proc valdymo realizacija, 2)sprend priėmimo taisyklės ir procedūros, 3)vadybos veiksmų koordinacija, 4)tiesioginių horizontalių ryšių taikymas, 5)tixlinių tarpgrupinių funkcijų taikymas.

1)numato, kad bet kokios probl iškėlimas, spr paruošimas ir priėmimas t.b sukoncentruotas tame valdymo lygmeny, kuris turi pakank reikalingos inf. norint kontroliuot org. struktūrinių padalinių veiklą priimant sprendimus tixlinga panaudot valdymo lygių hierarchiją. Centr.proceso valdymas yra vienose linijinio vadovo rankose, kuris tuo momentu yra pavaldus aukščiau stovinčiam funkciniam vadovui. Taip sukuriama hierarchija pagal linijinį pavaldumą ir kiekv vadovas sprendžia probl kartu su savo tiesioginiu vadovu. Linijiniai vadovai yra personaliai atsakingi už savo veiklą, turėdami teisę naudotis material ir žmogiškais ištekliais reikalingais gaut nurodytus rezultatus. Teisė ir atsakomybė yra vienodos. Funkciniai vad linijiniams padeda tik kaip expertai.

2)dažn ruošia pati organizac. Jose aprašomi veixmai, kuriuos reik atlikt, kad būtų įgyvendintas sprend t.t situacijoje. Šių taisykl tixlas koordinuot veixmus tarp atskirų struktūrinių padalinių. Planai suderina arba apjungia jų sprendimus į vieną. Planuose numatomi reikalingi ištekl, kurių prireiks atitink laikotarpio tixlam pasiekt. Planai apjungia padalinių veiklą, todėl spr priimami atitinkamo plano ribose.

Valdymo praktikoje planai koordinuoja ūkinių ir funkcinių padalinių veiklą, ir apjungia strateg, taktinius ir operatyvinius sprendimus.

Planų + prieš taisykles, kad jie lankstesni ir lengviau pritaikomi pasikeitus aplinkybėms. Planus ruošia atskiri padaliniai ir pateikia aukščiausio lygio vadovams svarstyt. Esant nukrypimam apie tai reik informuot aukštesnį valdymo lygį, kuris atsižvelgdamas į galimyb priima atitink sprendimą. Tačiau aukšč valdymo lygis gali priimt spr, kuris yra privalomas kitų vykdymui.

3) vadybos veiksmų koordinaciją visame valdymo procese atlieka visų lygių vadovai nuo žemiausio iki aukščiausio.

4)sp priėmimo procese sudaro prielaidas priimti spr per trumpesnį laiką ir padidint atsakomyb už jo įgyvendinimą.

5)tixl tarpfunkcinės struktūros dažn sudaromos t.t probl spręsti. Jų personalas atrenkamas iš atskirų padalinių ir valdymo lygių. Tokios strukt tixlas yra t.t specialistų žinių ir patyrimo apjungimas priimant konkretų ir sudėtingą sprend. Ši strukt g.b. sėkmingai panaudota naujos prod. rūšies sukūrimui. Įvykdžius f-ją struktūra panaikinama.

Informacinė vadyb sprend priėmimo sistema.

Bet kuri org privalo operatyviai reaguot į jos aplinkoj vyxtančius pokyčius, nes tai g. turėt reikšmės galutiniams rezultatams parenkant geriausią savo atsakomų veixmų programą, kuri leidžia įgyvendint iš anxto numatytus tixlus. Sp priėmimo sistema apjungia 2 susijusias f-jas (posistemes). Viena jų atspindi problemos nustatymą ir jos įvardijimą, spr priėmimą ir realizavimą. Kita- atitink lygio vadovo priimančio sprendimą aprūpinimą reikiama inf.

Kuo efektyviau suplanuotas posistemių ryšys, tuo daugiau prielaidų priimt optimalų vadyb sprendimą. Inf sp aprūpinimas apima inf sprendimams paruošti ir priimti rinkimą, apdorojimą, sisteminimą ir analizę. Kiekv spr priklauso nuo turinio, poveikio, ir kt faktorių ir turi savo inf būklę. Juose galima išskirt tokias inf. rūšis- direktyviniai nurodymai, duomenys apie moxl – techninę pažangą, teisinės normos, inf apie išteklius, reikalingus tixlui pasiekt.

Dažn išskiriami 3 inf srautų, liečiančių org.padėtį tipai:

1)įmonės vidinė inf, kuri yra l.svarbi jos organizavimui, ir ją reik pastoviai atnaujint (užsakymų programa, ats. būklė, ataskaitiniai dokai). Orientuota į org vidaus poreikius ir išreiškiama kiekybiškai.

2)įmonės inf gaunama iš šalies. Tai visa inf, susijusi su pokyčiais, kurie vyxta org veiklos sferoje. Pasižymi tuo, kad ją sunku apdorot, nes gali stipriai skirtis nuo realios situac, kuri konkurentų yra slepiama arba tixlingai iškreipiama.

3)inf, kurios pateikėjas sąmoningai ar nesąmoningai yra pati org.

1 šalt yra pati org, 2-3 – rinka ir formalių ir neformalių ryšių sistema.

Gaunama inf yra l įvairi ir sunku surast tokį inf kiekio matą, kuris galėtų duot tixlų jos įvertinimą. Kiekyb inf rodikliai t.atspindėt tas inf savybes, kurios yra svarb priimant tą sprend. Pvz sprendžiant perspektyv kl reikalingi techniniai ekonominiai duomenys ir inf apie rinkos vystymosi tendencijas. Ruošiant komplexinius valdymo sp, reik atsižvelgt ne vien į spec inf,bet ir į psicholog, techn, kultūr ir kt kriterijus.

Kiekv probl situaciją veikia tiek išorin tiek vidiniai veixniai, kurie suformuoja probl foną ir objektą.

Planavimas –tai racionalumo principu pagrįstas būsimos veiklos numatymas. Plan idėja dažnai yra suprantama l siaurai, t.y. kaip ateities rezultatas,kur pgl praeitį prognozuojama perspektyva. Tai tinka tik l trumpam laikotarpiui ir ribotiems objaktams. Ateitis dažniausiai yra sunkiai nuspėjama. Šiuo atveju susiduriama su prieštaravimu, kad planas yra stabilus veiklos numatymas arba nustatymas. Tuo pačiu, situacija keičiasi, todėl planai t.b koreguojami ir keičiami. Su planais yra tampriai susijusios prognozės, kures galima apibūdinti kaip numatomos būklės vystymasis, todėl plan proc yra daugiau negu praaities tąsa,tai yra sunkumų arba problemų nugalėjimo primonė.

Plan sudaiktinami tikslai, numatomoas jų pasiekimo priemonės, vykdytojai, terminai ir t.t. Tikslai ir jų pasiekimo primonės sudaro vieningą sistemą. Ateities neapibrėžtumas plan labiau išryškina skirtumą tarp tikslo ir siekiamo varianto. Plan procese reikia laikytis tt sąlygų: 1)sąlyga užtikrinti, kad atitiktų planiniai dydžiai realios sąlygos, kuriomis šie dydžiai gb pasiekti. Tik tokiu atveju bus realūs. 2) dalinius planus būtina sujungti į bendrą sistemą, tb įgyvendintas kooperavimo principas. 3) būtinas alternatyvinis planavimas, mažinantis planavimo rizika nestabilioje nrinkoje. 4) planai turi būti autoritizuoti, tai yra t.b žinomi netik sumanytojai ir vykdytojai.

Norint užtikrinti reikalavimus, kurie keliami planavimo procese reikia naudoti pažangius plan metodus. Įdiegti slenkantį nenutrūkstamą planavimą bei svarstyti arba analizuoti planinius kontrolinius rodiklius visais lygiais.

Plan proc galima išskirti tokias pagr šio proceso fazes: 1.analizės fazės Plan pradedamas visų planavimo objektųč sąlygojančių vidinių ir išorinių veiksnių, tyrimų. Šiame etape l problematiškas informacijos klausimas. Plan kaip procesas yra orientuotas į ateitį, todėl esamos būklės inf bazė t.b keišiama ir prognozuojamajos raida. Čia yra svarbiausia numatyti raidos hipotttezę, o svarbiausias jos bruožas loginis pagrįstumas.

2. Tikslo fazė nustačius, kas gali atsitikti, reikia nurodyti kas turi atsitikti arba kas bus. Šioje fazėje t.b aiškiai išreikšti siekiami tikslai. T.y galima tik tuomet kai yra aiški organizacijos ir planuojamos srities vystymosi politikos trūkumai ir privalumai. Plano tikslus nuliame ne tik reali būklė, bet ir reikia siekti harmoningai suderinti įm dalines sritis ir jas subalansuoti trump plan yra orientuojamas į siauras vietas, o ilg plan siekiama šias siauras vietas pašalinti.

3.strategijos fazė nustačius tikslus numatomos jų siekimo kelias strategija.

4.disponavimo fazė globalinė strategija yra suskaidoma į dalines strategija, kuriose numatomi kiekvieno etapo atlikimo terminai, vykdytojai ir kiekvieno momento planiniai dydžiai.

5.kontrolės ir koregavimo fazė. Tai iš dalies savarankiškas etapas, bet l glaudžiai susijęs su plan procesu. Čia nustatomi faktinių ir planinių rodiklių nukrypimai ir tuo pagrindu atliekamas koregavimas.

Pateikti etapai beveik sutampa su sprendimų priėmimo proceso turiniu, nes iš esmės plan yra sprendimas kaip turi vystytis planuojamas procesas. Plan remiasi techniniais, ekon skaičiavimais, pažangiomis normomis ir normatyvais.

Visus plan metodus galima suskirstyti į 2gr. Tradicinius ir naujuosius. 1.tradiciniai: balansinis metodas, kuris leidžia susieti turimus išteklius ir siekiamus rezultatus. Matricinis, kur išryškinamos organizacijos techninių-ekon rodiklių, bei materialinių, darbo, piniginių sąnaudų priklausomybė. Šiuo metodu ruošiamas planas yra balanso lentelė, kurioje atsispindi sąnaudų normatyvai produkcijai pagaminti, kiekviename struktūriniame padalinyje ir atitinkamos gamybos apimtys. Sudauginus gamybos apimtis su normatyviomis gaunama planinė padalinių ir gamybinių rodiklių sistema.

2.nauji: trendo ir dinaminio programavimo ir modeliavimo.

Plan, kaip procesas turi remtis patikima inform. Tam tikslui org reikia sukurti patikimą inform bazę.

Ją kuriant reikia laikytis tokių principų: 1) t.b sukurta planinių apykaitinių rodiklių sistema, kuri tteisingai rodytų susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai apskaičiuojama. Bet kuri planinė sistema nėra pasiekto tikslo tąsa, tačiau pasiektas lygis yra svarbi priemonė planuopjant šį procesą.rėmimasis pasiektu lygiu planuojant netinka tik tada, kai neatsižvelgiama į pasiekiamas vidaus ir išorės sąlygas, kai paiektas lygis absoliutizuojamas ir jos raidos prognozė yra formalizuojama. Reiktų remtis tuo, kad kiekviena sistema turi savo raidos vystymosi inverciją. Kuo sistema didesnė tuo invercija bus žymesnė.

2) svarbų vaidmenį atlieka normatyvinė bazė. Ji t.b pagrįsta, pažangi atspindėti rinkos pagrįtas sąnaudas. Plan normatyvinę bazę sudaro t.t kompleksas normatyvinių aktų: įrengimų, gamybinių pajėgumų naudojimo, išdirbio, gamybos ciklo trukmės ir t.t. apyvartinių lėšų naudojimo normos:apyvartų sk ir trukmė; materialinių išteklių ir energijos naudojimo normos; darbo jėgos naudojimo normos; gamybos proceso organizavimo normos; produkcijos kokybė normos; kapitalinių įdėjimų, vartojimo, aptarnavimo ir kt normos

Planų sistema

Pl g.b projektinis ir periodinis. Visi šie planai sudaro vieningą sistemą ir tarp jų yra t.t. perimamumas. Kiekvienas vėlesnis laiko požiūriu planas detalizuoja, patikslina ankstesnio plano rodiklius. Vadovaujantis bendrais tikslais ir bendra strategija prireikus pgl padalinius yra sudaromi atskirų krypčių daliniai planai. Organ dažnai vyksta procesai, kurie netelpa į griežtai nustatytus laiko rėmus. Tokiems procesams yra sudaromi projektiniai planai. Prie jų priklauso rinkos tyrimai, naujų gaminių, technologijų įdiegimas ir t.t. šiems projektams yra keliami tokie reikalavimai: 1.projektų rezultatai ir sąnaudos t.b įvertinti veikiančiose periodiniuose planuose. 2. būtina užtikrinti tarpusavyje susijusį projektų ryšį. 3. atskiri projektų etapai t.b kontroliuojami, t.y apskaičiuojami tarpiniai rezultatai ir kaštai.

Apibendrintus dalinius- periodinius planus suderinus su projektiniais planais gaunama išsami org planų sistema.

ORGANIZAVIMO REIKŠMĖ SPR. PRIĖMIMO PROCESE

Planavimo procese yra numatomos pasiektinos užduotys, o organizavimo tikslas- sukurti konkrečias atskirų uždav. realizavimo struktūras. Kiekv. org yra sist. su tam tikrais santykiais ir funkcionav. taisyklėmis, kurios sudaro prielaid. nustatytiems uždav. pasiekti.

Bet kurios org. struktūros yra kuriamos remiantis organizav. teor. pagr. teiginiais. Kadangi šios teor. yra labai įv. ir nė viena iš jų neapima visos problemos, todėl sudaromas viską apimantis sisteminis požiūris. Pgl. šį požiūrį sudarant struktūras reikia spręsti tokius kl: *numatyti specializav. lygį, *numatyti kooperav. lygį, *suprojektuoti valdymo organizac. struktūrą, *deleguoti spr. ir atsakomybę atskiroms sist. grandims, *formalizuoti darbo pasidalijimo procesus. Visų šių etapų įgyvendinimas leidžai sukurti efektyv. organų ir komunikacijos sist., užtikrinančią, kad uždav. vykdymo nuorodos greičiau patektų vykdytojams negu esant individual. nurodymų davimo keliams.

Bet kurios org.valdymo sturktūr. kūrimo formavimas priklauso nuo org. stadijos: 1.org. struktūra nauja kuriama, 2.tobulinama jau veikianti org. 1.Pagr. naujos org. valdymo struktūr. formavimo etapai: *suformuoti pagr. org tikslus (veiklos strateg), *išskaidyti tixlą į tt skaič. žemesnio lygio uždav, *valdymo f-jų, reikalingų tixlui pasiekti, numatymas, *darbuot. sk., reikalingo tt f-jai, nustatymas, *personalo apjungimas į struktūras, padalinius ir jų f-jų formavimas, *ryšių ir atsakomyb. tarp skyrių nustatymas, *pareigų, teisių ir atsakom., ryšių tarp padalinių ir darbuot. paskirstymas, f-jų ir lygių formavimas. 2.Tobulinama org. dažn. apribojama daromų pakeitim. apimtis. Šiuo atv. stengiamasi prisitaikyti prie jau veikiančios org struktūr. ir atlikti būtiniausius struktūr. pakeitimus. Bet kuri org. valdymo strukt. įteisina formalią valdym. struktūr. Priklausomai nuo jos formų, skirtingai yra perduodami spr, įgalioj, nurodym, teisės, numatoma priežiūros pareiga ir kontrolės teisė, todėl galima išskirti struktūrinę ir technologinę org. valdymo struktūr. formavimo dalį.: *rodo org. valdymo struktūrą, *komunikacijų tarp šios sturktūr. elem. realizavimą. Org. valdymo struktūros pagr. charakteristikos: *nurodymų perdavimo tipas (linijinė, funkcinė), *hierarchijos lygių sk., *valdomumo norma. Org. valdymo struktūrų kūrimo procese svarbų vaidmenį atlieka valdymo darbų specializav., koordinav.- kooperav. ir kt. 1.Valdymo darbų specializav. –veikla, kurioje valdymo uždav. yra suskaidomi į sudėtines dalis ir paskirstomi konkr. darbuot. Specializacija galima tik esant tt valdymo darbų apimčiai /tt org. dydžiu specializac. leidžia suintensyvinti personalo paruošimą, padidinti jo tt siauros veiklos profesionalumą. Tačiau tuomet, kai auga darbo specializacija, didėja darbo monotoniškumas ir atsiranda nepasitenkinimas darbu. Todėl, atsižvelgiant į org. ir darbuot. interesus reikia surasti specializav. efektyv. lygį. 2.Specializav. neišvengiamai susijęs su koordinavimu- kooperavimu. Kuo did. specializac., tuo tuo sudėtingesnis kooperav. Svarb. koord.- kooperav. formos: *asmeniniais nurodymais koordinuojama biurokrat. sist., kur l. ryški vertikalioji hierarchija. *kolektyv.-grupinė, kuri remiasi pačių gr. narių iniciatyva ir sukurtais grupiniais metodais, besiremiančia kolektyv. darbu., *spec. program. koordinuojama- susiformavusiose org. struktūrose spendžiant ypač sudėtingas problemas, *koord. įm. sistem. rėmuose, kuris leidžia panaudoti org. gamybinį pajėgumą tixlui su tt kaštais pasiekti. 3.Su specializavi. ir kooperav. lygiu l. tampriai susiję atsakomybės ir teisių nukreipimas/ delegavimas. Atsakomyb. ir teisių delegavimas leidžia suinteresuoti darbuotoją, padidint jo tasakomyb. ir savarankiškumą. Valdomumo norma/ kontrolės mastas parodo optimalų ar faktinį vadovui pavaldžių darbuot. sk. Didėjant valdymo lygių sk., mažėja valdymo operatyvumas, atsiranda info iškraipymų, todėl būtina nuspręsti optim. valdymo normą, kurios dydis priklauso nuo sprendžiamos problemos sudėtingumo, valdymo stiliaus, spr. formalizavimo lygio, planavimo, kontrolės, inf. sist. lygio, t.p. nuo vadovų bei pabaldinių asm. savybių. L.svarbu yra teisių ir tasakomybės delegavimo lygis, kuris leidžia padidinti valdomumo normą ir sumažinti valdymo lygių sk. Deleguojant spr. reikia laykytis principų: *atitikimo princip. (reikalauja uždav., kompetencijos ir atsakomyb attitikimo), *rezultatų įvertinimo princ. (reikalauja vykdytojų bei vadovų darbo rezultatų įvertinimo, sist. sukūrimo ir jos suderinimo su apmokėjimo sist.), *valdymo lygių minimizav. princ. (reikalauja spr. paskirstymo kuo mažesniam valdymo lygių sk. ir koordinavimo išl. minimizavimo), *spr. delegavimo princ. (reikalauja kuo daugiau teisių deleguoti žemesnėms darbo vietoms). Formalizavimas apima raštu fixuotas org. taisykles, kuriose nustatoma: *struktūra (aprašant ją grafiniais vaizdais, darbo vietų aprašymais, darbo taisyklėmis ir t.t.), *info srautai (sudarant jos judėjimo grafikus, dokumentogramas ir t.t.), *našumo užd. (sudarant darbo įvert. analizės schemas, darbo laiko, fotograf. ir t.t.).

Visų šių kl. spr.galutinis rezultatas- konkr. org. struktūra, kuri priklauso nuo vidaus ir išorės sąl. Efektyvus org. veiklos realizavimas reikalauja kuriant nacionalią org. valdymo struktūrą atsižvelgti į daugelį vidaus ir išor. veiksn. Pagr. iš jų yra technolog., org. dydis, org. strategija, aplinka ir informacijos procesas. Atliktos anazilės rezultatai rodo, kad kuo sudėtingesnė technolog. ir did. gamybos specializav. lygis, tuo did. valdomumo normos, did. kontrolės mastas, mažiau linijinių ir daugiau funkcin. darbuot. L.svarbus yra org. dydis: mažoms org. yra būdingas mažesnis valdymo specializav. lygis ir did. centralizav. lygis, o didesnėms įm.- atv. Tačiau ir didelėse daiktinės specializac. org-se pasireiškia decentralizavimo tendencijos suteikiant padaliniams daugiau savarankiškumo. Org. valdymo struktūrai didelę įtaką turi jos vykdoma politika ir strategija. Nuo vadovybės orientacijos į valdymo stilių tiesiogiai priklauso org. valdymo struktūros tipas. Didelė info sist. lygio įtaka. Info kiekis, kokybė, spdorojimo laipsnis apsprendžia valdymo darbų imlumą, valdomumo normas ir decentralizavimo lygį.

Mechaninio- formalaus (“kieto”) tipo org.- jose didž. reikšmė yra teikiama org. valdymo struktūrai ir darbuot. Čia yra vertinamas pgl. tai, kaip tixliai jis vykdo instrukcijas. Čia vyrauja vertikalūs info srautai ir griežta centralizacija. Organinio- neformalaus (“minkšto”) tipo org.- jose didž. dėmesys teikiamas personalo iniciatyvai, jo savarankiškumui ir atsakomybės did. Todėl čia užduot. tixliai yra neformuluojamos- nurodoma tik veiklos kryptis, vyrauja horizontalūs inf. ryšiai ir org. decentralizuota. Keičiantis apl. sąl., turi keistis ir org valdymo struktūra. Praktinėje veikloje išskiriamos pagr. org. keitimo formos: 1.struktūriniai pokyčiai: valdymo decentralizav. lygio, koordinav. metodų, tarnybinių instrukcijų, org. valdymo struktūros tipo ir kontrolės sist. pakeitimai. 2.technolog. pokyčiai: darbo atlikimo eigos, procedūriniai ir info apdorojimo. 3.žmogiškojo veiksn. įvertinimo pokyčiai: priem., skatinančio atsižvelgti į personalo sugebėj., požiūrį, siekius, elgseną ir t.t. 4.Iš valdymo pozicijų pokyčiai skiriami į: 1.planuojamus ir 2.atsitiktinius. Prioritetas tenka 1, nes 2 yra tik spontaniška reakcija į atsitiktinius trukdymus. Planingo org. keitimo eiliškumas: 1.nustatomas keitimo poreikis, 2.suformuojamas keitimo tixlas ir užduotis, 3.išanalizuojama susidariusi situacija, 4.parenkamas keitimo scenarijus, 5.suplanuojamas keitimo įdiegimas, 6.organizuojamas keitimo įdiegimas, 7.keitimo procesas kontroliuojamas ir koreaguojamas. Kuo did. pokyčiai, tuo did. pasipriešinimas, todėl bet kurioje org. naudingiausia palengva besiklostantys, kryptingi ir nedideli pokyčiai.