personalo vadyba

TURINYS

ĮVADAS..............................3
1. PERSONALO ORGANIZAVIMAS ERDVĖS IR LAIKO POŽIŪRIU.............4
1.1. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai..........................4
1.2. Vadovas ir jo pareigos..............................6
1.3. Organizavimas laiko požiūriu..............................7
2. DARBO SU PERSONALU ORGANIZAVIMO FORMOS...................8
2.1. Personalo tarnybos organizavimo tvarka........................8
2.2. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje...................9
2.3. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje...........9
3. PERSONALO DOKUMENTAVIMAS............................11
3.1. Personalo dokumentų bankas ............................11
3.2. Atskaitomybė personalo srityje............................12
IŠVADOS..............................13
LITERATŪRA..............................14ĮVADAS
Personalo organizavimas traktuojamas labai įvairiai. Vieni autoriai įtraukia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statistiškai, kiti dinamišką sistemą.

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu, reikia:
1. Išskirti pagrindines darbo kryptis:
2. Nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį.

Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, jie, atsižvelgiant į jų sprendimo vietą, gali būti:
1. Metodiniai;
2. Organizaciniai
3. Vygdytojiški.

Įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus personalo naudojimo ypatumus, įgyvendinanti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius.

Personalo vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas personalo direktoriaus statusas. Lietuvoje įmonėse tai daroma ne visada, dažniausiai dėl žemos personalo vadovų kvalifikacijos. Dera pagalvoti ir apie specialius statuso suteikimo procedūras.

Įmonės mąstymas gana siauras, savi interesai jai svarbiau nei visuomeniniai. Tai labai aktualu dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai trūksta lėšų, deficitas daažnai mažinamas, mažinant išlaidas personalui ugdyti. Suprantama, Vyriausybė turi padėti įmonėms, kitaip pasekmės ateityje gali būti labai skaudžios.1. PERSONALO ORGANIZAVIMAS ERDVĖS IR LAIKO POŽIŪRIU
Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai.
1. Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posisteminius pagal objektus (v

valdymo personalo, darbininkai), lygius (visas ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinių terminų ir trumpalaikis – operatyvusis planavimas), posisteminių funkcionavimo turinį (personalo parinkimas, paskirstymas, kvalifikacijos kėlimo organizavimas ir pan.).
2. Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.
3. Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalų ryšių tarp vieno lygio posistemių.
4. Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.1.1. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai
Personalo vadybos subjektai gali būti skirstomi į: vidiniu ir išorinius. Personalo vadybos subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams, priklauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vidiniai veiklos suubjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme dalyvaujantys
asmenysd irjų grupės.

Galima skirti dvi veiklos subjektų klasifikavimo nuostatas.

Personalo klasifikavimas pagal profesinę specializaciją yra įteisintas oficialiojoje statistinėje atskaitomybėje, skiriami darbininkai, tarp jų pagrindiniai ir pagalbiniai, vadovai, specialistai ir kiti tarnautojai.

Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar aptarnauja klientus. Pagrindiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus (sandėlinikai, transporto darbininkai, remontininkai ir pan.). Vadovai valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jam pavaldų kolektyvą; jie nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijasd at
tliekančių tarnybų, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą. Dirbant su žmonėmis, be tam tikrų asmeninių savybių, vadovams reikia psichologijos, etikos ir panašių sričių žinių.

Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiuose jam patikėto kolektyvo veiklos srityse, atsakingas už valdomo padalinio veiklos rezultatus, veikiantis jam patikėtą kolektyvą specifinėmis vadovavimo priemonėmis. Vadovas spęsdamas gamybinius ekonominius ir organizacinius valdymo uždavinius veikia kaip valdomosios ir valdančiosios sistemos organizatorius. Dirbti kiekviena minėta kryptimi reikia atitinkamos vadovo kvalifikacijos: šiuolaikinėmis sąlygomis vadovas ne tik pareigybė – tai ypatinga profesija. Dėl informacijos gausos, daugybės sp[rendimų variantų reikia perprasti šioulaikinę skaičiavimo techniką, išmanyti matematinius metodus, valdymo sprendimų priėmimo procedūras.

Ūkiniai vadovai skiriasi ir pagal darbų sudėtį. Jie skistomi į:
1. Linijinius;
2. Funkcinius.

Linijiniai vadovai atsakingi už gamybinių padalinių veiklą. Iš šių vadovų paprastai nereikalaujama smulkiai žinoti, kaip vygdyti kiekvieną konkrečią funkciją. Sprendiant dalinius klausimus, jiems medžiagą paruošia funkciniai skyriai ar specialistai. Funciniai – tik už tam tikros valdymo funkcijos vygdymą. Funkcinis vadovas veikia ir kaip vadovas, t.y. koordinuoja jam patikėto kolektyvo darbą, ir kaip specialistas – kompetingas duoti atsakymą į klausimus, susijusius su jo kuruojamos funkcijos vygdymu. Vadovai yra skirstomi pagal valdymo lygį – rangą. Vadovai skirstomi pagal: žemutinio valdymo lygio – pirminio kolektyvo vadovus, vidutinio ir aukščiausiojo lygio vadovus.

Specialistai yra profesionaliai parengti dirbti kitose (n

ne vadovavimo) srityse. Tai ekonomistai,vadybinikai, teisinikai, inžinieriai, kurių uždavinys parengti konkrečių sričių sprendimus. Galutinai sprendimus patvirtina vadovai, nors konkrečioje srityje specialistams gali būti suteikta sprendimo priėmimo teisė.

Kiti tarnautojai (technikai, operatoriai, mašininkės, sekretorės) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus.

Klasifikuojant personalą pagal santikį su kapitalu (kapitalo savininkas), skiriamos dvi grupės: dabdaviai bei jų įgalioti asmenys ir darbuotojai. Dardavys pats gali nedirbti įmonėje, o valdyti ją per patikėtuosius asmenis (administracija, valdymo personalas). Darbuotojų atžvilgiu jie atlieka organizavimo, efektyvumo didinimo ir kontroles funkcijas, jose be bendradarbiavimo esama ir prievartos elementų. Adminisracija ir darbuotojai, sprendžia daugelį problemų, yra konkuruojančios šalys.

Orgavizaciniu požiūriu darbo su personalu organizavime galima išskirti:
1. Darbą įmonėse, koncernuose ir kitokio tipo susivienijimuose, kur kadrai parenkami, paskirstomi, formuojamas rezervas, darbuotojai nukreipiami mokytis, kelti kvalifikaciją, mokosi tiesiog darbo vietose. Prie šių darbų organizavimo valstybinėse įmonėse, savivaldybių įmonėse prisideda ir atitinkamos ministerij.os, departamentai, o privačiose – įvairūs savininkų susivienijimai, sąjungos, kurių reguliavimo sferose yra šios įmonės.
2. Bazinį rengimą aukštojo, aukštesniojo ir profesinio mokymo sistemoje.
3. Perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą kvalifikacijos kėlimo sistemoje.

Darbų ir darbe su valdymo kadrais dalyvaujančių organizacijų įvairovė turi įtakos sistemos organizavimui, nes tik suderinus jų tarpusavio veiklą pasiekiama gerų veiklos rezultatų.1.2. Vadovas ir jo pareigos
Vadovas derina kitų žmonių. Pavaldinių, veiklą, stebi, kad ji būtų tinkamai bei laiku atlikta, ir priima sp

prendimus. Vadovų darbas toks įvairus, kad sunkiau pastebėti bendrus bruožus negu skistumus.

Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai trumpalaikiai, įvairialypiai ir fragmentiški – nėra visiškai vienodų. Kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį, kuriam savo charakteriu ir asmeninėmis savybėmis suteikia sp[ecifikos, bet nepakeičia jo turinio.

Minebergas išskyrė dešimt tokių vaidmenų, kuriuos vadovai įvairiu laiku atlieka:
Asmininių kontaktų vaidmenys:
1. Vyriausiasis vadovas – „simbolinė“ galva;
2. Lyderis – tikrasis vadovas;
Darbo su informacija vaidmenys:
3. Jungianti grandis – susirašinėjimas, pasitarimai;
4. Informacijos ieškotojas – ieško ir gauna informaciją;
5. Informacijos platintojas – perduoda ją kam reikia;
6. Atstovas
Sprendimų rengimo ir jų įgyvendinimo vaidmenys:
7. Verslininkas;
8. Dispečeris;
9. Išteklių paskirstytojas;
10. Diplomatas – rengiantis susitarimus.

Visi vaidmenys glaudžiai susiję, sudaro vieningą visumą ir paaiškina vadovo darbo turinį.1.3. Organizavimas laiko požiūriu
Visi personalo vadybos sistemos darbai, atsižvelgiant į terminus, gali būti skirstomi į tris grupes:
1. Ilgalaikiai – strateginiai uždaviniai. Personalo rengimo ir kvalifikacijos kėlimo bazės, remiantis numatoma gamybinės bazės plėtra arba ją aplenkiant;
2. Uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio. Dažniausiai tai nenusistovėjusių uždavinių grupė – atskirų programų sprendimas;
3. Uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų personalo rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą – karjerą, rezervo formavimą, priėmimą, atleidimą ir pan.

Kadangi gamybiniai ir asmeniniai veiksniai labai susipynę, šie uždaviniai labai neapibrėžti, todėl jų orientacija trumpalaikė. Vadovaujantis tuo, kad vidutiniškai kvalifikacija keliama kas 5-6 metai, parengti aukšto lygio vadovams taip pat reikia daug laiko, taigi šie uždaviniai turi būti sprendžiami, orientuojantis į ne trumpesnį kaip 5 metų laikotarpį. Šie terminai sutampa su tradiciniais planavimo terminais.

Įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus personalo naudojimo ypatumus, įgyvendinanti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius. Toks priėjimas „iš apačios“ galimas ir nustatant personalo ugdymo poreikį ilgesniam laikui. Tačiau poreikio nustatymas „iš apačios“ turi ir trūkumų.

Įmonės mąstymas gana siauras, savi interesai jai svarbiau nei visuomeniniai. Tai labai aktualu dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai trūksta lėšų, deficitas dažnai mažinamas, mažinant išlaidas personalui ugdyti. Suprantama, Vyriausybė turi padėti įmonėms, kitaip pasekmės ateityje gali būti labai skaudžios.2. DARBO SU PERSONALU ORGANIZAVIMO FORMOS
2.1. Personalo tarnybos organizavimo tvarka
Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, jie, atsižvelgiant į jų sprendimo vietą, gali būti:
1. Metodiniai;
2. Organizaciniai
3. Vygdytojiški.

Metodiniai, kai atliekami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius.

Organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu. Vygdytojiškas, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

Šiems uždaviniams spręsti yra kuriamos atitinkamosstruktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių.
• Turimų darbuotojų potencialo, kvalifikacijos. Jei personalo skyriaus darbuotojų kvalifikacija žema jam nepavedama spręsti kai kurių personalo organizavimo uždavinių (pvz. Darbo organizavimo, užmokesčio ir p[an.), personalo organizavimas yra decentralizuojamas. Ir atvirkščiai, jei personalo skyrius ir jo vadovas stiprus, kuriamos centralizuotos, plačius įgaliojimus turinčios personalo tarnybos.
• Įmonės dydžio, specializacijos lygio. Mažoje įmonėje neišvengiama, kad darbuotojai būtų universalūs, kai vienas darbuotojas atlieka visus vienos funkcijos arba net kelių funkcijų darbus. Dalis uždavinių yra patikima kitoms organizacijoms, nes pačioje įmonėje nėra tokios siauros specializacijos darbuotojų. Didelėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojai specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, kuriami specializuoti skyriai ir biuraiir stengiamasi visus uždavinius atlikti savarankiškai.
• Uždavinių delegavimo lygis. Priklausomai nuo vadovybės orientacijos galimos platesnės ar siauresnės delegavimo tendencijos: vadovai svarbiausius uždavinius imasi spręsti patys arba deleguoja juos į žemesnius lygius.
• Orgtechnikos ir technologijos lygis. Kompiuterizavimo, programinės įrangos, orgtechnikos naudojimo lygis iš esmės gali pakeisti personalo organizavimo darbų imlumą ir reikalingą darbuotojų skaičių.

Formuojant personalo tarnybą laikomasi tokio eiliškumo:
1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai;
2. Nustatoma darbų apimtis;
3. Nustatoma personalo skyriaus struktūra.2.2. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje
Mažoje (100-300 darbuotojų) įmonėje personalo reikalais rūpinasi vienas ar keli žmonės. Dažniausiai susiduriama su diem jų pozicijos valdymo organizacinėje struktūroje variantais.
1. Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra aukščiausiame valdymo lygyje. Jis neturi sprendimo teisės (patarėjo, konsultanto statuso), tačiau dėl garantuoto tiesinio kontakto su aukščiausiojo lygio vadovybe sutrumpinamas sprendimo priėmimo kelias. Darbuotojas be trugdymų aptaria problemą su techninių ar ekonominių padalinių vadovais ir pateikia ją aukščiausiojo lygio vadovybei. Priimtą sprendimą privaloma vygtyti.
2. Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra pavaldus vienos svarbiausios funkcijos vadovui. Šiuo atvėju kiekvienos problemos sprendimas kur kas sudėtingesnis. Idėja susiformuoja aukščiausiame lygyje, per ekonominio padalinio vadovą ji perduodama už personalo organizavimą atsakingam darbuotojui. Ši parengia projektą, derina su tiesioginiu savo vadovu ir pateikia aukščiausiojo lygio vadovybei. Tik priėmus galutinį sprendimą, projektas pradedamas įgyvendinti. Šis variantas sudėtingas ir dėl to, kad personalo darbuotojas sprendžia visos įmonės problemas, tačiau bent formaliai jam vadovauja siauros funkcinės tarnybos vadovas. Kyla pavojus, kad ekonominės tarnybos interesai jo siūlymuose bus viršesni nei kitų funkcinių tarnybų interesai.2.3. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje
Vidutinėje (nuo 300 iki 1000) ir didelėje (daugiau nei 1000 darbuotojų) įmonėje aiškiai skiriama personalo organizavimo funkcija, jai paprastai vadovauja personalo direktorius.

Galimi keli variantai.
1. Personalo skyrius ir atskiriems darbams specializuoti darbuotojai dažniausiai randami vidutinėje įmonėje.
2. Personalo tarnyba – tam tikriems darbams specializuoti skyriai, kuriuose yra specializuoti biurai ir atskiras procedūras atliekantys darbuotojai, kuriama stambiose įmonėse.

Stambiose įmonėse galimas ir decentralizuotas personalo valdymo variantas. Paprastai visada išlieka didesnė ir mažesnė centrinė personalo tarnyba, ji formuoja personalo politiką, klausimų sprendimo metodologiją. Konkrečius specifinius klausimus sprendžia atskirų funkcinių padalinių tarnybos. Ši schema yra racionali, kai padaliniai yra savarankiški, specializuoti spręsti specifinius klausimus, autonomiški teoriniu požiūriu. Šiuo atvėju reikia būti labai atsargiems ir pagrįsti šį variantą ekonomiškai.

Personalo vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas personalo direktoriaus statusas. Lietuvoje įmonėse tai daroma ne visada, dažniausiai dėl žemos personalo vadovų kvalifikacijos. Dera pagalvoti ir apie specialius statuso suteikimo procedūras, pavyzdžiui, personalo direktorius gali būti skiriamas, o renkamas kolektyvo, nes jis glaudžiai bendradarbiauja su kolektyvu ir pasitikėjimas juo būtų papildamas sėkmės laidas.

Taigi, formuojant personalo valdymo organizacinę struktūrą, susiduriama su daug netipinių problemų, kurių sprendimas priklauso nuo konkrečių įmonės sąlygų.3. PERSONALO DOKUMENTAVIMAS
3.1. Personalo dokumentų bankas
Personalo uždaviniams spręsti turi būti sukurtas didelis duomenų bankas. Jo struktūra gali būti labai įvairi, tačiau į jį turi būti įtraukti pagrindiniai duomenys, kurių reikia aprūpinti sprendžiamus uždavinius.

IBM firmos personalo duomenų banką sudaro tokie pagrindiniai skyriai:
1. Identifikavimo duomenys. Tai daugiau ar mažiau stabilūs duomenys apie asmenį, jo šeimą (vardas, pavardė, gimimo data, gyvenamoji vieta, asmeninis kodas,socialinio draudimo kodas ir pan.).
2. Duomenys apie darbuotojo statusą: einamosios pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą, jo skaimeninis kodas ir pan.
3. Duomenys apie veiklą užsienyje: darbas užsienyje, turistinės išvykos, turimos vizos ir pan.
4. Išsilavinimas ir specialios žinios: baigtos mokymo įstaigos ir kitos įgytos specialybės, kalbų žinojimas, mokėjimas dirbti kompiuteriu ir pan.
5. Darbuotojo stebėjimų, įvertinimo duomenys: įvertinimų, atestacijų, pravestų pokalbių rezultatai ir pan.
6. Darbo užmokesčio, atsiskaitymų duomenys: darbo užmokesčio forma, mokesčių dydis, socialinis draudimas, nustatytos lengvatos ir pan.
7. Duomenys apie karinę tarnybą ir sveikatos būklę: prievolė karinės tarnybos atžvilgiu, karinė specialybė, duomenys apie mokymus, karinis laipsnis, medicininių patikrinimų duomenys.
8. Duomenys apie atostogas: eilinės ir papildomos atostogos – laikas, vieta.
9. Kiti duomenys: priklausomybė klubams, politinė veikla ir pan.

Norint sukurti duomenų banką, apie kiekvieną darbuotoją reikia surinkti labai daug duomenų. Juos pateikia patys darbuotojai, suformuota duomenų bazė nuolat atnaujinama, papildoma duomenimis apie darbinės veiklos ir asmeninius pokyčius.

Norintis įsidarbinanti pateikia pareiškimą, socialinio draudimo pažymėjimą, mokslo baigimo diplomą ir akademinę pažymą, kompiuteriu spausdintą gyvenimo aprašymą, fotonuotraukas, sveikatos pažymėjimą, rekomendacijas ir pan., užpildo kadrų įskaitos lapą. Darbuotojui išduodamas leidimas, užpildoma darbo užmokesčio kortelė, joje žymimi visipakeitimai:duomenys apie darbo užmokestį, atostogas, darbo drausmės pažeidimus. Iš darbo atleidžiamam asmeniui išduodamos užpildytas socialinio draudimo pažymėjimas, įvairios pažymos.3.2. Atskaitomybė personalo srityje
Pagrindinėje metinėje personalo ataskaitoje D-02 pateikiami šie duomenys:
1. Personalo skaičius (taip pat ir pagal personalo kategorijas).
2. Darbo užmokestis ir kitos piniginės išmokos:premijos iš pelno, lėšos materialinei paramai, dividendų suma akcininkams, priedai prie pensijų ir pan.
3. Kiek ir kokie darbuotojai priimami ir atleidžiami iš darbo (savo noru, dėletatų mažinimo, dėl įmonių reorganizavimo).
4. Darbuotojų skaičius: pagal kategorijas, dirbančių didžiausioje pamainoje, kenksmingomis sąlygomis, ne visą darbo dieną ir savaitę, namudininkų, moterų nėštumo ir gimdymo atostogose bei prižiūrinčių vaikus iki 3 metų, darbuotojų iki 18 metų, pensininkų, riboto darbingumo darbuotojų, akcininkų (įmonės ir ne įmonės darbuotojų), dirbančių ne pagrindinėje darbovietėje skaičius.
5. Apie nepramoninę veiklą, nurodant vidutinį sąrašuose esančių darbuotojų skaičių pagal veiklos rūšis, gautą darbo užmokestį ir lėšas materialiniai paramai bei socialinėms lengvatoms.

Oficialiosios statistinės atskaitomybės duomenys negaliu patenkinti ūkio ir įmonės poreikių. Reikia duomenų apie specialistų, kvalifikuotų darbuotojų amžių, stažą ir pan jie gaunami dviem būdais:
1. Reguliariai apklaussiant visos šalies arba tam tikros šakos įmonę;
2. Atliekant atsitiktinius statistinius tyrimus.IŠVADOS
Darbuotojai – tai vertingiausias įmonės turtas. Nuo personalo priklauso organizacijos gebėjimas sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus ir įgyti konkurencinį pranašumą.
Orgavizaciniu požiūriu darbo su personalu organizavime galima išskirti:
1. Darbą įmonėse, koncernuose ir kitokio tipo susivienijimuose, kur kadrai parenkami, paskirstomi, formuojamas rezervas, darbuotojai nukreipiami mokytis, kelti kvalifikaciją, mokosi tiesiog darbo vietose. Prie šių darbų organizavimo valstybinėse įmonėse, savivaldybių įmonėse prisideda ir atitinkamos ministerijos, departamentai, o privačiose – įvairūs savininkų susivienijimai, sąjungos, kurių reguliavimo sferose yra šios įmonės.
2. Bazinį rengimą aukštojo, aukštesniojo ir profesinio mokymo sistemoje.
3. Perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą kvalifikacijos kėlimo sistemoje.

Įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus personalo naudojimo ypatumus, įgyvendinanti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius. Toks priėjimas „iš apačios“ galimas ir nustatant personalo ugdymo poreikį ilgesniam laikui. Tačiau poreikio nustatymas „iš apačios“ turi ir trūkumų.
Formuojant personalo tarnybą yra laikomasi tokio eiliškumo:
1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai;
2. Nustatoma darbų apimtis;
3. Nustatoma personalo skyriaus struktūra.LITERATŪRA
1. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius 1998
2. Neverdauskas B., Rasteris J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, Technologija, 2001

Leave a Comment