projektu planavimas

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PROJEKTO PLANO VYSTYMAS 4
1.1 Darbų išskaidymo struktūra 4
2. PROJEKTO APLINKOS PLANAVIMAS 5
2.1 Projekto turinio planavimas 5
2.2 Projekto turinio identifikavimas 5
2.3 Projekto turinio detalizavimas 6
3. PROJEKTO LAIKO PLANAVIMAS 7
3.1 Darbų sąrašo sudarymas 7
3.2 Darbų eiliškumo ir tarpusavio priklausomybės nustatymas 7
3.3 Darbų trukmės įvertinimas 8
3.4 Projekto tvarkaraščio sudarymas 9
4. PROJEKTO VERTĖS PLANAVIMAS 9
4.1 Išteklių planavimas 10
4.2 Kainų įvertinimas 10
4.3 Projekto biudžeto sudarymas 11
5. PROJEKTO KOKYBĖS PLANAVIMAS 12
5.1 Kokybės planavimo technika bei priemonės 12
5.2 Kokybės planavimo rezultatai 13
6. PROJEKTO ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS 13
6.1 Organizacinis planavimas 13
6.2 Personalo valdymo planas 14
6.3 Personalo pritraukimas 15
7. PROJEKTO RYŠIŲ PLANAVIMAS 15
7.1 Komunikacijų poreikio įvertinimas 15
7.2 Komunikacijų technologinio lygio nustatymas 16
7.3 Komunikacijų valdymo planas 16
7.4 Bendravimas su projekto komanda 17
8. PROJEKTO RIZIKOS PLANAVIMAS 17
8.1 Rizikos identifikavimas 17
8.2 Rizikos klasifikavimas 19
8.3 Rizikos valdymo planavimas 20
8.4 Kokybinė ir kiekybinė rizikos analizė 20
8.5 Atsakomųjų veiksmų planavimas 21
9. PROJEKTO APRŪPINIMO (TIEKIMO) PLANAVIMAS 22
9.1 Tiekimo valdymo planas 23
9.2 Tiekimo reikalavimų planavimas 23
10. BENDRAS GALUTINIS PLANAS 23
IŠVADOS 26
NAUDOTA LIITERATŪRA 27ĮVADAS
Pastarųjų 40-ies metų laikotarpiu išsivysčiusiose šalyse projektų valdymas susiformavo kaip savarankiška mokslo ir studijų kryptis, padedanti institucijoms profesionaliai veikti rinkos ekonomikos sąlygomis. Transformacijos, vykstančios organizacijose stiprėjančios konkurencijos aplinkoje, susijusios su palaipsniu ir neišvengiamu projektų valdymo virsmu projektine organizacija. Projektai vis stipriau susiejami su organizacijos strategija ir tampa svarbiausiu įrankiu jai įgyvendinti. Daugelio organizacijų veiklos filosofija paremta nuolatiniu atsinaujinimu, inovacijomis, aukštų technologijų įsisavinimu, integracija į kuriamą žinių visuomenę. Pasitelkus projektų valdymo metodus bei priemones, galima pasiekti gana aukštą kokybės lygį, sutaupyti lėšų, laaiko, sumažinti riziką, padidinti patikimumą. Tai ypač aktualu rinkos ekonomikoje. Bene pats svarbiausias projektų valdymo etapas yra planavimas. Prie jo pereinama atrinkus organizacijos strateginius tikslus atitinkantį projektą ir inicijavus jo pradžią. Projekto planavimas – tai nepertraukiamas procesas, kuriuo siekiama surasti geriausią ve

eiksmų eigą, atitinkančią projekto aplinkoje susidariusią situaciją, numatyti reikiamus išteklius, sudaryti biudžetą. Šis procesas apima visą projektą – nuo pat jo inicijavimo iki baigimo. Pagrindinis planavimo proceso tikslas – padaryti taip, kad visos užduotys būtų atliekamos gerai iš pirmo karto.
Šio darbo tikslas – susipažinti su projektų planavimo teorine dalimi. Tikiuosi, kad šio darbo pabaigoje pakankamai žinosiu apie projektų plavimo procese taikomus veiksmus, naudojamas priemones bei planavimo technikas. Rengiant diplominį darbą bandysiu išnagrinėti konkretaus projekto planavimo procesą, todėl manau, kad šis darbas man padės suprasti plano sudarymo principus. Taip pat bandysiu palyginti kuo skiriasi plano sudarymo teorija nuo praktiškai pritaikyto projekto planavimo.1. PROJEKTO PLANO VYSTYMAS
Projekto plano vystymo eigoje naudojama informacija gauta iš kitų planavimo procesų, įskaitant ir strateginį planavimą, tam kad būtų sukurtas nuoseklus beei sklandus dokumentas kuris padėtų nubrėžti projekto vykdymo bei kontrolės gaires. Šis procesas beveik visada kartojamas keletą kartų. Pavyzdžiui, pradiniame plane gali būti nurodyti tik bendri resursų reikalavimai bei nedatuojama veiksmų seka, tuo tarpu sekančiose plano versijose bus apibrėžti konkretūs resursai bei aiškios darbų atlikimo datos. Visi numatyti darbai turi būti suplanuoti, įvertinti, įtraukti į grafiką bei sankcionuoti panaudojant integruotus valdymo kontrolės planus. Visų šių planų visuma sudarys projekto turinį.
Projekto planas naudojamas:
1. nubrėžti projekto vykdymo gaires;
2. dokumentuoti projekto planavimo prielaidas;
3. dokumentuoti projekto planavimo sprendimus at
tsižvelgiant į alternatyvas;
4. palengvinti projekto dalininkų bendravimą;
5. apžvelgti projekto valdymo turinį, laipsnį bei laiką;
6. sudaryti projekto kontrolės bei progreso įvertinimo pagrindus.
[2, psl.42]1.1 Darbų išskaidymo struktūra
Darbų išskaidymo struktūra (Work Breakdown Strukture (WBS)) – tai tikslingas projekto komponentų, kurie sudaro ir apibūdina visą projekto turinį, grupavimas. Darbai neįtraukti į šią struktūrą nepatenka į projekto vykdymo ribas. Šiame dokumente išdėstomi visi tikslai bei priemonės šiems tikslams pasiekti. Jis labai svarbus kitiems procesams, tokiems kaip resursų, laiko, kaštų bei rizikos valdymui.
[2, psl.59]
WBS naudojama:
• Išskaidyti veiksmus į smulkesnes užduotis;
• Priskirti išteklius bei atsakingus asmenis kiekvienai užduočiai;
• Suderinti veiksmų eilės tvarką;
• Nustatyti užduočių atlikimo terminus;
• Sudaryti darbų tvarkaraštį;
• Įvertinti išteklių kainas.
[8]2. PROJEKTO APLINKOS PLANAVIMAS
Pgrindinės projekto valdymo turinio dalys yra planavimas, organizavimas ir kontrolė.
Projekto planavimo tikslas – numatyti, kokius darbus būtina atlikti, atsižvelgti į jų tarpusavio ryšį bei turimus išteklius ir nustatyti darbų atlikimo tvarką (t.y. sudaryti projekto vykdymo tvarkaraštį), įvertinti visas tikėtinas projekto išlaidas ir sudaryti jo biudžetą. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad išlaidas nulemia ne tik patys darbai, bet ir jų atlikimo tvarka, pasirinktas valdymo būdas, rizika, projekto veiklos sritis ir kiti veiksniai.
Kalbant apie projektą pabrėžiama, kad sudėtingas dalykas yra valdyti atliekamų darbų seką, tačiau bene svarbiausias aspektas – žmonių valdymas, laiduojantis, kad iškelti tikslai bus įgyvendinti.2.1 Projekto turinio planavimas
Projekto turinį apibūdina projekto rezultatai, jų charakteristikos, taip pat projekto darbų kompleksai, kurie turės bū
ūti atlikti siekiant projekto tikslų. Projekto turinio planavimas – tai sudėtingas, daugiaetapis procesas; pagrindiniai jo žingsniai:
• Projekto turinio identifikavimas;
• Projekto turinio detalizavimas.
Projekto turinio planavimo esmė – parengimas projekto turinį apibūdinančio dokumento, kuris taps tolimesniu planavimo proceso ir sprendimų priėmimo orientyru.2.2 Projekto turinio identifikavimas
Siekiant tiksliai identifikuoti projekto turinį, reikia žinoti:
• Projekto galutinio rezultato (produkto ar paslaugos) charakteristikas;
• Apribojimus (finansinius, darbo jėgos, materialinius, laiko), kurie apibrėžia projekto komandos sprendimus ir veiksmus;
• Prielaidas – tai yra duomenis, kurie naudojami planavimo metu, laikomi žinomais, nors jiems būdingas ir neapibrėžtumas bei su tuo susijusi rizika.
Projekto turinio identifikavimo metu:
• Numatomi ir apibrėžiami projekto tikslai;
• Nustatomos detalios projekto rezultatų charakteristikos;
• Formuojamos projekto tikslo siekimo alternatyvos ir, atlikus analizę, atrenkama geriausioji.
Svarbus projektų valdymo bruožas – aiškus projekto pagrindinio ir tarpinių tikslų apibrėžimas. Aiškiai suformulavus projekto pagrindinį tikslą, po to tolygiai einama prie smulkesnių (žemesnės eilės) tikslų iškėlimo.
Projekto tikslai identifikuojami darbų išskaidymo metodu, čia svarbus ir kūrybinis procesas (pvz., „minčių lietus“). Taikant darbų išskaidymo metodą (WBS) pagrindinis projekto tikslas, apibrėžtas projekto inicijavimo metu, skaidomas į tarpinius projekto tikslus.
Siekiant nustatyti detalias, projekto rezultatui (ir galutiniam ir tarpiniam) numatomas charakteristikas, atliekama galutinio gaminio (paslaugos) analizė. Naudojami sisteminės analizės metodai, funkcinė-vertinė analizė ar kt. Projekto analizės metu apibrėžiamos projekto rezultatų, laiko, kokybės, kainos ir kitos charakteristikos. Šios charakteristikos vėliau yra kriterijai vertinant, ar projektas ar
rba jo dalys atliktos sėkmingai.
Projekto tikslų alternatyvius siekimo variantus, galima formuoti, tinklinio planavimo metodais, pasitelkus anksčiau minėtą „minčių lietų“, ekspertines sistemas ir kt. Sukurti alternatyvūs projekto tikslų siekimo variantai yra vertinami ir atrenkami geriausieji. Vertinimui gali būti naudojama funkcinė-vertinė analizė, nukreipta į projektų kaštų ir pelno įvertinimą. Alternatyvos analizuojamos skaitmeniniais atrankos metodais, – apskaičiuojami tokie finansiniai rodikliai kaip atsipirkimo laikas; vidutinė pelno norma; diskontuoti pinigų srautai; pelningumo indeksas. Remiantis šiais kriterijai parenkamas organizacijai geriausias projekto tikslo siekimo būdas.
Be to, projekto turinį identifikuojant sudaromas projekto turinio valdymo planas. Jame numatoma, kaip projektą įgyvendinant bus valdomas projektų turinys ir kokiu būdu bus atliekami galimi projekto turinio pakeitimai. Šiame dokumente įvertinamas projekto turinio stabilumas, numatoma projekto turinio pasikeitimo tikimybė, nurodant, kokiais atvejais gali keistis projekto turinys. Taip pat numatomas momentas, kada projekto turinio keitimas tampa nuostolingas.
Projekto turinio valdymo planas gali būti formalus ar neformalus dokumentas, jo detalumas priklauso nuo planuojamo projekto ckarakteristikų.
[1, psl. 35]2.3 Projekto turinio detalizavimas
Projekto turinio detalizavimas – tai projekto nustatytiems tikslams pasiekti reikalingų uždavinių skaidymas į smulkesnius ir lengviau valdomus komponentus. Šiuo procesu siekiama:
• Padidinti projekto tikslų pasiekimo, projekto darbų ar jų kompleksų atlikimo trukmių ir terminų nustatymo tikslumą;
• Sukurti projekto darbų atlikimo įvertinimo bei kontrolės pagrindus;
• Sukurti komandos narių atsakomybės pasiskirstymo pagrindus;
• Sukurti duomenų bazę kuria remiantis planuojamas projekto biudžetas.
Projekto turinio detalizavimo tikslumas gali tapti lemiamu projekto įgyvendinimo sėkmės veiksniu. Siekiant kuo tiksliau detalizuoti projekto turinį, gali būti panaudota ši informacija:
• Projekto apribojimai ir prielaidos;
• Informacija, sukaupta analogiškų projektų rengimo ir įgyvendinimo metu;
• Infomacija, gauta projekto turinio identifikavimo metu.
Projekto turinys detalizuojamas darbų išskaidymo metodu, – sudaroma išskaidytų darbų struktūra.
[3, psl. 50]3. PROJEKTO LAIKO PLANAVIMAS
Projekto valdymas pagal laiko parametrus (atlikimo terminai, atlikimo trukmės), naudojantis racionaliai sudarytais kalendoriniais planais, yra būtina sėkmingo darbų atlikimo ir projektų valdymo sąlyga. Kalendorinio plano sudarymas – tai, projekto darbų pradžios ir pabaigos momentų nustatymas.
Kalendoriniais planais vadinami projektiniai technologiniai dokumentai, kuriuose pateikiamas visas projekto darbų sąrašas pagal jų eiliškumą ir tarpusavio priklausomybes, nurodant jų atlikimo terminus ir trukmes, o kartais ir išvardinant atsakingus asmenis ar atlikimui reikalingus išteklius. Šie planai sudaromi visam projekto ciklui ir jo atskiriems etapams. Kalendorinio plano sudarymo etapai:
• Darbų sąrašo sudarymas;
• Darbų eiliškumo ir tarpusavio priklausomuybės nustatymas;
• Darbų trukmės nustatymas;
• Projekto tvarkaraščio sudarymas.3.1 Darbų sąrašo sudarymas
Tam kad būtų pasiekti visi tikslai nurodyti darbų išskaidymo struktūroje (WBS), turi būti identifikuoti bei dokumentuotai aprašyti visi jiems pasiekti reikalingi veiksmai. Šio proceso metu svarbiausia nustatyti veiksmus be kurių projekto tikslai nebus pasiekti. Darbų išskaidymo metu sudaryta projekto struktūra smulkinama iki detalių darbų, kurie reikalingi sudarant tinklinius ar kitokio tipo kalendorinius grafikus. Toliau projektą smulkinant, tikslinga sudaryti atskirą darbų išskaidymo struktūrą, kurios viršuje būtų detalizavimo metu nustatyti darbų kompleksai, o žemesniuose lygmenyse – įvairaus detalumo darbų sekos. Išskaidymo struktūros detalumas priklauso nuo vykdomo projekto specifikos. Kartais pakanka projekto detalizavimo metu sudarytos dekompozicijos.
[1, psl. 38]3.2 Darbų eiliškumo ir tarpusavio priklausomybės nustatymas
Darbų eiliškumą ir jų tarpusavio priklausomybę nustatyti reikia sudaryti projekto atlikimo technologinį ir organizacinį modelį. Darbų eiliškumas parodo, kokiu nuoseklumu išskirti darbai turi būti atlikti. Darbų tarpusavio priklausomybė parodo, kurie darbai tarpusavyje susiję tiesioginiais technologiniais ar organizaciniais ryšiais.
Darbų tarpusavio priklausomybę lemia technologiniai ryšiai (reikalavimai gamybiniam procesui) ir organizaciniai ryšiai, priklausantys nuo gamybos organizacinių sąlygų, žmogiškųjų išteklių apribojimų, numatyto darbų atlikimo eiliškumo. Darbų priklausomybė nusakoma: nuoseklumu, laiko parametrais, atlikimo momentais. Projektų valdymo metodikoje išskiriami keturi darbų tarpusavio priklausomybės ryšiai:
1. darbas gali prasidėti tik gavus kito konkretaus darbo rezultatą;
2. darbas gali prasidėti tik prasidėjus kitam konkrečiam darbui;
3. darbas negali baigtis dar negavus kito konkretaus darbo rezultato;
4. darbas negali baigtis neprasidėjus kitam konkrečiam darbui.
Be galimų ryšių, darbų atlikimo nuoseklumą lemia papildomi laiko apribojimai, kurie priklauso nuo projekto technologijos ir darbų organizacijos.
[1, psl. 39]3.3 Darbų trukmės įvertinimas
Šio planavimo etapo uždavinys – nustatyti, per kiek laiko su turimais ištekliais sugebėsime atlikti kiekvieną projekto darbą.
Norint tiksliai nustatyti trukmes, reikia žinoti:
• Darbų sąrašą;
• Darbų apimtis;
• Reikiamus darbams atlikti išteklius, šių išteklių darbo našumą;
• Apribojimus (darbų atlikimo intensyvumą, turimus išteklius);
• Prielaidas (dėl normatyvinės ir statistinės informacijos panaudojimo; dėl darbų tarpusavio priklausomybės);
• Istorinę informaciją (apie analogiškus projektus; apie analogiškų darbų atlikimą; apie komandos patirtį).
[1, psl. 42]
Atskirų darbų trukmės nustatymas yra vienas iš svarbiausių žingsnių sudarant projekto tvarkaraštį, nes pagal šiuos duomenis apskaičiuojama viso projekto trukmė. Antra vertus, projekto tvarkaraštis – tai ne tik darbų išdėstymas laiko atžvilgiu, bet ir išteklių, ir sąnaudų grafikas. Kai tenka vertinti įvairių būsimų darbų (pavyzdžiui, statybos, programavimo, gamybos) trukmę, patikimiausias šaltinis yra šių sričių ekspertai. Pastebėta, kad ekspertai linkę sumažinti prognozuojamų darbų laiką.
Kartais planuojami projektai būna analogiški prieš tai įgyvendintiems projektams, arba prieš tai įgyvendintuose projektuose buvo atliekami analogiški darbai. Todėl darbų trukmę galima nustatyti ir įvertinimo pagal analogus metodu.
Nustačius projekto darbų atlikimo trukmes, galima pereiti prie tolesnio planavimo etapo – projekto darbų atlikimo tvarkaraščio sudarymo.
[7, psl. 60]3.4 Projekto tvarkaraščio sudarymas
Kiekybinis projekto trukmės valdymo metodas – tai tvarkaraštis, kuriame projekto darbai ne tik surikiuoti pagal loginę projekto struktūrą, bet ir susieti su kalendoriumi. Žodis „tvarkaraštis“ čia apima projekto darbus, išteklius ir pinigų srautus, t.y. pagal tvarkaraštį valdoma ir darbų trukmė, ir ištekliai, ir išlaidos. Projekto tvarkaraštis planuojamas dviem etapais: pirmiausia nustatomi projekto darbų nuoseklumo ryšiai ir sudaroma tinklo diagrama, antrasis žingsnis – ši diagrama susiejama su kalendoriumi. Žinoma, projekto tinklo diagrama braižoma tik tuo atveju, jei projektas yra didelis ir jam keliami griežti trukmės, išlaidų ar kokybės reikalavimai.
Projekto tvarkaraštis padeda atsakyti į tokius svarbius projekto valdymo klausimus:
1. Kokia projekto trukmė? Kokia yra rizika nebaigti projekto laiku?
2. Kurie darbai lemia projekto trukmę? Kuriuos darbus reikia kontroliuoti labiausiai, kad projektas nevėluotų?
3. Ar projektas vyksta pagal tvarkaraštį?
4. Kokių išteklių ir kuriuo metu reikės?
5. Kiek kainuos projekto vėlavimas?
6. Kaip sutrumpinti projekto laiką su mažiausiomis išlaidomis?
[5, psl. 124]4. PROJEKTO VERTĖS PLANAVIMAS
Projekto vertės planavimas būtinas, norint užtikrinti sėkmingą projekto įgyvendinimą pagal planuojamą biudžetą. Pagrindiniai projekto vertės planavimo etapai:
• Išteklių planavimas – numatomi projekto įgyvendinimui reikalingi išteklių kiekiai;
• Projekto vertės (kainos) nustatymas – numatoma darbo jėgos bei kitų išteklių preliminari kaina;
• Projekto biudžeto parengimas – sudaromas numatomų išlaidų planas, atsižvelgiant į projekto įgyvendinimo terminus;
• Kaštų kontrolė – projekto biudžeto pasikeitimų kontrolė.
Kai kuriuose projektuose, ypač mažesniuose, išteklių planavimas, kainos nustatymas ir biudžeto parengimas traktuojama kaip vienas procesas. Tačiau mes juos traktuosime kaip atskirus procesus, kadangi jiems būdingi skirtingi įgyvendinimo metodai bei priemonės.4.1 Išteklių planavimas
Parengus projekto įgyvendinimo veiksmų planą, galima sudaryti išteklių, reikalingų šiam projektui įgyvendinti, poreikio planus-grafikus.
Nustatant bendrą projekto kainą, būtina žinoti visų reikiamų išteklių kiekius bei jų charakteristikas. Siekiant tiksliai nustatyti projekto vertę (kainą), svarbu įvertinti visus reikiamus išteklius: įrengimus, medžiagas, piniginius, informacinius bei kitus išteklius. Taigi projekto išteklių planavimas apima sėkmingam projekto įgyvendinimui būtinų resursų ir jų kiekių nustatymą.
Išteklių planavimo metodai:
• Išteklių poreikio nustatymas pagal esamus normatyvus;
• Ekspertinis projekto išteklių poreikio vertinimas;
• Pasirinkimas pagal analogiškus projektus.
Išteklių planavimo rezultatai:
• Išteklių poreikio planai;
• Techninės specifikacijos;
• Išteklių poreikio panaudojimo grafikai.
Projekto išteklių poreikis gali būti pateikiamas grafiškai, atspindint reikiamų išteklių kiekį konkrečiu laiko momentu.
[1, psl. 49]4.2 Kainų įvertinimas
Projekto vertės (kainos) nustatymas – tai priešinvesticiniame projekto etape numatytos išlaidų sąmatos tikslinimas. Vertės nustatymas apima: projekto parengimo (įgyvendinimo) kainos alternatyvų svarstymą, kainos sumažinimo galimybių analizę ir įvertinimą. Projekto vertei nustatyti naudojama ši informacija:
• Numatyta darbų struktūra;
• Projekto darbų kalendorinis planas;
• Išteklių poreikis natūrine ir pinigine išraiška;
• Pastovios išlaidos;
• Informacija apie analogiškų projektų vertę;
• Sąmatos ir normatyvai.
Projekto kaina nustatoma remiantis sąmatomis, o šios sudaromos pagal reikiamų išteklių kiekius, jų technines specifikacijas bei kitus techninius-ekonominius rodiklius. Sąmatų sudarymas yra labai sudėtingas ir atsakingas procesas. Tam gali būti naudojama speciali kompiuterinė programinė įranga. Galimi įvairūs sąmatų sudarymo metodai:
• Sąmatų sudarymas pagal analogus. Šis metodas nereikalauja didelių išlaidų, tačiau vėliau atsiranda daugiau nukrypimų. Šių sąmatų patikimumas bei tikslumas labai priklauso nuo planuojamo projekto bei analogo panašumų.
• Sąmatos sudarymas pagal kaštų rūšis.
• Kaštų sąmata pagal susidarymo vietą. Ši kaštų apskaitos schema sudaroma pagal tai, kur ir kokio dydžio kaštai susidaro. Jai būdinga tai, kad nustatytas bendrąsias išlaidas tenka paskirstyti atskiriems projektams, kiekvienos paslaugų rūšies vienetui, atskiroms darbo vietoms arba kiekvienam padaliniui (projekto darbo grupei). Susiduriama su problema: kuo remiantis skirstyti bendrąsias išlaidas. Būtina pasirinkti tokius kriterijus, kurie turi didžiausią įtaką bendriesiems projekto kaštams.
• Kaštų apskaita pagal gaminamus objektus.
Sudaromos šios projekto išteklių sąmatos:
1. Bendroji sąmata, kurioje nurodoma bendra viso projekto vertė;
2. Lokalinės sąmatos, sudarytos atskiriems darbams ar jų grupėms;
3. Sąmatų suvestinės, sudarytos pagal atskiras išlaidų rūšis (transportavimo išlaidos, darbuotojų samdymo kaštai ir pan.)
Apskaitomus ir analizuojamus projekto tam tikro laikotarpio kaštus galima sugrupuoti pagal įvairius požymius: kaštų rūšį – žaliavos, medžiagos, darbo jėga ir t.t.; kaštų pastovumą – kintami ir pastovūs kaštai; kaštų susidarymo vietą – gamyba, marketingas, moksliniai tyrimai ir kt.; išlaidų sudėtingumą – vienarūšės ir kompleksinės.
[1, psl. 50]4.3 Projekto biudžeto sudarymas
Projekto biudžetas – tai išlaidų planas (sąmata), apimantis visas projekto veiklos sritis, kurio sudarymo pagrindinis tikslas – kaštų kontrolė.
Projekto biudžeto sudarymo tikslas – planuoti ir kontroliuoti išlaidas projekto įgyvendinimo laikotarpiu (metai, mėnuo, ketvirtis ir kt.). jei projekto trukmė ilgesnė nei vieneri metai, tai pirmųjų metų biudžetas planuojamas labai detaliai (mėnesiniai, ketvirtiniai pinigų srautų išdėstymai). Projekto biudžetas turi būti sudaromas taip, kad patenkintų projekto dalyvių finansinius poreikius reikiamu projekto rengimo (įgyvendinimo) momentu.
Informacijos šaltiniai, naudojant sudarant projekto biudžetą: parengtos sąmatos; projekto darbų aprašai; grynųjų pinigų srautų ataskaitos; atliekamų veiksmų vertė (kaina); kalendorinis darbų grafikas; nustatyti projekto įgyvendinimo reikalavimai bei apribojimai.
[2, psl.89]5. PROJEKTO KOKYBĖS PLANAVIMAS
Projekto kokybės planavimas – tai projektui svarbių kokybės standartų nustatymas bei jų įgyvendinimo plano sudarymas. Tai vienas iš pagrindinių projekto planavimo etapų, kuris turi būti vykdomas nuolatos greta kitų planavimo procesų. Pavyzdžiui, pasikeitus projekto produkto kokybės standartams gali keistis kaštų struktūra bei numatytas projekto įgyvendinimo laikas.
Pradedant planavimo procesus, reikia turėti atitinkamos informacijos apie projektų kokybės politiką, projektų apimtis, standartus ir kokybės reikalavimus projektams, kokybės sistemos dokumentaciją ir kt.
[2, psl. 97]5.1 Kokybės planavimo technika bei priemonės
Kainos – naudos analizė. Pirminė projekto kokybės standartų atitikimo nauda yra ta, jog reikalinga mažiau kokybės taisymų, o tai reiškia didesnį produktyvumą, žemesnius kaštus bei didesnį projekto dalininkų pasitenkinimą. Projekto kokybės reikalvimų atitikimo kaštai, tai išlaidos, susijusios su kokybės valdymo procesais.
Esamų pavyzdžių palyginimas. Tai esamų ar planuojamų veiksmų palyginimas su kito, jau realizuoto projekto veiksmais, tam kad būtų galima nustatyti standartus pagal kuriuos bus matuojama projekto metu pasiekta kokybė.
Priežastinės diagramos. Tai diagrama, kuri parodo kaip susiję skirtingi sistemos elementai. Jos gali būti tokių rūšių:
• priežasties ir pasekmės diagramos, jos parodo kaip atskiri faktoriai gali būti susiję su potencialiom problemom;
• sisteminės ar procesų diagramos, jos parodo kaip atskiri sistemos elementai sąveikauja tarpusavyje.
Eksperimentas. Tai statistinis metodas, kuris leidžia nustatyti faktorius , kurie įtakoja tam tikrus kintamuosius. Šis metodas dažniausiai taikomas projekto produktui (pavyzdžiui: automobilių gamintojai norės išsiaiškinti kokia pakabos bei padangų kombinacija labiausiai tenkina važiavimo kokybę atsižvelgiant į numatytus kaštus).
[2, psl. 98]5.2 Kokybės planavimo rezultatai
Kokybės valdymo plane, turėtų būti numatyta kaip projekto valdymo komanda vykdys iš anksto numatytą kokybės politiką. Jame turėtų atsispindėti projekto kokybės sistema: organizacinė struktūra, atsakomybė, procedūros, veiksmai, bei ištekliai kurie bus reikalingi įdiegiant kokybės valdymą.
Kokybės valdymo planas tai didžiulis informacijos šaltinis visam projekto planui, jame turi būti nurodyta kokybės kontrolės, palaikymo bei tobulinimo sistemos. Šis planas priklausomai nuo projekto reikalavimų gali būti formalus arba neformalus, labai detalus arba tik abstraktus.
Projekto kokybės kontrolės sistema turi: užtikrinti pastovų kokybės lygį ir jos gerinimą; numatyti projekto tarpinių rezultatų ir viso projekto pridavimo užsakovui tvarką; neatitikties identifikavimą ir atitinkamų tolimesnių veiksmų priėmimą; klaidų šalinimo ir išvengimo tvarką.
Kontrolinis lapas, tai struktūrinis įrankis, naudojamas įsitikinti kad visi reikalingi veiksmai būtų atlikti. Jo turinys gali būti formuojamas kaip įsakas („padaryk tai“), arba kaip klausimynas („ar padarei tai“). Dauguma organizacijų standartizavo kontrolės lapus tam, kad būtų užtikrintas nuoseklumas dažnai atliekamuose užduotyse.
[2, psl. 98]6. PROJEKTO ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS
Projekto sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių, tačiau bene didžiausią reikšmę turi žmogiškieji ištekliai ir socialinė aplinka, kurioje vykdomas projektas. Aplinka čia suprantama, kaip visuma, kurią sudaro projekto eiga suinteresuotos dalys (subjektyvūs veiksniai) ir fizinė aplinka (objektyvūs veiksniai).
Žmogiškieji ištekliai – tai kompanijos darbuotojų žinios, įgūdžiai, sugebėjimai bei talentas. Jie apima direktorių tarybą, visų lygių vadybininkus bei visus kitus darbuotojus. Žinoma, kad vartotojų interesų tenkinimas ir gebėjimas veikti ekonominių ir politinių jėgų bei kitų suinteresuotų šalių aplinkoje nulemia verslo sėkmę. Norint sėkmingai projektą vykdyti ir baigti, projekto žmogiškieji ištekliai turi būti efektyviai planuojami.
[4, psl. 35]6.1 Organizacinis planavimas
Organizacinis planavimas apima projekto dalyvių pareigų ir atsakomybės identifikavimą, priskirimą bei dokumentavimą, o taip pat ryšių tarp projekto dalyvių nustatymą. Pareigos bei atsakomybė gali būti priskirtos tiek asmenims, tiek asmenų grupėms. Asmenys ar jų grupės gali būti projektą vykdančios kompanijos nariai, arba nepriklausantys jai. Vidinės grupės dažniausiai susiejamos su tam tikru padaliniu, pavyzdžiui marketingo, apskaitos ar inžineriniu.
Daugumoje projektų, didesnė dalis organizacinio planavimo atliekama ankstesnėse projekto planavimo stadijose. Tačiau, norint užtikrinti jo tinkamumą, projekto eigoje nuolatos reikia peržiūrėti šio proceso rezultatus. Jei pirminė organizacinė struktūra tampa nebeefektyvi, ji turi būti nedelsiant pakeista.
[2, psl.108]
Sėkmingam organizacijos koordinavimui reikia intensyvios komunikacijos bei aiškios ir tinkamos organizacinės valdymo struktūros. Šią struktūrą nulemia technologijos ir pokyčių mąstas, išteklių prieinamumas, produktai ir paslaugos, konkurencija bei sprendimų priėmimo tvarka. Organizacinės struktūros nebūna geros ar blogos – jos būna tinkamos ar netinkamos konkrečiam projektui.
Net ir nežymūs organizaciniai pokyčiai gali sukelti stiprių konfliktų. Naujų pareigybių įvedimas, poreikis pagerinti planavimą, kontrolės procedūrų keitimas ar naujų technologijų įdiegimas išderina susiklosčiusias sistemas. Todėl pokyčiai daromi tam, kad organizacinė struktūra galėtų užtikrinti:
• Nuolatinį ir atvirą individų ir grupių prieinamumą;
• Atvirą ir patikimą komunikaciją;
• Nepriklausomybę, kuri yra individų ir jų grupių sanglaudos pagrindas;
• Pasitikėjimą, rizikos prisiėmimą ir pagalbą vienų kitiems;
• Konfliktų identifikavimą ir valdymą neleidžiant jiems išsiplėtoti.
Organizacijos struktūra gali būti parinkta, atsižvelgus į atskirų individų ir organizacijos poreikius. Konkreti struktūra priklauso nuo žmonių, dirbančių organizacijoje, gamybos linijų bei valdymo metodų.
Organizacinis planavimas labai glaudžiai susijęs su projekto ryšių planavimu, nes projekto organizacinė struktūra darys didelę įtaką ryšių poreikio nustatymui.6.2 Personalo valdymo planas
Personalo valdymo planas apibūdina kada ir kaip žmogiškieji ištekliai bus pritraukiami bei kada jie taps nebereikalingi projekto vykdymui. Šis planas gali būti formalus arba neformalus, labai detalus arba abstraktus, tai priklauso nuo projekto poreikių.
Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kaip projekto nariai (individai ar jų grupės) bus atleidžiami, kai jų dalyvavimas projekte taps nebereikalingas.
Atitinkamos darbuotojų paskirstymo procedūros gali:
• Sumažinti projekto kaštus, sumažinant ar visiškai panaikinant „darbo suradimo“ tendencijas, tam kad būtų užpildyta laiko spraga tarp atskirų užduočių.
• Sustiprinti darbuotojų motyvaciją sumažinant arba visiškai panaikinant nežinomybę dėl ateities įdarbinimo galimybių.
[2, psl. 111]6.3 Personalo pritraukimas
Dažniausiai patys geriausi specialistai yra neprieinami, todėl projekto planavimo komanda turi pasirūpinti, kad prieinamų darbuotojų kompetencija atitiktų projekto reikalavimus. Skirstant užduotis potencialiems darbuotojams reikia atkreipti dėmesį į:
• Darbuotojų patirtį – ar asmenys, ar jų grupės turi panašaus darbo patirties? Jei taip, ar tas darbas buvo atliktas gerai?
• Asmeninius interesus – ar asmenis, ar jų grupes domina darbas planuojamame projekte?
• Asmenines darbuotojų savybes – ar asmenys, ar jų grupės sugebės dirbti kartu kaip komandos nariai?
• Prieinamumą – ar pageidaujami asmenys ar jų grupės bus prienami reikiamu laiku?
• Darbuotojų sugebėjimus ir patirtį – ar potencialių darbuotojų sugebėjimai atitinka projekto reikalavimus.
[2, psl.112]7. PROJEKTO RYŠIŲ PLANAVIMAS
Ryšiai tai vienas iš svarbiausių faktorių lemiančių projekto sėkmę. Visiems projektams būdinga tai, jog reikalingas pastovus bei efektyvus visų projekto dalyvių bendravimas.
Ryšių planavimas apima informacijos bei komunikacijų poreikio nustatymą. Planvimo proceso metu reikia atsakyti į tokius klausimus: kam ir kokia informacija reikalinga, kada jos prireiks, kaip ir kas tą informaciją pateiks. Visiems projektams svarbi informacijos prienamumo galimybė, tačiau jos poreikis bei paskirstymo metodai labai skiriasi. Projekto sėkmei didelę įtaką daro reikiamos informacijos identifikavimas ir tinkamo jos gavimo būdo nustatymas.
[6, psl. 221]7.1 Komunikacijų poreikio įvertinimas
Komunikacijų poreikis tai visų projekto dalyvių informacijos poreikio suma. Reikalingos informacijos tipo ir formos suderinimas su jos kokybe apibrėžia informacijai keliamų reikalavimų lygį. Projekto ištekliai turėtų būti eikvojami tik tos informacijos gavimui, kuri gali įtakoti projekto sėkmę, arba tik toms ryšio priemonėms be kurių projektas gali žlugti. Projekto komunikacijų lygiui nustatyti reikalinga tokio tipo informacija:
• Projekto organizacinės struktūros ir dalyvių atsakomybės santykiai;
• Kokius skyrius, sritis bei šakas apima projektas;
• Kiek asmenų bus įtraukti į projektą bei kaip jie bus pasiskirstę teritoriniu požiūriu.
• Išorinis informacijos poreikis (pvz.: bendravimas su masinės informacijos priemonėmis)
[2, psl. 119]7.2 Komunikacijų technologinio lygio nustatymas
Informacijos pasikeitimui tarp projekto dalyvių gali būti naudojami labai įvirūs informacijos perdavimo metodai bei formos. Jie gali varijuoti nuo paprasto pokalbio iki visuotinio susirinkimo, nuo paprasto rašytinio dokumento iki laisvai prienamų virtualių duomenų bazių.
Komunikacijų technologinį faktorių, kuris gali įtakoti projektą, sudaro:
• Informacijos poreikio skubotumas – ar projekto sėkmė priklauso nuo naujausios informacijos prieinamumo tą pačią akimirką, ar galima pasitenkinti reguliariai išeinančiais informaciniais pranešimais?
• Technologijų prieinamumas – ar jau esamos sistemos yra tinkamos, ar projektui reikalingas esminis sistemų atnaujinimas?
• Planuojamas projekto personalas – ar siūlomos komunikacijų sistemos yra suderinamos su projekto dalyvių patirtimi bei sugebėjimais, ar bus reikalingas platesnis apmokymas?
• Projekto trukmė – ar prieinamos technologijos gali pasikeisti projektui dar nepasibaigus.7.3 Komunikacijų valdymo planas
Komunikacijų valdymo planas tai dokumentas, kuriame nurodyta:
• Struktūra, detalizuojanti kokie metodai bus naudojami įvairių rūšių informacijos rinkimui bei jos saugojmui. Taip pat turėtų būti nurodyta patikslinimų bei pataisymų anksčiau išleistai informacijai rinkimo bei platinimo tvarka.
• Paskirstymo struktūra, kurioje nurodyta kam pateks informacija (duomenys, tvarkaraščiai, techniniai dokumentai, ataskaitos ir pan), ir kokie metodai (rašytiniai dokumentai, susirinkimai ir pan) bus taikomi platinant informaciją. Ši struktūra turi būti suderinta su atsakomybės bei pavaldumo ryšiais organizacijoje.
• Platinamos informacijos apibūdinimas: forma, turinys, detalumas bei naudojamos savokos bei apibrėžimai.
• Įdiegimo tvarkaraštis, parodantis kada kiekvienos rūšies ryšių sistema bus prieinama.
• Komunikacijų valdymo plano atnaujinimo metodai projektui besivystant.
Šis planas gali būti formalus arba neformalus, labai detalus ar tik abstraktu, tai priklauso nuo projekto poreikių.
[2, psl. 120]7.4 Bendravimas su projekto komanda
Projekto komandos nariams reikalinga keturių tipų pagrindinė informacija.
1. Atsakomybė. Kiekvienas komandos narys turi tiksliai žinoti už kokią projekto dalį jis yra atsakingas.
2. Koordinavimas. Komandos nariai vykdydami savo užduotis priklauso vienas nuo kito. Informacijos koordinavimas leidžia jiems kartu naudingai dirbti.
3. Statusas. Norint identifikuoti problemas bei imtis veiksmų joms ištaisyti reikia nuolatos sekti projekto progresą. Todėl kiekvienas komandos narys turi būti supažindintas su esama projekto padėtimi.
4. Įgaliojimai. Komandos nariai privalo žinoti apie visus klientų, sponsorių bei vadovybės priimamus sprendimus, kurie liečia tiek patį projektą tiek jo verslo aplinką.
[6, psl.222]8. PROJEKTO RIZIKOS PLANAVIMAS
Projekto rizika – tai neapibrėžtumas, susijęs su galimybe projektą įgyvendinant pasireikšti nenumatytoms situacijoms ir su tuo susijusioms pasekmėms atsirasti.
Visi projektai planuojami ateičiai ir daugeliu atvejų orientuojasi į pasikeitimus, todėl jie neišvengiamai sąlygojami neapibrėžtumo ir rizikos. Projekto vadovas susiduria su rizika, gresiančia kiekvienam projekto procesui. Kiekvienam darbui daro įtaką kokie nors rizikos elementai, dėl kurių to darbo atlikimas gali nukrypti nuo norimo plano. Pastoviose veiklos srityse, pasitelkus žinias, rizikos poveikį galima žymiai sumažinti. Projekto rizika dažnai yra neištirta, todėl vadovui sunku ją valdyti. Net ir žinomos rizikos pasireiškimo tikimybė toli gražu neatitinka tos tikimybės, kuri būdinga normalaus darbo situacijose.
[3, psl. 140]8.1 Rizikos identifikavimas
Rizikos identifikavimas tai visų galimų rizikų, kurios gali neigiamai paveikti projekto įgyvendinimą, nustatymas. Rizikos identifikavimo proceso dalyviais gali būti: projekto komandos nariai, rizikos valdymo komandos nariai, ekspertai iš kitų kompanijos padalinių, projekto užsakovai, vadybininkai bei nepriklausomi ekspertai. Rizikos nustatymas tai besikartojantis procesas. Keikviena nauja rizikos identifikavimo komanda gali koreguoti ar papildyti prieš tai dirbusios komandos numatytas rizikos rūšis. Dažnai išsiaiškinus tam tikrus pavojus čia pat gali būti nustatomi ar net įgyvendinami atsakomieji veiksmai.
Rizikos identifikavimo tikslai:
• Paskatinti atvirą dialogą apie visus pavojus galinčius daryti įtaką projekto sėkmei.
• Iš projekto dalyvių sužinoti visą įmanomą informaciją apie galimus pavojus.
• Nustatyti ir klasifikuoti projekto pavojus.
• Sudaryti pagrindą rizikos įvertinimui.
Norint pasiekti visus užsibrėžtus tikslus, dažnai projekto dalyviai suburiami į komandas tam kad nustatytų visas galimas rizikas. Rizikos identifikavimui didelę įtaką daro komandos narių požiūris į galimus negatyvius faktorius. Kadangi stengiamasi nustatyti problemas dar prieš joms atsirandant, svarbu į jas pažvelgti su įsitikinimu, kad viskas kas gali blogo nutikti, būtinai nutiks.
[6, psl. 87]
Identifikuojant projekto riziką, orientuojamasi tiek į vidinės, tiek į išorinės rizikos nustatymą. Vidinė rizika gali būti kontroliuojama arba paveikta projekto komandos sprendimų (personalo išsilavinimo ar kaštų įvertinimo). Tuo tarpu išorinė rizika nėra projekto komandos kontrolės ir įtakos sfera.
Rizikos numatymas gali būti atliekamas dviem kryptimis: a) priežastis – rezultatas (kai nustatoma, kas gali įvykti ir kokios bus to įvykio pasekmės); b) rezultatas – priežastis (kai numatoma, kokios gali būti pasekmės, ir tiriama, kas tai sukėlė). Riziką numatant naudojama ši informacija: gaminio (projekto) aprašymas, išorinių šaltinių informacija, archyvinė informacija apie projektus analogus ir kt.
Projekto rizikos atpažinimo procesas turėtų prasidėti nuo projekto bendro rizikingumo įvertinimo, t.y. išsiaiškinant, kokio tipo rizikos apskritai galimos projekte, nevertinant atskirų projekto dalių rizikingumo. Tik vėliau, peržiūrint projekto grafiką ir numatytus darbus, nustatoma projekto darbuose galinti atsirasti rizika bei labiausiai tikėtini jos pasireiškimo momentai.
Projekto rizikų identifikavimo (atpažinimo) procesas gali vykti pagal tokią schemą:
• Pagal atskiras projekto ciklo fazes sudaromas potencialių rizikos faktorių sąrašas;
• Potenciali rizika išdėstoma pagal reikšmingumą – nurodoma rizikos pasireiškimo tikimybė ir rizikos pavojingumas.
Potencialūs rizikos įvykiai – tai diskretūs atsitikimai, kurie daro įtaką projektui. Potencialūs rizikos įvykiai priklauso nuo veiklos srities, o santykinis reikšmingumas – nuo projekto dydžio. Įvykių aprašyme turi būti nurodyta rizikos tikimybė vykdant projektą, alternatyvūs galimi nuostoliai, laukiamas įvykio laikas, galimas pasikartojimo dažnumas.
Rizikos požymiai netiesiogiai parodo konkrečios rizikos įvykį. Pavyzdžiui, nekruopštus numatomų išlaidų apskaičiavimas gali būti grėsmingas projekto sąmatinės vertės padidėjimo ir net jo įvykdymui reikalingų lėšų stygiaus signalas.
[2, psl. 131]8.2 Rizikos klasifikavimas
Rizikos supratimas projektuose neapsiriboja vien tik netikėtais atsitikimais, technologinėmis klaidomis arba nepakankama komercinės veiklos arba valdymo patirtimi. Skirtingai riziką suvokia atskiri projekto komandos nariai: užsakovas, kreditoriai ar projekto vadovas.
Siekiant geriau suprasti, vertinti, prognozuoti riziką, ir parengti priemones jos padariniams sumažinti ar visai išvengti, rizikos rūšis bandoma sisteminti ir klasifikuoti (1pav.).
Projektų rizika
Išorinė
• Nenuspėjama
• Nuspėjama, bet nenumatyta Vidinė
• Techninė
• Netechninė
• Teisinė
• Apdraudžiamoji
1 pav.
Išorinei nenuspėjamai rizikai priskiriama: nenumatyti vyriausybiniai reguliavimo sprendimai; gamtos reiškinai; nusikaltimai; netikėti išoriniai ekologiniai ar socialiniai efektai ir t.t.
Išorinei nuspėjamai, bet nenumatytai rizikai priskiriama: rinkos pasikeitimai; neigiamos socialinės pasekmės; valiutų kursų pasikeitimai; neapskaičiuota infliacija; mokesčių sistemos pasikeitimai ir t.t.
Vidinei netechniniai rizikai priskiriami nukrypimai nuo planinių užduočių dėl darbo jėgos, medžiagų trūkūmo, vėluojančio tiekimo, lėšų limito viršijimo ir t.t.
Vidiniai techniniai rizikai priskiriama: technologijų pasikeitimas; gamybos, susijusios su projektų įgyvendinimu, kokybės pablogėjimas; projekte naudojamos specifinės technologijos rizikos.
Vidinei teisinei rizikai priskiriama: licencijos ir patentai; kontraktų nevykdymas; teisminiai procesai su išoriniais partneriais; vidiniai teisminiai procesai.
Vidiniai draudžiamai rizikai priskiriama: tiesioginis kenkimas turtui; netiesioginiai nuostoliai, susiję su įrengimų perstatymu ir pan.; rizika, draudžiama pagal normatyvinius dokumentus kitiems asmenims; bendradarbių draudimas.
Pagal galimą poveikį projektui rizika gali būti dvejopa:
• Dinaminė – tai rizika, kurios poveikis projektui gali būti ir nuostolingas, ir pelningas. Prie tokios rizikos galima priskirti rinkos kainų pasikeitimą;
• Statinė – tai rizika, kurios poveikis projektui yra nuostolingas (įrengimų gedimas ir pan.).
[1, psl. 62]8.3 Rizikos valdymo planavimas
Rizikos valdymo planavimas tai procesas, kurio metu sprendžiama kaip nustatyti bei suplanuoti rizikos valdymo veiksmus.
Rizikos valdymo planas apibrėžia, kaip projekto gyvavimo ciklo metu bus struktūrizuojami ir atliekami rizikos identifikavimo, kiekybinės ir kokybinės analizės, atsakomųjų veiksmų, stebėjimo bei kontrolės veiksmai. Rizikos valdymo plane gali būti nurodyta:
1. Metodologija. Nustato informacijos šaltinius, priemones bei jų priėjimo būdus, kurie gali būti naudojami projekto rizikos valdyme.
2. Rolės ir atsakomybė. Nustato vadovaujančios, palaikymo ir rizikos valdymo komandų vaidmenį atliekant bet kokius veiksmus.Komandos sudarytos iš asmenų nepriklausančių projektui gali pateikti objektyvesnę projekto rizikos analizę.
3. Finansavimas. Sudaromas rizikos valdymo biudžetas.
4. Dažnumas. Nurodo kaip dažnai projekto gyvavimo ciklo metu bus vykdomi rizikos valdymo veiksmai.
5. Pavojaus lygis. Tai kriterijus parodantis kada prieš riziką keliantį faktorių bus pradedami atsakomieji veiksmai. Nustatyta riba bus tarsi atskaitos taškas, nuo kurio bus matuojamas atsakomųjų veiksmų efektyvumas.
6. Ataskaitų forma. Nurodo kaip rizikos valdymo proceso rezultatai bus dokumentuojami, analizuojami ir pateikti projekto komandai, sponsoriams bei kitiems suinteresuotiems asmenims.
7. Dokumentai, kuriuose bus fiksuojami visi su rizika susiję aspektai, taip pat dokumentai nurodantys kada ir kaip su rizika susiję veiksmai bus audituojami.
[2, psl.130]8.4 Kokybinė ir kiekybinė rizikos analizė
Kokybinė rizikos analizė tai procesas, kurio metu nustatoma identifikuotų rizikų pavojaus lygis bei jų atsiradimo tikimybė. Šis prosesas sugrupuoja rizikas pagal jų pavojaus lygį projekto tikslams. Kokybinė rizikos analizė tai vienas iš būdų nustatyti atsakomųjų priemonių būtinumą bei jų panaudojimo kryptį. Rizikos svarbą gali padidinti jai skirtų atsakomųjų veiksmų įgyvendinimo laikotarpis. Turimos informacijos kokybės įvertinimas taip pat padeda nustatyti rizikos laipsni prioritetų skalėje. Tam kad būtų įvertintos visos naujai atsirandančios rizikos, kokybinė rizikos analizė turėtų būti peržiūrima projekto vykdymo eigoje.
Kiekybinė rizikos analizė skirta numatyti kiekvienos rizikos bei jos pasekmių projekto tikslams tikimybę, tuo pačiu nustatant ir bendrą projekto rizikingumą. Šis procesas naudojant įvairias technikas skirtas:
• Nustatyti kiekvieno projekto tikslo pasiekimo tikimybę.
• Suskaičiuoti visas įmanomas rizikas, bei nustatyti kaštų ir laiko rezervą, kurio gali prireikti įveikti atsiradusius pavojus.
• Apskaičiavus rizikų atsiradimo tikimybę, nustatyti, kurioms reikia skirti daugiausiai dėmesio.
• Nustatyti realias ir įgyvendinamas kaštų bei laiko sąnaudas.
Kiekybinė rizikos analizė dažniausiai seka po kokybinės analizės. Norint ją atlikti būtina identifikuoti visas įmanomas rizikas. Kiekybinė ir kokybinė analizės gali būti atliktos tiek atskirai, tiek kartu. Laiko ir kaštų prieinamumas leidžia pasirinkti kokie metodai bus naudojami atliekant kiekybinę ir kokybinę rizikų poveikio projektui analizes.
[2, psl. 139]8.5 Atsakomųjų veiksmų planavimas
Reagavimo į numatytą riziką priemonių planas turi būti įtrauktas į projekto planą kaip jo sudedamoji dalis. Vadovams svarbu suprasti projektą ir sunkumus, kurie gali iškilti atliekant nustatytus projekto darbus. Jei šie sunkumai gana dideli, gali tekti performuoti tuos projekto darbus, kuriuose jie numatomi, arba surasti alternatyvius metodus ar technologijas, o gal alternatyvius projekto valdymo būdus. Numatomi atsakomieji žingsniai priklausys nuo galimo rizikos poveikio dydžio projektui. Poveikis gali būti skirstomas į:
• Kritinį – sąlygojantį dalies ar viso projekto žlugimą;
• Vidutinį – didinantį vienos ar kelių projekto sričių kaštus;
• Mažą – sukeliantį nedidelių nesklandumų, kurie projekto ženkliai nepaveikia nei finansiniu, nei laiko požiūriu.
Praktikoje labiausiai paplitusios kelios atsakomųjų veiksmų strategijos. Kiekvienai rizikai turėtų būti parenkama pati efektyviausia strategija. Gali būti parengiama tiek pagrindinė, tiek ir atsarginės strategijos.
Rizikos perkėlimo strategija. Rizika mažinama, perleidžiant ją tokiam asmeniui ar organizacijai, kuri efektyviau sugebės išspręsti iškilusią problemą. Galima mažinti riziką apdraudžiant ją draudimo kompanijoje. Rizikos perkėlimas nereiškia jos panaikinimo, taip tik suteikiama galimybė trečiajai šaliai ją valdyti. Beveik visada už rizikos valdymo prisiėmimą yra mokama. Ši strategija labiausiai tinka finansinei rizikai.
Išvengimo strategija. Rizikos galima išvengti atsisakant dalies projekto ar pakeičiant tą dalį kita. Nors projekto komanda gali visiškai nepanaikinti rizikos tikimybės, tačiau kai kurios specifinės rizikos gali būti išvengtos. Rizikos – pajamų santykis yra glaudžiai susijęs, todėl norint gauti didesnes pajamas greičiausiai reikės daugiau rizikuoti. Todėl rizikos išvengimas gali turėti tokias pačias pasėkmes – maža rizika, mažos pajamos.
Rizikos priėmimo strategija. Rizikos priėmimas reiškia, jog projekto komanda supranta kylančią riziką, jos pasėkmes, bei tikimybę jai atsirasti, tačiau vistiek nesiima jokių veiksmų jai išvengti. Į ją bus reaguojama tik tuo atveju kai ji atsiras. Ši strategija taikoma kai tikimybė jog rizika atsiras, ar galimos jos pasekmės yra minimalios. Ši strategija naudinga tol, kol rizikos pasekmės atneša mažiau žalos nei jų vengimas.
Rizikos sumažinimo strategija. Ji apima rizikos pasireiškimo galimybės ar galimo poveikio sumažinimą. Išankstinis atsakomųjų veiksmų naudojimas, siekiant sumažinti rizikos pasireiškimą ar jos poveikį yra žymiai efektyvesnis būdas nei jau atsiradusių pasėkmių eliminavimas. Rizikos sumažinimo išlaidos turėtų būti atitinkamos rizikos pasireiškimo tikimybei ir jos pasekmėms.
Atsakomųjų veiksmų plane turėtų būtii:
• Identifikuotos rizikos, jų apibūdinimai, projekto sritys į kurias jos nukreiptos, jų priežastys ir kaip jos gali paveikti projekto tikslus;
• Kiekybinės ir kokybinės analizės rezultatai;
• Atsakomųjų veiksmų strategijos;
• Likusios rizikos lygis po atsakomųjų veiksmų pritaikymo;
• Veiksmai, kurių bus imamasi įdiegiant pasirinktą rizikos valdymo strategiją;
• Atsakomiesiems veiksmams skirtas laikas bei kaštai;
• Nenumatytų aplinkybių įveikimo bei atsarginis planas.
[6, psl 93]9. PROJEKTO APRŪPINIMO (TIEKIMO) PLANAVIMAS
Aprūpinimo planavimas tai projekto poreikų, kurie geriausiai gali būti tenkinami pasitelkus išorinius produktus ar paslaugas, identifikavimas. Šio planavimo etapo eigoje turi būti išsiaiškinta ar tiekimas būtinas, kaip jis bus vykdomas, kas bus užsakoma, kiek ir kada bus tiekiama. Jei projekto komanda nusprendžia pasitelkti produktus ar paslaugas iš išorinės projekto aplinkos, tokiu atveju kiekvienam produktui ar paslaugai įsigyti turi būti atliekami visi veiksmai nuo reikalavimų nustatymo iki sutarčių sudarymo. Projekto komanda tiekimui aprūpinti gali pasitelkti nepriklausomus šios srities specialistus. Aprūpinimo planavimo etape turi būti numatomi ir potencialūs tiekėjai.
[2, psl. 149]9.1 Tiekimo valdymo planas
Tiekimo valdymo plane turi būti nurodyta kaip tiekimo veiksmai bus kontroliuojami ir koordinuojami. Plane gali būti numatyta:
• Kokio tipo sutartys bus naudojamos?
• Ar bus reikalingas nepriklausomas planuojamų įsigyti paslaugų ar produktų įvertinimas?
• Kokius su tiekimu susijusius veiksmus gali atlikti pati projekto komanda?
• Ar bus reikalingi standartizuoti tiekimo dokumentai, kaip ir kur juos įsigyti?
• Kaip bus valdoma daugybė tiekėjų?
• Kaip tiekimas bus suderinamas su kitais projekto aspektais: tvarkaraščiu, biudžetu ir kt.
Tiekimo valdymo planas, priklausomai nuo projekto reikalavimų, gali būti formalus arba neformalus, labai detalus ar tik abstraktus. Jei organizacija vykdydama projektą gali išsiversti su vidiniais resursais, tokiu atveju šis planas gali būti visai nereikalingas.
[2, psl. 151]9.2 Tiekimo reikalavimų planavimas
Reikalavimų planavimas tai dokumentų, reikalingų tiekėjų pasiūlymams bei sutarčių sudarymui, parengimas.
Tiekimo dokumentai dažniausiai naudojami potencialių pardavėjų pasiūlymams įvertinti. Jie turi būti klasifikuojami, kad palegvintų numatomus ryšius su tiekėjais. Dokumentų turinys turi būti griežtas, tačiau pakankamai lankstus tam, kad juose galėtų atsispindėti įvairūs tiekėjų pasiūlymai, kurie gali geriausiai patenkinti projekto reikalavimus.
[2, psl. 153]10. BENDRAS GALUTINIS PLANAS
Bendras galutinis projekto planas – tai vientisas, formaliai patvirtintas integruotas dokumentas ar dokumentų komplektas. Šis dokumentas yra projekto įgyvendinimo ir kontrolės pagrindas. Bendro galutinio projekto plano sudarymo tikslas:
• Garantuoti informacinį projekto įgyvendinimo valdymo aprūpinimą;
• Patvirtinti projekto įgyvendinimo alternatyvos pasirinkimą;
• Nustatyti pagrindinius projekto kontrolės atlikimo momentus;
• Formalizuoti projekto dalyvių santykius.
Galutiniam projekto planui sudaryti naudojam informacija, gauta planuojant atskiras projekto valdymo funkcijas, o kartais ir papildoma planavimo informacija, tokia kaip: piniginiai srautai projekto įgyvendinimo metu, aprūpinimo planas ir pan. Sudarant galutinį projekto planą, visuomet reikia atsižvelgti į nustatytus apribojimus, prielaida ir projekto tikslus.
Galutinis rojekto planas neturėtu būti projekto vykdymo metu pasiektų tikslų įvertinimo pagrindas. Projekto planas tai dokumentas, ar jų rinkinys, kuris laikui bėgant gali keistis, priklausomai nuo naujos informacijos atsiradimo. Tuo tarpu pasiektų tikslų įvertinimo pagrinadai keisis tik tuo atveju jei keisis projekto veiklos sritis ar jam keliami tikslai.
Griežto reikalavimo galutinio projekto plano struktūrai ir apiforminimui nėra. Todėl reikia pasirinkti patogiausią naudoti ir lengviausiai suprantamą plano formą, kurią bet kuris komandos narys bet kuriuo momentu galėtų efektyviai panaudoti projekto įgyvendinimo kontrolei atlikti.
[1, psl. 51]

Visgi, kiekviename plane dažniausiai būna šios dalys:
• Projekto teisėtumas;
• Projekto valdymo strategijos apibūdinimas;
• Veiklos srities apibrėžimas, čia nurodomi ir projekto tikslai.
• Darbų išskaidymo struktūra.
• Kaštų įvertinimas, projekto pradžios ir pabaigos datos, bei atsakomybių paskirstymas remiantis darbų išskaidymo struktūra.
• Pasiektų tikslų įvertinimo pagrindai atsižvelgiant į techninę projekto pusę, tvarkaraštį, kaštus ir pan., taip pat tvarkaraštis bei biudžetas.
• Pagrindinių įvykių bei tikslų pasiekimo datos.
• Reikalingi darbuotojai, bei visos su tuo susijusios išlaidos.
• Rizikos valdymo planas su nurodytom rizikom, jų priežastimis, galimomis pasekmėmis bei planuojamais atsakomais veiksmais.
• Kiti valdymo planai:
 Tvarkaraščio valdymo planas;
 Kaštų valdymo planas;
 Kokybės valdymo planas;
 Žmogiškųjų išteklių valdymo planas;
 Komunikacijų valdymo planas;
 Rizikos atsakomųjų veiksmų valdymo planas;
 Aprūpinimo valdymo planas;
Šie planai turėtų būti įtraukiami į bendrąjį planą tik jei jų reikia ir tik tokio detalumo, kokio reikalauja projektas.
Bendrajame plane gali būti įtraukta ir kita informacija, tai priklauso nuo atskiro projekto reikalavimų. Pavyzdžiui vykdant didelį projektą plane turėtų atsispindėti projekto organizacinė struktūra.
[2, psl. 45]IŠVADOS
Projekto planavimas – tai nepertraukiamas procesas, kuriuo siekiama surasti geriausią veiksmų eigą, atitinkančią projekto aplinkoje susidariusią situaciją, numatyti reikiamus išteklius, sudaryti biudžetą. Šis procesas apima visą projektą – nuo pat jo inicijavimo iki užbaigimo.
Projekto planavimo tikslas – nustatyti visus būtinus atlikti darbus, įvertinus jų tarpusavio ryšį bei atsižvelgus į turimus išteklius, apibrėžti darbų atlikimo tvarką (t.y. sudaryti projekto tvarkaraštį) ir, įvertinus visas tikėtinas projekto sąnaudas, sudaryti projekto biudžetą.
Nepaisant didelės projektų įvairovės, galima išskirti bendruosius projekto planavimo principus:
• Projekto turinio planavimas – projekto tikslo formulavimas, rezultato planavimas, pagrindinių dalių nustatymas;
• Projekto darbų išskaidymas – projekto išskaidymas į elementarius, lengvai valdomus darbus;
• Kalendorinis planavimas – darbų sąrašo sudarymas; darbų eiliškumo ir tarpusavio priklausomybės nustatymas; atlikimo trukmės, darbo pradžios ir pabaigos momento numatymas; gairių plano sudarymas; projekto grafiko sudarymas; atsakomybės paskirstymas;
• Projekto biudžeto sudarymas;
• Kokybės planavimas – projekto rezultatams nustatomi projekto kokybės standartai ir būdai juos pasiekti;
• Organizacinis planavimas – numatomi ir dokumentiškai patvirtinami dalyvių vaidmenys, jų atsakomybė ir atskaitomybės santykiai;
• Personalo parinkimo procesas – reikiamų darbuotojų projekto darbams atlikti parinkimas ir priskyrimas;
• Ryšių planavimas – numatomi projekto dalyvių tarpusavio ryšiai bei informacijos srautai;
• Rizikos nustatymas – rizikos veiksnių, galinčių paveikti projekto įgyvendinimo eigą, apibrėžimas;
• Rizikos įvertinimas – numatomas galimas rizikos veiksnio poveikis projekto įgyvendinimui;
• Atsakomųjų veiksmų numatymas – veiksmų galimam rizikos veiksnio poveikiui sumažinti ar pašalinti planavimas;
• Aprūpinio planavimas – planuojama, kas ir kokiu momentu turi būti pristatoma.
• Galutinio projekto plano sudarymas.
NAUDOTA LITERATŪRA:
1. NEVERAUSKAS, Bronius; STANKEVIČIUS,Vytautas; VILIŪNAS, Vaidotas; ČERNIŪTĖ, Ieva. Projektų valdymas. Kaunas:Technoligija, 2003. 143p. ISBN 9955-09-497-4.
2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide) 2000 Edition.
3. KNUTSON, Joan. Project management for bussines profesionals. A comprehensive guide. John Wiley & Sons, Inc. USA. 2001.
4. KERZNER, Harold. Startegic planning for project management using project management maturity model. John Wiley & Sons, Inc. USA. 2001. 255p.
5. KERZNER, Harold. Project Management: a System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. . John Wiley & Sons, Inc. USA. 2001.
6. VERZUH, Eric. The fast forward in the MBA in Project Management. John Wiley & Sons, Inc. USA. 1999. 232p.
7. KIMMONS, Robert L. Project Management Basics: A Step by Step Approach. Marcel Dekker, Inc. USA. 1990. 338p.
8. Prieiga per internetą: http://netways.com/project_management.html [žiūrėta 2003 m. Gruodžio 12d.]

Leave a Comment