SPRENDIMO VIETA IR VAIDMUO VALDYMO PROCESE

ĮVADAS

Įvairiose šalyse bei kultūrinėse grupėse vadovavimo samprata skiriasi:
nevienodai suvokiama, kas yra sėkmingas vadovavimas, skirtingai vertinami
vieni ar kiti vadovų poelgiai, įtakos reiškimo būdai, iš vadovų tikimasi
skirtingų dalykų. Tam įtakos turi kultūros normos, vertybės ir pan.

Kiekvienoje organizacijoje vadovams keliami reikalavimai susiję su jos
misija, vizija, vertybėmis bei strategija. Be abejonės, skirtingus
reikalavimus kelsime skirtingo lygmens bei funkcijų vadovams.

Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė
dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo
kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo
sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą oorganizacijos funkcionavimą ir
vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams
skiriamas nepakankamas dėmesys, tai įrodo ir publikacijų šia tema skaičius,
kuris yra nepakankamas. Tad ši tema aktuali tiek moksliniu, tiek ir
praktiniu požiūriu.

Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek teorinės,
tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos moksle yra
susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų objektu
išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.

Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje,
atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.
Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet
kurią kiitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats
efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija
pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbo
tikslas yra atskleisti sprendimo vietą ir jo vaidmenį valdymo procese.
Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų
sprendimo al

lternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos
išrinkimą.

Darbo uždaviniai:

1. Atskleisti vadovo poziciją sprendimo priėmimo procese;

2. Pateikti valdymo proceso sampratą;

3. Identifikuoti valdymo proceso sudedamąsias dalis;

4. Atskleisti etiško sprendimo svarbą valdymo procese;

5. Nustatyti sprendimo priėmimo ir atsakomybės santykį.

1. VADOVO POZICIJA SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESE

Vadovui neužtenka aiškiai ir tiksliai reikšti savo mintis perduodant
nurodymus ar informaciją – svarbu įmonėje sukurti pasitikėjimo ir palaikymo
atmosferą (pvz., aktyviai klausantis), tobulinti darbuotojus ir nuolat
jiems pagelbėti (pvz., nukreipiant į esmines problemas), valdyti
strateginius išteklius – informaciją, mokėti įvesti pokyčius.

Vadovas turi labai gerai jaustis su žmonėmis. Kaip lyderis vadovas turi
ne tiek įkvėpti kiekvieną darbuotoją darbui asmeniškai, bet sukurti
komandinio vieningumo jausmą, kuris pagelbėtų kiekvienam suprasti savo
indėlį į bendras pastangas.

Renkant vadovą nepamiršti, kad jis „tvarkosi“ ne tik įmonės viduje, bet
ir reprezentuoja ją išorėje. Dažnai sunku surasti vadovą, kuris vienodai
gerai sugebėtų atlikti abi šias funkcijas. Sugebėjimą atstovauti įįvertinti
atrankos metu kur kas lengviau – mes matome, kaip žmogus atrodo: „parduoda“
save ir savo įsitikinimus. Kandidato į vadovo vietą sugebėjimas užmegzti
kontaktus, ryšių turėjimas ir palaikymas, padėsiantys vystyti įmonės
veiklą, yra labai svarbūs. Bet ar tai gali nusverti pirmąjį reikalavimą –
sugebėjimą vadovauti žmonėms?

Tradiciniai problemų sprendimo įgūdžiai yra svarbūs vadovui, ypač kai
darbas sudėtingas ir dažnai keičiasi. Reikia vadovų, kurie ne tik sugebėtų
spręsti problemas, tačiau ir strategiškai mąstytų, mokytųsi iš nesėkmių bei
įsisavintų naujus dalykus ir įgūdžius, pasitelktų sveiką nuovoką ir
intuiciją skirtingose situacijose (Bakanauskaitė I., 1995).

Įgūdžiai ir su

ugebėjimai nepakankami sėkmingam vadovavimui – tai tik
minimalūs pradiniai reikalavimai. Gerą vadovą nuo vidutinio skiria
asmeninės savybės. Asmenybės integruotumo ir požiūrių faktoriai yra vieni
svarbiausių, ypač organizacinių pokyčių (reorganizacijos, darbuotojų
mažinimai ir kt.) metu.

Šiose situacijose vadovai dažnai susiduria su skausminga informacija ir
prieštaraujančiais dalykais. Vadovai turi gerbti kitų poreikius ir turėti
drąsos išspręsti sudėtingus klausimus, pvz., atleisti neatliekančius savo
pareigų, nes kiti, persidirbę, darbuotojai yra nusivylę.

Vadovas turi skleisti optimizmą ir pozityvų požiūrį, kad motyvuotų savo
komandą pokyčių ir neapibrėžtumų laikotarpiu. Efektyvūs vadovai yra atviri
ir tiesūs, nes jie sugeba sukurti aplinką, kurioje darbuotojai skatinami
reikšti savo mintis ir nuomonę bei atvirai ir negynybiškai priimti kritiką.

Atsparumas stresui ir sugebėjimas prisitaikyti be galo reikšmingi, nes
vadovai susiduria su didele įtampa ir nuolatiniais pokyčiais. Kad galėtų
prie jų prisitaikyti, vadovai turi nuolat mokytis, kaip tuos pokyčius
pritaikyti savo darbe – tam reikia atvirumo sau ir savęs pažinimo. Stresą
darbe sumažina asmenybės atitikimas darbo reikalavimams ir kompanijos
kultūrai.

Labai motyvuoti ir įsitraukiantys į veiklą vadovai su atsakomybės
jausmu pasiekia geresnių rezultatų. Stipri motyvacija padeda jiems ištverti
sunkiose sąlygose. Pasirenkant vadovą vertėtų įvertinti šiuos motyvaciją
apibūdinančius veiksnius:

1. norą būti nepriklausomu;

2. asmeninės atsakomybės poreikį;

3. sėkmės siekimą (Vaitiekus A.,1995; Jakubauskas G., 2000);

4. orientaciją į ilgalaikius tikslus (sugebėjimas atidėti trumpalaikį

pasitenkinimą dėl ilgalaikių tikslų, kantrybė);

5. vidinę motyvaciją (palaikymo, paskatinimo poreikis, vadovavimasis

vidiniais darbo atlikimo standartais net ir tada, kai to

nereikalaujama; sau keliami reikalavimai lyginant su reikalavimais

kitiems);

6. karjeros poreikį (ko no

ori pasiekti lyginant su kitais; aspiracijų

lygis ir tempai; saugaus, ramaus darbo poreikis);

7. prioritetus darbui (suvokiama darbo vertė; pasitenkinimas juo

lyginant su kita veikla, pvz., šeima, pomėgiais; noras skirti

darbui daugiau laiko, negu reikalaujama);

8. vertybių spektrą (domėjimasis visuomenine veikla, pvz., politika,

sportu, menu; laisvalaikio praleidimas).

Surasti vadovą paprasčiau, nei jį pakeisti. Keitimo atveju turime
pasirinkti iš dviejų dalykų: ar norime išsaugoti įmonės kultūrą, ar norime
ją keisti.

Pirmuoju atveju turime surasti panašaus stiliaus vadovą arba tokį
lankstų, kuris sugebės esamą kultūrą perimti ir greitai prie jos
prisitaikyti. Labai svarbu vadovo ir pavaldinių kultūros, požiūrių,
vertybių suderinimas – jau nuo čia prasideda komandos formavimas.

Visi čia paminėti faktoriai tokie, kaip vadovo asmeninės savybės,
gebėjimai, motyvuotumas yra svarbūs valdymo proceso eigai. Iš čia kyla
klausimas, kaip gi galėtume charakterizuoti valdymo procesą?

2. VALDYMO PROCESO CHARAKTERISTIKOS

Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias
konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą
ir kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir
kritikuojamas,jis vis dar visuotinai naudotinas. Todėl galime sakyti, kad
valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo,
vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių
panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų.

Bakanauskaitė I., (1995) išskiria tokį proceso sąvokos apibrėžimą:
„procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka“. Kalbėdami apie valdymą
kaip apie procesą siekiame pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų
sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad
įgyvendintų norimus tikslus. Taigi, toliau ti
ikslingai apibūdinsiu keturias
pagrindines valdymo veiklas ir jų ryšį su laiku bei žmonių santykiais.

2.1 Planavimas

Planavimas: tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamos veiksmų
eigos nustatymo procesas.

Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš
anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu, logika, o ne
atliekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir
geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairė kuriomis
vadovaudamasi:

1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais
disponuoja;

2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras;

3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad

būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie

pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai.
Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to
nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui:
divizijoms, departamentams ir pan. Nustačius tikslus, kuriamos programos
jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus ir kurdamas programas,
pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos realiai
įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vadovams
ir darbuotojams.
Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs.
Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į
išteklius. ankstesnę patirtį ir t.t. Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už
visą organizaciją, sudaryti planai gali apimti penkerių ar dešimties metų
laikotarpį. Kai kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug
trumpesniems laikotarpiams. Gali būti kitos dienos darbo ar po savaitės
įvyksiančio dviejų valandų susitikimo planai.

2.2 Organizavimas
Organizavimas: dviejų ar daugiau žmonių įtraukimas dirbti kartu tam tikroje
struktūroje siekiant konkretaus tikslo ar tikslų visumos. Organizavimas –
toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir
suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.
Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, kompiuteriams
programinę įrangą kuriančios kompanijos struktūra turi skirtis nuo
kompanijos, gaminančios džinsus. struktūros. Standartinio produkto,
pavyzdžiui, džinsų, gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio
darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia
organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų,
programuotojų ir pan. Nors šie specialistai turi

efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio
darbininkų. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos
tikslų ir išteklių. Sis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.
Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas.
Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra ir būtent per šiuos
struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip
organizavimo dalies, aspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitraukia į
santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių
ištekliais.

2.3 Vadovavimas
Vadovavimas: grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas,
įtakos darymas siekiant atlikti būtinas užduotis.
Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme,
atitinkama įtaka siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui
svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Iš tikrųjų, vadovavimas glaudžiai
sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina
įtikinti kitus telktis ir kartu siekti rezultatų, aiškėjančių iš planavimo
bei organizavimo etapų. Sudarydami tinkamą aplinką, vadovai padeda
darbuotojams siekti geriausi rezultatų.

2.4 Kontrolė
Kontrolė: procesas, užtikrinantis, kad reali veikla atitiktų planuojamą.
Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda
įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš
šių pagrindinių elementų; l) atliekamo darbo standartų nustatymo; 2) darbo
vertinimo; 3) jo palyginimo su nustatytais standartais; ir 4) kai randama
nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas.
Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame
kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus kaip į kontrolės
funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiams požiūris – visuotinė kokybės
vadyba VKV ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų operacijų,
funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias uždavinys
– tenkinti vartotojų poreikius.

Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo
rūpintis kontrole. Kartais kontrolė akcentuojama, kaip veiklos įvertinimas
(angl. evaluation / reevaluation) kas skatina ieškoti naujų sprendimų būdų.

Ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip
planuota.

Taigi, apibendrinant galima teigti, kad planavimas yra vienas
svarbiausių proceso etapų, nes jo pagrindas – tikslų nustatymas.

3. Valdymo sprendimo priėmimo samprata

Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių
valdymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės
nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:

– Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių

pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų

veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;

– Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis

galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios

alternatyvos išrinkimą;

– Valdymo sprendimo priėmimas – tam tikras elgesio momentas,

išreiškiantis vieno iš galimų veiklos rakursų (veiksnių) pasirinkimą;

– Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas,

reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo

įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.

Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija,
kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti
kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų
įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo
susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai
suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo
taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.

1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą
problemą.

2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir
įgaliojimų.

3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.

4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais
sprendimais.

5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.

6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja ypatingo
pagrindimo.

7. Priimant skubų sprendimą privalu:

– Remtis tuo, kas žinoma, patirta;

– Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;

– Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios

sprendimo priėmimą;

– Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos

ar teorinių žinių;

– Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti

jų teisingumu.

Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių

bendrų bruožų bei dėsningumų.

Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir
organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą,
vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.

3.1 Valdymo sprendimų klasifikacija

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.

1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai,

lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.

2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami

ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.

3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:

– Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir

veikiančios sąlygos yra žinomos;

– Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis

susijusios alternatyvos yra tikimybinės;

– Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos

sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą
žiūri skirtingai. Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą
informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir
pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai
priima sprendimus netikrumo sąlygomis.Nobelio premijos laureatas Herbert
Simon sukūrė riboto racionalumo teoriją. Remiantis šia teorija, sprendimą
priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir
įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje
pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir
dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir
asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.
Kiekvienas žmogus kasdieniniame gyvenime susiduria su sprendimų priėmimo
problema.

Žinoma, kiekvieno asmens sprendimų priėmimo pobūdis ir svarba yra
skirtinga, vieni sprendimai ilgai svarstomi ir brandinami, kiti kyla
spontaniškai, neretai atsitinka ir taip, jog atitinkamus sprendimus
priverčia priimti palankios arba nevisai aplinkybės, tačiau vis tik norima
to ar ne, sprendimus priimti tenka.

Organizacijos vadovui sprendimo priėmimas – tai nuolatinis ir
atsakingas darbas, kadangi priimtas sprendimas visų pirma paliečia kitus
asmenis, o viešojo sprendimo priėmimas ir jo padariniai atsiliepia
plačiajai visuomenės daliai.

Suprantama, privačios organizacijos vadovui ar valstybės tarnautojui
reikia priimti sprendimus, visgi sprendimo priėmimas dar nereiškia, jog
jis bus naudingas visuomenei ar pačiai organizacijai.

3.2 Sprendimo priėmimo procesas

Sprendimo parengimas ir priėmimas – kūrybinis veiklos procesas,
reikalaujantis daug pastangų ir gero visos veiklos pasekmių numatymo.

Sprendimo priėmimo procesas apima kelis etapus, tad jo priėmimas vyksta
sekančia eiga:

3.2.1 pav. Sprendimų priėmimo proceso etapai (pgl. Palidauskaitę J., 2001)

Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai dažnai
skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau sprendimo
priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.
užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų
formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems
teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima
susidurti su didelėmis problemomis.

Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.

1. Situacijos analizė ir problemos formulavimas

– Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos

būklės.

– Suformuluojama ir struktūruojama problema.

2. Alternatyvų parinkimas

– Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.

3. Alternatyvų analizė

– Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo

kriterijus.

4. Alternatyvų atranka

– Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas,

parengiamas detalus jo realizavimo planas.

5. Alternatyvos diegimas

– Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys,

nustatoma jų vykdymo kontrolė.

Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su
problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai
susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą
įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose
mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima
informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja
reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be
informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia
informacijos.

Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų
kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti
alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos
problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis
analogiškais sprendimais.

Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai
atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje
konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė
viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant
alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų
gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.

Po to prasideda įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti
darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia
pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo
funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai
pateikti veiklos nurodymus: darbų metodų aprašymus, darbų technologijas,
raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –
organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.
Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas. t.y. turi būti sukurti
stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie
skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas
reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis
ir tuo pagrindu koreguojama.

Svarbu yra dar ir tai, kad sprendimas būtų etiškas.

3.3 Etiško sprendimo priėmimo procesas

Sprendimo etiškumas ir teisėtumas. Suprantama, kad etiniai sprendimai
priklauso ir nuo moralinio asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį
moralinio išsivystymo lygį individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir
principingesnis bus jo sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo
sąžinė, kaip jam diktuoja jo gyvenimo nuostatos.

Sprendimas turi būti teisėtas, t.y. remtis esamais įstatymais. Jei
organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės
normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.

Sprendimą – kaip susitarimą, kuris pagrindžia visiems reikalingus
padarinius, savaime suprantama, jog visi pripažins. Todėl šis sprendimas
patenkina tokius etinių sprendinių reikalavimus, kaip bešališkumas ir
universalumas.

Panašiai kaip medikams, inžinieriams, ekonomistams ar mokytojams
pirmiausia reikia įgyti žinių, įgūdžių ir tik po to jie tampa
kompetentingi, taip ir etinio elgesio srityje iš pradžių reikalingos žinios
bei praktika. Geriausi vadovai, užuot nurodinėję žmonėms, ką jie turi
daryti, partnerystės principu bendrauja su tais žmonėmis, pataria jiems,
kaip įmanoma pasiekti jiems visiem geriausią etišką sprendimą. Juk toks
horizontalus vadovavimo stilius sukuria gerą, darbingą atmosferą, kuri
daro labai daug įtakos optimizuojant įmonės, organizacijos ar viešosios
institucijos veiklą. Priėmus bet kokį sprendimą reikia pagalvoti ir apie
jo pasekmes, tad čia ir iškyla bendradarbiavimo ir noro padėti svarba,
kadangi priimantysis svarbius sprendimus turi gauti visą reikiamą
informaciją ir pagalbą iš bendradarbių ir vadovų. Tam kad patys vadovai
galėtų suteikti reikiama informaciją ir realią pagalbą reiktų, jog jie
patys susipažintų su įvairiais moralės požiūriais, kadangi alternatyvių
požiūrių žinojimas padeda atskleisti tas etines prielaidas, kurios glūdi
savame požiūryje. Tai efektyviai ir užtikrintai įgalina tobulinti žmonių
bendravimą, organizacijų veiklą praktikoje, palengvina sprendimų priėmimo
etinį procesą.

Kiekvienoje įmonėje ar organizacijoje vyksta specifinis darbas, yra
skirtingos sąlygos, todėl nevienodi ir valdymo kultūros bei etikos
reikalavimai. Norint sukurti etišką aplinką darbo vietoje, kad būtų
priimami etiški sprendimai, turėtų būti laikomasi žemiau pateiktų
pagrindinių reikalavimų.

Pirmiausia turi būti etiškas pats vadovavimas. Jei jo nebus, žmonės
greitai pastebės veidmainiavimą ir nusivils. Tai sukels nepasitikėjimą ir
cinizmą. Gero elgesio pavyzdį turi rodyti vadovai, lygiai taip pat etikos
principų turi laikytis kiekvienas vadybos grandies darbuotojas. Dauguma
darbuotojų ims pavyzdį iš savo tiesioginio viršininko. Jei vadovai elgiasi
garbingai, jų priimami sprendimai teisingi ir etiški, tai ir darbuotojas
stengiasi laikytis organizacijos etikos.Visa tai reiškia, kad vadovas turi
vadovautis nuostata, jog kiekvienas asmuo – tai ne tik ekonominė, bet ir
socialinė būtybė, su kuria tinkamai bendraujant galima pasiekti abipusiškai
naudingų rezultatų.

Organizacijos paprastai kuria politiką, pagal kurią darbuotojai
orientuotųsi, kaip jiems elgtis ir veikti. Darbuotojai privalo susipažinti
su pagrindinėmis organizacijos politikos kryptimis, ypač tomis, kurios
numato atsakomybės sritį. Tačiau vien žinių nepakanka, reikia sugebėti jas
taikyti konkrečiose situacijose.

Informacijoje, kuri skiriama darbuotojams, būtina nuolatos pabrėžti
etikos svarbą ir būtinai paaiškinti, ką duoda etiškas elgesys, kadangi
žinodamas, kad jo atitinkamas elgesys, gali pasitarnauti visos
organizacijos labui darbuotojas bus suinteresuotas etiškai elgtis, kadangi
jausis svarbiu atstovu, gerinant organizacijos įvaizdį.

Jei organizacija nustato aiškius etiškus reikalavimus, ji turi jaustis
esanti įsipareigojusi ir tikrinti, ar tų reikalavimų laikomasi. Jei nebus
parengtos sistemos, kaip kontroliuoti, kad etikos normų būtų laikomasi, tai
darbuotojai gali jų ir nesilaikyti ir net šaipytis iš organizacijos vadovų
kompromisų su etika. Ypač tai gali pasireikšti priimant tam tikrus
sprendimus, nes jei darbuotojas nesijaus saugus, jis vengs prašyti vadovą
patarimo etikos klausimais, vengs pranešti apie netinkamą elgesį, nes bijos
keršio ir nenorės „teptis“ rankų. Taigi, nuo bendros organizacijos
kultūros, jos moralinio – psichologinio klimato, vadovų, bendradarbių
etinių nuostatų, jų laikymosi priklauso ir vystosi kiekvieno organizacijos
nario moralinė ir socialinė atsakomybė už atliekamą darbą, už priimamus
sprendimus.

Suprantama, kad etiniai sprendimai priklauso ir nuo moralinio
asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį moralinio išsivystymo lygį
individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir principingesnis bus jo
sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo sąžinė, kaip jam diktuoja
jo gyvenimo nuostatos.

Pagal C.Levvis yra teigiama, kad visuomenės veikėjo sprendimas
turi atitikti tris kriterijus, t.y. būti:

– teisėtas,

– etiškas,

– efektyvus.

Kai sprendimas atitinka tris nurodytuosius kriterijus, tik tada galima
nedelsiant veikti. Jei sprendimas tenkina tik dvi minėtas sąlygas, galima
veikti tik įveikus kliūtis trečiai sąlygai patenkinti

Sprendimas turi būti teisėtas , t.y. remtis esamais įstatymais. Jei
organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės
normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.

Visuomenė tikisi, kad valdžia spręs visus iškylančius sunkumus,
tenkindama kuo gausesnių piliečių poreikius bei interesus, t.y. dirbs
efektyviai ir teisėtai. Nenašiai ir kokybine, ir kiekybine prasme dirbanti
valdžia ir jos darbuotojai kelia visuomenės nepasitenkinimą, skatina
nusišalinimo nuotaikas.

Taigi, visuomenės puoselėjamos vertybės reikalauja, kad priimamas
sprendimas būtų geras, teisingas, priimtinas didesnei visuomenės daliai,
t.y. moralus, arba etiškas. Nemoralūs tarnautojų sprendimai ar veiksmai
formuoja neigiamą valdžios atstovų įvaizdį, menkina pasitikėjimą jais.
Etinis darbuotojų švietimas, etikos kodeksai, deramas vadovų asmeninis
pavyzdys gali būti darbuotojų kelrodis, sprendžiant etikos problemas ir
priimant etiškus sprendimus.

Žinoma, svarbiausia yra tai, kad sprendimo pasekmės neatneštų žalos,
tačiau priimti visiems gerą sprendimą vargu ar yra įmanoma, vis dėlto
svarbu nepamiršti, jog veiksmas moraliai teisingas, jei suteikia
daugiau naudos didesniam žmonių skaičiui, ir jei jo teikiama nauda yra
didesnė nei nauda visais kitais atvejais.

Kadangi vienos grupės priimamas sprendimas turi įtakos kitų ,
organizacijoje veikiančių grupių veiklai, sprendimus reikia harmonizuoti.
Organizacijoje reikia sukurti problemų sprendimo mechanizmą, kuris padėtų
identifikuoti problemas, nustatyti jų, prioritetus ir harmonizuoti įvairių
grupių priimamus sprendimus (Kundrotas V., Vyšniauskienė D., 1999).

3.4 Sprendimų priėmimas ir atsakomybė

Šių laikų atsakomybės etikos teoretikas, vokiečių mąstytojas
H.Jonas pagrindine vertybe ir pareiga laiko viską apimančią, totalią
atsakomybę. Žinoma, neturima omenyje, jog kiekvienas asmuo turi būti
atsakingas už viską, nes juk, kai esi atsakingas už viską, konkrečios
atsakomybės riba dingsta, ir lieki atsakingu už nieką. Tokia padėtis būtų
labai naudinga daugeliui korumpuotų valdininkų. Tačiau esant
šiuolaikinėmis sąlygomis, išsivysčius žmogaus galioms ir galimybėms, žymiai
išaugo reikalavimai patyrimui, profesionalumui, sprendimui. Ir todėl
atsakomybės klausimas iškyla jau kitokiais pavidalais. Čia žmogui –
tarnautojui, atliekant jam organizacijoje paskirtą tam tikrą socialinį
vaidmenį, neretai tenka padėti priimant ar net numatant galimus sprendimų
variantus, todėl iškyla būtinybė apibrėžti, suformuluoti vertybes,
priskirti atsakomybę konkrečiam veikėjui (t.y. specialiai mokyti dalykinės
etikos).

Žinoma, visada patarti ir numatyti tolimesnius darbuotojų veiksmus
nėra įmanoma, todėl yra sudaromos taisyklės ir būdai, kurie padeda
savarankiškai spręsti nenumatytoje situacijoje- žinoma, pagrindinį dėmesį
nukreipiant į sprendimo pasekmes. Susidariusi rinkos sistema objektyviai
verčia žmones būti atsakingus ir atskaitingus už savo veiklos pasekmes.
Žinoma, sovietizacijos laikotarpio įtaka yra labai aktualiai jaučiama,
kadangi individas privalėjo paklusti nurodymas per daug negalvodamas apie
galimas pasekmes, tad ir žmonių mąstysenai, ir mentalitetui reikia laiko,
kad prisitaikytų prie kitokio požiūrio į sprendimų priėmimą ir atitinkamos
atsakomybės už juos. Atsakomybės prisiėmimas reikalauja padaryti tam
tikrus, apibrėžtus etinius sprendimus. Tam jau nepakanka intuicijos ir
anksčiau įgytos patirties. Baltijos šalių atveju, ji dažniausiai tik
trukdo spręsti taip, kaip to objektyviai reikalauja situacija ir naujai
diktuojami standartai. Juk anksčiau niekas nebuvo laikomas atsakingu už
savo tolesnes netyčines pasekmes – svarbu tik tai, kad norėta gero, kad
buvo geras, apmąstytas ketinimas ir gerai atliktas veiksmas. Todėl dabar
tinkamų objektyvių, etinių sprendinių tenka mokytis, paveikiant
mentalitetą, koreguojant pasaulėžiūrą, pateikiant elgesio normas etikos
kodeksuose. Būtina įsisąmoninti, kad svarbiau – ne kas kam pavaldus, o kas
ką atlieka, už ką yra atsakingas. Toks atsakingumo, pareigos jausmas
atsiranda, kai atsakomybę diktuoja objektyvūs faktoriai, kai vyrauja ne
vertikalūs, o horizontalūs santykiai (Vasiljevienė N., 2000). Priimant šias
idėjas veikloje, darbuotojų santykiai tampa aiškūs, skaidrūs, lengvai
valdomi, o taip pat ir pati darbuotojų veikla tampa efektyvesne ir labiau
orientuota į visuomenės poreikius.

Atsakomybės klausimas, keičiantis gyvenimo sąlygoms, taip pat kinta.
Todėl jam ypač netinka daugelis tradicinių etikos atsakymų. „Būtų
neproduktyvu, jeigu iš inžinieriaus pažodine direktyvų prasme reikalautume,
kad jis orientuotųsi vien į visuotinę gerovę ir klausytų tik savo sąžinės
balso . Jeigu iš tiesų būtų atsiklausiama sąžinės, tuomet būtų chaosas,
dingtų sąsajos su realybe ir disciplina, sugriūtų organizacijos”
(Vasiljevienė N., 2000). Dėl to jau nebegalima pasikliauti vien darbuotojo
įsitikinimais, jausmais, nuomonėmis – reikalingos objektyvizuotos, iš
anksto apsvarstytos, racionalios, taisyklės konkrečiam vaidmens vykdytojui.
Kuo individai ar jų grupės dirba svarbesnį darbą, kuo aukštesnes pareigas
užima, tuo ir jų atsakomybė didesnė. Taigi valstybės tarnautojų atsakomybė
turi būti ypač didelė, kadangi jų priimami sprendimai gali turėti įtakos
ir ateities kartoms, ir visai šalies ekonominei bei politinei būklei.

Tyrimais patvirtinta, kad užsienio šalyse profesijos kolegos
patys sau sukuria griežtesnes taisykles negu visuomenė iš jų laukia ir
tikisi, nes jie geriausiai suvokia savo atsakomybę. Lietuvoje reikia
ugdyti tokius valstybės tarnautojus, kurie tiesiogiai galėtų suvokti savo
būsimų sprendimų svarbą ir galią, kurios potencialas gali turėti stiprią
kuriančią arba naikinančią jėgą. Manau, jog etikos ir atsakomybės pagrindai
jau turėtų būti dėstomi nuo pirmo universitetinio kurso, kad būsimieji
specialistai nuo pat pirmųjų savo veiklos žingsnių įsisąmonintų, jog už
kiekvieną padarytą sprendimą teks atsakyti jam pačiam ir kad stiprus kai
kurių individų užnugaris nebus pajėgus nuslėpti padarytos žalos.
Dalykinės etikos mokymas ir akcentavimas svarbus dar ir tuo, kad
Lietuvoje šiuolaikinė etika dažnai tiesiog nežinoma ir nesuprantama. Tai
ypač akivaizdu, kai aukšti pareigūnai savo geromis intencijomis bando
etiškai pateisinti nuostolių (savajai struktūrai ar net visai Lietuvai)
pridariusį elgesį. Tam tikra dalis besiteisinančiųjų tuo tik bando
prisidengti, o tokia situacija – kai neapibrėžti akcentai, nesudėti
vertinimai, nėra etikos kodeksų ar nesukurtos jų funkcionalumą
garantuojančios sąlygos – tą iki šiol dar leidžia daryti. Tačiau dauguma
apie kitokių doros kriterijų egzistavimą dalykinėje veikloje nė nežino. Juk

labai dažnai pasitaiko, kad atsakingas pareigas vykdantis asmuo
„prispaustas” žurnalisto, visai nuoširdžiai teisina, aiškina savo gerais
norais (t.y. moraliai pateisina, etiškai pagrindžia) net katastrofiškų
pasekmių turėjusią savo ar savo komandos veiklą. Tai negali būti
pateisinama, juk svarbiausia dalykinėje veikloje – veiksmas ir jo
padariniai, (negalvojimo apie padarinius visuomenei, pasekmes jau dabar
aiškiai matomos – Telekomo, Mažeikių naftos pardavimo atvejai, atnešę
akivaizdžių nuostolių Lietuvai). Taigi tampa akivaizdu, jog dalykinių
etinių normų diegimas Lietuvoje yra tiesiog būtinas, žinoma, tik ne aklai
kopijuojant nuo Vakarų, tačiau ne visada tai būna įgyvendinama – juk jei
gali valdžios vyrai kopijuoti ištisus įstatymus, kodėl nenukopijavus ir
dalykinės etikos diegimo metodologijos? Nors, be abejo, yra atsižvelgiama
ir į visuomenės subrendimo lygį ir, jeigu ji subrendusi tik autoritariniam
pagrindimui, ir į tai taip pat orientuojamasi. Vis dar svarbiau „kas sako”,
o ne „ką sako”.Tai jau tautos mentaliteto problema, kuriai išgyvendinti
dar prireiks daugelio metų.

Dalykinė etika – tai padarinių etika (ji veiklos subjekto
atsakomybę atitinkamai sukoncentravo į padarinius). O atsakomybės
kategorija „kaip niekada anksčiau atsidūrė pačiame etinės scenos centre;
prasideda naujas etikos istorijos tarpsnis, atspindintis naujus galios
matmenis, į kuriuos dabar etika turės atsižvelgti. O atsakomybei keliami
reikalavimai didėja proporcingai galios pasireiškimui“ (Vasiljevienė N.,
2000).

Šiuolaikinių viešųjų ir privačių organizacijų dydis, pajėgumas,
veiklos galimybės nepalyginamai didesnės ir pasekmės reikšmingesnės už
ankstesniųjų laikų organizacijų. Todėl vis svarbesnes pozicijas užima ir
vis daugiau dėmesio visuomenėje susilaukia atsakomybės didinimas.
Visuomeniškai neatsakingu būdu savąja galia ir autoritetu besinaudojančios
organizacijos ilgainiui ją praranda, tai akcentuotina ir viešajam
sektoriui.

Tad stengiantis išsaugoti savo autoritetą ir galią tiek valstybinio,
tiek privataus sektoriaus atstovai, prieš priimdami galutinį sprendimą,
pagal J.Luke turi įvertinti:

– Sprendimo negrįžtamumą. Priimtas sprendimas gali būti

nebeatšaukiamas arba turėti negrįžtamų pasekmių, todėl svarbu už

priimamą sprendimą jausti atsakomybę.

– Bendrą sprendimo svarbą. Sprendimas veikia atskirų žmonių, grupių

ir visos bendruomenės gyvenimą bei veiklą. Kuo didesnė numatoma

sprendimo įtaka, tuo daugiau privalu diskutuoti dėl galimų

pasekmių.

– Sprendimo pagrįstumą. Priimamas sprendimas turi remtis kuo

tikslesne informacija, faktais, argumentais. Neetiška yra priimti

sprendimą, kuris gali turėti neigiamo poveikio nors ir mažai

auditorijai, ar priimti sprendimą, kuris artimiausiu laiku duotų

naudos, bet ateityje sukeltų rūpesčių valstybei (pvz.: paskola iš

pasaulinio valiutos fondo, kuri sudarytų vis didėjančią valstybės

skolą, kurią išmokėti tektų ateities kartoms). (Guščinskienė

J.,2002)

Be abejo, neetiškas sprendimas yra netoleruotinas, tačiau, kita vertus,
svarbu atsižvelgti ne tik į objektyvius rezultatus, jų turinį, pobūdį,
dorovines bei visuomenines pasekmes, lėmusias atitinkamo sprendimo
priėmimą. Reikia atsižvelgti ir į motyvus, paskatinusius darbuotoją
vieniems ar kitiems veiksmams, taip pat į aplinkybes, veikiančias
nepriklausomai nuo pavienio konkretaus asmens nusiteikimo ir apsisprendimo.
Tačiau nei veiklos motyvų, nei minėtų aplinkybių analizė negali esmingai
pakeisti bendro įvertinimo, besiremiančio objektyvių rezultatų bei jų
pasekmių visapusišku išnagrinėjimu. Kaip tik asmenybės veiksmai galiausiai
atskleidžia realų jos motyvų turinį, tai, kaip ji įsisavino savo
visuomeninę pareigą atstovauti savo organizacijos interesus, o visuomenės
tarnautojo – pareigą suvokti savo poelgių visuomeninę reikšmę ir numatyti
jų artimas bei tolimas pasekmes ir tuo remiantis, priimti tokius
sprendimus, kurių padariniai tenkintų kuo didesnius visuomenės sluoksnių
interesus.

IŠVADOS

– Priimti sprendimus – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos

galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo

alternatyvų parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama

sprendimo procesui. Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo

realizavimas, kurio kontekste išryškėja aiški priklausomybė tarp

priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso ir vadovo pozicijos, o

kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

– Valdymas kaip procesas tarsi pats savaime parodo, jog visi vadovai,

nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje

susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus.

– Valdymo procesas apima šias sudedamąsias dalis: planavimą,

organizavimą,vadovavimą ir kontrolę. Tikslinga pabrėžti, kad valdymo

procesas, kaip ir bet kuris procesas pasižymi cikliškumu, kuris yra

naudingas siekiant visuotinės kokybės gerinimo.

– Kai vadovavimas etiškas, tada ir priimami sprendimai yra etiški, o

tai padeda darbo vietoje ir pačiame vadovavime, bei personalo elgesyje

įdiegti etišką aplinką ir kultūrą.

– Kiekvienas sprendimas yra tarsi grandininė reakcija, kuri sąlygoja

atitinkamas pasekmes, tad gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę yra

viena iš pozityviausių vadovo asmeninių savybių.

LITERATŪRA

1. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.-

Kaunas: Technologija. – 1994. – P.93 – l0l.

2. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos //

Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai. – Kaunas: VDU, 1995. – P.9 –

16.

3. Guščinskienė J. Organizacijos sociologija. – Kaunas: Technologija,

2002. -P. 73-78.

4. Jakubauskas G. Socialinė psichologija. – 1999. – P.26 – 33.

5. Kundrotas V., Vyšniauskienė D. Verslo etika. – Kaunas: Technologija,

1999.- P. 66-81.

6. Palidauskaitė J. Viešojo administravimo etika. – Kaunas: Technologija,

2001. – P.126-160.

7. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai. – Kaunas: Technologija, 1995.- 36psl.

8. Vaslijevienė N. Verslo etika ir elgesio kodeksai. – Kaunas: VU, 2000.-

P. 195-265.

———————–

Įvertinimas ir sprendimo priėmimas

Veiksnių ir sąlygų išsiaiškinimas

Sprendimo parengimas

Problemos

atsiradimas

Leave a Comment