ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS KRIZINĖ SITUACIJA IR JOS VALDYMAS

TURINYS

ĮVADAS 3
1.ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS KRIZĖS SAMPRATA 4
1.1.Įmonės krizinė situacija 5
1.2.Krizių priežastys ir jų identifikavimas 7
1.3. Krizių eigos apibendrinimas 10
1.4. Krizės stadijos 11
1.4.1. Prodromalinė krizės stadija 11
1.4.2. Jautri krizės stadija 11
1.4.3. Nuolatinė krizės stadija 12
1.4.4. Krizės sprendimas 12
1.5. Antikrizinės valdymo priemonės 13
2.KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI 14
2.1. Krizių vadybos samprata ir turinys 14
2.2. Apibendrintasis krizių valdymo modelis 16
2.3. Pasyvusis krizių valdymo modelis 17
2.4. Aktyvusis krizių valdymo modelis 18
IŠVADOS 20
LITERATŪRA 21ĮVADAS
Šiuolaikinės verslo organizacijos aplinka, joje vykstantys procesai labai sudėtingi ir daugiaplaniai. Štai tik keletas jų: 1) rinkos prisotinimas, reikalaujantis orientuotis į klientus; 2) verslo visuomenės demokratizavimas, griaunantis sienas ne tik Europoje, bet ir apskritai pasaulyje; 3) didėjanti įmonių konkurencija, susijusi su rinkos prisotinimu ir demokratizavimu; 4) informacinės technologijos, atveriančios naaujas ūkinės veiklos ir bendradarbiavimo procesų spartinimo galimybes.
Šiandienos pasaulis – nuolat besikeičiantis, besivystantis, lankstus: sparčiai kinta technika, technologija, ūkinės veiklos ir darbo organizavimas bei valdymas. Tai kelia naujus reikalavimus aktyviausiam ir lemiamam bet kurios ekonominės sistemos elementui – darbuotojams, jų kompetencijai, bei rinkodarai [1]. Nepaisant visų pastangų, kurias organizacijos skiria aplinkos problemoms nustatyti ir spręsti, jos nuolat susiduria su vis iškylančiomis krizėmis. Krizės grasina organizacijos reputacijai, gali sugriauti valdymo struktūras, sukelti didelių finansinių sunkumų ar netgi kelia pavojų įmonės gyvavimui.
Darbo tikslas – apžvelgti įmmonės krizinę situaciją ir jos valdymą.
Uždaviniai:
 aptarti krizės sampratą ir krizės priežastis;
 išanalizuoti krizės stadijas;
 aptarti krizių valdymo modelius1.ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS KRIZĖS SAMPRATA
Krizės samprata įvairiapusė, ji gali turėti daug traktuočių. Tarptautinių žodžių žodyne nurodoma, jog žodis krizė kilęs iš graikų kalbos žodžio crisis, kurio re

eikšmė – sprendimas, nuosprendis, lemiamoji baigtis [8]. Taip pat krizė gali reikšti ir konflikto sprendimą.
XVII-XVIII amžiuose krizės sąvoka pradėta vartoti ir aprašant visuomeninius procesus.Tai karinės ar politinės krizės.Vadinasi, išryškėja socialinė krizės samprata[7].
Anot A.Sakalo ir A.Savanevičienės [6], tiksliai apibrėžti krizę, nepaisant tariamo jos paprastumo, gana keblu, nes tai labai priklauso nuo krizės sureikšminimo lygio.
Krizių vadybos požiūriu krizė – tai ir normalaus proceso sutrikimas, ir nenumatytas atvejis, keliantis grėsmę organizacijai, ir ūmus netikėtas įvykis, svarbus atsitikimas, potencialiai galintis pakenkti ar net sugriauti organizacijos reputaciją [7]. Kaip teigia S.Fink [2] krizė – tai įvykis, dėl kurio organizacija patenka į dėmesio centrą ne visada geranoriškai nusiteikusių masinių informavimo priemonių bei kitų išorinių interesų grupių, kurios teisėtai domisi organizacijos veikla.
Krizės gali būti klasifikuojamos pagal įvairius kriterijus[6]:
 pagal krizės gilumą;
 pagal krizės gllobalumą;
 pagal pasireiškimo lygį;
 pagal krizės priežastis;
 pagal individualų požiūrį į krizę.
Pagal krizės gilumą išskiriamos trys stadijos: kritinė situacija, krizė ir katastrofa(bankrotas).
Kritinė situacija susidaro, kai įmonės funkcionavimas ir vystymasis yra pažeidžiamas, tačiau kritinis momentas gali būti įveikiamas pasitelkus vidinį įmonės potencialą.Kritinė situacija ištinka tik pavienes įmonės veiklos sritis.Tai tik laikinas, negatyvus lokalinis poveikis, nelabai kenkiantis kitoms veiklos sritims.
Krizė – tai atsitiktinių ar tam tikrų vystymosi procese susiformavusių veiksnių sąlygotas kritinis momentas, kuris pažeidžia normalų sistemos funkcionavimą, ir ji tada negali vystytis norima trajektorija.
Katastrofa (bankrotas) yra pa
askutinė krizinės situacijos stadija, reiškianti sistemos žlugimą. Taigi krizė yra tarpinė kritinės situacijos ir katastrofos stadija [6].1.1.Įmonės krizinė situacija
Samprata įmonės krizė šiuolaikinėje ekonomikos literatūroje apima įvairius įmonės gyvavimo fenomenus – nuo paprastų įmonės funkcionavimo trukdžių, esant įvairiems konfliktams, iki įmonės likvidavimo. Įmonės krizę galima traktuoti kaip neplanuota ir nepageidaujamą, apribotą laiku procesą, kuris gali sutrukdyti įmonės funkcionavimą arba nutraukti jos veiklos tęstinumą`. Taigi krizė – tai bet kuri nestandartinė įmonės situacija, kurioje kyla rizikos grėsmė[6].
Krizinė situacija gali būti apibūdinama kaip grėsmė organizacijos tikslams, kuri limituoja sprendimo laiką ir riboja sprendimus priimančių asmenų galimybes[7].
Esminius krizinės situacijos aspektus pateikia Hauschildt :
 įvykis yra faktas, ir jo nebepakeisi;
 svarbiausia yra dėmesį sutelkti į informacijos apie įvykį pateikimą;
 dažnai informacija apie įvykį pasklinda nuo organizacijos nepriklausomoje plotmėje.
Tradicinė krizinės situacijos samprata remiasi evoliucine įmonės vystymosi teorija, lyginant įmonės ir žmogaus vystymosi išorinius panašumus [6].
Kiekvienai įmonei būdingas tam tikras vystymosi ciklas.Teorijoje ir praktikoje išskiriami 4 įmonės ciklų tipai:
 dalykinis;
 prekių;
 veiklos srities;
 įmonės gyvavimo ciklo.
Ciklo trukmę lemia tiek vidiniai, tiek išoriniai veiksniai. Įmonės ir žmogaus vystymosi panašumai labiausiai akcentuojami įmonės ciklo diagramoje (1 pav). Čia, kaip ir žmogaus gyvenimo cikle, išskiriamos kūrimo, augimo, brandos ir senėjimo fazės. Tokia nuosekli evoliucija galėtų būti būdinga įmonei, kuri dirbo stabiliose sąlygose. Iš tikrųjų, įmonė sukuriama tam tikrai veiklai, tam tikrai produkcijai ga
aminti; keičiasi poreikiai, technologijos, ir seno tipo įmonei nelieka vietos pasikeitusioje rinkoje.Modernių, sparčiai besivystančių šakų, pvz., elektronikos, nesikeičiančios įmonės amžius labai trumpas. Tačiau šiandieninės įmonės realus gyvavimo ciklas žymiai sudėtingesnis.

1 pav. Įmonės gyvenimo ciklas [6].

Besikeičiančiai įmonei visada yra galimybė išvengti žlugimo, ir svarbų vaidmenį čia vaidina krizinė situacija. Ji gali išsivystyti visose įmonės gyvavimo fazėse.Jei krizė išsprendžiama, tai atsiranda galimybė stabilizuoti įmonės veiklą ir vėl normaliai vystytis.
Veiklos srities ir prekių gyvavimo cikluose akcentuojamas būtinumas nuolat diegti naujus gaminius, o prireikus ir iš esmės keisti veiklos sritį. Tai taip pat krizinė situacija; išėjimą iš jos sunkina konservatyvumas, per didelis prisirišimas prie atgyvenusios veiklos.
Sėkminga įmonės veikla galima tik užtikrinus efektyvų visų veiklos stadijų darbą. Sutrikus bent vienos stadijos veiklai, sutrinka visos grandinės darbas, ir dalinė krizė gali sukelti visos įmonės veiklos krizę.
Kiekvienoje įmonės vystymosi stadijoje, veiklos srityje pasitaiko nemaža standartinių ir specifinių tik šiai įmonei problemų, kurių nesprendus įmonėje gali susiklostyti krizinė situacija[6].
Krizių visada stengiamasi išvengti. Tačiau reikia matyti ir teigiamą krizės aspektą. Krizės apskritai ir įmonės krizės visų pirma turi destrukcinį poveikį.tai žymiai sumažina konstruktyvias krizių sprendimo galimybes.dar retai į krizę žiūrima kaip į įmonės atsinaujinimo galimybę.Maža to, šiandieninė įmonė gyvena nuolatinėje krizinėje situacijoje.jei įmonė sugeba krizę įveikti, užsitikrinamos tolesnės veiklos perspektyvos, jei ne –

ji pereina į paskutinę krizės stadija ir bankruotuoja[6].
Bankrotas – nemokios įmonės būsena, kai pastarajai teisme yra iškeliama bankroto byla arba kreditoriai jai vykdo bankroto procedūras neteismo tvarka [5]. Apžvelgiant visos Lietuvos būklę, autoriai Juchno N. ir Tvaronavičienė M. [4], pastebėjo, kad bankroto procesų analizė rodo labai nepalankias Lietuvos ūkiui tendencijas – sparčiai daugėja bankrutuojančių įmonių ir auga jų kreditoriniai įsiskolinimai, nedidelis bankrutuojančių ir bankrutavusių įmonių turto pardavimo ir tolesnio jo panaudojimo efektyvumas. Veikiantys įmonių bankroto procedūras reglamentuojantys įstatymai ir bankrutuojančių ūkio subjektų administravi.mas turi didelių trūkumų. Bankroto procedūros pradedamos pavėluotai, o pats procesas pernelyg ilgai užtrunka, todėl pritrūksta lėšų atsiskaityti su kreditoriais. Minėti autoriai teigia, kad šalyje nesukurta efektyvi įmonių, susidūrusių su laikinais finansiniais sunkumais, gelbėjimo ir neperspektyvių įmonių greito išėjimo iš rinkos sistema, sujungianti teisinę ir ekonominę bazę bei prielaidas spręsti socialines šių įmonių problemas [4].
Taigi galima teigti, kad krizė yra neigiamas reiškinys, tačiau sėkmingai išspręsta krizė išveda įmonę iš sąstingio. Ne veltui kinai krizę apibūdina dviem hieroglifais: pavojus ir galimybė. Tai tik dar kartą liudija dvejopą krizės pobūdį: įmonei iškilusį pavojų, grėsmę pažeisti nusistovėjusią tvarką ir proceso vyksmą bei naujas galimybes, mobilizavus įmonės potencialą pakilti į aukštesnį raidos lygį.1.2. Krizių priežastys ir jų identifikavimas
Kiekvienoje krizinėje situacijoje svarbu nustatyti, ją lėmusias priežastis. Anot A.Valackienės[7], krizės gali kilti labai skirtingoje aplinkoje, paveikti skirtingus objektus bei subjektus, todėl krizių priežastys esti labai įvairios. Taigi tikslinga išskirti bendrus krizinių situacijų priežasčių raiškos principus, kurie nebūtinai paaiškintų kiekvienos atskiros krizės kilmę, tačiau identifikuotų bendrus krizių atsiradimo aspektus.
Taigi galima išskirti šias tendencijas:

1. Krizių priežastis galima nagrinėti pagal jų kilmę. Čia išskiriamos:
 Endogeninės priežastys, esančios vidinėje organizacijos įtakos srityje. Vidinės priežastys gali būti nesėkminga organizacijos vadyba, ekonominės, personalo, finansų, strategijos klaidos[7].
Šiai autorei pritaria A.Sakalas ir A.Savanevičienė[6] teigdami, kad įmonės nesugebėjimą prie sparčiai kintančios aplinkos lemia vidinės priežastys. Tačiau dažniausiai akcentuojamas įmonės valdymo sistemos netobulumas .
 Egzogeninės priežastys, kylančios už organizacijos ribų, esančios netiesioginio poveikio lauke. Prie išorinių veiksnių galima priskirti organizacijos technologinę, ekonominę, konkurencinę, socialinę, visuomeninę, teisinę aplinkas[7].
Taigi A.Sakalas ir A.Savanevičienė [6] papildo minėtą autorę ir prie išorinių veiksnių priskiria nepalankią konjunktūrą, rinkos prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną ir daugelį kitų veiksnių. Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Todėl labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant palankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka įmonė aplinka.
2. Krizių kilmei būdingas multikauzalumo veiksnys, t.y. dažniausiai krizių priežastis yra ne viena, jas nulemia daugelis tarpusavyje koreliuojančių veiksnių.
3. Krizių priežastys dažniausiai yra ne vienpakopiai įvykiai, o daugiapakopė priežasčių ir poveikio konsteliacija.
Tai yra bendri krizės priežasčių bruožai, tačiau kartais išskiriama skirtinga krizės priežasčių struktūra. Pavyzdžiui, verslo įmonių krizių vadybos sampratoje krizės priežastys dažniausiai siejamos su pagrindine įmonių verslo veikla[7]. Įmonės krizinę situaciją lemia labai įvairios priežastys. Taigi A.Valackienė[7] išskiria krizių priežastis, susijusias su tam tikra veiklos sritimi.
1. Nepakankama planavimo ir rinkos informacija:
 per plati veiklos sritis;
 uždaviniai nedeleguojami;
 nėra suderinamumo valdymo struktūrose;
 nepakankamas pasiruošimas, spręsti kylančias problemas;
 su realybe nesusietas planavimas;
 nuosavo kapitalo trūkumas.
2.Klaidinga įmonės koncepcija:
 klaidos kuriant gamybos ir realizavimo programas;
 rinkos paklausos pervertinimas;
 klaidinga įmonės valdymo orientacija.
3.Netinkama įmonės vieta:
 Klaidos parenkant įmonės vieta;
 klaidos parenkant techniką;
 klaidos orientuojantis į žaliavų šaltinius;
 gamybos plėtros klaidos.
4. Klaidinga įmonės gamybinė struktūra:
 nepakankamai subalansuoti įmonės gamybiniai pajėgumai;
 netinkama gaminių nomenklatūra;
 nepakankamas dėmesys racionalizavimui;
 pasenę įrengimai.
5. Netinkamas įmonės dydis:
 per dideli jaunos, besikuriančios įmonės pridėtiniai kaštai ir didelis finansinių išteklių poreikis;
 nepakankama orientacija į kitų įmonių paslaugas;
 per didelė orientacija į plėtrą.
6. Rinkodaros trūkumai:
 rinkoje nevertinamos produkto savybės;
 per plati (siaura) gamybinė programa;
 klaidinga kainų politika;
 nepakankamas kainų politikos lankstumas;
 Nepakankamas realizacijos kanalų skaičius ir blogas paskirstymo organizavimas.
7. Gamybos problemos:
 netinkama technologija;
 aukštas broko lygis;
 nepakankamas decentralizuotas gamybos koordinavimas;
 netinkamu laiku atliekamos investicinės priemonės.
Reikia pažymėti, kad A.Sakalas ir A.Savanevičienė [6] pritaria A.Valackienei [7], ir išskiria papildomai aprūpinimo ir logistikos sunkumus, personalo problemas, investicijų sunkumus, tyrimų ir diegimo problem.as, kapitalo trūkumus, planavimo ir kontrolės sunkumus.
A.Valackienė[7], analizuodama įmonių krizių priežastis, identifikuoja priklausomybę nuo įmonės dydžio. Tuo remiantis, pastebimos šios didelių įmonių krizių priežasčių kombinacijos:
 staiga krinta arba netikėtai ima stagnuoti įmonės apyvarta.Tačiau produkcijos gamyba ir aprūpinimas toliau vyksta pagal planą. Prasta gamybos ir pardavimų apimčių atitiktis, atsiranda perteklius. Viso šito sąlygotas didelis trumpalaikis įsiskolinimas yra to pasekmė. Tokia krizė nesunkiai atpažįstama iš finansinės atskaitomybės dokumentų.
 sparčiai besiplečiančiose įmonėse problemų sukelia per greitas įmonės išorinis augimas. Daugiausiai tai siejama su netinkamu finansų valdymu.Šios krizės taip pat atpažįstamos finansinėje atskaitomybėje.
 konservatyviose, tradicinėse įmonėse didžiausia problema dažniausiai yra jos savininkas arba didžiausias akcininkas.
Vidutinėms ir mažoms įmonėms taip pat būdingos šios krizių priežastys. Tačiau A.Valackienė [7] išskiria dar 2 svarbius aspektus:
 maža įmonė dažnai būna susieta per stipriais ryšiais ir per daug priklausoma nuo vienos didelės įmonės;
 mažose įmonėse egzistuoja didelė tiesioginė priklausomybė nuo darbuotojų.Jei darbuotojai viršija savo kompetenciją ar susiduriama su korupcija, sukčiavimais, įmonė gali patekti į krizinę situaciją.
Taigi šių trijų paskutiniųjų priežasčių negalima identifikuoti finansinės atskaitomybės dokumentuose.
Apibendrinant galima teigti, kad tai yra verslo įmonėms būdingos krizių priežastys, kurios dažniausiai susijusios su ekonomine įmonių veikla.1.3. Krizių eigos apibendrinimas
Įmonės krizė – tai nuoseklios procesų ir įvykių eigos lūžio momentas. Šiai situacijai būdingi du variantai: įmonės likvidumas arba sėkmingas krizės įveikimas[6].Laiko tarpas nuo krizės pradžios iki jos vienokio ar kitokio išsisprendimo gali būti labai įvairus. Būna išsitęsiančių, lėtai „greitėjančių“, krizių. Esti žaibiškų krizių, kurios kyla netikėtai, yra labai intensyvios, greitai pasiekia kritinį tašką. Krizė gali kilti visiškai netikėtai harmoningai gyvuojančioje organizacijoje ir turėti nepataisomų, katastrofiškų pasekmių. Tačiau krizės atsiradimas gali būti ir nuspėjamas, prognozuojamas.
Daugeliu atvejų krizės nekyla visiškai netikėtai, išimtys gali būti stichinės nelaimės. Potenciali krizės grėsmė yra juntama ir bent iš dalies nuspėjama. Krizės eigą galima apibūdinti remiantis skirtingais kriterijais:
1. Vienas būdas atsekti krizės eigą – identifikuoti atskiras jos dalis [7]:
 pradžia;
 lūžio taškas;
 pabaiga (2 pav.)

2 pav. Krizės eiga[7]

Šie trys krizės proceso taškai paprastai išaiškinami ne remiantis objektyviais, išmatuojamais kriterijais, bet pagal tai, kaip krizę suvokia patys sprendimus priimantys asmenys.
2.Kitas kriterijus aprašyti įvairių krizių eigai – proceso trukmė, t.y laikas nuo krizės pradžios iki pabaigos [6]. Kaip ekstremalios formos išskiriamos žaibiškos krizės, pasižyminčios dideliu pagreičiu ir itin trumpa proceso trukme, bei laipsniškai greitėjančios ilgai trunkančios krizės.
Organizacijos tikslas – laiku pastebėti krizę, kad kuo ilgesnis būtų laiko tarpas nuo pradžios iki lūžio taško arba pasiekti, kad krizė plistų kuo lėčiau, o proceso trukmė būtų kuo ilgesnė.1.4. Krizės stadijos
Taigi galima teigti, kad dauguma krizių neatsiranda iš karto. Dažniausiai įspėjamieji ženklai ir požymiai tikrinami vos pasirodę. Taigi tolesniam ir tikslesniam krizės eigos apibūdinimui išskiriamos krizės stadijos. Skirtingi autoriai pateikia labai įvairų krizių stadijų spektrą: nuo paprasto dviejų stadijų krizės modelio iki sudėtingo šešių stadijų modelio. Tačiau F.Roselieb nagrinėja keturių stadijų krizės modelį. Tokį modelį sudaro keturios nuosekliai viena po kitos einančios stadijos. Krizės stadijų dinamika laiko atžvilgiu pavaizduota 3 pav.

LAIKAS

3 pav. Keturių stadijų krizės modelis [7]

Anot A.Valackienės[7] krizės susideda iš aiškių ir skirtingų dalių. Krizių stadijos yra šios:
 prodromalinė (potenciali);
 jautri(paslėpta);
 nuolatinė (opi);
 sprendžiamoji(pokrizinė).1.4.1. Prodromalinė krizės stadija
Prodromas apibrėžiamas kaip antplūdžio simptomas. Jis siunčia įspėjamuosius ženklus. Organizacijos veikloje įspėjamieji ženklai yra nuolatos horizonte. Ir nesvarbu, kiek sėkminga organizacija – problemų jai gali iškilti tam tikru būdu bei tam tikru laiku.
Ši pradinė, krizės stadija gali būti netiesioginė ir daug sunkiau atpažįstama. Ji žymi krizės proceso pradinį tašką. Jei organizacijoje nesirūpinama krizės prevencija, ši stadija dažnai apibūdinama kaip „normali būsena“, ‚ne krizė“ ir pan. Sustabdyti šios stadijos krizę labai svarbu todėl, kad tada daug lengviau krizę valdyti[3].1.4.2. Jautri krizės stadija
Jautrioje stadijoje vadybos veiksmais galima tik kontroliuoti nuostolius, o jie jau yra neišvengiami. Šios stadijos krizė daugumai organizacijos aplinkos stebėtojų tebėra paslėpta. Pagrindinis sunkumas valdant jautrios stadijos krizę – net jei organizacija tam pasiruošusi –yra griūtis, kurią lydi ir apibūdina greitis bei intensyvumas.krizės greitis priklauso nuo krizės pobūdžio.žinant potencialios krizės greitį ir intensyvumą, organizacija tebėra prodromalinės krizės stadijos. Jautri stadija yra trumpiausia iš visų krizės fazių, bet dėl savo intensyvumo dažnai ji atrodo kaip pati ilgiausia.1.4.3. Nuolatinė krizės stadija
Šios stadijos simptomai yra gana akivaizdūs.Ši fazė dažnai vadinama krizės susitvarkymo stadija. Jos pasikartoja tuomet, kai pasikviečiamas auditas, vyksta vyriausybiniai tyrimai, užgriūna žiniasklaidos kritika ir pan.
Tai „daryk arba griauk“ laikotarpis.Šios stadijos, nuolatinės problemos gali pastūmėti organizacijos valdymą veikti tokioje padėtyje, kai vienos junta atsigavimo bangą, o kitos – girdi aidint mirties varpus. Ši stadija gali būti tiek pagyvėjimo, savianalizės, tiek ir finansinių perversmų, vadovavimo sukrėtimų laikotarpis[7].1.4.4. Krizės sprendimas
Tai paskutinioji stadija, kuri turi būti krizės valdymo tikslas per ankstesnes tris fazes. Krizės gali būti atpažįstamos įvairiose jos vystymosi stadijose. Nuo tada, kai esamieji simptomai yra susiję su skirtingomis problemomis ar krizėmis, yra didelė tikimybė, kad jos gali būti neišaiškinamos. Praktiškai vadybininkai randa sprendimų būdus tik vienos stadijos pabaigoje. Būtų labai gerai, kad tai atsitiktų prodromalinėje stadijoje. Ir labai blogai, kai krizė jau yra atsidūrusi jautrioje ar nuolatinėje stadijoje. Krizės sprendimo struktūra pateikta 4 pav.

4 pav. Krizės sprendimo struktūra [7].1.5. Antikrizinės valdymo priemonės
Laiku pastebėjus krizinę situaciją, yra tam tikri būdai jai likviduoti. Tai yra vadinamos antikrizinės priemonės. Atsižvelgdami į jų panaudojimo rezultatyvumą, kai kurie autoriai siūlo populiariausias antikrizinio valdymo priemones skirstyti į standartines ir nestandartines.
Standartinės antikrizinės valdymo priemonės:
1) Išlaidų mažinimas/ visapusiška išlaidų ekonomija. Kiekviena įmonė gali rasti vidinių išlaidų mažinimo būdų: sumažinti darbuotojų skaičių, išnuomoti nenaudojamas patalpas ar įrenginius, griežčiau kontroliuoti kuro ir kitų energijos išteklių naudojimą, racionaliau naudoti atliekas ir panašiai;
2) Valdymo struktūrų pertvarka. Tai – valdymo personalo skaičiaus mažinimas, neefektyvių struktūrų likvidavimas ir naujų, orientuotų į rinką padalinių steigimas, vadovų keitimas;
3) Rinkodaros programos. Dažnai rinkodaros funkcija perkeliama į aukštesnę valdymo hierarchinę pakopą, o vadovui pavedama koordinuoti tiekimo, komplektavimo, sandėliavimo, realizavimo padalinių veiklą;

4) Darbo su personalu metodai. Krizinės būklės įmonės daug dėmesio turi skirti gamybos drausmei, darbuotojų suinteresuotumui ir tobulinti jų kvalifikaciją, užtikrinti nuoseklų, nenutrūkstamą kvalifikacijos tobulinimą ne tik vadovaujančiojo personalo, bet ir kitų specialistų;
5) Dukterinių įmonių steigimas. Ši priemonė duoda teigiamų rezultatų: sumažėja cechų / padalinių išlaikymo išlaidos, savarankiški verslo vienetai funkcionuoja efektyviau ne didelė įmonė, jie aktyviau ieško būdų išlikti ir panašiai.;
6) Restruktūrizavimas, finansuojamas iš nuosavų lėšų. Praktika dažnai rodo, kad realiausias būdas įveikiant krizę yra mobilizuoti nuosavas lėšas ir kitus išteklius.
Nestandartinės antikrizinio valdymo priemonės:
1) diversifikacija. Įmonės veiklos diversifikacija nedažnai būna jos antikrizinio valdymo sudedamąja dalimi. Tai galima paaiškinti tuo, kad įmonės veiklos diversifikacijai reikia iš esmės pertvarkyti gamybos potencialą, tai susiję su nemažomis lėšomis, o jų labai stokoja krizinės būklės įmonės;
2) biudžeto planavimas. Suformuotas įmonės biudžetas leidžia griežčiau kontroliuoti išlaidas ir prognozuoti įplaukas;

3) inovacijos ir technologijų modernizavimas. Įmonė, įdiegdama inovacijas ir modernizuodama technologiją, gali švelninti krizinę situaciją keliomis kryptimis: didindama gamybos pajėgumą ir kartu veiklos mastą, gerindama kokybę, pateikdama rinkai naujus produktus [1].2. KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI
2.1. Krizių vadybos samprata ir turinys
Nors sprendžiant krizę, bankroto vaidmuo svarbus, vis dėlto tai kraštutinė sprendimo išeitis. Svarbiausias vaidmuo kovojant su krizėmis tenka krizių vadybai.
Krizių vadyba skiriasi nuo tradicinės įmonių vadybos, turi savo specifiką susijusią su esminiais įmonės veiklos pokyčiais, kai per trumpą laiką reikia padaryti iš esmės naujus vadybinius sprendimus, pervertinti tikslus.
Krizių vadyba – tai krizių išankstinio pažinimo, galimybių ir rizikos įvertinimo, antikrizinių procedūrų realizavimo formų ir metodų visuma, nukreipta į konkrečioje įmonėje susiklosčiusios krizinės situacijos veikimą.
Krizės valdymo sudedamosios dalys, sprendžiami krizės valdymo uždaviniai, ir įgyvendinimo formos pateikiamos 5 pav.
A.Sakalas ir A.Savanevičienė[6] teigia, kad krizių vadyboje galima išskirti 2 grupes tikslų:
 reikia sukurti krizinės būklės diagnozės, vystymosi tendencijų numatymo, krizės priežasčių ir pasekmių analizės sistemą;
 numatyti ir įgyvendinti prevencines, reagavimo priemones, nukreiptas į krizinės situacijos įveikimą.
Įgyvendinant šiuos tikslus, reikia išspręsti nemaža uždavinių:
 išsiaiškinti krizinę situaciją;
 prognozuoti jos vystymosi tendencijas;
 išsiaiškinti krizės priežastis;
 suformuoti alternatyvias krizių įveikimo strategijas;
 atrinkti geriausią strategiją, sudaryti priemonių planą, numatyti reikalingus išteklius, atlikimo terminus ir vykdytojus;
 realizuoti numatytą priemonių planą, šiame procese akcentuojant pasipriešinimų pokyčiams įveikimo svarbą.
Krizių vadybos uždaviniams spręsti pasitelkiamas visas įmonės kolektyvas, taikant specialias organizacines formas: antikrizinius komitetus, projektines grupes, kurios dažnai yra laikinos, dirba kol išsprendžiami joms pavesti uždaviniai.

5 pav. Krizės valdymo turinys [6]
Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų krizinių situacijų nebūna. Galima teigti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės situacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išsiaiškinti jos priežastis ir būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti. Pagrindinis krizių vadybos uždavinys – sukurti deramą krizių įveikimo planą, kaip elgtis įmonėje atitinkamoje situacijoje [6]. Taigi krizinių situacijų sprendimai labai dinamiški, todėl svarbu problemą spręsti tinkamais metodais tai yra būti kūrybingiems.2.2. Apibendrintasis krizių valdymo modelis
Įmonės valdymo aparatas didžiąją laiko dalį skiria netikėtoms išorinėms ir vidinėms kliūtims įveikti. Pastarųjų metų pokyčių pobūdis pasikeitė. Išliko ir senosios kasdieninės įmonės veiklos kliūtys: kas nors neatėjo į darbą, įvėlė klaidą ir pan.Tačiau atsirado ir naujų, dažniausiai išorinių, sunkiai prognozuojamų kliūčių:nauji konkurentai, atsiranda iš esmės naujos darbų atlikimo technologijos ir pan.
Įmonės vis dar mėgstančios naudoti tradicines planavimo ir valdymo sistemas, nebesugeba įveikti šių naujų kliūčių pasekmių, greitai reaguoti į netikėtus pokyčius ir sudaro sąlygas vystytis krizinei situacijai.

6 pav. Krizių valdymo modelis [6]

Krizinės situacijos nuostolių didėjimą(6 pav.) rodo punktyrinė linija (krizes nuostoliai). Laiku imantis priemonių, nuostolius galima sumažinti. Jei įmonės reakcijos laikas į susidariusią situaciją yra Tr, tai dėl pavėluoto reagavimo susidarys nuostoliai Nl. Paprastai jie kurį laiką auga ir toliau iki dydžio N2, nes krizė į diegiamas priemones reaguoja pavėluotai; techninių, finansinių ir organizacinių priemonių, naudojamų mažinti krizės neigiamam poveikiui, efektyvumas pasireiškia tik nuo laiko momento T2 – kurį laiką krizė dar gilėja, ir tik vėliau pastebimi įmonės sveikimo požymiai ir konstatuojama krizės pabaiga. Sėkmingai įgyvendinus numatytas priemones (naujo gaminio įdiegimas, pardavimo rinkų išplėtimas, įmonės organizacinės struktūros pertvarkymas ir pan.), T3 laiko momentu krizė likviduojama ir nuostoliai sumažinami iki nulio. Tačiau nereikia užmiršti, kad padaryti nuostoliai neišnyko, jų bendra sumas lygi parodytam virš laiko linijos nuostolių plotui N.
Antikrizinės priemonės taip pat reikalauja išlaidų (reikia sukurti naują gaminį, jį įdiegti, skirti lėšų reklamai ir kt.); šie kaštai lygūs žemiau laiko linijos parodytam plotui S.
Tad bendra antikrizinių išlaidų suma: K=N+S.
Todėl, prieš diegiant antikrizines priemones, reikia įvertinti, ar laukiamas jų efektyvumas leis tik padengti krizės padarytus nuostolius K. Jei laukiamas pardavimo apimčių didėjimas neleidžia padengti bendrų krizės kaštų K, reikia ieškoti kitų krizės įveikimo būdų.
Parodytame modelyje labai svarbus Tr reakcijos laiko vaidmuo. Kuo vėliau reaguojama į krizės simptomus, tuo labiau išauga krizės nuostoliai, ir ateina momentas, kada neberandama lėšų įgyvendinti priemonėms, kurios leistų šiuos nuostolius padengti[7].2.3. Pasyvusis krizių valdymo modelis
Bet kurioje įmonėje taikomas valdymas, atsižvelgiantis į nukrypimus. Užsibrėžiami norimi rodikliai (planiniai, įmonės pasiekti rodikliai, konkuruojančių įmonių rodikliai) ir, kol nukrypimai neperžengia ristinų ribų, laikoma, kad įmonė dirba gerai. Atsiradus nukrypimų, pradedama ieškoti jų priežasčių. Pirmiausia išbandomos ankstesnės sėkmingos priemonės, o joms nepadėjus, ieškoma gilesnių priežasčių. Šis modelis visai priimtinas, jei reakcijos į krizę laikas Tr nėra labai ilgas. Netradicinėmis šiuolaikinėmis sąlygomis, sprendžiant netradicines problemas tradiciniais metodais, reakcijos į krizę laikas labai pailgėja. Su tuo labi dažnai susiduriama pasyviame krizių valdymo modelyje. Didelėse ilgą laiką sėkmingai dirbusiose firmose dėl per didelio pasitikėjimo sindromo dažnai vertinamas tradicijų ir neįvertinamas naujovių vaidmuo.
Pasirinkus pasyvųjį krizių valdymo modelį, orientuojamasi į ekstrapoliacinį vystymąsi, čia vyrauja pavėluota reakcija į krizės požymius, apsiribojama operatyvinėmis antikrizinėmis priemonėmis, praktiškai netaikomi nauji kokybiniai aplinkos tyrimo ir prognozavimo metodai. Kadangi pasyviam krizių valdymo modeliui būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius, jis dažnai dar vadinamas reaktyviuoju valdymo modeliu, būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius. Pasyvusis krizės valdymas gali įgauti ir kitą – likvidacinio krizių valdymo išraišką. Neaktyvus antikrizinis valdymas veda prie įmonės likvidavimo, nes vengiant strateginių sprendimų, orientuojamasi tik į nežymius operatyvinius keitimus, kaštų mažinimą, o tai dažnai nepadeda išspręsti krizės problemų ir priveda įmonę prie žlugimo.

Pasyviojo krizių valdymo modelio taikymą lemia:
 vėluojanti reakcija į vykstančius pokyčius,
 neryžtingumas pasirenkant ar keičiant tolesnės veiklos strategiją.

Vėluojančią reakciją į pokyčius lemia šios priežastys:

1.Vėlavimas dėl nelanksčios sistemos. Tai ypač būdinga didelėms įmonėms. Daug laiko sugaištama aplinkos stebėjimui, informacijos rinkimui, interpretavimui, nuomonių derinimui, bendro sprendimo priėmimui bei įgyvendinimui, darbuotojų įtraukimui į problemų sprendimą. O viso to priežastis yra sudėtinga, konservatyvi, daugelio valdymo lygių, žemo delegavimo, komunikavimo ir atsakomybės lygio biurokratinė valdymo sistema.

2.Vėlavimas dėl perdėto nepasitikėjimo informacijos teisingumu. Tai dažnai lemia vadovų nenoras pripažinti krizinės situacijos ir mėginimas, net ir susidūrus su aiškią krizę liudijančia informacija netikėti šiais požymiais, atidėlioti sprendimą laukiant gal grėsmė praeis pati savaime. Tai vadovų, besivadovaujančių principu “reikalai patys susitvarkys”, problema.

3.Vėlavimas dėl pavojaus statusui. Vadovai, kurių veikla turėjo tiesioginės įtakos krizinės situacijos susiformavimui, mano, kad nepalankių vystymosi tendencijų išvardijimas turės įtakos jų reputacijai ir statusui. Supratę grėsmės realumą, jie, užuot mėginę įveikti krizinę situacija, stengiasi ją užtušuoti ir ieško “atpirkimo ožių”, kol suformuos savo pasitraukimo taktiką. Šioje situacijoje kalti ne tik tokio tipo vadovai, bet ir -netinkama įmonės atmosfera.

4.Vėlavimas dėl netipinės naujos situacijos atmetimo. Daugelis vadovų tiki tik tradiciniais, daug kartų gyvenimo patikrintais metodais. Jie atmeta bet kokius naujus, netradicinius sprendimus, nes laiko juos neracionaliais ir rizikingais[6].2.4. Aktyvusis krizių valdymo modelis
Aktyviajame krizių valdymo modelyje jau pačiose pirmose darbo fazėse yra panaudojami strateginio planavimo elementai (žr.7 pav)
.
7 pav. Aktyvusis krizių valdymo modelis panaudojant strateginio planavimo elementus[6].

Pasirinkus aktyvųjį krizių valdymo modelį, vienas svarbiausių -uždavinių – nuolatos vertinti įmonės situaciją. Vertinimo metodų yra labai daug. Ligi šiol daugiausia dėmesio buvo skiriama visos įmonės ir atskirų jos sričių finansinės būklės vertinimui, siekiant greičiau pastebėti negatyvias tendencijas ir imtis būtinų atsakomųjų veiksmų. Vis dažniau keliamas reikalavimas įvertinti ne tik “kietus” finansinius rodiklius -veiklos rezultatus, bet kontroliuoti ir priežastis, veikiančias finansinę situaciją. Orientuojantis tik į finansinius rodiklius, matoma tik pasekmė. Nuošalyje paliekamas produkto vystymas, gamybos proceso gerinimas, personalo tobulinimas – sritys, kurių būklė gali daryti nemažą įtaką finansiniams rodikliams[7].
Reikia pažymėti, kad A.Sakalas ir A.Savanevičienė [6] pateiktame modelyje akcentuoja prognozavimo vaidmenį. Tačiau be ekstrapoliacijos, naudojami ir kiti prognozavimo metodai: neekstrapoliacinis technologijos vystymosi prognozavimas, struktūrinė ekonomikos prognozė, scenarijų metodas, silpnųjų ir stipriųjų savybių, galimybių ir pavojų analizė, Delphi ir kiti metodai. Jie leidžia aplenkti realią įvykių eigą, iš anksto iškelti klausimą „kas bus jei .? ir į jį atsakyti.
Pasirinkusi aktyvųjį krizės valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, keisdama savo strateginį potencialą[6]
Apibendrinus galima teigti, kad kiekvienos įmonės krizių valdymo modelis gali skirtis.Jį lemia personalas, veiklos sėkmė, tradicijos ir daug kitų veiksnių. Tačiau yra sukurtas apibendrintas krizių valdymo modelis, kuris būdingas kiekvienai situacijai.IŠVADOS
Atlikus mokslinės literatūros analizę galima padaryti tokias išvadas:
1. Krizė yra sudėtingas procesas. Ji gali atsirasti bet kurioje įmonės vystymosi stadijoje.
2. Krizės metu įmonės patiria nuostolius, kai kurios net bankrutuoja. Tokiu atveju nukenčia ne tik įmonės bet ir akcininkų turtas. Svarbiausia yra laiku pastebėti krizę ir imtis priemonių ją pašalinti.
3. Atsiradus krizinei situacijai galimi du variantai: arba įmonė restruktūrizuojasi, arba likviduojasi, tai yra bankrutuoja. Bankrotas – nemokios įmonės būsena, kai įmonei teisme yra iškeliama bankroto byla arba kreditoriai įmonėje vykdo bankroto procedūras neteismo tvarka.
4. Antikrizinio įmonės valdymo esmė – priemonių kompleksų parengimas ir įgyvendinimas, siekiant atkurti įmonės mokumą, finansinį stabilumą ir užtikrinti įmonės pelningumą.
5. Antikrizinio įmonės valdymo priemonės rengiamos ir įgyvendinamos pirmiausiai naudojant pačios įmonės rezervus. Kai vidinių įmonės rezervų nepakanka jos būklei atkurti, reikia ieškoti išorinių finansavimo šaltinių.
6. Kiekvienos įmonės krizių valdymo modelis gali skirtis.Jį lemia personalas, veiklos sėkmė, tradicijos ir daug kitų veiksnių. Tačiau yra sukurtas apibendrintas krizių valdymo modelis, kuris būdingas kiekvienai situacijai.LITERATŪRA
1. Bivainis J., Garškaitė K. Antikrizinio įmonės valdymo priemonės // Ekonomika., -Vilnius 2002, Nr 58.
2. Fink S. Crisis management:Planing for Inevitable, American Management Association,- New York, 1996.
3. Garškaitė K. Įmonės krizės stadijų analizė // Verslas: teorija ir praktika, – Vilnius 2002, II tomas Nr. 2

4. Juchno N., Tvaronavičienė M. Įmonių bankrotai Lietuvoje: priklausomybė nuo makroekonominių veiksnių tyrimas // Verslas: teorija ir praktika, – Vilnius 2004, V tomas, Nr.2
5. Mackevičius J., Poškaitė D. Įmonės bankroto prognozavimo analizės metodų tyrimas, remiantis finansinių ataskaitų duomenimis // Ekonomika, – Vilnius. 1999 m., Nr. 49
6. Sakalas A., Savanevičienė A. Įmonės krizių vadyba.-Kaunas: Technologija, 2003.
7. Valackienė A. Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas.- Kaunas :Technologija, 2005.
8. Tarptautinių žodžių žodynas.- Vilnius: Vyriausioji enciklopedijų redakcija,1985.

Leave a Comment