ĮVADAS
Įvairiose šalyse bei kultūrinėse grupėse vadovavimo samprata skiriasi:
nevienodai suvokiama, kas yra sėkmingas vadovavimas, skirtingai vertinami vieni ar kiti vadovų poelgiai, įtakos reiškimo būdai, iš vadovų tikimasi skirtingų dalykų. Tam įtakos turi kultūros normos, vertybės ir pan.
Kiekvienoje organizacijoje vadovams keliami reikalavimai susiję su jos misija, vizija, vertybėmis bei strategija. Be abejonės, skirtingus reikalavimus kelsime skirtingo lygmens bei funkcijų vadovams.
Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams skiriamas nepakankamas dėmesys, tai įrodo ir publikacijų šia tema skaičius, kuris yra nepakankamas. Tad ši tema aktuali tiek moksliniu, tiek ir praktiniu požiūriu.
Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek teorinės, tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.
Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje, atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.
Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet kurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbo tikslas yra atskleisti sprendimo vietą ir jo vaidmenį valdymo procese.
Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos išrinkimą.
Darbo uždaviniai:
1. Atskleisti vadovo poziciją sprendimo priėmimo procese;
2. Pateikti valdymo proceso sampratą;
3. Identifikuoti valdymo proceso sudedamąsias dalis;
4. Atskleisti etiško sprendimo svarbą valdymo procese;
5. Nustatyti sprendimo priėmimo ir atsakomybės santykį.
1. VADOVO POZICIJA SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESE
Vadovui neužtenka aiškiai ir tiksliai reikšti savo mintis perduodant nurodymus ar informaciją – svarbu įmonėje sukurti pasitikėjimo ir palaikymo atmosferą (pvz., aktyviai klausantis), tobulinti darbuotojus ir nuolat jiems pagelbėti (pvz., nukreipiant į esmines problemas), valdyti strateginius išteklius – informaciją, mokėti įvesti pokyčius.
Vadovas turi labai gerai jaustis su žmonėmis. Kaip lyderis vadovas turi ne tiek įkvėpti kiekvieną darbuotoją darbui asmeniškai, bet sukurti komandinio vieningumo jausmą, kuris pagelbėtų kiekvienam suprasti savo indėlį į bendras pastangas.
Renkant vadovą nepamiršti, kad jis „tvarkosi“ ne tik įmonės viduje, bet ir reprezentuoja ją išorėje. Dažnai sunku surasti vadovą, kuris vienodai gerai sugebėtų atlikti abi šias funkcijas. Sugebėjimą atstovauti įvertinti atrankos metu kur kas lengviau – mes matome, kaip žmogus atrodo: „parduoda“
save ir savo įsitikinimus. Kandidato į vadovo vietą sugebėjimas užmegzti kontaktus, ryšių turėjimas ir palaikymas, padėsiantys vystyti įmonės veiklą, yra labai svarbūs. Bet ar tai gali nusverti pirmąjį reikalavimą –
sugebėjimą vadovauti žmonėms?
Tradiciniai problemų sprendimo įgūdžiai yra svarbūs vadovui, ypač kai darbas sudėtingas ir dažnai keičiasi. Reikia vadovų, kurie ne tik sugebėtų spręsti problemas, tačiau ir strategiškai mąstytų, mokytųsi iš nesėkmių bei įsisavintų naujus dalykus ir įgūdžius, pasitelktų sveiką nuovoką ir intuiciją skirtingose situacijose (Bakanauskaitė I., 1995).
Įgūdžiai ir sugebėjimai nepakankami sėkmingam vadovavimui – tai tik minimalūs pradiniai reikalavimai. Gerą vadovą nuo vidutinio skiria asmeninės savybės. Asmenybės integruotumo ir požiūrių faktoriai yra vieni svarbiausių, ypač organizacinių pokyčių (reorganizacijos, darbuotojų mažinimai ir kt.) metu.
Šiose situacijose vadovai dažnai susiduria su skausminga informacija ir prieštaraujančiais dalykais. Vadovai turi gerbti kitų poreikius ir turėti drąsos išspręsti sudėtingus klausimus, pvz., atleisti neatliekančius savo pareigų, nes kiti, persidirbę, darbuotojai yra nusivylę.
Vadovas turi skleisti optimizmą ir pozityvų požiūrį, kad motyvuotų savo komandą pokyčių ir neapibrėžtumų laikotarpiu. Efektyvūs vadovai yra atviri ir tiesūs, nes jie sugeba sukurti aplinką, kurioje darbuotojai skatinami reikšti savo mintis ir nuomonę bei atvirai ir negynybiškai priimti kritiką.
Atsparumas stresui ir sugebėjimas prisitaikyti be galo reikšmingi, nes vadovai susiduria su didele įtampa ir nuolatiniais pokyčiais. Kad galėtų prie jų prisitaikyti, vadovai turi nuolat mokytis, kaip tuos pokyčius pritaikyti savo darbe – tam reikia atvirumo sau ir savęs pažinimo. Stresą darbe sumažina asmenybės atitikimas darbo reikalavimams ir kompanijos kultūrai.
Labai motyvuoti ir įsitraukiantys į veiklą vadovai su atsakomybės jausmu pasiekia geresnių rezultatų. Stipri motyvacija padeda jiems ištverti sunkiose sąlygose. Pasirenkant vadovą vertėtų įvertinti šiuos motyvaciją apibūdinančius veiksnius:
1. norą būti nepriklausomu;
2. asmeninės atsakomybės poreikį;
3. sėkmės siekimą (Vaitiekus A.,1995; Jakubauskas G., 2000);
4. orientaciją į ilgalaikius tikslus (sugebėjimas atidėti trumpalaikį pasitenkinimą dėl ilgalaikių tikslų, kantrybė);
5. vidinę motyvaciją (palaikymo, paskatinimo poreikis, vadovavimasis vidiniais darbo atlikimo standartais net ir tada, kai to nereikalaujama; sau keliami reikalavimai lyginant su reikalavimais kitiems);
6. karjeros poreikį (ko nori pasiekti lyginant su kitais; aspiracijų lygis ir tempai; saugaus, ramaus darbo poreikis);
7. prioritetus darbui (suvokiama darbo vertė; pasitenkinimas juo lyginant su kita veikla, pvz., šeima, pomėgiais; noras skirti darbui daugiau laiko, negu reikalaujama);
8. vertybių spektrą (domėjimasis visuomenine veikla, pvz., politika, sportu, menu; laisvalaikio praleidimas).
Surasti vadovą paprasčiau, nei jį pakeisti. Keitimo atveju turime pasirinkti iš dviejų dalykų: ar norime išsaugoti įmonės kultūrą, ar norime ją keisti.
Pirmuoju atveju turime surasti panašaus stiliaus vadovą arba tokį lankstų, kuris sugebės esamą kultūrą perimti ir greitai prie jos prisitaikyti. Labai svarbu vadovo ir pavaldinių kultūros, požiūrių, vertybių suderinimas – jau nuo čia prasideda komandos formavimas.
Visi čia paminėti faktoriai tokie, kaip vadovo asmeninės savybės, gebėjimai, motyvuotumas yra svarbūs valdymo proceso eigai. Iš čia kyla klausimas, kaip gi galėtume charakterizuoti valdymo procesą?
2. VALDYMO PROCESO CHARAKTERISTIKOS
Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir kritikuojamas,jis vis dar visuotinai naudotinas. Todėl galime sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų.
Bakanauskaitė I., (1995) išskiria tokį proceso sąvokos apibrėžimą:
„procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka“. Kalbėdami apie valdymą kaip apie procesą siekiame pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus. Taigi, toliau tikslingai apibūdinsiu keturias pagrindines valdymo veiklas ir jų ryšį su laiku bei žmonių santykiais.
2.1 Planavimas
Planavimas: tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamos veiksmų eigos nustatymo procesas.
Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu, logika, o ne atliekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairė kuriomis vadovaudamasi:
1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoja;
2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras;
3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai.
Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui:
divizijoms, departamentams ir pan. Nustačius tikslus, kuriamos programos jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus ir kurdamas programas, pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos realiai įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vadovams ir darbuotojams.
Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs.
Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į išteklius. ankstesnę patirtį ir t.t. Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visą organizaciją, sudaryti planai gali apimti penkerių ar dešimties metų laikotarpį. Kai kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug trumpesniems laikotarpiams. Gali būti kitos dienos darbo ar po savaitės įvyksiančio dviejų valandų susitikimo planai.
2.2 Organizavimas
Organizavimas: dviejų ar daugiau žmonių įtraukimas dirbti kartu tam tikroje struktūroje siekiant konkretaus tikslo ar tikslų visumos. Organizavimas –
toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.
Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, kompiuteriams programinę įrangą kuriančios kompanijos struktūra turi skirtis nuo kompanijos, gaminančios džinsus. struktūros. Standartinio produkto, pavyzdžiui, džinsų, gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan. Nors šie specialistai turi
efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir išteklių. Sis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.
Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas.
Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra ir būtent per šiuos struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip organizavimo dalies, aspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitraukia į santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių ištekliais.
2.3 Vadovavimas
Vadovavimas: grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas, įtakos darymas siekiant atlikti būtinas užduotis.
Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Iš tikrųjų, vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina įtikinti kitus telktis ir kartu siekti rezultatų, aiškėjančių iš planavimo bei organizavimo etapų. Sudarydami tinkamą aplinką, vadovai padeda darbuotojams siekti geriausi rezultatų.
2.4 Kontrolė
Kontrolė: procesas, užtikrinantis, kad reali veikla atitiktų planuojamą.
Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš šių pagrindinių elementų; l) atliekamo darbo standartų nustatymo; 2) darbo vertinimo; 3) jo palyginimo su nustatytais standartais; ir 4) kai randama nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas.
Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus kaip į kontrolės funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiams požiūris – visuotinė kokybės vadyba VKV ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų operacijų, funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias uždavinys
– tenkinti vartotojų poreikius.
Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo rūpintis kontrole. Kartais kontrolė akcentuojama, kaip veiklos įvertinimas (angl. evaluation / reevaluation) kas skatina ieškoti naujų sprendimų būdų.
Ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip planuota.
Taigi, apibendrinant galima teigti, kad planavimas yra vienas svarbiausių proceso etapų, nes jo pagrindas – tikslų nustatymas.
3. Valdymo sprendimo priėmimo samprata
Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių valdymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:
– Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;
– Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos išrinkimą;
– Valdymo sprendimo priėmimas – tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieno iš galimų veiklos rakursų (veiksnių) pasirinkimą;
– Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.
Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija, kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.
1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą problemą.
2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir įgaliojimų.
3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.
4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais sprendimais.
5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.
6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja ypatingo pagrindimo.
7. Priimant skubų sprendimą privalu:
– Remtis tuo, kas žinoma, patirta;
– Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;
– Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios sprendimo priėmimą;
– Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos ar teorinių žinių;
– Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti jų teisingumu.
Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių bendrų bruožų bei dėsningumų.
Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.
3.1 Valdymo sprendimų klasifikacija
Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.
1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai, lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.
2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.
3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:
– Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir veikiančios sąlygos yra žinomos;
– Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės;
– Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.
Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą žiūri skirtingai. Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.
Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai priima sprendimus netikrumo sąlygomis.Nobelio premijos laureatas Herbert
Simon sukūrė riboto racionalumo teoriją. Remiantis šia teorija, sprendimą priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.
Kiekvienas žmogus kasdieniniame gyvenime susiduria su sprendimų priėmimo problema.
Žinoma, kiekvieno asmens sprendimų priėmimo pobūdis ir svarba yra skirtinga, vieni sprendimai ilgai svarstomi ir brandinami, kiti kyla spontaniškai, neretai atsitinka ir taip, jog atitinkamus sprendimus priverčia priimti palankios arba nevisai aplinkybės, tačiau vis tik norima to ar ne, sprendimus priimti tenka.
Organizacijos vadovui sprendimo priėmimas – tai nuolatinis ir atsakingas darbas, kadangi priimtas sprendimas visų pirma paliečia kitus asmenis, o viešojo sprendimo priėmimas ir jo padariniai atsiliepia plačiajai visuomenės daliai.
Suprantama, privačios organizacijos vadovui ar valstybės tarnautojui reikia priimti sprendimus, visgi sprendimo priėmimas dar nereiškia, jog jis bus naudingas visuomenei ar pačiai organizacijai.
3.2 Sprendimo priėmimo procesas
Sprendimo parengimas ir priėmimas – kūrybinis veiklos procesas, reikalaujantis daug pastangų ir gero visos veiklos pasekmių numatymo.
Sprendimo priėmimo procesas apima kelis etapus, tad jo priėmimas vyksta sekančia eiga:
3.2.1 pav. Sprendimų priėmimo proceso etapai (pgl. Palidauskaitę J., 2001)
Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai dažnai skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau sprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.
užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima susidurti su didelėmis problemomis.
Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.
1. Situacijos analizė ir problemos formulavimas
– Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos būklės.
– Suformuluojama ir struktūruojama problema.
2. Alternatyvų parinkimas
– Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.
3. Alternatyvų analizė
– Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo kriterijus.
4. Alternatyvų atranka
– Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas, parengiamas detalus jo realizavimo planas.
5. Alternatyvos diegimas
– Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrolė.
Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia informacijos.
Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis analogiškais sprendimais.
Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.
Po to prasideda įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai pateikti veiklos nurodymus: darbų metodų aprašymus, darbų technologijas, raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –
organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.
Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas. t.y. turi būti sukurti stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis ir tuo pagrindu koreguojama.
Svarbu yra dar ir tai, kad sprendimas būtų etiškas.
3.3 Etiško sprendimo priėmimo procesas
Sprendimo etiškumas ir teisėtumas. Suprantama, kad etiniai sprendimai priklauso ir nuo moralinio asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį moralinio išsivystymo lygį individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir principingesnis bus jo sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo sąžinė, kaip jam diktuoja jo gyvenimo nuostatos.
Sprendimas turi būti teisėtas, t.y. remtis esamais įstatymais. Jei organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.
Sprendimą – kaip susitarimą, kuris pagrindžia visiems reikalingus padarinius, savaime suprantama, jog visi pripažins. Todėl šis sprendimas patenkina tokius etinių sprendinių reikalavimus, kaip bešališkumas ir universalumas.
Panašiai kaip medikams, inžinieriams, ekonomistams ar mokytojams pirmiausia reikia įgyti žinių, įgūdžių ir tik po to jie tampa kompetentingi, taip ir etinio elgesio srityje iš pradžių reikalingos žinios bei praktika.
Geriausi vadovai, užuot nurodinėję žmonėms, ką jie turi daryti, partnerystės principu bendrauja su tais žmonėmis, pataria jiems, kaip įmanoma pasiekti jiems visiem geriausią etišką sprendimą. Juk toks horizontalus vadovavimo stilius sukuria gerą, darbingą atmosferą, kuri daro labai daug įtakos optimizuojant įmonės, organizacijos ar viešosios institucijos veiklą.
Priėmus bet kokį sprendimą reikia pagalvoti ir apie jo pasekmes, tad čia ir iškyla bendradarbiavimo ir noro padėti svarba, kadangi priimantysis svarbius sprendimus turi gauti visą reikiamą informaciją ir pagalbą iš bendradarbių ir vadovų.
Tam kad patys vadovai galėtų suteikti reikiama informaciją ir realią pagalbą reiktų, jog jie patys susipažintų su įvairiais moralės požiūriais, kadangi alternatyvių požiūrių žinojimas padeda atskleisti tas etines prielaidas, kurios glūdi savame požiūryje. Tai efektyviai ir užtikrintai įgalina tobulinti žmonių bendravimą, organizacijų veiklą praktikoje, palengvina sprendimų priėmimo etinį procesą.
Kiekvienoje įmonėje ar organizacijoje vyksta specifinis darbas, yra skirtingos sąlygos, todėl nevienodi ir valdymo kultūros bei etikos reikalavimai. Norint sukurti etišką aplinką darbo vietoje, kad būtų priimami etiški sprendimai, turėtų būti laikomasi žemiau pateiktų pagrindinių reikalavimų.
Pirmiausia turi būti etiškas pats vadovavimas. Jei jo nebus, žmonės greitai pastebės veidmainiavimą ir nusivils. Tai sukels nepasitikėjimą ir cinizmą. Gero elgesio pavyzdį turi rodyti vadovai, lygiai taip pat etikos principų turi laikytis kiekvienas vadybos grandies darbuotojas. Dauguma darbuotojų ims pavyzdį iš savo tiesioginio viršininko. Jei vadovai elgiasi garbingai, jų priimami sprendimai teisingi ir etiški, tai ir darbuotojas stengiasi laikytis organizacijos etikos.Visa tai reiškia, kad vadovas turi vadovautis nuostata, jog kiekvienas asmuo – tai ne tik ekonominė, bet ir socialinė būtybė, su kuria tinkamai bendraujant galima pasiekti abipusiškai naudingų rezultatų.
Organizacijos paprastai kuria politiką, pagal kurią darbuotojai orientuotųsi, kaip jiems elgtis ir veikti. Darbuotojai privalo susipažinti su pagrindinėmis organizacijos politikos kryptimis, ypač tomis, kurios numato atsakomybės sritį. Tačiau vien žinių nepakanka, reikia sugebėti jas taikyti konkrečiose situacijose.
Informacijoje, kuri skiriama darbuotojams, būtina nuolatos pabrėžti etikos svarbą ir būtinai paaiškinti, ką duoda etiškas elgesys, kadangi žinodamas, kad jo atitinkamas elgesys, gali pasitarnauti visos organizacijos labui darbuotojas bus suinteresuotas etiškai elgtis, kadangi jausis svarbiu atstovu, gerinant organizacijos įvaizdį.
Jei organizacija nustato aiškius etiškus reikalavimus, ji turi jaustis esanti įsipareigojusi ir tikrinti, ar tų reikalavimų laikomasi. Jei nebus parengtos sistemos, kaip kontroliuoti, kad etikos normų būtų laikomasi, tai darbuotojai gali jų ir nesilaikyti ir net šaipytis iš organizacijos vadovų kompromisų su etika.
Ypač tai gali pasireikšti priimant tam tikrus sprendimus, nes jei darbuotojas nesijaus saugus, jis vengs prašyti vadovą patarimo etikos klausimais, vengs pranešti apie netinkamą elgesį, nes bijos keršio ir nenorės „teptis“ rankų.
Taigi, nuo bendros organizacijos kultūros, jos moralinio – psichologinio klimato, vadovų, bendradarbių etinių nuostatų, jų laikymosi priklauso ir vystosi kiekvieno organizacijos nario moralinė ir socialinė atsakomybė už atliekamą darbą, už priimamus sprendimus.
Suprantama, kad etiniai sprendimai priklauso ir nuo moralinio asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį moralinio išsivystymo lygį individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir principingesnis bus jo sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo sąžinė, kaip jam diktuoja jo gyvenimo nuostatos.
Pagal C.Levvis yra teigiama, kad visuomenės veikėjo sprendimas turi atitikti tris kriterijus, t.y. būti:
– teisėtas,
– etiškas,
– efektyvus.
Kai sprendimas atitinka tris nurodytuosius kriterijus, tik tada galima nedelsiant veikti. Jei sprendimas tenkina tik dvi minėtas sąlygas, galima veikti tik įveikus kliūtis trečiai sąlygai patenkinti
Sprendimas turi būti teisėtas , t.y. remtis esamais įstatymais. Jei organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.
Visuomenė tikisi, kad valdžia spręs visus iškylančius sunkumus, tenkindama kuo gausesnių piliečių poreikius bei interesus, t.y. dirbs efektyviai ir teisėtai. Nenašiai ir kokybine, ir kiekybine prasme dirbanti valdžia ir jos darbuotojai kelia visuomenės nepasitenkinimą, skatina nusišalinimo nuotaikas.
Taigi, visuomenės puoselėjamos vertybės reikalauja, kad priimamas sprendimas būtų geras, teisingas, priimtinas didesnei visuomenės daliai, t.y. moralus, arba etiškas. Nemoralūs tarnautojų sprendimai ar veiksmai formuoja neigiamą valdžios atstovų įvaizdį, menkina pasitikėjimą jais.
Etinis darbuotojų švietimas, etikos kodeksai, deramas vadovų asmeninis pavyzdys gali būti darbuotojų kelrodis, sprendžiant etikos problemas ir priimant etiškus sprendimus.
Žinoma, svarbiausia yra tai, kad sprendimo pasekmės neatneštų žalos, tačiau priimti visiems gerą sprendimą vargu ar yra įmanoma, vis dėlto svarbu nepamiršti, jog veiksmas moraliai teisingas, jei suteikia daugiau naudos didesniam žmonių skaičiui, ir jei jo teikiama nauda yra didesnė nei nauda visais kitais atvejais.
Kadangi vienos grupės priimamas sprendimas turi įtakos kitų , organizacijoje veikiančių grupių veiklai, sprendimus reikia harmonizuoti.
Organizacijoje reikia sukurti problemų sprendimo mechanizmą, kuris padėtų identifikuoti problemas, nustatyti jų, prioritetus ir harmonizuoti įvairių grupių priimamus sprendimus (Kundrotas V., Vyšniauskienė D., 1999).
3.4 Sprendimų priėmimas ir atsakomybė
Šių laikų atsakomybės etikos teoretikas, vokiečių mąstytojas
H.Jonas pagrindine vertybe ir pareiga laiko viską apimančią, totalią atsakomybę. Žinoma, neturima omenyje, jog kiekvienas asmuo turi būti atsakingas už viską, nes juk, kai esi atsakingas už viską, konkrečios atsakomybės riba dingsta, ir lieki atsakingu už nieką. Tokia padėtis būtų labai naudinga daugeliui korumpuotų valdininkų. Tačiau esant šiuolaikinėmis sąlygomis, išsivysčius žmogaus galioms ir galimybėms, žymiai išaugo reikalavimai patyrimui, profesionalumui, sprendimui. Ir todėl atsakomybės klausimas iškyla jau kitokiais pavidalais. Čia žmogui –
tarnautojui, atliekant jam organizacijoje paskirtą tam tikrą socialinį vaidmenį, neretai tenka padėti priimant ar net numatant galimus sprendimų variantus, todėl iškyla būtinybė apibrėžti, suformuluoti vertybes, priskirti atsakomybę konkrečiam veikėjui (t.y. specialiai mokyti dalykinės etikos).
Žinoma, visada patarti ir numatyti tolimesnius darbuotojų veiksmus nėra įmanoma, todėl yra sudaromos taisyklės ir būdai, kurie padeda savarankiškai spręsti nenumatytoje situacijoje- žinoma, pagrindinį dėmesį nukreipiant į sprendimo pasekmes. Susidariusi rinkos sistema objektyviai verčia žmones būti atsakingus ir atskaitingus už savo veiklos pasekmes.
Žinoma, sovietizacijos laikotarpio įtaka yra labai aktualiai jaučiama, kadangi individas privalėjo paklusti nurodymas per daug negalvodamas apie galimas pasekmes, tad ir žmonių mąstysenai, ir mentalitetui reikia laiko, kad prisitaikytų prie kitokio požiūrio į sprendimų priėmimą ir atitinkamos atsakomybės už juos. Atsakomybės prisiėmimas reikalauja padaryti tam tikrus, apibrėžtus etinius sprendimus.
Tam jau nepakanka intuicijos ir anksčiau įgytos patirties. Baltijos šalių atveju, ji dažniausiai tik trukdo spręsti taip, kaip to objektyviai reikalauja situacija ir naujai diktuojami standartai. Juk anksčiau niekas nebuvo laikomas atsakingu už savo tolesnes netyčines pasekmes – svarbu tik tai, kad norėta gero, kad buvo geras, apmąstytas ketinimas ir gerai atliktas veiksmas.
Todėl dabar tinkamų objektyvių, etinių sprendinių tenka mokytis, paveikiant mentalitetą, koreguojant pasaulėžiūrą, pateikiant elgesio normas etikos kodeksuose. Būtina įsisąmoninti, kad svarbiau – ne kas kam pavaldus, o kas ką atlieka, už ką yra atsakingas.
Toks atsakingumo, pareigos jausmas atsiranda, kai atsakomybę diktuoja objektyvūs faktoriai, kai vyrauja ne vertikalūs, o horizontalūs santykiai (Vasiljevienė N., 2000). Priimant šias idėjas veikloje, darbuotojų santykiai tampa aiškūs, skaidrūs, lengvai valdomi, o taip pat ir pati darbuotojų veikla tampa efektyvesne ir labiau orientuota į visuomenės poreikius.
Atsakomybės klausimas, keičiantis gyvenimo sąlygoms, taip pat kinta.
Todėl jam ypač netinka daugelis tradicinių etikos atsakymų. „Būtų neproduktyvu, jeigu iš inžinieriaus pažodine direktyvų prasme reikalautume, kad jis orientuotųsi vien į visuotinę gerovę ir klausytų tik savo sąžinės balso … Jeigu iš tiesų būtų atsiklausiama sąžinės, tuomet būtų chaosas, dingtų sąsajos su realybe ir disciplina, sugriūtų organizacijos”
(Vasiljevienė N., 2000). Dėl to jau nebegalima pasikliauti vien darbuotojo įsitikinimais, jausmais, nuomonėmis – reikalingos objektyvizuotos, iš anksto apsvarstytos, racionalios, taisyklės konkrečiam vaidmens vykdytojui.
Kuo individai ar jų grupės dirba svarbesnį darbą, kuo aukštesnes pareigas užima, tuo ir jų atsakomybė didesnė. Taigi valstybės tarnautojų atsakomybė turi būti ypač didelė, kadangi jų priimami sprendimai gali turėti įtakos ir ateities kartoms, ir visai šalies ekonominei bei politinei būklei.
Tyrimais patvirtinta, kad užsienio šalyse profesijos kolegos patys sau sukuria griežtesnes taisykles negu visuomenė iš jų laukia ir tikisi, nes jie geriausiai suvokia savo atsakomybę. Lietuvoje reikia ugdyti tokius valstybės tarnautojus, kurie tiesiogiai galėtų suvokti savo būsimų sprendimų svarbą ir galią, kurios potencialas gali turėti stiprią kuriančią arba naikinančią jėgą. Manau, jog etikos ir atsakomybės pagrindai jau turėtų būti dėstomi nuo pirmo universitetinio kurso, kad būsimieji specialistai nuo pat pirmųjų savo veiklos žingsnių įsisąmonintų, jog už kiekvieną padarytą sprendimą teks atsakyti jam pačiam ir kad stiprus kai kurių individų užnugaris nebus pajėgus nuslėpti padarytos žalos.
Dalykinės etikos mokymas ir akcentavimas svarbus dar ir tuo, kad
Lietuvoje šiuolaikinė etika dažnai tiesiog nežinoma ir nesuprantama. Tai ypač akivaizdu, kai aukšti pareigūnai savo geromis intencijomis bando etiškai pateisinti nuostolių (savajai struktūrai ar net visai Lietuvai)
pridariusį elgesį. Tam tikra dalis besiteisinančiųjų tuo tik bando prisidengti, o tokia situacija – kai neapibrėžti akcentai, nesudėti vertinimai, nėra etikos kodeksų ar nesukurtos jų funkcionalumą garantuojančios sąlygos – tą iki šiol dar leidžia daryti. Tačiau dauguma apie kitokių doros kriterijų egzistavimą dalykinėje veikloje nė nežino.
Juk labai dažnai pasitaiko, kad atsakingas pareigas vykdantis asmuo „prispaustas” žurnalisto, visai nuoširdžiai teisina, aiškina savo gerais norais (t.y. moraliai pateisina, etiškai pagrindžia) net katastrofiškų pasekmių turėjusią savo ar savo komandos veiklą.
Tai negali būti pateisinama, juk svarbiausia dalykinėje veikloje – veiksmas ir jo padariniai, (negalvojimo apie padarinius visuomenei, pasekmes jau dabar aiškiai matomos – Telekomo, Mažeikių naftos pardavimo atvejai, atnešę akivaizdžių nuostolių Lietuvai).
Taigi tampa akivaizdu, jog dalykinių etinių normų diegimas Lietuvoje yra tiesiog būtinas, žinoma, tik ne aklai kopijuojant nuo Vakarų, tačiau ne visada tai būna įgyvendinama – juk jei gali valdžios vyrai kopijuoti ištisus įstatymus, kodėl nenukopijavus ir dalykinės etikos diegimo metodologijos?
Nors, be abejo, yra atsižvelgiama ir į visuomenės subrendimo lygį ir, jeigu ji subrendusi tik autoritariniam pagrindimui, ir į tai taip pat orientuojamasi. Vis dar svarbiau „kas sako”, o ne „ką sako”.Tai jau tautos mentaliteto problema, kuriai išgyvendinti dar prireiks daugelio metų.
Dalykinė etika – tai padarinių etika (ji veiklos subjekto atsakomybę atitinkamai sukoncentravo į padarinius). O atsakomybės kategorija „kaip niekada anksčiau atsidūrė pačiame etinės scenos centre;
prasideda naujas etikos istorijos tarpsnis, atspindintis naujus galios matmenis, į kuriuos dabar etika turės atsižvelgti. O atsakomybei keliami reikalavimai didėja proporcingai galios pasireiškimui“ (Vasiljevienė N.,
2000).
Šiuolaikinių viešųjų ir privačių organizacijų dydis, pajėgumas, veiklos galimybės nepalyginamai didesnės ir pasekmės reikšmingesnės už ankstesniųjų laikų organizacijų. Todėl vis svarbesnes pozicijas užima ir vis daugiau dėmesio visuomenėje susilaukia atsakomybės didinimas.
Visuomeniškai neatsakingu būdu savąja galia ir autoritetu besinaudojančios organizacijos ilgainiui ją praranda, tai akcentuotina ir viešajam sektoriui.
Tad stengiantis išsaugoti savo autoritetą ir galią tiek valstybinio, tiek privataus sektoriaus atstovai, prieš priimdami galutinį sprendimą, pagal J.Luke turi įvertinti:
– Sprendimo negrįžtamumą. Priimtas sprendimas gali būti nebeatšaukiamas arba turėti negrįžtamų pasekmių, todėl svarbu už priimamą sprendimą jausti atsakomybę.
– Bendrą sprendimo svarbą. Sprendimas veikia atskirų žmonių, grupių ir visos bendruomenės gyvenimą bei veiklą. Kuo didesnė numatoma sprendimo įtaka, tuo daugiau privalu diskutuoti dėl galimų pasekmių.
– Sprendimo pagrįstumą. Priimamas sprendimas turi remtis kuo tikslesne informacija, faktais, argumentais. Neetiška yra priimti sprendimą, kuris gali turėti neigiamo poveikio nors ir mažai auditorijai, ar priimti sprendimą, kuris artimiausiu laiku duotų naudos, bet ateityje sukeltų rūpesčių valstybei (pvz.: paskola iš pasaulinio valiutos fondo, kuri sudarytų vis didėjančią valstybės skolą, kurią išmokėti tektų ateities kartoms). (Guščinskienė
J.,2002)
Be abejo, neetiškas sprendimas yra netoleruotinas, tačiau, kita vertus, svarbu atsižvelgti ne tik į objektyvius rezultatus, jų turinį, pobūdį, dorovines bei visuomenines pasekmes, lėmusias atitinkamo sprendimo priėmimą. Reikia atsižvelgti ir į motyvus, paskatinusius darbuotoją vieniems ar kitiems veiksmams, taip pat į aplinkybes, veikiančias nepriklausomai nuo pavienio konkretaus asmens nusiteikimo ir apsisprendimo.
Tačiau nei veiklos motyvų, nei minėtų aplinkybių analizė negali esmingai pakeisti bendro įvertinimo, besiremiančio objektyvių rezultatų bei jų pasekmių visapusišku išnagrinėjimu. Kaip tik asmenybės veiksmai galiausiai atskleidžia realų jos motyvų turinį, tai, kaip ji įsisavino savo visuomeninę pareigą atstovauti savo organizacijos interesus, o visuomenės tarnautojo – pareigą suvokti savo poelgių visuomeninę reikšmę ir numatyti jų artimas bei tolimas pasekmes ir tuo remiantis, priimti tokius sprendimus, kurių padariniai tenkintų kuo didesnius visuomenės sluoksnių interesus.
IŠVADOS
– Priimti sprendimus – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui. Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas, kurio kontekste išryškėja aiški priklausomybė tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso ir vadovo pozicijos, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.
– Valdymas kaip procesas tarsi pats savaime parodo, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus.
– Valdymo procesas apima šias sudedamąsias dalis: planavimą, organizavimą,vadovavimą ir kontrolę. Tikslinga pabrėžti, kad valdymo procesas, kaip ir bet kuris procesas pasižymi cikliškumu, kuris yra naudingas siekiant visuotinės kokybės gerinimo.
– Kai vadovavimas etiškas, tada ir priimami sprendimai yra etiški, o tai padeda darbo vietoje ir pačiame vadovavime, bei personalo elgesyje įdiegti etišką aplinką ir kultūrą.
– Kiekvienas sprendimas yra tarsi grandininė reakcija, kuri sąlygoja atitinkamas pasekmes, tad gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę yra viena iš pozityviausių vadovo asmeninių savybių.
LITERATŪRA
1. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.-
Kaunas: Technologija. – 1994. – P.93 – l0l.
2. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos //
Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai. – Kaunas: VDU, 1995. – P.9 –
16.
3. Guščinskienė J. Organizacijos sociologija. – Kaunas: Technologija,
2002. -P. 73-78.
4. Jakubauskas G. Socialinė psichologija. – 1999. – P.26 – 33.
5. Kundrotas V., Vyšniauskienė D. Verslo etika. – Kaunas: Technologija,
1999.- P. 66-81.
6. Palidauskaitė J. Viešojo administravimo etika. – Kaunas: Technologija,
2001. – P.126-160.
7. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai. – Kaunas: Technologija, 1995.- 36psl.
8. Vaslijevienė N. Verslo etika ir elgesio kodeksai. – Kaunas: VU, 2000.-
P. 195-265.
Įvertinimas ir sprendimo priėmimas
Veiksnių ir sąlygų išsiaiškinimas
Sprendimo parengimas
Problemos atsiradimas