Personalo valdymas

TURINYS

PRATARMĖ 2
1.PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, TURINYS IR UŽDAVINIAI 3
1.1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, VIETA VADYBOJE 3
1.1.1. PERSONALO PRAKTINIS VALDYMAS 3
1.1.2. KINTANTIS PERSONALO VALDYMO VAIDMUO 4
1.1.3. STRATEGINIS PLANAVIMAS IR PERSONALO VALDYMAS 4
1.2.PERSONALO VALDYMO UŽDAVINIAI IR VEIKLOS TURINYS 5
1.3. PERSONALO VALDYMO SUBJEKTAI, JŲ TARPUSAVIO RYŠIAI, VALDŽIOS PASISKIRSTYMAS IR VIETA ORGANIZACINĖJE VALDYMO STRUKTŪROJE 6
1.4. PERSONALO VALDYMAS IR APLINKA, JŲ TARPUSAVIO SĄVEIKA 7
SANTRAUKA 8
2.PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS 9
2.1. DARBŲ ANALIZĖ 9
2.2. PERSONALO PLANAVIMAS 11
2.3. PERSONALO VERBAVIMAS 12
2.4. PERSONALO ATRANKA 13
2.5. PERSONALO ADAPTAVIMAS 15
2.6.PERSONALO VERTINIMAS 16
2.7. PERSONALO JUDĖJIMO VALDYMAS 17
2.8. PERSONALO MOKYMAS IR VYSTYMAS 18
2.9. KOMPENSAVIMAS IR APSAUGA 20
3. VADOVO DARBO ORGANIZAVIMAS 22
3.1.VADOVO DARBO VIETA 22
3.1.1.“INFORMACINĖ VISUOMENĖ” REIKALAUJA DARBO ORGANIZAVIMO 22
3.1.2.DARBO VIETA – DARBO STALAS. 22
3.1.3.“EFEKTYVUS” DARBO STALAS (BIURAS). 24
3.2.SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS 29
3.2.1.PROCESO TURINIO ANALIZĖ 29
3.2.1.1.SITUACIJOS ĮVARDIJIMAS. 29
3.2.1.2.VALDYMO SPRENDIMO PARUOŠIMAS 31
3.2.1.3VALDYMO SPRENDIMO PRIĖMIMAS 32
3.2.1.4.VALDYMO SPPRENDIMO ĮDIEGIMAS. 34
3.2.1.5.REZULTATŲ ĮVERTINIMAS. 35
3.3.DELEGAVIMAS 35
3.3.1. DELEGAVIMO SAMPRATA 35
3.3.2. DELEGAVIMO REIKŠMĖ 35
3.3.3. DELEGAVIMO PROBLEMOS 36
3.3.4. NURODYMAI, KAIP EFEKTINGIAU DELEGUOTI 36
LITERATŪRA 38PRATARMĖ
Puoselėjant intelektualinį, arba žmogiškąjį kapitalą, vadovų laukia naujas uždavinys –vadovauti kitaip nei jų pirmtakams. Reikia naujų personalo valdymo sistemų bei įgūdžių – naujų skatinimo, atrankos ir darbo įvertinimo būdų, parenkant ir mokant darbuotojus, norint sustiprinti jų atsidavimą firmai ir savidrausmę.
Personalo vaidmuo išaugo dėl pasikeitusių techninių, ekonominių, organizacinių sąlygų, padidėjusios konkurencijos. Rinka reikalauja vis didesnės darbuorojų kvalifikacijos.
Iš esmės išaugo mokymo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo vaidmuo. Tai savo ruožtu turi įtakos kvalifikuoto personalo vertei, kuri nuolat diidėja. Įtakos turi ir vykstantys demokratizavimo, humanizavimo procesai, kurie pakeitė pažiūrį į personalo valdymą.
Konspektas “Personalo valdymo pagrindai” – tai mokymo metodinė medžiaga, skirta studentams ir dėstytojams, dirbantiems praktinio mokymo firmose. Tikiuosi, kad konspektas bus naudingas keliais atvejais: pravers praktinio mokymo firmų studentams, no

orintiems papildyti žinias personalo valdymo srityje ir dėstytojams – atnaujinti žinias personalo valdymo srityje, pasitelkiant trumpą ir intensyvią apžvalgą. Kita vertus, kadangi visi vadovai atsako už personalą ir jo veiklą, “Personalo vadybos pagrindai” skiriami ir visiems studentams, dėstytojams, o ne tik tiems, kurių pareigos ateityje vadinsis – “personalo vadovas”, “vadybininkas”.
Konspekto tikslas – suteikti studentams praktinių žinių, kokios yra personalo valdymo koncepcijos ir mechanizmai, personalo valdymo veiklos, personalo planavimas ir verbavimas, darbuotojų atrankos būdai, darbo įvertinimo metodai, kaip sukurti kompensavimo sistemą apimančias naudas ir išmokas, kaip užtikrinti teisingą elgesį su darbuotojais pasitelkiant drausmę, karjeros valdymo procesą bei kūrybingo sprendimo būdus.1.PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, TURINYS IR UŽDAVINIAI
1.1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, VIETA VADYBOJE
Personalo valdymas kaip specifinė valdymo rūšis egzistuoja tik socialinių organizacijų rėmuose. Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio visas soocialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui, kadangi tai suteikia prasmę tiek individualioms, tiek kolektyvinėms pastangoms.

Antras būdingas organizacijos bruožas – personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra būtinos bent kelių žmonių pastangos. Antra vertus, žmonės, būdami individualūs, turi savų lūkesčių bei tikslų, todėl, įsitraukę į tam tikrų organizacijų veiklą, jie tikisi patenkinti ir asmeninius interesus.

Bendro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir
r pastangų derinimo būtinumą, t.y. valdymo veiklos atsiradimą, todėl trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas.

Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra. Organizacija nėra paprasta individų visuma. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką darbuotojų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, – juos stabdyti.

Taigi personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Yra žinoma, jog visada esama didesnio ar mažesnio konflikto tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslų suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus. Taigi personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Taigi personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas -užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.1.1.1. PERSONALO PRAKTINIS VALDYMAS
Personalas (žmogiškieji ištekliai, darbo jėga, kadrai) – visi organizacijos dirbantieji: da
arbininkai, vadovai, specialistai, aptarnaujantis personalas ir t.t. (yra įvairios klasifikacijos).
Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis:
• Darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą).
• Darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą.
• Kandidatų atranką.
• Naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą.
• Darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą (kaip mokėti darbuotojams už jų darbą).
• Išmokas ir naudas.
• Darbo įvertinimą.
• Komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą).
• Mokymą ir tobulinimą.
• Darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.
Personalo valdymo sampratos skirtingumai:
1. skirtingi terminai “personalo valdymas” ir “žmogiškųjų išteklių valdymas”;
2. skirtinga paskirtis/ uždaviniai;
3. skirtingas veiklų sąrašas/ atskirų veiklų išvystymas.
Valdymo procesas. Išskiriamos valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, apsirūpinimas personalu, vadovavimas ir kontrolė.1.1.2. KINTANTIS PERSONALO VALDYMO VAIDMUO
Norėdami geriau suprasti šiandieninį personalo vaidmenį organizacijoje, turime suprasti, kaip keičiasi organizacijos ir kokios tendencijos sukelia šiuos pokyčius. Pavyzdžiui, šiandien organizacijos jaučia vis didėjantį konkurencinį spaudimą, todėl stengiasi kiek galėdamos daugiau mažinti darbuotojų skaičių ir didinti darbo našumą.

Aiškiausiai pastebimos darbo pobūdžio kitimo tendencijos – orientavimasis į aptarnavimo sferą ir žinių reikalaujantį darbą. Šiems darbams dirbti reikės kitokio pobūdžio žinių turinčių darbuotojų ir naujų personalo valdymo metodų, įgalinančių vadovauti tiems darbuotojams. Mažės intensyvaus, nekvalifikuoto darbo reikalaujančių pareigybių bei kanceliarijos darbuotojų skaičius, didės techninių, vadovavimo bei specialistų darbų skaičius, o darbuotojai pr
rivalės būti geriau išsilavinę.1.1.3. STRATEGINIS PLANAVIMAS IR PERSONALO VALDYMAS
Vadovai priima trjų lygių strateginius sprendimus. Pirmojo lygio strategiją taiko tos firmos, kurios plėtoja kelis verslus. Todėl kompanijai reikalinga korporacinio lygio strategija. Kompanijos korporacinio lygio strategiją apibrėžia ją sudarančių verslų portfelis ir šių verslų tarpusavio ryšiai.
Kiekvienas verslas vadovaujasi žemesnio lygio verslo konkurencine strategija. Konkurencinė strategija nurodo, kaip sustiprinti ilgalaikę verslo konkurencinę poziciją rinkoje.
Galiausiai kiekvieną verslo vienetą sudaro jo valdymo grandys, pavyzdžiui gamybos, pardavimo ar personalo valdymo. Funkcinė strategija apibrėžia pagrindines veiklos kryptis, kurių laikysis kiekviena grandis, kad padėtų verslo vienetui įgyvendinti konkurencinius tikslus.
Tai, jog darbuotojai šiandien yra svarbiausias garantas pasiekti konkurenciniam pranašumui, paskatino sukurti strateginį personalo valdymą. Šis valdymas apibūdinamas, kaip ”personalo valdymo susiejimas su strateginiais tikslais bei uždaviniais siekiant gerinti verslo rezultatus ir sukurti organizacijos kultūrą, kuri puoselėtų naujoves bei lankstumą”. Kitais žodžiais tariant, šis valdymas yra planingo “personalo panaudojimo bei veiklos modelis, kurio tikslas – padėti organizacijai įgyvendinti savo siekius”. Strateginis personalo valdymas reiškia, jog į darbo jėgą žvelgiamą kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant organizacijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą.
Personalo tarnyba yra strateginė partnerė ta prasme, kad jos vadovybė dirba kartu su kitais aukščiausio lygio vadovais, siekdama suformuoti ir įgyvendinti organizacijos strategiją.1.2.PERSONALO VALDYMO UŽDAVINIAI IR VEIKLOS TURINYS
Literatūroje personalo valdymo klausimais nėra vieningos nuomonės, įvardijant personalo valdymo turinį sudarančias veiklas.
Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis:
1. darbo analizę (darbo projektavimas),
2. darbo jėgos poreikio planavimas ir kandidatų verbavimas,
3. kandidatų atranka,
4. naujų darbuotojų orientavimas ir mokymas,
5. darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymas, išmokos ir naudos,
6. vertinimas,
7. komunikavimas (pokalbiai, patarimai, drausminimas)
8. mokymas ir tobulinimas,
9. darbuotojų įsipareigojimų ugdymas
Bazinis šiame kontekste aptariamų personalo valdymo veiklų sąrašas, nurodant jų paskirtį (uždavinius), pateikiamas 1 lentelėje.

Personalo valdymo turinys 1 lentelė
Personalo valdymo veikla

Jos paskirtis
Darbų analizė Surinkti ir organizuoti informaciją apie visus organizacijoje atliekamus darbus
Organizacijos aprūpinimo personalu veiklos

Personalo planavimas Užtikrinti, kad organizacija reikiamu laiku turėtų reikiamą kiekį, reikiamos sudėties ir kvalifikacijos darbuotojų.
Personalo verbavimas Surasti ir pritraukti reikiamą kiekį reikalingos kvalifikacijos potencialių kandidatų į vakancines vadovybei įvairias administracines
Personalo atranka Atrinkti labiausiai tinkamus pretendentus ir priimti samdos sprendimą
Organizacijos darbuotojų – personalo- valdymo veiklos

Personalo adaptavimas (orientavimas) Supažindinti darbuotoją su nauju darbu, adaptuoti jį naujame kolektyve
Personalo vertinimas Vertinti organizacijos personalo darbą,jų atitikimą užimamoms ir ateities pareigybėms
Personalo judėjimo valdymas Formuoti darbuotojui karjeros kelią, valdyti atleidimus
Personalo mokymas ir vystymas Užtikrinti organizacijos dabarties ir ateities poreikius atitinkančią personalo kvalifikaciją
Personalo kompensavimas ir apsauga Užtikrinti efektyvų ir saugų organizacijos personalo darbą
Darbo santykių valdymas Užtikrinti juridiškai įteisintus santykius tarp organizacijos ir jos darbuotojų.1.3. PERSONALO VALDYMO SUBJEKTAI, JŲ TARPUSAVIO RYŠIAI, VALDŽIOS PASISKIRSTYMAS IR VIETA ORGANIZACINĖJE VALDYMO STRUKTŪROJE
Personalo valdymo subjektas – asmuo/asmenų grupė, atliekanti personalo valdymo funkciją. Organizacijoje juo gali būti:
• (tik) vadovai;
• vadovai ir speciali organizacija ar specialistas “iš šalies”;
• vadovai ir “nuosavi“ personalo valdymo specialistai;
• vadovai ir “nuosava” personalo valdymo tarnyba;
• vadovai, “nuosavi” personalo valdymo specialistai ir speciali organizacija ar specialistas iš “šalies”;
• vadovai, ”nuosava” personalo valdymo tarnyba ir speciali organizacija ar specialistas “iš šalies”.
Pagrindiniai veiksniai, apsprendžiantys konkretų personalo valdymo subjektą bei personalo tarnybos sudėtį:
• organizacijos dydis;
• savininkų ir/ar aukščiausio lygio vadovų požiūris į personalo valdymo svarbą;
• organizacijai reikalingų darbuotojų užverbavimo ir išlaikymo darbe sunkumai.

Personalo valdymo subjektų darbo ir valdžios pasidalijimas.

Personalo valdymas yra kiekvieno vadovo darbo sudėtinė dalis. Kodėl šios koncepcijos ir metodai svarbūs visiems vadovams? Personalo valdymo specialistų ir/ar tarnybų paskirtis yra kvalifikuotai atlikti organizacijos vadovų jiems perduotas personalo valdymo funkcijas ir tokiu būdu padėti organizacijos vadovams siekti savo tikslų.

Valdžios pasiskirstymas tarp personalo valdymo subjektų.

Valdžia – tai teisė priimti sprendimus, tvarkyti kitų žmonių darbą ir duoti nurodymus. Vadyboje išskiriamos tokios valdžios rūšys: linijinė, funkcinė, patariamoji ir numanomoji valdžia. Personalo tarnybos vadovai dažniausiai turi formaliai patariamąją (neformaliai numatomą), rečiau funkcinę valdžią. Gali būti mišri personalo tarnybos vadovų atsakomybė.

Personalo tarnybos vieta OVS.

Paprastai personalo tarnybos vadovas yra tiesiai pavaldus aukščiausio lygio vadovui. Tik divizinių OVS atveju galimi tokie variantai:
1. visa personalo tarnyba yra centrinėje būstinėje ir jos vadovas priklauso aukščiausio lygio vadovams,
2. personalo tarnybos pilnai atiduotos divizijų vadovų kompetencijai.

Personalo tarnybos vadovų atsakomybė.

Personalo tarnyba teikia specializuotą pagalbą, kurios reikia linijiniams vadovams. Tai darydamas personalo tarnybos vadovas vykdo tris skirtingas funkcijas.
1. Linijinė funkcija. Visų pirma personalo tarnybos vadovas vykdo linijinę funkciją, vadovaudamas savo skyriaus ir aptarnaujančių padalinių darbuotojų veiklai. Kitaip tariant, jis savo skyriuje naudojasi linijine valdžia. Personalo tarnybos vadovai taip pat gali naudotis numanoma valdžia. Taip yra todėl, kad linijinių padalinių vadovai žino, jog personalo tarnybos dažnai gali kreiptis į aukščiausiojo lygio vadovus įvairiais personalo valdymo klausimais, sakykime dėl darbuotojų testavimo. Dėl to personalo tarnybos vadovo “pasiūlymai” dažnai traktuojami kaip “nurodymai iš viršaus”. Ši numanoma valdžia atrodo dar svaresnė tiems vadovams, kuriuos kamuoja personalo problemos.
2. Koordinuojanti funkcija. Personalo tarnybos vadovai taip pat būna personalo valymo koordinatoriai, o šios pareigos dažnai vadinamos funkcine kontrole. Čia personalo vadovas ir jo skyrius veikia kaip ”dešinioji aukščiausiojo vadovo ranka, užtikrindami, kad linijiniai vadovai nuolatos įgyvendintų su personalu susijusius tikslus, laikytųsi nustatytos politikos bei procedūrų.
3. Patariamoji (aptarnavimo) funkcija. Personalo tarnybos vadovo patariamoji, arba konsultacinė, funkcija, kai jis padeda linijiniams vadovams, yra jo, ”pagrindinė duona”. Pavyzdžiui, personalo tarnyba padeda samdant, mokant, įvertinant, atlyginant, konsultuojant, paaukštinant ir atleidžiant iš darbo darbuotojus. Ši tarnyba taip pat administruoja įvairias programas. Padeda linijiniams vadovams laikytis įstatymų. Ji tap pat vaidina svarbų vaidmenį tiriant darbuotojų skundus bei darbo santykius. Vykdydami šią aptarnavimo veiklą, personalo vadovai taip pat vaidina novatoriaus vaidmenį, pateikdami naujausią informaciją apie šiuolaikines problemų sprendimo tendencijas bei metodus. Greta kitų dalykų personalo tarnyba privalo prisiimti atsakomybę už tai, kad būt.ų aiškiai nustatyta, kaip vadovybė turi elgtis su darbuotojais, užtikrinti, kad darbuotojai galėtų užginčyti neteisinius darbo santykius, ir atstovauti darbuotojų interesams neviršijant pagrindinių įsipareigojimų, kuriuos darbuotojai yra prisiėmę prieš aukščiausio lygio vadovus.1.4. PERSONALO VALDYMAS IR APLINKA, JŲ TARPUSAVIO SĄVEIKA
Išorinė aplinka – visi ne organizacijos veiksniai, darantys įtaką personalo valdymui. Tai:
• ekonominė aplinka;
• technologinė aplinka;
• demografinė aplinka;
• kultūrinė aplinka;
• teisinė aplinka.
Vidinė aplinka – vidiniai veiksniai – organizacijos, kurioje funkcionuoja personalo valdymo sistema, poveikis. Tai:
• organizacijos tikslai;

-organizacijos charakteris

-darbuotojų formalios sąjungos;
• informacinės sistemos;
• personalo valdymo specialistų profesionalumas.
Egzistuoja tokie pagrindiniai požiūriai į aplinkos ir, mūsų atveju, personalo valdymo tarpusavio sąveiką;
• aplinka uždeda apribojimus, o efektinga personalo valdymo sistema turi sugebėti juos kiek galima sumažinti;
• personalo valdymo veikla egzistuoja ją supančioje aplinkoje, todėl būtina ją pažinti ir mokėti prie jos prisitaikyti;
• tik aplinka daro poveikį personalo veiklai, o atvirkštinis procesas neįmanomas.SANTRAUKA
1. Aprūpinimas darbuotojais, personalo valdymas apima tokias veiklos sritis kaip verbavimas, atranka, mokymas, apmokėjimas, įvertinimas ir tobulinimas.
2. Personalo valdymas yra kiekvieno linijinio vadovo atsakomybės sudėtinė dalis. Ši su personalu susijusi atsakomybė apima tokius dalykus, kaip konkrečioms pareigoms parinkti tinkamą žmogų, vėliau jį adaptuoti, mokyti ir atlyginti už darbą, kad gerėtų šio žmogaus veiklos rezultatai.
3. Personalo tarnyba ir jos vadovas vykdo tris pagrindines funkcijas. Pirmiausia, vadovas turi linijinę valdžią savo padalinyje ir numanomą valdžią kituose organizacijos padaliniuose. Šis vadovas vykdo koordinuojančią funkciją, rūpindamasis, kad būtų derinami ir įgyvendinami organizacijos tikslai bei politika personalo srityje. Jis taip pat teikia linijinei paslaugas: pavyzdžiui, personalo tarnyba ar vadovas padeda samdyti, apmokyti, įvertinti, paaukštinti pareigose ir drausminti visų lygių darbuotojus.
4. Personalo valdymo srityje vykstantys pokyčiai verčia šią tarnybą vaidinti pagrindinį vaidmenį. Pokyčiai apima tokius dalykus, kaip didėjančią darbo jėgos įvairovę, sparčią technologijos kaitą, globalizaciją ir darbo pobūdžio kitimą, t.y. perėjimą į paslaugas teikiančią visuomenę ir vis didesnį išsilavinimo bei žmogiškojo kapitalo akcentavimą.
5. Vienas iš darbo srities pokyčių padarinių yra tas, kad personalo tarnybos vadovybė privalo dalyvauti ir formuojant organizacijos strategiją, ir ją įgyvendinant, pagaliau atsižvelgti į firmos poreikį pastelkti savo darbuotojus konkurenciniam pranašumui įgyti.
6. Strateginį personalo valdymą galima apibrėžti kaip ”personalo valdymo susiejimą su strateginiais tikslais, kad pagerėtų įmonės rezultatai ir būtų ugdoma naujoves bei lankstumą puoselėjanti organizacijos kultūra”.2.PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS
2.1. DARBŲ ANALIZĖ
Darbų analizė – personalo valdymo veikla, reiškianti informacijos apie darbus rinkimą, įvertinimą ir organizavimą. Darbų analizės metu surenkamos žinios apie organizacijoje atliekamus darbus ir jų keliamus reikalavimus asmenims, norintiems juos dirbti.
Darbų analizės veiklos turinys:
I. Darbo analizės informacijos panaudojimo tikslų nustatymas. Informacija apie darbus gali būti renkama įvairiais tikslais. Dažniausiai darbų analizės veikla atliekama, kad sukurti darbus ir/ar pareigybes reglamentuojančius dokumentus (žiūr. V etapą).
Darbo analizės metu surinkta informacija gali būti naudojama kitose personalo valdymo veiklose tokiems tikslams:
• personalo planavime – planuoti reikalingus žmonių išteklius, išsiaiškinti ar yra organizacijoje vidinė pasiūla;
• personalo verbavime ir atrankoje – suformuluoti reikalavimus pretendentui, norinčiam užimti pareigas, palyginti pretendentą su darbu, kurį jis nori užimti, informuoti pretendentus apie laisvas pareigas;
• personalo mokyme ir vystyme – įvardinti mokymo ir vystymo poreikį darbuotojams, sukurti mokymo/vystymo programą;
• personalo vertinime – sudaryti realius, vieningus darbuotojų įvertinimo kriterijus;
• kompensavime – sukurti pagrįstą (darbo atlikimo standartais) diferencijuotą darbo užmokesčio sistemą;
• darbų projektavime ir perprojektavime – eliminuoti nereikalingus reikalavimus darbams, išsiaiškinti darbo elementus, kurie padeda ar kliudo darbo kokybei;
• “pasodinti” darbuotojus į darbus, kuriems jie labiausiai tinkami; pagrįstai ir teisingai atlyginti už darbą ir t.t.
II. Analizuojamų darbų įvardinimas. Šis etapas apima analizuojamų darbų sąrašo sudarymą. Pagrindiniai metodai: dokumentų (algalapių, etatų sąrašo, OVS) analizė, interviu su darbuotojais, vadovais ir kt.
III. Duomenų apie darbus surinkimas. Galimi metodai, kuriuos tikslinga pasirinkti, įvertinant laiką, kaštus, tikslumą ir pan.:
• interviu:
– su darbuotoju (individualus ir/ar grupinis) dirbančiu(čiais) analizuojamą darbą;
– su tiesioginiu vadovu;
• ekspertų kolegija;
• anketavimas (klausimyno užpildymas);
• įrašų apie darbą (darbo dienoraščių) analizė;
• darbo stebėjimas – tiesioginis darbo atlikimo stebėjimas – ypač tinka fiziniams darbams;
• ankstesnių darbo analizės dokumentų analizė – jeigu tokie dokumentai yra prieinami, jie gali būti peržiūrėti ir papildyti reikiama informacija;
• darbo atlikimas “padaryk tai pats” – pats analizuotojas tam tikrą laiką atlieka analizuojamą darbą;
• kombinuoti.
Kad duomenų surinkimas būtų efektyvus ir efektingas (ypač jei keliamas reikalavimas surinkti vieningą informaciją apie darbus), pirmiausia reikia apsispręsti kokia bus klausimyno struktūra ir kokius klausimus į jį įtraukti . Literatūroje tuo tikslu siūlomi ir aptariami įvairūs strukturizuoti darbo analizės klausimynai (dar vadinama kontroliniais klausimais, darbo analizės lentele, grafiku).

Darbo analizės klausimyno struktūra :
1. Darbo identifikavimas (darbo pavadinimas (kiti pavadinimai); organizacijos padalinio(ių) pavadinimas; tiesioginio(ių) vadovo(ų) pareigybės pavadinimas(ai);
2. Darbo reziumė (labai trumpai paskirtis, kas jame atliekama ir kaip);
3. Darbo sudedamųjų pobūdžio išvardijimas, nurodant skiriamo joms laiko procentą, gero atlikimo kriterijus, reikalavimus išsilavinimui;
4. Atsakomybės pobūdžio ir svarbos įvardijimas;
5. Darbo turinys (darbai (pareigos), suranguoti pagal atlikimo dažnumą ir svarbumą);
6. Teisių (valdžios) suteikiamų darbui atlikti pobūdžio ir laipsnio įvardijimas (teisių pvz.: patvirtinti pirkinius už _________ sumą; išleisti __________ darbuotojus anksčiau iš darbo ar suteikti išeigines dienas; siūlyti pakelti atlyginimą );
7. Ryšiai (kam atsiskaito; kam vadovauja; su kuo dirba kartu; su kuo palaiko ryšius už organizacijos ribų);
8. Reikalavimų darbuotojui įvardijimas:
• Reikalingos fizinės savybės, sugebėjimai, išsilavinimo lygis ir jų svarbumo lygis;
• Patyrimo (paprastai vadovams) pobūdis, trukmė ir svarbumo laipsnis;
9. Darbo sąlygų aprašy.mas (fizinių sąlygų, specifinių psichologinių reikalavimų, unikalių sąlygų įvardijimas ir pan.);
10. Bet kokių rizikų (pavojų) aprašymas, nurodant ar reikalinga apmokyti saugaus darbo;
11. Atlikimo standartų, naudojamų darbo atlikimo įvertinimui, aprašymas.
IV. Informacijos apie darbus analizė – apima surinktų III etape duomenų įvertinimą, apibendrinimą, aptarimą su darbų atlikėjais ir jų vadovais (patikslinimui).
V. Darbų analizės informacijos pritaikymas (“materializavimas”). Šio etapo metu yra sukuriami darbus reglamentuojantys dokumentai ir/arba darbų analizės informacija “patalpinama” į organizacijos ar specialią personalo valdymo informacinę sistemą. Priklausomai nuo turimų techninių priemonių informacinė sistema gali būti įvairi (pvz., kartotekos, failai kompiuteriuose ir t.t.). Svarbu užtikrinti kuo lengvesnį, operatyvesnį, įvairesnės informacijos gavimą patogioje formoje.

1. Darbų aprašymai – tam tikro darbo turinio (profilio), reikalavimų jo atlikimui ir darbo sąlygų raštiškas išdėstymas. Šiame dokumente pateikiami duomenys tik apie darbą.
2. Darbų specifikacijos – dokumentas, kuriame išdėstomi reikalavimai asmeniui, kuris tą darbą atlieka, t.y. patyrimui, išsilavinimui, savybėms ir pan.
3. Pareigybiniai nuostatai (apima darbų aprašymą ir darbų specifikaciją). Nėra vieningos šių dokumentų struktūros. Pvz., pagal vadybos literatūrą, galima išskirti tokias pagrindines pareigybinių nuostatų dalis:
• pareigybės pavadinimas;
• vieta organizacijoje: padalinio pavadinimas, tiesioginiai vadovai ir pavaldiniai;
• darbo reziumė;
• darbo turinys;
• atsakomybė ir teisės (valdžia);
• ryšiai;
• atlikimo standartai;
• darbo sąlygos;
• reikalavimai darbuotojui: fizinės savybės, sugebėjimai, išsilavinimas, patirtis.
4. Darbo standartai – raštiškas reikalavimų darbo atlikimui, jo vertinimo kriterijų išdėstymas;
5. Reikalavimų darbuotojams aprašai.
VI. Darbų analizės informacijos atnaujinimas. Būtina! atlikti šį etapą, susikūrus naujai pareigybei, priėmus naują darbuotoją, nes tai gali modifikuoti įvairius duomenis apie darbą.2.2. PERSONALO PLANAVIMAS
Personalo (žmogiškųjų išteklių) planavimas – (tradiciškai) formalizuotas organizacijos paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas. Šios veiklos paskirtis – užtikrinti, kad organizacija turėtų reikiamus žmones reikiamu laiku. Šios veiklos rezultatas – (tradiciškai) personalo (poreikio) planai.
Darbo jėgos (arba užimtumo planavimas) – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas (pareigybes), sudarymo procesas, kuris grindžiamas: (1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir (2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.
Personalo (žmoniškųjų išteklių) planavimo turinys. Išskiriamos tokios pagrindinės personalo planavimo veiklos: 1) personalo paklausos /kitaip personalo poreikio/ nustatymas ir 2) personalo pasiūlos šaltinių nustatymas.
I. Personalo paklausos nustatymas. Paklausos būtinumą sąlygojantys veiksniai:
• Pardavimų (produktų/paslaugų paklausos) prognozės;
• Sprendimai apie produktų/paslaugų kokybės gerinimą;
• Personalo tekamumo prognozės;
• Personalo charakteristikos;
• Organizacijos finansinių, fizinių išteklių pokyčių prognozės;
• Organizacinių pokyčių prognozės;
• Prognozuojami pokyčiai išorinėje aplinkoje.
Personalo paklausos nustatymo metodai (technika):
• ekspertiniai, paremti vadovų, specialistų tvirtinimais, atliekant specialistų nuomonių analizę, naudojant Delphi techniką ir pan.;
• ekstrapoliacija – firmos praeities personalo paklausos tendencijų perkėlimas į ateitį;
• indeksavimas – personalo paklausos nustatymas pagal tam tikrus rodiklius, pavyzdžiui pagal santykį tarp pardavimų apimties ir reikiamo darbuotojų skaičiaus;
• biudžeto ir įvairių organizacijos planų analizė;
• new ventures analizė;
• išsibarstymo diagrama – grafinis metodas, padedantis nustatyti ryšį tarp dviejų kintamųjų, pavyzdžiui, tarp verslo plėtojimo dydžio ir reikiamo darbuotojų skaičiaus;
• kompiuteriniai metodai – kompiuterinių sistemų programų panaudojimas darbuotojų paklausai nustatyti pagal prognozuojamus pardavimus, produkcijos kiekį ir pan.
Šių metodų trūkumai: labai apytikriai, nes neįvertina aplinkos, organizacijos ir darbo jėgos veiksnių poveikio.
II. Personalo (žmogiškųjų išteklių) pasiūlos nustatymas – numatomų laisvų funkcinių vietų užpildymo šaltinių išsiaiškinimas. Išskiriami 2 pasiūlos šaltiniai: vidinis (vidinė pasiūla) ir išorinis (išorinė pasiūla).

Vidinės pasiūlos nustatymo technika: sugebėjimų aprašas, kvalifikacijos inventorizacija, personalo judėjimo diagramos, kompiuterizuotos informacinės sistemos. Šių dokumentų (priemonių) pagalba reikia gauti atsakymą į klausima: ar yra organizacijoje darbuotojų galinčių užimti vakansinę vietą. Tam reikalingi tokie duomenys apie organizacijos darbuotojus:
• anketos duomenys;
• duomenys apie išsilavinimą ir sugebėjimus;
• profesinių sugebėjimų ir domėjimosi sričių aprašymas;
• kalbų mokėjimo duomenys;
• darbo istorija (nurodant visų per darbinį gyvenimą užimtų pareigų aprašymas);
• darbuotojo karjeros tikslai.
Išorinė pasiūla – apsirūpinimo personalu už organizacijos ribų šaltiniai. Jos panaudojimo būtinumo priežastys:
• organizacijos augimas;
• organizacijos politika;
• pareigybėms nėra vidinės pasiūlos;
• blogas personalo valdymo tarnybų ar specialistų darbas; ir t.t.
Informacija apie išorinę pasiūlą gaunama iš: darbo biržos, įvairių mokymo įstaigų, įvairių statistinių duomenų ir t.t.
Išorinės pasiūlos mastų veiksniai:
• padėtis darbo biržoje;
• personalo specialistų sugebėjimai;
• konkreti situacija vietovėje, kur yra organizacija;
• situacijos kitose organizacijose;
• visuomenės pažiūros;
• demografinė padėtis ir pan.
Atliekant personalo planavimą gali susidaryti tokios būsenos:
1. vidinė pasiūla viršija organizacijos poreikį – žmogiškųjų išteklių perteklius. Priimami sprendimai: samdymo užšaldymas, išorinės pasiūlos atsisakymas, turimų darbuotojų perskirstymas, atostogų skatinimas, laikini darbuotojai ir pan., laikinas nedarbas, ankstyva pensija, atle.idimai iš darbo, iškėlimas, “išsekimas”.
2. vidinė pasiūla nepatenkina organizacijos poreikio – žmogiškųjų išteklių stoka. Šiuo atveju priimami sprendimai – ieškoti išorėje, arba, jei reikia ne tuoj pat – paruošti savus darbuotojus.
3. vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį – žmogiškųjų išteklių balansas.2.3. PERSONALO VERBAVIMAS
Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas.

Verbavimo proceso turinys:
I. Vakansinių darbo vietų įvardijimas – funkcinių vietų, į kurias reikia surasti darbuotojus, įvardijimas – iš personalo planų arba pagal organizacijos vadovų reikalavimus.
II. Vakansinių darbo vietų analizė – galimi atlikimo metodai: darbų analizės informacijos (darbų aprašymai ir/ar darbų specifikacijos) studijavimas, vadovo, pateikusio reikalavimą, apklausa ir pan.

III. Verbavimų suvaržymų analizė. Išskiriami tokie pagrindiniai suvaržymų veiksniai:
• organizacijos politika – tai: samdymo, apmokėjimo politika;
• personalo poreikio planai;
• aplinkos sąlygos;
• darbo reikalavimai;
• verbuotojo sugebėjimai.
IV. Verbavimo kanalų (šaltinių) parinkimas. Išskiriami vidiniai ir išoriniai organizacijų verbavimo šaltiniai.
Išoriniai: įvairūs skelbimai laikraščiuose (“poreikio reklamos”, “aklos reklamos”) ir pan.; darbo birža; specialios verbavimo (mūsuose įdarbinimo) organizacijos (privačios ir valstybinės); mokymo įstaigos (ar jų specialios tarnybos); “atviras namas” (atvirų durų dienos analogas), kompiuterinės darbuotojų duomenų bazės, internetas ir t.t.
Parenkant verbavimo šaltinius svarbu žinoti žmonių, ieškančių darbo ir norinčių jį pakeisti, ieškojimo kanalus.
Žmonių ieškojimo kanalai: kreipiamasis į organizacijas – darbdavius – be jų pasiūlymo; draugai; giminės; pažįstami; skelbimai laikraštyje ir kitur; mokymo įstaigų specialios tarnybos; dėstytojai; kreipimasis į įdarbinimo organizacijas ir t.t.
V. Verbavimo pokalbis. Tikslas – “gero darbo” vaizdo kandidatams sukūrimas ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas, užpildant įdarbinimo anketą.
VI. Kandidatų į vakansinę darbo vietą sąrašo sudarymas – jame, įvertinus pokalbį ir gautą informaciją, suranguojami kandidatai. Sąrašai sudaromi atskirai darbo vietai.2.4. PERSONALO ATRANKA
Personalo atranka – procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias .
Pagrindiniai veiksniai, apsprendžiantys personalo atrankos kokybę:
• personalo pasiūla (tiekimas);
• etikos standartai;
• organizacijos įtaka;
• įstatymų įtaka.

Personalo atrankos turinys:
I. Preliminarinė pretendentų atranka. Trumpas interviu (dar vadinamas preliminariu, “mandagumo” interviu). Jo paskirtis – artimiau susipažinti ir ištaisyti netikslumus nuomonėje dėl išvaizdos, manierų ir t.t., bei sudaryti gerą nuomonę apie organizaciją.
II. Įdarbinimo testai. Jų paskirtis – nustatyti kaip pretendentai atitinka darbo reikalavimus. Testų rūšys:
• pažintinių gebėjimų testa;
• psichologiniai testai – analizuoja asmenybę, temperamentą, interesus ir pan.;
• žinių testai – žinių, reikalingų darbui atlikti, patikrinimas;
• kompiuterizuoti testai;
• atlikimo testai (kitaip darbo pavyzdžių – work samples) – reikalaujama atlikti darbo, į kurį pretenduojama užduotis, fragmentus;
• grafinių atsakymų testai – labiausiai paplitusi forma – poligrafas (arba melo detektorius) – fiksuoja psichologinę reakciją, atsakinėjant į klausimus.
Pagrindinės testavimo problemos (testų trūkumai):
• veiksmingumas suprantamas kaip testo prasmingumas – ryšys tarp testo rezultatų ir realaus darbo atlikimo. Išskiriami:
 kriterijų veiksmingumas;
 turinio veiksmingumas;
 nuspėjantis veiksmingumas;
 konkurencinis veiksmingumas;
• patikimumas suprantamas, kaip testo rezultatų pastovumas jį kartojant;
• teisingumas – testo rezultatų įvertinimas ir sprendimo priėmimas (sunku įvertinti veiksnių svarbą ir atskirti tuos, dėl kurių tikrai teisinga atmesti pretendentą);
• testuojančių kompetencija ir objektyvumas.
Išvardinti trūkumai ir testų kainos apsprendžia įdarbinimo testų ribotą panaudojimą.
III. Atrankos interviu – išsamus pokalbis, tarp atrankos subjekto ir pretendento, siekiant įvertinti kandidatų tinkamumą. Interviu – atrankos procedūra, skirta nuspėti ateities darbo atlikimo lygiui remiantis kandidato žodiniais atsakymais į žodinius klausimus.

Naudojamos interviu rūšys:
Pagal dalyvių skaičių: individualus, grupinis (vienas apklausėjas – grupė apklausiamųjų, grupė apklausėjų – vienas apklausiamasis);
Pagal interviu struktūrizavimo laipsnį: nestruktūrizuoti (nekryptingi) ir struktūrizuoti (kryptingi);
Pagal interviu paskirtį: stresiniai, įvertinimo;
Pagal interviu turinio pobūdį: situaciniai, orientuoti į darbą, problemų sprendimo (vadovams), psichologiniai;
Pagal interviu pravedimo (administravimo) pobūdį: veidas-į-veidą, kompiuteriniai (vienas su kompiuteriu arba dalyvaujant apklausėjui), “serijinis” interviu, “panelinis” interviu;

Rezultatyvaus interviu paruošimo ir pravedimo etapai:
1. Interviu paruošimas:
• darbo analizė;
• interviu klasimyno sudarymas;
• susipažinimas su kandidato pateiktais dokumentais ir interviu klausimų kiekvienam kandidatui patikslinimas;
• interviu pravedimo vietos parinkimas ir paruošima;
2. Interviu pravedimas:
• pokalbio (kontakto) užmezgimas;
• informacijos surinkimas;
• pokalbio užbaigimas;
3. Interviu įvertinimas:
• Rezultatų, pastabų užfiksavimas;
• Analizė ir apibendrinimas.
IV. Rekomendacijos ir informacijos patikrinimas.
V. Medicininis patikrinimas. Atliekamas dėl tokių 5 priežasčių:
1. darbo vietos reikalavimai;
2. reikiamų darbo sąlygų išsiaiškinimas;
3. sveikatos stovio nustatymas prieš priimant į darbą;
4. sveikatos problemų išsiaiškinimas;
5. užkrečiamų ligų išsiaiškinimas.

VI. Interviu su tiesioginiu vadovu. Kai samdos sprendimą priima tiesioginis vadovas – tai nulemiantis interviu. Kitais atvejais, kad patikrinti psichologinį suderinamumą. Naudojami interviu tipai, etapai, kaip atrankos interviu (III), tik jis turėtų būti trumpesnis.
VII. Realaus darbo peržiūrėjimas. Naudojamas, kad išvengti pradinio nepasitenkinimo darbu ir sumažinti “pirminį tekamumą” (išėjimas iš darbo, dėl taip vadinamo “pažinimo disonanso” – skirtumo tar.p to, ko žmogus tikėjosi ir su kuo realiai susidūrė naujame darbe).
VIII. Samdos sprendimas. Priima tiesioginis vadovas, personalo tarnybos vadovas arba abu kartu. Labai svarbu priimti teisingą sprendimą kaip pasielgti su atmestais ir korektiškai pateikti jiems grįžtamąjį ryšį.2.5. PERSONALO ADAPTAVIMAS
Personalo adaptavimas – procesas, kurio metu naujai pasamdytas ar perkeltas iš kitos funkcinės vietos darbuotojas susipažįsta su nauju darbu ir kolektyvu. Literatūroje paprastai išskiriami tokie orientavimo aspektai: techninė pažintis ir socializacija.
Išskiriama formalizuotas ir neformalizuotas orientavimas. Formalizuotas orientavimas, kai iš anksto paruošiama orientavimo programa, paskirstomos pareigos ir atsakomybė tarp tiesioginio vadovo ir personalo tarnybos atsakingų darbuotojų, nustatomi orientavimo programos įsisavinimo terminai.
Formalizuotos orientavimo programos sudėtinės dalys:
1. Bendro pobūdžio – supažindinama su organizacijos istorija, veikla, politika, disciplininiais reikalavimais, pagrindinių vadovų titulais, pareigomis, skatinimo ir nuobaudų sistema, patalpų išdėstymu, atlyginimo mokėjimo tvarka ir pan.
2. Specifinio pobūdžio (sudaroma atskirai kiekvienam darbuotojui) – supažindinama su darbo vieta, užduotimis, funkcijomis, saugumo reikalavimais ir pan., o taip pat su tiesioginiu vadovu, bendradarbiais, kitais organizacijos darbuotojais, su kuriais reikės tiesiogiai bendrauti, atliekant naujo darbo užduotis.
Čia dažnai paskiriami “globėjai” (buddy sistema) – patyręs darbuotojas, kuris supažindins ne tik su tiesioginiu darbu, bet ir su podarbinėmis veiklomis.

Orientavimo efektyvumą sąlygojantys veiksniai:
• tiesioginio vadovo požiūris į orientavimą;
• vadovo dalyvavimo orientavimo procese laipsnis;
• tiesioginio vadovo ir personalo tarnybos darbuotojų kvalifikacija, pravedant orientavimą;
• adaptuojamo darbuotojo perkrovimas informacija, kurią jis turi įsisavinti pagal orientavimo programą;
• paskiriamų užduočių pobūdis ir svarbumas;
• skyrimas darbų su didele klaidų tikimybe ir reagavimas į padarytas klaidas; “išbandymas ugnimi”;
• grįžtamasis ryšys ir pan.2.6. PERSONALO VERTINIMAS
Personalo vertinimas – tai procesas, kurio metu organizacijose įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms ar numatomoms ateityje užimti pareigoms.
Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus.
Personalo valdymo sistemos organizacijoje atsiradimas, apsprendžia formalizuoto vertinimo būtinumą. Nes neformalizuoto vertinimo rezultatai nefiksuojami jokiuose dokumentuose. To pasėkoje personalo tarnyba neturi reikiamų duomenų, nustatant mokymo, vystymo ar karjeros tikslus ir uždavinius. Ji negali įvertinti verbavimo, atrankos, orientavimo veiklų. Sprendimams apie personalo judėjimą (paaukštinimus, pažeminimus, perkėlimus) ar darbo užmokestį taip pat reikia vertinimo rezultatų.
Todėl formalizuoto vertinimo pagrindiniai organizatoriai – subjektas – personalo valdymo specialistai ar tarnyba. Paprastai šį procesą organizacijose siekiama centralizuoti tam, kad būtų įmanoma vieningai įvertinti (o po to palyginti tarpusavyje) visus organizacijos darbuotojus (aišku, pagal tam tikras grupes, pvz., vadovus, specialistus, darbininkus).
Formalizuotas personalo vertinimas. Pagrindiniai klausimai į kuriuos reikia atsakyti – tai: kaip dažnai vertinti, ką pasirinkti už vertinimo kriterijus, kokią vertinimo skalę naudoti, kaip vertinti, kas turi vertinti.

1. Vertinimo dažnumas. Veiksniai, nulemiantys formalizuoto vertinimo dažnumą: vertinimo kaštai, darbuotojų požiūris, darbuotojų užimtumas ir kt.
2. Vertinimo sistemos sukūrimas išsprendžia vertinimo kriterijų ir vertinimo skalės parinkimo klausimus. Metodai: darbo aprašymo, darbų specifikacijos, darbų standartų dokumentų analizė (aišku, jei tokie yra) arba ekspertų (patyrusių organizacijos vadovų ir darbuotojų) apklausa. Šio etapo rezultate suformuojamas vertinimo kriterijų sąrašas ir matavimo skalė.
Pagrindiniai reikalavimai kriterijų sąrašui:
• jis turi būti orientuotas į darbo rezultatus;
• jis turi būti praktiškas, paprastas ir visiems vienodai suprantamas.

Pagrindiniai reikalavimai matavimų skalei (rangams, pažymiams, teiginiams):
• patikimumas;
• suprantamumas (visiems vienodai);
• lengvas panaudojimas.
3. Vertinimo metodo ir vertinimo atlikimo būdo parinkimas atsako į klausimą kaip vertinti. Išskiriamos tokios 2 pagrindinės vertinimo metodų grupės:
a) orientuoti į praeitį vertinimo metodai. Jų pagalba vertinamas praeityje atliktas darbas. Pagrindinis trūkumas – nieko nebegalima pakeisti.
b) orientuoti į ateitį vertinimo metodai. Šiais metodais bandoma įvertinti darbuotojų tinkamumą jų ateities darbams.
Literatūroje išskiriama labai daug įvairių vertinimo metodų (priklausomai nuo vertinimo tikslų jie gali priklausyti abiem grupėms), kaip pvz.:
• grafinio vertinimo skalė;
• pažymių (rangavimo) skalė;
• kontrolinis lapas. Šio metodo patobulinimas – svorinis kontrolinis;
• priverstinis pasirinkimas;
• iš anksto aprašytų elgesio variantų įvertinimas. Priklausomai nuo valdymo skalės išskiriami:
 kritinių įvykių metodas;
 pagal elgesį suranguota vertinimo skalė;
• palyginamasis vertinimas. Išskiriami metodai:
 rangavimo;
 porinio rangavimo;
 priverstinio paskirstymo;
 aprašomasis įvertinimas;
 apžvalgos;
 valdymas pagal tikslus.
Kitas klausimas – tai vertinimo atlikimo būdo/kitaip stebėjimo būdo/parinkimas. Išskiriami tokie būdai:
• tiesioginis.Jis dar skirstomas į kryptingą ir nekryptingą;
• netiesioginis;
• elektroninis.
Visi aukščiau aprašyti vertinimo metodai ir vertinimo atlikimo būdai turi eilę privalumų ir trūkumų, todėl pasirenkant konkretų tikslinga įvertinti:
• tikslumą (iškraipymų tikimybė);
• objektyvumą/subjektyvumą;
• kainą;
• paprastumą ir t.t.
4. Paskutinis klausimas, į kurį tenka atsakyti vertinimo metu – vertintojų parinkimas. Galimi tokie atvejai:
• vertina 1 žmogus;
• vertina vertintojų grupė.
Vertintojų grupės idealus atvejis: pats vertinamasis; jo tiesioginis viršininkas; kolegos ir/ar pavaldiniai (paprastai po 2 i.r iš mėgiamų ir nemėgiamų tarpo); darbuotojas iš kito skyriaus; su kuriuo vertinamasis dažnai turi dalykinių reikalų; vertinimo specialistas (pvz., psichologas).
Parenkant vertintojus, tikslinga įvertinti jų pačių tinkamumą pagal tokius kriterijus (vertintojų klaidas):
 “švytėjimo” (Halo) efektas;
 centristinis tendencingumas;
 švelnumo (atlaidumo) ir griežtumo klaidos;
 išankstinis nusistatymas (tendencingumas);
 naujumo efektas.2.7. PERSONALO JUDĖJIMO VALDYMAS
Personalo judėjimo formos:
Paaukštinimai – tai darbuotojo paskyrimas iš vieno darbo į kitą, kuris yra geriau apmokamas, atsakingesnis arba aukštesniame organizacijos valdymo lygyje.
Paaukštinimo priežastys:
1. už nuopelnus (už gerą esamo darbo atlikimą);
2. dėl darbo stažo.
Paaukštinimo už nuopelnus pagrindiniai trūkumai:
• priimančiojo apie paaukštinimą sprendimo subjektyvumas;
• Peter principas;
• organizacijos aukštesnių lygių darbuotojų/ypač vadovų/ kompetencijos ribotumas.
Perkėlimai – tai darbuotojo paskyrimas iš vienos pareigybės į kitą, kurioje praktiškai toks pat darbo užmokestis, atsakomybė ar organizacijos valdymo lygis. Jie naudingi organizacijai dėl tokių priežasčių:
• Didina organizacijos lankstumą;
• Didina žmonių pasitenkinimą darbu, praplečia darbuotojų įgūdžius ir sugebėjimus;
• Paruošiami geresni kandidatai paaukštinimams ir t.t.
Pažeminimai – darbuotojo paskyrimas iš vienos pareigybės į kitą, kurioje mažesnis darbo užmokestis, atsakomybė ar organizacijos valdymo lygis.
Atleidimai – tai tam tikro asmens dalyvavimo organizacijoje nutraukimo formos. Išskiriamos tokios atleidimo formos:
• atleidimai ne organizacijos iniciatyva /kitaip vadinami “savanoriškais išėjimais”/;
• laikini atleidimai (“išėjimai”), nesant darbo;
• atleidimai iš darbo visam laikui.
Sprendimus apie personalo judėjimą organizacijoje paprastai priima ne personalo tarnyba, o vadovai. Personalo tarnybos vaidmuo – patarimai, konsultacijos, informacijos paieška ir apdorojimas, dokumentų apiforminimas ir pan.
Karjeros formavimas – sąmoningai atliekama formalizuota veikla, apimanti karjeros tikslų formulavimą ir jų pasiekimo kelių nustatymą.
Personalo vadyboje karjera suprantama kaip visos per žmogaus darbinį gyvenimą užimtos pareigybės, o karjeros kelias – kaip tų pareigybių, nuoseklus išdėstymas. Tuo būdu, karjera apima visas galimas personalo judėjimo formas.
Karjeros formavimas naudingas organizacijai dėl tokių pagrindinių priežasčių:
• iš anksto paruošiami žmonės organizacijos pareigybėms užimti;
• motyvuoja perspektyvius darbuotojus tobulėti, siekti geresnių darbo rezultatų;
• mažina tekamumą;
• didina darbuotojų lojalumą organizacijai ir pan.
Karjeros formavimo svarbumą (ar net galimybę) apsprendžia tokie veiksniai:
• samdymo politika;
• organizacijos dydis;
• pareigybių organizacijoje įvairovė;
• valdymo lygių skaičius.
Karjeros formavimo veiklos turinys. Priimta išskirti tokius etapus:
1. Darbuotojo karjeros tikslų nustatymas ir peržiūrėjimas.
2. Darbuotojo karjeros planų sudarymas.
3. Darbuotojo karjeros vystymas.

Personalo valdymo tarnybos funkcijos karjeros formavime:
• tiekti informaciją ir konsultuoti darbuotojus;
• kaupti ir sisteminti informaciją;
• įtraukti į personalo vystymo planus;
• sekti ir vertinti darbuotojų karjeros formavimą ir vystymą.2.8. PERSONALO MOKYMAS IR VYSTYMAS
Tiek mokymas, tiek vystymas – tai turimos darbuotojo kvalifikacijos (žinių, įgūdžių ir sugebėjimų tobulinimas ir /arba naujos kvalifikacijos suteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik su darbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga gerai atlikti šiuo metu užimamas pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams.
I. Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Poreikį mokymui ar vystymui nulemia:
• pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje;
• egzistuojančios problemos;
• atliekamo darbo rezultatai;
• karjeros planai;
• darbuotojų norai;
• kvalifikacijos “senėjimas” ir pan.
Nustatant poreikį, atsakoma į tokius 2 klausimus:
1. Mokymo būtinumas – pvz. žemo darbo našumo priežastimis gali būti: blogi įrengimai, nemotyvuoti darbuotojai, blogas darbų projektavimas, netinkami įgūdžiai, žinių trūkumas.
2. Mokymo ar vystymo turinio nustatymo būdai:
• esamo ar ateities darbo reikalavimų ir darbuotojo atlikimo rezultatų analizė;
• užduočių analizė;
• potencialių “mokinių” apklausa;
• organizacijos tikslų ir problemų analizė.
Šio etapo metu galima išsiaiškinti, kad reikia:
• suteikti naujus ar patobulinti jau turimus įgūdžius ar sugebėjimus;
• suteikti reikiamas žinias;
• paveikti pažiūras.
Poreikio nustatymo subjektai: personalo valdymo specialistas; tiesioginis vadovas; pats darbuotojas.
II. Mokymo ar vystymo tikslų nustatymas. Šiame etape suformuluojami norimi pasiekti mokymo ar vystymo programos metu rezultatai – kriterijai mokymo ar vystymo programos įvertinimui.
III. Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atviros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai.
IV. Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Literatūroje išskiriama visa eilė metodų:
• mokymas tiesioginėje darbo vietoje: darbo instrukcijų mokymas, darbų rotacija, patyrusio darbuotojo stebėjimas, instruktoriaus stebėjimas ir t.t.;
• mokymas ne darbo vietoje: universitetų programos; tobulinimo centrai darbo vietose; seminaras, diskusija, konferencija, gamybinis mokymas, rolių atlikimas, situacijų analizė, imitavimas, laboratorinis mokymas; valdymo žaidimai; programuotas mokymas ir t.t.

Savo ruožtu, visi aukščiau išvardinti metodai dar gali būti skirstomi į: individualius ir grupinius; tiesioginio ir distancinio [audiovizualinio]; aktyvius ir pasyvius mokymo metodus.

Konkretaus mokymo ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja tokie pagrindiniai veiksniai:
 kaina – efektyvumas;
 programos turinys ir paskirtis;
 metodui reikalingų sąlygų prieinamumas;
 mokinio specifika;
 mokytojo sugebėjimai ir pasirinkimo galimybė ir pan.
V. Mokymo ar vystymo programos įgyvendinimas.
VI. Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti ar pasiekti kelti tikslai, patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai ir t.t. programos vertinimo žingsniai:
1. vertinimo kriterijų nustatymas (žiūr. II. etapą);
2. pretest – darbuotojo įvertinimas prieš mokymą;
3. postest – darbuotojo įvertinimas po mokymo;
4. stebėjimas realiame darbe tam tikrą laiką.2.9. KOMPENSAVIMAS IR APSAUGA
Kompensavimas – jo sinonimas skatinimas – dažniausiai personalo vadyboje apibrėžiamas kaip atsilyginimas darbuotojams už jų darbą organizacijos naudai.
Išskiriamos 3 personalo apsaugos formos:
1. Fizinės apsaugos tikslas – užkirsti kelią nelaimingiems atsitikimams, rūpintis darbuotojų sveikata.
2. Finansinės apsaugos tikslas – užtikrinti atitinkamas išmokas darbuotojams bedarbystės, nelaimės, ligos, pensijos atvejais.
3. Emocinės apsaugos tikslas – sudaryti atitinkamas sąlygas organizacijoje, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi emociškai saugus.
Personalo kompensavimo ir apsaugos veiklų paskirtis – užtikrinti efektyvų ir efektingą visų organizacijos narių darbą. Tai, savo ruožtu, leidžia organizacijai turėti ir išlaikyti norimus žmonių išteklius.
Kompensavimo ir apsaugos veiklų turinys:
1. Kompensavimo ir apsaugos tikslų formulavimas. Jame atliekamas išorinės (bent jau, teisinės) ir vidinės aplinkos reikalavimų įvertinimas ir organizacijos politikos bei galimybių suderinimas su darbuotojų norais ir poreikiais.
2. Kompensavimo ir apsaugos sistemos sukūrimas. Literatūroje siūloma labai daug ir įvairių darbuotojų tiesioginio ir netiesioginio skatinimo metodų , pateikiamos visa eilė metodikų pagal kokius kriterijus ir kaip teisingai bei pagrįstai nustatyti darbo užmokestį, sukurti priedų (bonusų) sistemą. Visa tai susiję su problema, kuri yra labai svarbi visoms organizacijoms – sukurti realių ir veiksmingą personalo kompensavimo ir apsaugos sistemą.
Kompensavimo sistemą paprastai sudaro dvi dalys:
1. apmokėjimo sistema (kartais vadinama tiesioginio skatinimo sistema);
2. organizacijos teikiamų naudų ir paslaugų sistema (kartais vadinama netiesioginio skatinimo sistema).

1. Kompensavimo ir apsaugos sistemos įgyvendinimas. Jis apima organizacinius sistemos įdiegimo praktikoje organizavimo darbus.
2. Kompensavimo ir apsaugos sistemos atnaujinimas. Etapo būtinumą apsprendžia susiformavusi vadybos moksle nuostata, jog tų pačių skatinimo metodų taikymas ilgą laiką praranda motyvacijos galią. Todėl atsiranda poreikis pastoviai vertinti, peržiūrėti kompensavimo sistemą, kad reikiamu laiku ją būtų galima koreguoti ir atnaujinti.
Praktiškai personalo tarnyba turėtų užsiimti personalo kompensavimo valdymu, t.y.:
• formuluoti kompensavimo tikslus, suderindami organizacijos ir darbuotojų norus ir viltis;
• sukurti realią ir veiksmingą kompensavimo organizacijoje sistemą;
• organizuoti ir kontroliuoti tos sistemos įgyvendinimą;
• vertinti, peržiūrėti kompensavimo sistemą, reikiamu laiku koreguoti ir atnaujinti;
• taip pat personalo tarnybos specialistai turi konsultuoti (reikalui esant, ir apmokyti) tiesioginius vadovus kompensavimo klausimais, spręsti socialinio-psichologinio klimato ir kitas su kompensavimu susijusias problemas ir pan.3.1.VADOVO DARBO VIETA
3.1.1.“INFORMACINĖ VISUOMENĖ” REIKALAUJA DARBO ORGANIZAVIMO
Milžiniški technologiniai pasikeitimai transformavo dabartinio pasaulio pavidalą nuo antrojo pasaulinio karo pabaigos. Kiekvieną dieną nauji pasikeitimai sąlygoja naujas galimybes. Pasikeitimas informacija anksčiau trukęs savaites dabar įvyksta per kelias akimirkas. Tuo pačiu atsiranda vis daugiau ir vis įvairesnių komunikacijos priemonių. Globaliniai satelitiniai tinklai tapo realybe, asmeninis kompiuteris – darbo vietos sudėtinė dalis. Nešiojami kompiuteriai ir mobilūs telefonai tampa neatskiriama darbo priemone.
Auganti informacijos apimtis, sąlygota spartėjančio technologinio vystymosi, skandina duomenų sraute. Spausdintinės informacijos srautas kasdien auga ir daugelis žmonių jaučiasi paskandinti. Poreikis žinoti, poreikis būti šiuolaikišku daro nuolatinį spaudimą.
Mes sukūrėme informacinę visuomenę, kuri jaučia milžinišką poreikį gauti, siųsti, apdoroti ir saugoti informaciją. Šiuo metu sekasi tiems, kurie geriausiai sugeba atlikti minėtus veiksmus. Niekas nepranašauja, jog tokia esama būsena keisis. Tokiu būdu, sugebėjimas naudotis naujausia technologine įranga ir atlikti paprastus biuro darbus bus būtinas ir ateityje.
Tiek įmonei, tiek ir pačiam darbuotojui būtinas darbo vietos planavimas bei organizavimas. Kaip mes galime susekti ir kontroliuoti didėjančias informacijos apimtis ir neatitrūkti nuo pažangos? Kaip mes turime organizuoti darbus savo darbo vietoje, kad atremtume šį iššūkį? Kaip turi atrodyti šiuolaikiškas ofisas, darbo vieta? Kokias priemones ir technologijas turime naudoti? Kaip reikia efektyviausiai ir efektingiausiai komunikuoti vienam su kitu? Kaip mes turime planuoti užduotis ir organizuoti darbą savo darbo vietoje, kad išlaikytume nuolatinę kontrolę ir jaustume darbų ritmą? Kaip galima užsitikrinti, jog leidžiama savo vertingą laiką darydami “teisingus dalykus”, bet ne “teisingai” darydami dalykus? Kaip atlikti darbus geriau, paprasčiau ir lengviau? Toliau darbe bus stengiamasi aprašyti metodus, kuriais remiantis galima išspręsti bent vieną iš paminėtų problemų -neefektyvų darbą darbo vietoje.3.1.2.DARBO VIETA – DARBO STALAS.
Darbo vietoje žmogus praleidžia labai daug laiko, taigi darbo vieta privalo būti sutvarkyta, tam kad būtų galima efektyviai dirbti, puikiai jaustis ir sutaupyti laiko.
Sėkmingiausiai bus galima dirbti tuomet, kai darbo vieta bus sutvarkyta taip, kad bus galima nuolat sekti ir kontroliuoti savo darbus ir užduotis. Stalas – esminis daugelio žmonių darbo vietos elementas, bet tik nedaugelis skiria laiko planavimui, kad stalas bei kiti supantys baldai būtų sutvarkyti, kad padėtų efektyviai dirbti.

Netvarkingas darbo stalas – iššaukia stresą

Netvarkingas stalas parodo “netvarkingas” smegenis. Šūsnis popierių ant darbo stalo atrodys tarytum nieko nespėjama padaryti, dokumentų sankaupa vers galvoti apie daugelį dalykų vienu metu. Galiausiai bus prarasta normali darbų sekos kontrolė ir bus sunku nustatyti darbams pirmenybę. Tokiu būdu sistemos trūkumas sąlygos streso atsiradimą.
Netvarkingas stalas neigiamai veikia fizinį ir protinį pajėgumą. Neįmanoma įžvelgti darbų sekos, neįmanoma susikaupti, darbams atlikti prireikia žymiai daugiau laiko ir pastangų. Žiūrint į netvarką ant stalo, galima galvoti, kad “kai tik bus sutvarkytas šis šiukšlynas, bus galima imtis didelių kūrybinių darbų”, tačiau krūvos dokumentų neišnyks, priešingai, jų daugės kiekvieną dieną ir ši šūsnis popierių nuolat augs. Daugelis bando atidėti darbus, sakydami – “leiskite pirma susitvarkyti šią netvarką”.
Galbūt netgi įmanoma susitvarkyti kartą metuose, prieš, tarkim, Naujuosius Metus, ir jaustis pasiruošus gigantiškiems darbams, tačiau, jeigu nebus sukurta sistema, padėsianti organizuotai tvarkytis darbo vietoje, pakeisti susidariusius neteisingus įpročius, galų gale stalas atrodys vėl taip pat.
Daugelis darbo stalų yra panašūs – turi stalčius abejose pusėse. Dažniausiai yra naudojamasi tik dviem iš jų. Viename jų yra skyriai skirti rašymo priemonėms, sąvaržėlėms, smeigtukams ir kitoms raštinės reikmenims, kitame skyriai dokumentams kaupti. Likusiuose stalčiuose, atvirai kalbant, vyrauja betvarkė. Taigi žmogus yra priverstas perversti visą stalčių turinį, norėdamas rasti reikalingą dokumentą. Tai daryti nereikėtų, jeigu būtų naudojami skyriai, dėklai, segtuvai ir tam tikra sistema, įvesta stalčiuose.

Netvarkingo darbo stalo priežastys

Yra nemažai priežasčių dėl kurių nėra tvarkos ant darbo stalo:
• Turite sunkumų greitai nuspręsti, ką daryti su vienu ar kitu popieriaus lapu.
• Neturite, kur susegti, surūšiuoti dokumentus.
• Neturite dokumentų tvarkymo sistemos.
• Paliekate dokumentus ant stalo tam, kad nepamirštumėte atlikti tam tikrų darbų.
Visa tai paaiškina, kodėl ant stalo sukaupta tokia šūsnis popierių. Galiausiai susikaupia daugybė neatliktų darbų, neperžiūrėtų dokumentų. Šių popierių maišymasis po akimis nuolat primena savo egzistavimą ir neigiamai veikia darbingumą, trukdo susikoncentruoti juos atlikti.
Norint patikrinti darbo organizavimą savo darbo vietoje, pakanka atsakyti į sekančius klausimus ir bus galima išsiaiškinti kaip efektyviai dirbama.
1. Ar yra masė dokumentų ant darbo stalo?
2. Ar esate priverstas ilgai ieškoti staigiai prireikusio dokumento?
3. Ar dažnai pertvarkote krūvas popierių ant darbo stalo, lentynose?
4. Ar sudėtinga greitai sutvarkyti darbo stalą nesukeliant betvarkės dokumentuose?
5. Ar sudėtinga nustatyti prioritetus tarp dokumentų, susikaupusių ant stalo?
6. Ar šūsnys dokumentų nuolat auga?
7. Ar jaučiate, jog nespėjate atlikti darbų?
8. Ar yra daiktų ant stalo, kurių neturėtų būti?
9. Ar trūksta vietos ant stalo tiems daiktams, kuriuos nuolat naudojate darbo vietoje?
10. Ar trūksta segtuvų, dėklų dokumentų saugojimui?
11. Ar sudėtinga sukurti gerą dokumentų rūšiavimo ir saugojimo sistemą?
Jeigu į bent vieną iš pateiktų klausimų yra teigiamas atsakymas, tuomet reikia susirūpinti darbo vietos organizavimu.

Tuščias darbo stalas neturi veikti neigiamai.

Daugelis žmonių tuščią darbo stalą linkę sieti su nieko neveikimu. Tokiu būdu žmonės nesąmoningai yra veikiami laikyti popierius ant stalo., priešingu atveju jie bus apkaltinti išsisukinėjimu nuo darbo.
Didžioji dalis žmonių, laikančių šūsnis popierių darbo vietoje, dirba efektyviai. Tačiau jeigu stalas yra švarus pradedant dirbti, sutvarkomas pabaigus, be to jei dirbama organizuotai, žmogus nepatiria perdėto spaudimo ir streso.
Tuščias stalas jokiu būdu nereiškia “tuščios” galvos, neefektyvumo ar tinginystės.
Kasdieninio dokumentų tvarkymo “auksinės taisyklės”:
1. Sutvarkyk savo stalą. Būtina nuolat laikyti visiškai švarų darbo stalą. Ant stalo turi gulėti tik tie dokumentai ir priemonės, su kuriomis dirbama. Tai suteiks galimybę visiškai susikoncentruoti ties darbais, kuriuos atliekama.
2. Naudoti “įeinantys”. Visa naujai ateinanti informacija privalo būti padėta vienoje vietoje – skyriuje “įeinantys”. Šis principas padės rasti tai, ko ieškoma ir nesumaišyti naujų dokumentų ir tų, su kuriai dirbate.
3. Surūšiuoti ir sukomplektuoti visus ateinančius dalykus. Būtina surūšiuoti visą ateinančią informaciją ir dalykus į tris kategorijas:
• dalykai, kuriuos būtina tvarkyti; būtina tuoj pat perkelti šiuos dokumentus į dokumentų skyrių;
• dalykai, kurių nereikia tvarkyti; tokius dokumentus reikia greitai išmesti į šiukšlių dėžę;
• dalykai, su kuriais neaišku ką daryti; reikia stengtis išmokti atskirti ar verta tokius dokumentus peržiūrėti ir juos sutvarkyti, ar ne ir priskirti juos a arba b kategorijai.
4. Nekaupti popierių. Privalu įvertinti, ar sugebama valdyti informacijos srautus. Vengti popierių, su kuriais neaišku kaip elgtis, kaupimo. Jeigu neįmanoma nuspręsti, ką daryti su dokumentu, išsaugoti ar ne, reikia jį išmesti.
5. Apriboti naujos informacijos srautą. Reikia stengtis nepriimti informacijos daugiau negu įmanoma apdoroti. Netrukdyti kitų bereikalinga informacija, nedaryti nereikalingų dokumentų kopijų nei sau, nei kitiems.
6. Sukurti asmeninę archyvo sistemą. Sukurti asmeninę sistemą pritaikytą, nuosaviems poreikiams. Gali prireikti:
• “stalo archyvo” – laikyti, kaupti dokumentams, su kuriais dirbama;
• “artimo (lengvai pasiekiamo) archyvo” – dokumentams, kurie dažnai naudojami;
• “tolimo archyvo” – dokumentams, kurie retai peržiūrimi.3.1.3.“EFEKTYVUS” DARBO STALAS (BIURAS).
Stebėjimo ir “savisekos” sistema.

Siekiant efektyviai dirbti, būtina nuolatos kontroliuoti, kokį darbą dirbama. Labai svarbu naudoti kuo daugiau protinių pajėgumų, stengtis neperkrauti savo sąmonės bei pasąmonės.
Sąmonė gali vienu metu “dirbti” su viena mintimi, todėl tik vienintelis darbas turi būti ant darbo stalo – darbas, kuris šiuo metu atliekamas. Dokumentai, su kuriais nedirbama, turi būti surūšiuoti ir išskirstyti į lengvai sudaromas grupes, kurios talpintų ne daugiau kaip dešimt atskirų porūšių. Tokiu būdu, prireikus bus galima lengvai surasti reikalingas priemones ir dokumentus, neapkraunant savo smegenų papildomu darbu.

Spalvų ir simbolių naudojimas

Naudojant spalvas, simbolius galima greičiau ir lengviau suprasti. Atsiminti, išmokti ir valdyti informaciją. Patartina naudoti spalvas ir simbolius ant segtuvų, dėklų, dėžių ir kitų biuro priemonių.

Skyriai: “ĮEINANTYS” ir “IŠEINANTYS”

Efektyviam darbui prie stalo reikia naudoti tokius dokumentų skyrius:
1. “Įeinantys”:
• visas naujai gautas paštas, žinutės, spauda, informaciniai leidiniai ir pan., privalo būti patalpinti į skyrių “įeinantys” ir niekur kitur;
• kiekvieną kartą prisėdus prie stalo peržiūrėti šį skyrių, tokiu būdu kiti asmenys gali būti tikri, kad yra gauta jų žinutė;
• jeigu tai įmanoma visų darbuotojų skyriai “įeinantys” turėtų būti vienoje vietoje, taip bus sutaupomas vidinės informacijos (pašto) paskirstymo sistemos laikas; bus paprasta greitai paskirstyti informaciją darbuotojams, pavyzdžiui, informaciją apie rytdienos susirinkimą.
2. “Išeinantys” – skyrelis skirtas dokumentacijai, paštui, kuris jau parengtas išsiuntimui ar perdavimui kitiems asmenims. Skyrius “išeinantys” ypač rekomenduotinas įmonėse (padeda palaikyti tvarką), kuriose yra įdiegta vidinė informacijos (pašto) paskirstymo sistema.

“Stalo archyvo” sistema

Geriausias būdas išvengti šūsnių popierių ant stalo – pasinaudoti “stalo archyvo” sistema, dokumentai tokiu būdu visuomet bus po ranka. Šiam tikslui galima panaudoti dėžutes, segtuvus ar pan. Šie segtuvai ar dėžutės turi būti ant stalo, ant slankiojančios stalo dalies, lentynoje ar stalčiuje.
“Stalo archyvas” gali būti suskirstytas į tokius skyrius:
1. “Atlikti dabar” – dokumentams, kurie privalo būti peržiūrėti, arba dokumentai su kuriais šiandien dirbama.
2. “Atlikti greitai” – dokumentams, kurie turi būti peržiūrėti per savaitę.
3. “Byla” – dokumentams, kurie jau sutvarkyti ir juos belieka tik paskirstyti po atitinkamus segtuvus.
4. “Skaityti” – medžiagai, kurią reikia perskaityti, bet ne tuoj pat, pavyzdžiui: spauda, reklaminė informacija ir pan.
5. “Perduoti” – priemonėms, dokumentams, kuriuos reikia perduoti kitiems asmenims ir kuriems reikia žodinio paaiškinimo.
6. “Nebaigta” – dalykams, kurie nėra pabaigti dėl informacijos trūkumo.
7. “Projektai” – skyrius visiems dokumentams, susijusiems su projektu (galima turėti po atskirą skyrių kiekvienam iš vykdomų projektų).
8. “Kita” – visiems kitiems dokumentams: užsakymų blankams, sąskaitoms ir kt.
Tuo pačiu visos naudojamos raštinės reikmenys, bei biuro priemonės, kuriomis dažniausiai naudojamasi, privalo būti lengvai randamos ir ranka pasiekiamos.

Archyvo sistemų įvairovė

Daugelis žmonių mano, jog sukurti asmeninį dokumentų archyvą yra sudėtingas ir daug laiko užimantis darbas. Dokumentų archyvas gal būti sudėtingas arba paprastas, tai priklauso nuo kiekvieno asmeninių poreikių. Toliau pateikiami būdai kaip rūšiuoti dokumentus:
• archyvas yra skirtas tam, kad lengvai patalpinti dokumentus su minimaliomis laiko sąnaudomis;
• archyvas gali būti abėcėlinis arba numeruotas; labiau rekomenduotinas abėcėlinis, padedantis greičiau susigaudyti, kokie dokumentai, kur laikomi; svarbiausia archyvo byloms suteikti tokius pavadinimus, kurie būti logiški ir visiems suprantami;
• numeruotą archyvą yra gana sudėtinga sukurti ir prižiūrėti; kiekviena byla yra numeruota ir jos aprašas pateiktas pagrindiniame lape, kurį reikia nuolat atnaujinti, priešin.gu atveju toks archyvas sukelia daug painiavos, ypatingai pametus pagrindinį sąrašą;
• kai kas mėgsta archyvuose naudoti spalvas, tačiau jeigu naudojamas didelis archyvas, spalvos nėra būtinos.

Labai svarbus faktorius – tinkamas bylų įvardinimas, todėl ir čia reikia laikytis tam tikrų taisyklių:
• vengti sudėtingų pavadinimų; bus labai sunku prisiminti, kokia grupė dokumentų tam tikroje byloje yra saugojama;
• dokumentų pluoštui duoti tą pavadinimą, kuris ateina į galvą pirmas, juos paėmus; be abejo, galima rimtai apgalvoti, kokią bylai suteikti antraštę, tačiau dažniausiai pirmas į galvą atėjęs žodis yra tinkamiausias;
• kiekvienai didelei bylai duoti apibendrinantį pavadinimą tam, kad būtų galima joje išskirti dar kelis papildomus skyrius, pavadinimu besisiejančius su visos bylos pavadinimu.

Archyvavimas

Gera archyvavimo sistema yra vienas esminių faktorių efektyviam darbui su dokumentais. Archyvas privalo:
• būti sudarytas logiškai ir aiškiai;
• sudaryti galimybę lengvai pasinaudoti informacija;
• būti lankstus, lengvai praplečiamas ar sutraukiamas, lengvai prižiūrimas;
• atitikti saugumo reikalavimus.
Tinkamam archyvui sudaryti reikia naudotis 9 taisyklėmis:
1. Ką archyvuoti? Iš principo privalo būti saugojami tik tie dokumentai, kurie turi išliekamąją vertę, jų ateityje gali prireikti kitiems. Reikia išmesti iš archyvo dokumentus, kurie jau niekam nereikalingi. Padaryti išimtį galima tik dokumentams, kurie turi istorinę, dokumentinę reikšmę. Negalima kaupti žurnalų, pasveikinimų, reklamų, nebent laikinuose skyreliuose, pažymint, kad šiuos popierius reikės netrukus išmesti.
2. Suskirstymas. Prieš nusprendžiant kaip suskirstyti archyvą reikia numatyti: “saugojimo” priemones, “pakartotino panaudojimo” priemones, “priminimo” priemones taip pat nustatyti prioritetus tarp jų.
a) “Saugojimo” dokumentai, priemonės. Dokumentai turintys istorinę vertę, finansinę, konfidencialią informaciją – kartais arba beveik niekada nenaudojama.
b) “Pakartotino panaudojimo” priemonės, dokumentai. Tai tie dokumentai, kurie tikrai bus vėliau panaudoti. Šių dokumentų klasifikacija turi užtikrinti greitą ir teisingą dokumentų patalpinimą bei greitą suradimą:
 padalinti į pagrindines grupes ir pogrupius, panaudojant abėcėlę arba numeraciją;
 pagrindinės grupės turi būti parinktos taip, kad jų nereikėtų vėliau taisyti;
 turi būti paprasta išplėsti ir sutraukti archyvą, nekeičiant pagrindinės struktūros;
 vengti dvigubo archyvavimo.
 jei dokumentas tinka ir kitam skyriui, viename iš jų palikti užuominą “Žr.”.
c) “Priminimo” dokumentai, priemonės. Naudinga padaryti bylą, kurioje būtų suskirstymas pagal datas. Čia būtų talpinami dokumentai, kuriais reikia rūpintis tam tikru laiku: reguliarus paštas, apmokėjimai, projektai, susirinkimai ir pan.
3. Kur sudėti bylas? Archyvus reikia išdėstyti remiantis žemiau pateiktu “zonų” principu.
4. Kaip sudėti bylas? Archyvas turi būti: patogus, lengvai suprantamas, pritaikytas vartotojo poreikiams. Tam galima panaudoti: lentynas, archyvo patalpas, seifus, stalčius ir pan. Saugoma: diskeliuose, juostose, mikrofilmuose, rašytine forma.
5. Specialūs archyvai. Daugumoje įmonių reikia sukurti archyvą, kuriame laikoma ne kasdieniniai dokumentai, o nestandartinės priemonės ir daiktai: nuotraukos, reklaminės priemonės, disketės, mikrofilmai, produktų pavyzdžiai ir pan.
6. Kada archyvuoti? Dokumentai iš “įeinantys” skyrelio privalo būti išimti kuo greičiau. Kai baigiama su jais dirbti perkelti į skyrių “archyvuoti”, atsiradus laiko patalpinti į archyvą.
7. Kas turi archyvuoti? Jeigu nėra daug dokumentų, juos perkelti į archyvus gali pats darbuotojas ar sekretorė. Didesnėje organizacijoje tai gali būti pavesta atlikti atskiram asmeniui.
8. Apsauga. Svarbius dokumentus ir priemones (draudimo polisus, apskaitos dokumentus, verslo planus ir pan.) privalu padėti į saugią vietą. Reikia sukurti atskirą bylą “slapta” ir archyvuoti saugomus dokumentus, kopijas šių dokumentų įteikti su jais .susijusiems asmenims: teisininkui, finansininkui. Esant galimybei tokių dokumentų dublikatus laikyti atskirame pastate, taip pat verta įdiegti dokumentų sunaikinimo sistemą.
9. Archyvo priežiūra. Naudoti spa1vas ir simbolius, didelėms byloms verta sudaryti turinius. Nuolat skirti laiko naujų bylų sukūrimui, senų peržiūrėjimui. Įforminti procedūras kaip sukurti naujas bylas, archyvuoti, panaikinti. Jeigu įmanoma reikia pažymėti datą, kuomet būtų ga1ima bylą išimti kaip nereikalingą ir sunaikinti. Patartina archyve laikyti tik po vieną dokumento kopiją, laikyti tik pačius svarbiausius dokumentus ir išmesti bereikšmius popierius susijusius su vienu ar kitu projektu.

Asmeninių bylų išdėstymas

Norint sutvarkyti stalą ir biurą racionaliai, būtina išdėstyti biuro įrangą ir bylas taip, kad atitiktų poreikius. Darbas žymiai palengvės suskirsčius biurą į zonas:
1. “Raudona zona”. Tiesioginio darbo zona: sta1as, stalčiai, šoninis stalas. Tai zona, kur laikomi visi dokumentai ir priemonės, su kuriomis šiuo momentu dirbama: tam tikra stalo dalis, telefonas, kompiuteris, “įeinantys” ir “išeinantys” skyriai.
2. “Geltona zona”. Ranka pasiekiama zona: papildomi sta1ai, stalčiai ir spintelės, kurios lengvai pasiekiamos (pasisukus kėdėje). Šioje zonoje reikėtų laikyti dokumentus ir priemones, kurios dažnai naudojamos.
3. “Mėlyna zona”. Nepasiekiama zona: archyvų, bylų saugojimo zona. Tai lentynos, archyvų kabinetai, stalčiai, kurie nėra pasiekiami iš darbo vietos, tam kad jais pasinaudoti reikia pakilti iš jos. Ši zona gali būti tinkama naudotis ir bendradarbiams. Šioje zonoje reikia laikyti spaudą, knygas, brošiūras, baigtų projektų, darbų dokumentaciją, kuria naudojamasi retai.
Norint gerai jaustis darbo vietoje būtina laikytis tam tikrų taisyklių kaip tinkamai išdėstyti organizacijos techniką:
1. Pastatyti kompiuterį taip, kad monitorius būtų per ištiestos rankos atstumą. Monitorius privalo būti akių lygyje arba žemiau akių lygio, tam kad nepervargtų akys.
2. Naudoti specia1ų stalą, kad monitorius ir klaviatūra būtų tinkamame aukštyje.
3. Naudoti laikiklį dokumentams pritvirtintą prie monitoriaus, bus išvengta kaklo ir akių persitempimo.
4. Naudoti specialią kėdę, kuri lengvai sukasi apie savo ašį ir juda grindimis.
5. Sureguliuoti šviesas taip, kad darbo vietoje nebūtų per didelio apšvietimo. Išjungti šviesas šviečiančias iš už nugaros. Užtraukti užuolaidas, jei akina tiesioginiai saulės spinduliais.
6. Naudoti monitoriaus filtrus.

Dokumentų atsikratymas

Peržiūrint bylas galima pastebėti, kiek nereikalingų dokumentų jose yra susikaupę, kurie gali būti išmesti. Kaip rodo praktika apie 80 proc. dokumentų padėtų į archyvą niekuomet daugiau nepanaudojami.
Yra žmonių grupė, turinti polinkį rinkti, kaupti ir archyvuoti daug daugiau negu reikia. Prieš įsegant dokumentus į bylą būtina įsitikinti:
• Ar šis dokumentas ateityje bus reikalingas?
• Ar bus galima surasti šį dokumentą pas kitą asmenį, jeigu jo vis dėl to prireiks?
Rizika, kuri susidaro išmetant dokumentus yra daug mažesnė negu streso rizika, kuri atsiranda dėl per didelio informacijos kiekio.

Papildomi patarimai “darbui su popieriais”

Naudojantis aukščiau išdėstyta sistema verta įsidėmėti ir dar keletą patarimų, padėsiančių susitvarkyti darbo vietoje su “popierizmu”:
1. Naudinga paskirti laiką dienos metu, kuomet bus tvarkomi susikaupę dokumentai. Reiktų šį darbą suplanuoti dienotvarkėje ir stengtis jos laikytis.
2. Peržiūrėti ir ištuštinti “įeinantys” skyrelį, tačiau ne dažniau nei porą kartų per dieną.
3. Išmesti užsilikusius senus juodraščius, jie nieko neverti.
4. Paprašyti pavaldinių pateikti rekomendacijas dėl vieno ar kito dokumento svarbumo. Jokie dokumentai neturi būti atsiųsti be turinio ar būtinų sekančių veiksmų plano (juodraščio paaiškinančio dokumento esmę).
5. Pasidomėti ar ataskaitos, kurias reikia rengti ar rengia kiti asmenys yra tikrai skubios ir būtinos, ar tai nėra tik rutininis darbas. Ruošti jas tik tuomet, kai bū.tina.
6. Nekaupti įsakymų, nurodymų ar užduočių, pateiktų kitiems asmenims, kopijų, nebent tam yra asmeninių priežasčių.
7. Kiekvieną paimtą popieriaus lapą būtina patalpinti į tam tikrą skyrių arba išmesti, negalima grąžinti jo atgal.
8. Atlikti rutinines užduotis tuoj pat kai tik atsiranda laiko.
9. Nelaikyti vizitinių nukištų į stalčių, suvesti duomenis į “kontaktų” duomenų bazę ir išmesti jas lauk.
10. Išmesti paskutinio mėnesio info leidinius ir žurnalus, atėjus naujam numeriui. Jeigu reikia išsaugoti, kaupti tik pačius vertingiausius. Jeigu domina vienas iš leidinio straipsnių reikia jį išplėšti, užrašyti leidinio pavadinimą, datą, tuo tarpu patį leidinį mesti lauk.
11. Spaudą, info leidinius stengtis peržvelgti važiuojant, metro, traukiniu, pusryčiaujant, laukiant susitikimo.
12. Jeigu yra informacijos, su kuria niekaip nėra laiko susipažinti – vertėtų įvertinti, ar tikrai ji yra svarbi ir išmesti ją lauk.
13. Papildoma vieta kaupti dokumentams tuoj pat užsipildo. Pasistengti sumažinti ar išmesti tokius “popierių kaupiklius”. Ant stalo turi likti du skyriai: gaunamiems ir atiduodamiems dokumentams.
14. Kaupti visas sąskaitas viename voke, kurį būtina peržvelgti kas ketvirtį ar kas mėnesį.3.2.SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS
3.2.1.PROCESO TURINIO ANALIZĖ
1. Etapas. SITUACIJOS ĮVARDIJIMAS
Darbai 1.1 Poreikio priimti sprendimą suvokimas
1.2 Pradinis suvokiamos situacijos įvardijimas
1.3 Situacijos diagnozavimas
1.4 Galutinis situacijos įvardijimas
2. Etapas. VALDYMO SPRENDIMO PARUOŠIMAS
Darbai 2.1 Alternatyvų įvardijimas
2.2 Alternatyvų įvertinimas
3. Etapas. VALDYMO SPRENDIMO PRIĖMIMAS
Darbai 3.1 Optimalios alternatyvos atrinkimas

3.2 Valdymo sprendimo suformulavimas ir įforminimas
4. Etapas. VALDYMO SPRENDIMO ĮDIEGIMAS
Darbai 4.1 Vykdytojų supažindinimas su valdymo sprendimu

4.2 Kontrolė ir siekimas
5. Etapas. REZULTATŲ ĮVERTINIMAS3.2.1.1.SITUACIJOS ĮVARDIJIMAS.
Poreikio priimti sprendimą suvokimas – reiškia (1), vadybinės situacijos pastebėjimą ir (2), poreikio priimti sprendimą atsiradimą.
Teigiama, kad situaciją vadovai dažniausiai pastebi neformaliai ir intuityviai. 80 procentų organizacijų aukštesnio lygio vadovų nurodo, kad apie mažesnės problemos buvimą pajunta prieš jai pasirodant finansinėse ataskaitose ar prieš jai pasireiškiant kitomis formomis, ir net anksčiau negu apie ją praneša vadovai ar pavaldiniai.
Racionalus požiūris nurodo, kad 4 signalai įspėja, leidžia pastebėti situaciją:
1. nukrypimas nuo ankstesnės patirties – pažeistas organizacijos veiklos modelis (pvz. pardavimų apimtys atsilieka nuo praėjusių metų; padidėjo darbuotojų tekamumas);
2. nukrypimas nuo plano – nebuvo įgyvendinti vadovo planai ar lūkesčiai (pvz. pelnas mažesnis nei tikėtasi; produkcijos parduota daugiau nei tikėtasi);
3. kiti žmonės sukelia problemas (pvz. vartotojai skundžiasi dėl pavėluotų pristatymų; atsistatydina pavaldiniai);
4. konkurentų veikla (pvz. kitos organizacijos įdiegia naujoves; pagerėja artimiausių konkurentų rinkos dalis).
Labai svarbu kaip pastebėtą situaciją suvokia vadovas: ar kaip problemą, ar kaip galimybę. Problema – situacija, kelianti grėsmę organizacijos sugebėjimui pasiekti tikslą (-us), sugrįžti į normalią būseną. Galimybė – situacija, kada aplinkybės suteikia organizacijai progą pranokti tikslus, padaryti pažangą.
Išskiriami du poreikio priimti sprendimą susiformavimo tipai:
1. situacija staiga atsirado ir reikalauja neatidėliotino sprendimo – aiškus poreikis priimti sprendimą;
2. situacija formuojasi iš lėto ir reikalauja neatidėliotino sprendimo – neapibrėžtas poreikis priimti sprendimą. Lemia vadovo inertiškumas.
Labai svarbu suvokus situaciją ir pajutus poreikį priimti sprendimą:
1. tiksliai identifikuoti situaciją. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys netikslų (klaidingą) situacijos identifikavimą:
• įvykiai ar klausimai, suformavę vadovo poreikį priimti sprendimą, yra kitos, rimtesnės problemos požymiai (pvz. Vadovui gali rūpėti padidėjęs darbuotojų tekamumas, tačiau tai ne problema, nebent kliudo organizacijai įvykdyti tikslus. Jei išeinantys yra gana žemo profesinio lygio, toks išėjimas sukelia ne problemą, o galimybę ir vadovui tikrai nederėtų imtis spręsti personalo tekamumo problemos);
• vadovų atsakomybės sritis – skirtingi funkciniai vadovai tą pačią problemą apibrėžia skirtingai (pvz. marketingo vadovai nori turėti didesnes gamybines atsargas, tad mažas atsargas vertina kaip problemą, o finansų vadovai dideles atsargas vertina kaip problemą);
• vadovų patirtis – patyrę vadovai siekia daryti kaip anksčiau, todėl klysta siedami įvykius, spėdami ateitį ir t.t.
2. nuspręsti ar reikia spręsti susidariusią situaciją;
3. nuspręsti kas turi spręsti susidariusią situaciją.
Čia vadovas turi nuspręsti, ar jis (arba kas) turi spręsti susidariusią situaciją.

Pradinis suvokiamos situacijos įvardijimas – suformuluojama suvokta situacija. Kad situacijos diagnozavimo darbe būtų surinkta daugiau ir įvairios informacijos ir kad būtų paliekama daugiau galimybių patikslinti pradinį suvokimą situacijos formuluotei keliami šie reikalavimai:
• situacijos formuluotėje turi būti fakto, o ne tikslo konstatavimas;
• situacijos formuluotė turi būti plati, leidžianti analizuoti ne vieną organizacijos sritį;
• situacijos formuluotė turi būti visiems vienodai suprantamai išreikšta (jei įmanoma kiekybiškais terminais);
• gerai situacijos formuluotę išreikšti klausimu “kodėl?” – taip renkant ir analizuojant informaciją gaunamas didesnis tikslumas, labiau išvengiama aprašomojo pobūdžio informacijo.

Situacijos diagnozavimas – informacijos apie situaciją rinkimas ir analizė.
Reikalavimai informacijai:
• Joje turi būti įvardintos priežastys, kodėl situacija susidarė;
• Informacija turi būti kompleksiška (įvairi);
• Informacijoje turi būti aprašyti (įvardinti) ryšiai tarp įvairių sričių.
Be to, informacija turi būti: detali, pilna, patikima, todėl labai svar.bu teisingai pasirinkti informacijos šaltinius. Informacijos šaltinio tipas, jų įvairovė apsprendžia ar surinkta informacija atitiks jai keliamus reikalavimus.
Išskiriama visa eilė informacijos šaltinių tipų. Pvz.:
• Vidinė organizacijos informacija;
• Išorinė informacija;
• Individualūs;
• Ekspertai;
• Elektroniniai ir t.t.

Galutinis suvokiamos situacijos įvardijimas. Šio darbo metu vadovas:
1. Galutinai apsisprendžia ar reikia spręsti susidariusią situaciją. Jei taip:
• Galutinai suformuluoja situaciją;
• Nusprendžia kas spręs susidariusią situaciją.
2. Galutinei situacijos formuluotei keliami tokie reikalavimai:
• situacijos formuluotėje turi būti norimo pasiekti tikslo konstatavimas;
• situacijos formuluotėje turi būti konkretūs klausimai, į kuriuos turi atsakyti alternatyvos;
• situacijos formuluotė turi būti visiems vienodai suprantamai išreikšta (jei įmanoma kiekybiškais terminais);
• gerai situacijos formuluotę išreikšti klausimu “kaip?” – tai padeda tiksliau formuluoti, vertinti alternatyvas, išvengiama abstraktumo.3.2.1.2.VALDYMO SPRENDIMO PARUOŠIMAS
Alternatyvų įvardijimas (kitaip idėjų generavimas). Alternatyva – veiksmų (elgesio) kryptis, leidžianti išspręsti situaciją.
Pagrindiniai dalykai, dėl kurių reikia šiame darbe apsispręsti, yra:
1. Kiek alternatyvų reikia suformuluoti?
2. Kokio tipo alternatyvas reikia suformuluoti (išskiriamos: standartinės, kūrybinės, inovacinės.)?
3. Kas formuluos alternatyvas?
Racionalus požiūris teigia, kad sprendimų priėmėjas turi beveik neribotą laiką ir pinigus, skirtus alternatyvų ieškojimui ir įvertinimui, todėl reikia suformuluoti visas įmanomas alternatyvas. Tik kūrybinės alternatyvos gali leisti organizacijai pralenkti kitas.
Elgesio požiūris teigia, kad vadovai linkę skubėti, formuluoti ribotą kiekį standartinių alternatyvų.

Alternatyvų vertinimas. Čia faktiškai atliekamas aplinkos įvertinimas. Alternatyvų įvertinimo metodai:
1 laisvas aptarimas aplinkos (išorinės ir/ar vidinės) veiksnių, gali būti aptariami:
• teisiniai apribojimai;
• valdžios trukdymai;
• moralinės ir etinės normos;
• technologiniai apribojimai;
• ekonominės sąlygos;
• organizaciniai apribojimai ir t.t.
2 pagal aiškiai suformuluotus veiksnius:
1) “trigubo filtro” metodas – kiekviena alternatyva įvertinama, atsakant į tokius tris klausimus:
• ar alternatyva reali? (realumo “filtras”);
• ar alternatyva išspręs susidariusią situaciją? (naudingumo “filtras”);
• ar alternatyva neturės neigiamų pasekmių organizacijai? (pasekmių “filtras”).
2) pagal alternatyvos įdiegimo rizikos/kliūčių kriterijus:
• pažinimas (įvertinamas alternatyvos pažinimo laipsnis);
• aiškumas (įvertinamas alternatyvos sudėtingumo laipsnis, galintys kilti neaiškumai );
• lankstumas (įvertinama pokyčių galimybė);
• svarbumas (įvertinamas alternatyvos svarbumas organizacijai/priėmėjui/ vykdytojams);
• išteklių poreikis (įvertinama kiek alternatyvos įgyvendinimui reikia laiko, pinigų ir kitų išteklių).
3) pagal laukiamų rezultatų, įdiegus alternatyvą, požymį:
• gera alternatyva – jei įdiegs, bus teigiami rezultatai;
• priimtina alternatyva – jei įdiegs, nebus blogai;
• rizikinga alternatyva – jei įdiegs, visko galima tikėtis;
• bloga alternatyva – jei įdiegs, blogi rezultatai.

Pagrindinis racionalaus požiūrio reikalavimas. Po alternatyvų įvertinimo turi likti mažiausiai 2 tinkamos alternatyvos3.2.1.3VALDYMO SPRENDIMO PRIĖMIMAS
Optimalios alternatyvos (geriausios) atrinkimas. Racionalus požiūris siūlo atrinkti optimalią alternatyvą, naudojant kiekybinius metodus, tiksliau sprendžiant optimizavimo uždavinį. Kiekybinių metodų pvz.:
Rezultatų matrica – yra kelios galimos alternatyvos, su keliais galimais įvykiais ir jų pasekmėmis. Pvz.: verslininkas nori apsispręsti į kokį verslą jam investuoti: (A) maisto pramonės įmonę, (B) energetikos gaminių įmonę ar (C)laisvalaikio gaminių įmonę. Jis nustato:
1) jam svarbių galimų įvykių tikimybes: didelės infliacijos tikimybė 0,3; žemos 0,7;
2) pasekmes prie galimų įvykių: laukiamą pelną nuo investavimo prie kiekvieno įvykio;
3) laukiamą alternatyvą (LRi);
4) pagal maksimalų rezultatą (LRi) pasirenka optimalią alternatyvą

aukšta infliacija 0,3 žema infliacija 0,7
Alternatyva A -40000Lt +200000Lt
Alternatyva B +360000Lt -60000Lt
Alternatyva C +120000Lt +100000Lt

LRA=0.3 (-40000)+0.7(200000)=128000Lt
LRB=0.3 (360000)+0.7(-60000)=66000Lt
LRC=0.3(120000)+0.7(100000)=106000Lt

Sprendimų medis. Skiriasi nuo rezultatų matricos pateikimo forma, todėl tinka norint parodyti nuoseklumą eilės valdymo sprendimo pasirinkime.
Elgesio požiūris nurodo tokias pagrindines vadovų klaidas atrenkant geriausią alternatyvą:
• nesivargina matematinių (optimizacinių) metodų naudojime;
• pasirenka tą, kur mažiau rizikos;
• skuba taupymo sumetimais; dėl to pasirenka blogesnę alternatyvą ir daugiau išleidžia taisydami;
• orientacija į patirtį;
• orientacija į pagrindinį tikslą (šalutiniai atmetami).

Valdymo sprendimo suformulavimas ir įforminimas – įsakymo (ir jo priedų) paruošimas, (suderinimas) ir išleidimas.
Įsakyme turėtų atsispindėti pats valdymo sprendimas. Valdymo sprendimo formuluotei keliami tokie pagrindiniai reikalavimai:
• joje turi būti norim pasiekti tikslo konstatavimas;
• ji turi būti išreikšta per norimą pasiekti rezultatą, o ne per atliekamą veiklą;
• formuluotė turi būti visiems vienodai suprantamai išreikšta (jei įmanoma kiekybiškais terminais);
• formuluotėje turi būti aiškiai suformuluotas valdymo sprendimo įdiegimo terminas.
Priede turi būti valdymo sprendimo įdiegimo planas, kuriame turėtų būti informacija apie:
• reikiamų išteklių įsigyjimą ir paskirstymą;
• sprendimo užduočių (veiksmų) įgyvendinimo eigą laike;
• atsakomybę už konkrečias užduotis (veiksmus);
• atsiskaitymo apie įvykdymo eigą tvarka;
• pakeitimų, jei iškiltų naujų problemų, atlikimo tvarka;
• rizikų aptarimas.
Be to, valdymo sprendimo įdiegimo planas turi:
• būti su iššūkiu, bet pasiekiamas.
• būti priimtinas jį įgyvendinantiems žmonėms.
• būti lankstus, t.y. turėti modifikavimo galimybes įvairių kliūčių atveju.
• turėti skatinamąją jėgą.

Veiksmų planas – kaip priedo pvz.

Sudėtinės dalys Reikalavimai
1. Tikslas (žiūr. valdymo sprendimo formuluotės reikalavimus).
2. Veikimo uždaviniai
1)
2)
3)
4)
.. – išdėstyti loginės eilės tvarka;
– turi liesti vieną specifinį klausimą;
– .. (kaip tikslui).
3. Atsakingas (už kiekvieną uždavinį) asmuo
1)
2)
3)
4)
.. – asmuo, kuris turi pakankamai informacijos, kompetencijos, yra motyvuotas.

Sudėtinės dalys

4. Planinė data (kiekvienam uždaviniui)
1)
2)
3)
4)
.. Reikalavimai

– nurodoma iš anksto.

5. Reali data (kiekvienam uždaviniui)
1)
2)
3)
4)
.. – užpildoma įvykdžius kiekvieną uždavinį.

6. Gryžtamasis ryšys (atsiskaitymo tvarka už kiekvieną uždavinį)
1)
2)
3)
4)
.. – konkretus, aiškus
– išmatuojamas.
7. Motyvavimas (paskatos už kiekvieną uždavinį)
1)
2)
3)
4)
.. – nurodyti efektyvias skatinimo priemones atsakingam asmeniui.

8. Kliūtys (kiekvienam uždaviniui)
1)
2)
3)
4)
.. – neįveikiamos;
– sunkiai įveikiamos;
– nedidelės.
9. Koreguojantys veiksmai (kiekvienam uždaviniui)
1)
2)
3)
4)
. – nurodomi realūs, kurių reikėjo imtis.3.2.1.4.VALDYMO SPRENDIMO ĮDIEGIMAS.
Dažna vadovų klaida – manymas, kad svarbiausia yra priimti gerą sprendimą, o veiksmai jam įgyvendinti atsiras savaime. Praktika rodo, kad jeigu gero sprendimo vykdytojai nenori ar nesugeba įgyvendinti jis bus nesėkmingas

Valdymo sprendimo įdiegimas gali būti:

paprastas sudėtingas

Veiksniai apsprendžiantys valdymo sprendimo įdiegimo sudėtingumą:
• pavaldinių pasipriešinimas (apsprendžia požiūris į pokyčius; saugumo poreikis, nenoras keisti įpročius ir t.t.);
• vadovo valdžios panaudojimo laipsnos (kišimasis, kontrolė);
• nenumatytų situacijų tikimybė.

Vykdytojų supažindinimas su įsakymu (veiksmų planu). Pagrindinė problema – kaip tinkamai pristatyti (individui, grupei).
Kontrolė ir sekimas. Pagrindinės problemos:
• ką kontroliuoti (plano vykdymo procesą; rezultatus, pokyčius aplinkoje, žmonių elgesį, konkurentų elgesį ...);
• kaip dažnai kontroliuoti;
• kada ir kokius koreguojančius veiksnius priimti.3.2.1.5.REZULTATŲ ĮVERTINIMAS.
Šio etapo metu turi būti analizuojama:
• ar buvo įgyvendintas valdymo sprendimas, išspręsta situacija ir kokiu laipsniu;
• kokios klaidos buvo padarytos kiekviename darbe.3.3.DELEGAVIMAS
Paprastai vadybos literatūroje pateikiant delegavimo temą, nagrinėjami tokie klausimai: delegavimo samprata; jo reikšmė, nauda organizacijai; delegavimo problemos ir/ar kliūtys; efektingo delegavimo technika (nurodymai kaip efektingai deleguoti).3.3.1. DELEGAVIMO SAMPRATA
Pagrindiniai skirtumai formuluojant delegavimo sampratą susidaro, apibrėžiant kas yra deleguojama. Delegavimo apibrėžimuose sutinkami tokie variantai: tik užduotis (pareigos); užduotis ir teisės; pareigos, teisės ir atsakomybė (3 valdžios sudedamosios dalys). Pagrindinė diskusija vyksta klausimu – ar galima deleguoti atsakomybę. Štai keli delegavimo sampratų pvz.:
1. Delegavimas – tai formalios valdžios (formalios jėgos) suteikimas kitam asmeniui bei atsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą.
2. Delegavimas visos (arba dalies) atsakomybės perdavimo asmeniui (ar pareigybei) aktas.
Kitas klausimas aptariamas prie delegavimo sampratos – delegavimas ir decentralizavimas .

Delegavimas ir decentralizavimas/centarlizavimas

Vadovai nuolat priima sprendimus dėl delegavimo. Tai nenutrūkstama organizacinio proceso dalis. Kartu aukščiausiojo lygio vadovai priima sprendimus, kokios apimties delegavimą jie nori praktikuoti kaip bendrą taisyklę organizacinėje struktūroje (kartais decentralizavimas vadinamas formalizuotu delegavimu).
Laipsnis, kuriuo formali valdžia vadovų yra deleguojama per visą organizaciją, apima visą skalę nuo decentralizacijos iki centralizacijos. Palyginti decentralizuotoje organizacijoje žymi valdžios bei atsiskaitomybės dalis perduodama pagal organizacinę hierarchiją žemyn. Santykinai centralizuotoje organizacijoje svari valdžios ir atskaitomybės dalis lieka hierarchijos viršuje.3.3.2. DELEGAVIMO REIKŠMĖ
Kad bet kuri organizacija dirbtų efektyviai, vadovai būtinai turi deleguoti valdžią darbuotojams, kadangi joks vadovas negali asmeniškai atlikti ar iki galo prižiūrėti viską, kas vyksta organizacijoje. Pirmas ir akivaizdžiausias delegavimo privalumas yra tai, kad kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau galimybių jie turi perimti didesnę atsakomybę iš aukštesnio lygio vadovų. Taigi, jei vadovai bandys deleguoti ne tik įprastus darbus, bet ir mąstymo bei iniciatyvos reikalaujančias užduotis, jie galės maksimaliai efektingai dirbti savo organizacijai. Be to, delegavimas verčia darbuotojus priimti atsiskaitomybę bei pratintis vertinti. Tai ne tik padeda juos mokyti (labai svarbus delegavimo pranašumas), bet ir didina pasitikėjimą savimi bei skatina norą imtis iniciatyvos.
Kitas delegavimo privalumas yra tas, kad jis dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus, kadangi arčiau “karštos linijos” esantys pavaldiniai paprastai aiškiau įsivaizduoja faktus.
Efektingas delegavimas pagreitina ir sprendimų priėmimą. Kai pavaldiniai prieš priimdami sprendimą turi derinti jį su vadovais (šie turi derinti su savo viršininkais), prarandamas brangus laikas. Šių laiko nuostolių nebūna, kai pavaldiniams suteikiama valdžia vietoje priimti reikalingus sprendimus.3.3.3. DELEGAVIMO PROBLEMOS
Vis dėlto praktikoje daug vadovų nelinkę deleguoti valdžią, kaip ir pavaldiniai ją priimti. Tikroji priežastis dažnai yra ta, kad vadovas paprastai nepakankamai organizuotas arba nesugeba efektingai deleguoti darbą. Tuo tarpu vadovai nurodo daug priežasčių, kodėl nedeleguoja: “Aš pats galiu tai geriau padaryti”, “Mano pavaldiniai tiesiog nėra pakankamai pajėgūs”, “Per daug laiko sugaištu aiškinimams, ko aš noriu, kad būtų padaryta”.
Kitos delegavimo kliūtys yra nesaugumas ir sumaištis dėl to, kas yra galutinai atsakingas už konkrečią užduotį – vadovas ar pavaldinys. Vadovai negali išvengti atsakomybės prieš aukštesnį lygį paprasčiausiai deleguodami sunkias ar nemalonias užduotis pavaldiniams. Jie visada turi atsakyti už savo pavaldinių veiksmus – tai faktas, priverčiantis kai kuriuos iš jų atsisakyti delegavimo galimybės. Kiti baiminasi, kad valdžios delegavimas pavaldiniams mažina jų pačių valdžią. Dar kiti bijo, kad jų pavaldinys atlieka darbą “per gerai”. Antra vertus, kai kurie pavaldiniai bando išvengti atsakomybės ir rizikos; jie labiau linkę, kad visus sprendimus priimtų jų vadovai. Šias kliūtis galima būtų įveikti, pasinaudojant tam tikrais nurodymais, kaip efektingai deleguoti.3.3.4. NURODYMAI, KAIP EFEKTINGIAU DELEGUOTI
Delegavimas meta dar vieną iššūkį tiek vadovams, tiek ir darbuotojams – reikia didelį dėmesį skirti darbo santykiams. Delegavimas žymiai labiau pavyks ir visoms suinteresuotoms šalims, jei dirbdami jie pasistengs sukurti tarpusavio pasitikėjimą.
Būtinos sąlygos. Viena svarbiausių efektingo delegavimo būtinų sąlygų išlieka vadovo noras duoti pavaldiniams tikrą laisvę deleguotoms užduotims vykdyti. Tai reiškia leisti jiems pasirinkti kitokius metodus ir sprendimus, nei vadovo pasirinktieji. Tai taip pat reiškia laisvę klysti ir iš klaidų mokytis. Pavaldinio klaidos nėra dingstis sustabdyti delegavimą, greičiau galimybė pasiūlyti mokytis ir jį paremti.
Antroji svarbi delegavimo būtina sąlyga yra atviras bendravimas tarp vadovo ir pavaldinio. Vadovai, žinantys savo pavaldinių galimybes, gali realiau nuspręsti, kurios užduotys kam gali būti deleguotos. Labiau tikėtina, kad pavaldiniai, skatinami panaudoti savo galimybes ir jaučiantys, kad jų vadovai juos palaikys, imsis atsakomybės.
Trečioji delegavimo būtina sąlyga yra vadovo sugebėjimas išnagrinėti tokius veiksnius kaip organizacijos tikslai, užduoties reikalavimai ir pavaldinio galimybės.
Efektingo delegavimo užduotys. Tik ką aptartos būtinos delegavimo sąlygos visos yra svarbios šioms efektingo delegavimo užduotims įvykdyti:
1. Nuspręsti, kurios užduotys gali būti deleguotos. Daug klausimų gali ir turi būti deleguota. Kai kurios iš jų gali būti nežymūs sprendimai ir periodiški darbai. Tačiau neįprastai reiklios ir iššaukiančios užduotys taip pat dažnai gali būti deleguojamos pavaldiniams, ir jos labai naudingos jų ugdymui.
2. Nuspręsti, kas turi gauti užduotį. Kieno tinkamas laikas? Ar darbas reikalauja ypatingos kompetencijos? Kam ji bus tinkama ir naudinga patyrimui sukaupti? Vadovai pateikia sau šiuos klausimus, kai sprendžia, kuriam žmogui patikėti užduotį.
3. Suteikti pakankamai išteklių deleguotoms užduotims įvykdyti. Jokia deleguota valdžia pasaulyje nepadės jas gavusiam padaryti tą darbą, jei jis negaus būtinų tam darbui atlikti finansinių, žmonių ar laiko išteklių.
4. Deleguoti patį paskyrimą. Deleguodami tik paskyrimą, efektingi vadovai suteikia visą reikalingą informaciją apie užduotį. Kiek įmanoma, informuoja apie laukiamus rezultatus, o ne apie metodus, kuriuos reikėtų panaudoti. Tada ieško atviro ir laisvo komunikavimo su žmogumi, kuriam jie patikėjo užduotį.
5. Būti pasirengus įsikišt, jei reikės. Deleguotos užduotys gali užkliūti, jei nepakaks išteklių ar asmuo, kuriam deleguota atlikti tą užduoti, susidurs su kitų pasipriešinimu. Kartais taip atsitinka, nes veikia kitos jėgos. Nesunkiai galima įsivaizduoti atveji, kai atsilyginimo galios perdavimas priverčia trečiąją šalį skųstis arba pamėginti “apeiti” tą asmenį, kuriam buvo deleguota užduotis.
6. Sukurti grįžtamojo ryšio sistemą. Deleguodami vadovai sukuria kontrolės taškų ir grįžtamosios informacijos sistemą taip, kad jie būtų informuojami apie eigą ir galėtų, jei reikia, pasiūlyti savo pagalbą eigoje. Reikia atsargiai pasirinkti grįžtamojo ryšio sistemą, turint galvoje tai, kad kuo griežtesnė kontrolė, tuo mažesnis tikrasis delegavimas.
Kaip atlikti delegavimą? Veiksmingas delegavimas reikalauja gero organizuotumo – užduočių delegavimą taip pat reikia suplanuoti ir patikrinti deleguotas užduotis bei jų atlikimo terminus.
I. “Delegavimo taisyklės”.
• Kas turi būti deleguota? (turinys)
• Kas turi tai atlikti? (asmuo)
• Kodėl jis tai turi atlikti? (motyvacija, tikslas)
• Kaip jis tai turi atlikti? (aptarimas)
• Iki kada jis tai turi atlikti? (terminas)

II. “Delegavimo lentelė”.
Data Užduoties tipas Užduotis Kam pavesta atlikti Pradėti Baigti iki Komentarai apie atlikimą

A B C

Kaip parinkti kam deleguoti?

I. Kriterijai Klausimai
1) Žinių ir įgūdžių Ar žmogus GALI atlikti deleguojamą užduotį?
2) Motyvacijos Ar žmogus NORI atlikti deleguojamą užduotį?
3) Psichologinio suderinamumo Ar aš NORIU ir GALIU su juo dirbti?

II. Atrinkimo kriterij.ai: asmenybė, patirtis, kvalifikacija, motyvacija, entuziazmas...LITERATŪRA
1. Personalo valdymo pagrindai. Gary Dessler, 2001 m.
2. Personalo vadyba. Algimantas Sakalas, 1998 m.
3. Personalo valdymas. Algimantas Sakalas, Violeta Šilingienė, 2000 m.
4. Vadybos paradigma. Robertas Jucevičius, Irena Bakanauskienė ir kt., 2000 m.
5. Bendravimo psichologija. Junona Almonaitienė, dalia Antinienė ir kt., 2001 m.
6. Vadovavimo psichologija. Juopzas Kasiulis, Violeta Barvydienė, 2001 m.
7. Personal organization. TMI Publications. Hiilerod Bogtryk, 1998 m.
8. Hovv to Organize a Workspace. A. Horz, M. Sprenger. General Recommendations. August 1996 m.
9. www.getmoredone.com/tips4.html, How to Handle Papenvork.

Leave a Comment