Personalo poreikio planavimas

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS 4
2. VIDINIAI IR IŠORINIAI VEIKSNIAI 8
2.1. Išoriniai veiksniai ir jų įtaka 8
2.2. Vidiniai veiksniai ir jų įtaka 11
3. DARBUOTOJŲ SAMDA 12
3.1. Darbuotojų planavimas, jų vertinimas ir vertinimo įtaka personalo parinkimui 12
3.2. Darbuotojų verbavimas 15
3.3. Darbuotojų atranka 16
4. DARBUOTOJŲ SKATINIMAS 19
4.1. Darbuotojų moralinis skatinimas 19
PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS ,,X” ĮMONĖJE 22
IŠVADOS 24
LITERATŪRA 25ĮVADAS
Šiandieninės ekonomikos sąlygos – ekstremalios. Tai sąlygoja valdymo orientacija į tikslus, konkurencijos augimas, rinkos prisotinimas ir internacionalizavimas, gamybos bei darbo organizavimo formų kaita, inovacijos bei technologinės naujovės. Tai verčia ieškoti naujų šaltinių efektyvumui didinti visose srityse: kuriant naujus gaminius, diegiant pažangią techniką, technologiją, inovacijas, organizuojant darbą ir valdymą.
Personalas ne tik tiesiogiai daalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir numato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio, individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio vertybių sistemos įtaka. Visa tai yra svarbu parenkant personalą. Praktiškai ne kartą patvirtinta, kad be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo ir valdymo metodus.
Taip pat organizacijos turi ne tik parinkti tiinkamą personalą, bet ir jį skatinti. Skatinamas žmogus geriau atlieka darbą ir stengiasi jį atlikti. Pagrindinė skatinimo forma organizacijose yra atlyginimas už darbą, todėl jis yra labai svarbus ir pačiam darbuotojui, nes nuo atlyginimo priklauso žmogaus pragyvenimo lygis.1. PERSONALO POREIKIO PL

LANAVIMAS
Ar pakankamai yra žinomos darbuotojų galimybės ir ar jomis yra naudojamasi? Kuris iš dabar įmonėje dirbančių žmonių galėtų perimti išeinančio skyriaus vadovo pareigas? Dėl vieno ar kito kandidato profesinės kompetencijos abejonių nekyla, bet ar sugebės vadovauti žmonėms, juk nėra dirbęs tokio darbo. Panašių klausimų dėl darbuotojų kvalifikacijos, naujų žmonių į laisvas svarbias darbo vietas pasirinkimo, perspektyvos numatymo kyla ne vienam didesnės ar mažesnės organizacijos vadovui.
Kad dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi apgalvoti du pagrindinius veiksnius. Pirmasis yra organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pvz., vidinio augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Kita vertus, mažėjimas ar susiliejimas tikriausiai reiškia, kad organizacija turės planuoti atleidimus, kadangi dėl susiliejimo atsiranda dubliuojamų arba sutampančių darbo vietų, ir joms pakaks mažiau darbuotojų.
Antras veiksnys, kurį reeikia aptarti, yra ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonomika turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį. Tačiau tas pats ekonomikos augimas mažina nedarbo lygį, todėl bus sunkiau ir brangiau pritraukti kvalifikuotus darbuotojus. Su panašiomis problemomis susiduria organizacijos, norinčios plėstis į užsienį.
Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, žinių ir panašiai. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio pl
lanavimas.
Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:
• turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius.Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę;
• poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius;
• mokslinės – techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pažangos tempus.

1 pav. Valdymo personalo poreikio nustatymo vieta personalo ugdymo sistemoje

Darbo su personalu tikslai:
1. Aprūpinti darbo vietas reikalingos kvalifikacijos darbuotojais.
2. Sudaryti galimybes darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus, sugebėjimus, realizuoti savo lūkesčius.

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomas poreikiai.
Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti. Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra taikomas pareigybių metodas. Taikant šį metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), o jeigu reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu.
Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirti į dvi grupes:
1) skaičiuotinius – analitinius;
2) patyriminius – statistinius.

Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Papildomasis personalo poreikis atskirose personalo grupėse atsiranda dėl pareigybių poreikio padidėjimo plėtojantis gamybai, darbuotojų išėjimo iš darbo, ta

ame tarpe ir dėl demografinių priežasčių, išėjimo į kitas įmones ir dėl darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į aukštesnes ar žemesnes pareigas. Šio papildomo poreikio ir jo šaltinių planavimas glaudžiai susiję su rezervo formavimu. Darbuotojų rezervo sąvoka dažniausiai siejama su vadovaujančiais darbuotojais, tačiau tai svarbu visoms kv.alifikuoto personalo grupėms. Darbininkų rezervo formavimui praktiškai užtenka jų kvalifikacijos kėlimo anketinių ir kitų duomenų sukauptų visose intelektualizuotos personalo valdymo informacinės sistemos (IVIS) posistemėse. Žymiai sudėtingesnės problemos kyla formalizuojant vadovaujančių darbuotojų pareigybėms keliamus reikalavimus. Tokie reikalavimai, kaip:
• darbuotojo kruopštumas;
• organizuotumas;
• sugebėjimas vadovauti;
• sugebėjimas priimti savarankiškus sprendimus;
• komunikabilumas (sugebėjimas palaikyti pokalbį, nesivaržymas, humoro jausmo turėjimas ir taip toliau);
• principingumas;
• kūrybiškumas;
• įžvalgumas;
• objektyvumas;
• argumentacija ir taip toliau (iki 25 reikalavimų).
Konkrečiai pareigybei turi būti iš anksto formalizuoti ir įrašyti į eilę pagal rangą ir lyginamąjį svorį. Kitas uždavinys yra suformuluoti ir klasifikuoti žmogaus charakterio savybes, kad darbuotojai, turintys atrinkti pareigybei reikalingas savybes (ekspertai), vienodai jas suprastų. Duomenų apribojimui reikia naudoti ir žinių bazes.
Taip pat būtina sukurti pretendentų vertinimo testus, išbandyti ir pritaikyti įmonės poreikiams. Vertinimo rezultatus būtina statistiškai apdoroti, kad atskiri vertinimai (daugiau kaip 20% besiskiriantys nuo bendro įvertinimo) negalėtų turėti įtakos galutiniams rezultatams. Todėl ši posistemė yra viena iš sudėtingiausių ir pastoviai turi būti tobulinama, nes įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, bet geriausią darbuotoją.2. VIDINIAI IR IŠORINIAI VEIKSNIAI
Seniai žinoma, kad kompanijos ko
onkuruoja tarpusavyje dėl pirkėjų. Bet dabar daugelis kompanijų varžosi dėl aukštos kvalifikacijos tarnautojų, kuriuos vis sunkiau surasti. Dėl to kai kurios kompanijos pradeda ieškoti naujų tarnautojų, darbuotojų. Kyla personalo poreikis. O kadangi jokia sistema neveikia izoliuotai, ją veikia ir didelę įtaką daro vidinė ir išorinė organizacijos aplinka.2.1. Išoriniai veiksniai ir jų įtaka
Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausia jų tiesiogiai nevaldo. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir ekologiniai veiksniai. Galima skirti tiek bendrąsias, būdingas išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijas, tiek tendencijas, atspindinčias kiekvienos šalies raidos ypatumus.
A. Sakalas knygoje “Personalo vadyba” teigia, kad išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:
• spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas;
• spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas;
• visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas;
• spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas;
• aukštas gyvenimo lygis;
• demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.
Šie ir kiti veiksniai suformavo bendras pasaulines aplinkos kitimo tendencijas. Tačiau šias tendencijas galima pritaikyti ir Lietuvoje. Lietuva taip pat stengiasi neatsilikti nuo techninio ir technologinio vystymosi, kompiuterių tobulėjimo ir darbo kompiuterizavimo. O tai, kaip ir Vakarų valstybėse taip ir Lietuvoje, yra išoriniai veiksniai, kurie turi įtakos įmonių darbui. Kadangi įrengimai ir įranga tobulėja, kyla kvalifikuotų kadrų poreikis. Tų kadrų, kurie sugebėtų dirbti su nauja technika. Taigi, galima teigti, kad išoriniai aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos darbui su kadrais.

1 lentelė
Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai
Aplinkos sritis Numatomi pokyčiai
Ekonominė aplinka – maža ekonominė plėtra;
– diferencijuota pirkėjų rinka;
– augantis ekonomikos internacionalizavimas;
– trumpėjantis gaminio gyvybinis ciklas;
– darbo vietų pasiūlos ir paklausos nesutapimai;
– mažėjantis pradedančių dirbti skaičius;
– tolesnis darbo laiko trumpėjimas ir lankstumo didėjimas;
– didėjantys personalo kaštai
Technologinė aplinka – augantis valdymo ir gamybos automatizavimas;
– asmeninių kompiuterių diegimas/integravimas į gamybą;
– naujos komunikavimo sistemos;
– naujos darbo organizavimo formos;
– padidėjusi inovacijų apimtis;
– reikalavimų kvalifikacijai augimas
Socialinė, kultūrinė aplinka – demografiniai pokyčiai ir visuomeninių vertybių kaita;
– didėjantys darbuotojų bendradarbiavimo poreikiai;
– darbo sąlygų individualizavimas;
– probleminių grupių naudojimas;
– savojo AŠ pojūčio didėjimas;
– ekologiniai reikalavimai aplinkai
Teisinė, politinė aplinka – valstybės kišimasis ir sprendimų autonomiškumo mažėjimas;
– protekcionizmo pavojus įvairiuose kraštuose;
– didėjantis problemų derinimo poreikis

Šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo – inžinerinio personalo skaičiaus kitimas, išaugusi žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ.
Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms (tarp jų užsienio kalbų, mokėti dirbti asmeniniais kompiuteriais), energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.
Profesinis pasirengimas turi būti pertvarkomas, akcentuotina asmenybės keitimo svarba, nes tai turi lemiamą įtaką ir profesiniam parengimui, ir potencialo naudojimui. Ekonominiai ir socialiniai pokyčiai keičia ir reikalavimus asmenybės profiliui, kuris yra svarbus priimant žmogų į darbą.

2 lentelė
Tradicinė ir nauja reikalingų savybių samprata
Tradiciniai reikalavimai Aktualus profilis
Kruopštumas
Užduočių numatymas “viršuje”
Pagarba hierarchijai
Pareigingumas
Paklusnumas
Profesinė kompetencija Aktyvumas
Savimonė
Mokėjimas dirbti grupėje
Komunikabilumas
Noras bendradarbiauti.
Atsakomybės jausmas
Identifikavimasis su įmone
Pakantumas kritikai
Profesinė ir socialinė kompetencija

Darbo valdymas ir organizavimas vykdomas panaudojant talentingų ir sumanių žmonių sugebėjimus. Žmonės yra produktyvių pastangų šaltinis ir organizacijos darbas priklauso nuo individualaus kiekvieno žmogaus darbo.
Vadybininkas turi suprasti žmogiškųjų išteklių potencialą, juos samdyti, saugoti ir vystyti. Bet kokio organizacinio vieneto ar departamento valdymas – marketingas, finansai, buhalterija, gamyba – vykdomas panaudojant žmonių talentą ir sumanumą. Kiekviena įmonė formuoja darbuotojų potencialą pagal savo supratimą, ekonomines galimybes, personalo ugdymo politikos taisykles ir pan. Pvz., šiandien dažnai diskutuojama, kas geriau, ar jauni – nesugadinti senos sistemos, ar seni – patyrę, bet “senos sistemos sugadinti” darbuotojai. Galima drąsiai teigti, kad bandymas pakeisti arba naujai suformuoti visą personalą yra galimas tik kuriant naują smulkią įmonę; didelėje įmonėje tokie siekiai žlunga, nes susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pats darbuotojų atrinkimas pagal amžiaus kriterijų yra labai abejotinas. Geresnis gali būti ne jaunesnis, bet vyresnis, ir atvirkščiai. Į šį klausimą galima atsakyti tik kompleksiškai įvertinus darbuotojus. Senas, patyręs, turintis daug dalykinių ryšių ir norintis mokytis, iniciatyvus darbuotojas gali būti vertingesnis nei jaunas, neturintis patyrimo darbuotojas.
Kiekvienas pertvarkymas personalo srityje sukelia žmonių, numatančių sau pavojų pokyčiuose, pasipriešinimą. Kadangi su kai kuriais jų vis tiek reikės dirbti, tai geriau patraukti juos savo pusėn, o ne paversti kenkiančiais “pogrindininkais”.
Labai prieštaringas yra ekonominės situacijos poveikis. Kuo geresnė ekonominė situacija, tuo didesnės įmonės galimybės, motyvuojant darbuotojus, sudarant geresnes darbo, socialines sąlygas. Efektyviai dirbanti įmonė turi kur kas didesnes galimybes suburti gerą personalą. Tačiau tai nereiškia, kad tokių galimybių neturi blogiau dirbanti įmonė.
Tai pat labai svarbi darbuotojų vertybių sistema. Vertybių sistema lemia darbo sėkmę, kai yra skirtingas profesinio pasirengimo lygis, turi įtakos darbo etikai, moralei.2.2. Vidiniai veiksniai ir jų įtaka
Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Ypač šiame darbe akcentuojami darbo humanizavimo ir socialiniai valdymo aspektai: gerų darbo sąlygų sudarymas, darbuotojų gabumų ugdymas, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimas ir panašiai. Tačiau skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai. A. Sakalas savo knygoje “Personalo vadyba” išskiria kelias veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su kadrais Lietuvos įmonėse. Tai:
• veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai. Dėl jų formuojasi besikurianti nuo pasaulinių tendencijų sistema;
• vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika;
• darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais.

Taigi, galima daryti išvadą, kad veiksniai, kurie buvo paminėti čia, bei dar daug kitokių išorinių bei vidinių veiksnių daro įtaką organizacijai, jos valdymui ir vystymui.Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos ir toliau sėkmingai dirbti, privalo planuoti. Nuo personalo (kadrų) ir organizacijoje dirbančių žmonių dažnai priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis. O tą poreikį taip pat reikia planuoti.3. DARBUOTOJŲ SAMDA
Dabar įmonės, kai kompanijos kovoja ne tik dėl naujų realizavimo rinkų, žaliavų šaltinių, pirkėjų, bet ir dėl aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Kompanijų vadovai supranta, kad jų verslas žlugs jei jų kompanijose dirbančių žmonių kvalifikacija neatitiks tai profesijai keliamų reikalavimų.
Negalima nesutikti su daugelio autorių nuomone, kad personalas labai svarbus firmai. Nes galima turėti geriausią šiuolaikinę techniką, technologiją, gerus įrankius, pakankamai žaliavų, gerus pastatus ir taip toliau, bet jei žmonės neturės pakankamai įgūdžių, žinių ir sugebėjimų, jų kvalifikacija bus neadekvati profesijai keliamiems reikalavimams, tokia firma nepasieks gerų rezultatų, ji pasmerkta žlugti.
Taigi, firmai aktualus klausimas yra kaip pasamdyti gerą personalą?3.1. Darbuotojų planavimas, jų vertinimas ir vertinimo įtaka personalo parinkimui
Žmonių išteklių planavimas apima keturias pagrindines kryptis:
1. ateities poreikio planavimas, kai priimami sprendimai, kiek ir kokių sugebėjimų žmonių reikės organizacijai;
2. ateities balanso planavimas – lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, kurie, tikimasi, liks organizacijoje;
3. planuoti darbuotojų verbavimą ar atleidimą iš darbo;
4. planuoti darbuotojų tobulinimą, užtikrinantį organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio personalo tiekimą. Tai svarbi planavimo dalis, nes vidinis verbavimas turi privalumų.
Personalo parinkimas – tai potencialių kandidatų rezervo sukūrimas, kandidatų įvertinimas ir geriausių atranka.
Planuojant ir parenkant naujus darbuotojus įmonėje, nebūtina priimti visiškai naujus žmones. Užverbuoti gerą darbuotoją galima ir organizacijos viduje. Tai ypač nesunku padaryti didelėje įmonėje, kur dirba daug darbuotojų. Taip atsiranda galimybė iš daugelio pasirinkti tinkamiausią, tačiau ir jį reikia atrinkti, o prieš atrenkant įvertinti. Šiuo atveju yra vykdomas kadrų planavimas įmonės viduje.
Darbuotojų parinkimas yra atsakingas ir daug laiko reikalaujantis procesas. Įmonės šį reikalą tvarko dvejopai: galima kalbėti apie vidinį ir išorinį parinkimą.
Vidinis parinkimas – tai darbuotojų perkėlimas iš vienos vietos į kitą, sudarant sąlygas įgyvendinti savo lūkesčius ir pritaikyti įgūdžius bei žinias.
Darbo jėgos išteklių planavimas įmonėje. Šiame etape vertinama esamas personalas bei įvardijami jo poreikiai, atsižvelgiant į organizacijos strateginius planus. Personalas gali būti vertinamas pagal tokius požymius:
• profesiją;
• kvalifikacijos lygį (kategorija);
• vaidmuo gamybos procese (pagrindinė ar antraeilė veikla);
• darbo apmokėjimo formas (vienetinė ar laikinė);
• išsimokslinimo lygį;
• darbo stažą;
• amžių. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonėse šis etapas beveik išnyksta, nes mažąsias įmones riboja darbo užmokesčio didinimo galimybės bei nedidelis darbo vietų skaičius.
Įvertinti darbuotoją – atsakinga ir sudėtinga užduotis. Pirmiausia dėl paties vertinimo objekto, nes, vertindami žmogų, turime atsižvelgti į daugybę sunkiai pamatuojamų, o kartais ir nelengvai apibrėžiamų dalykų. Turime įvertinti įgūdžius, asmenines savybes, tačiau ne visuomet galime skirti jų pasireiškimo kriterijus, be to, siekiant tikslaus asmeninio apibūdinimo, dažniausiai reikia pasitelkti papildomų priemonių (metodų, testų). Privalome atsižvelgti į žmogaus motyvaciją, nuostatas, vertybes, tačiau šie dalykai ne visuomet yra akivaizdūs, lengvai nustatomi. Galiausiai turime prognozuoti žmogaus galimybes augti – numatyti, kiek ir kokia kryptimi jo potencialas gali būti ugdomas. O tai išties nelengva užduotis.
Vertinant darbuotojus dažnai daromos klaidos, kurios nulemia to darbuotojo padėtį. Vertinimo klaidos atsiranda dėl keleto priežasčių. Tai vertintojo įgūdžiai. Ne visi vadovai ar personalo darbuotojai, kuriems patikima tai atlikti, turi pokalbių patirties. Be to, bendraujant neišvengiamai atsiliepia asmeninės nuostatos, o vertinimai tampa tam tikru subjektyviu filtru, pro kurį praeina nauja informacija.
Čia pateikiamos dažniausiai pasitaikančios vertinimo klaidos:
Pasirengimo klaidos. Vertinimui skiriama per maža laiko, nepakankamai apgalvojami kriterijai, pasirenkami netinkami metodai.
Išankstinė nuomonė. Ji dažniausiai susiformuoja veikiant tretiesiems asmenims, kurie pateikia informaciją apie teigiamas arba neigiamas vertinamojo savybes. Kartais pats vertintojas pažįsta žmogų ir jaučia jam išankstinę simpatiją ar antipatiją.
Pirmo įspūdžio sureikšminimas. Tai gali daryti didelį poveikį, kai vertinamas žmogus turi labai gerus savęs pateikimo įgūdžius ir yra tinkamai pasirengęs.
Klausinėjimo klaidos. Pateikiami nukreipiantys klausimai, į kuriuos galima numanyti teisingą atsakymą (pvz., “Juk Jūs, kaip vadovas, kreipiate dėmesį į žmonių santykius?”). Kita tokio pobūdžio klaida – uždari klausimai, tai yra tokie, į kuriuos žmogus atsako tik “taip” arba “ne” ir negali plačiau .išsakyti nuomonės.
Tam tikrų vertinimo kriterijų suabsoliutinimas. Dažniausiai turime įvertinti ne vieną žmogaus savybę ar įgūdį, tačiau dėl subjektyvių priežasčių gali būti sureikšmintas kuris nors vienas ir nebūtinai svarbiausias.
Hierarchijos objektas. Žmonėms būdinga nesąmoninga tendencija geriau vertinti aukštesnes pareigas užimančius darbuotojus.
Atrenkamasis dėmesys. Apie patikusius kandidatus įsidėmime ir prisimename teigiamus dalykus ir pamirštame neigiamus, o apie nepatikusius – pamirštame jų pranašumus ir įsidėmime jų trūkumus.
Etiketės, stereotipai. Pavyzdžiui, ilgai tas pačias pareigas einančiam žmogui priklijuojama nevykėlio etiketė.
Socialinės aplinkos situacinė įtaka. Ją daro vertintojo pomėgiai, aplinkinių nuomonė, šeimos, giminių interesai, vyraujanti įmonės kultūra.
Siekiant kuo objektyviau įvertinti žmogų ir prognozuoti jo galimybes dirbti vieną ar kitą darbą, labai domimasi ankstesne kandidato veikla bei laimėjimais. Tai gali būti tikrai naudinga informacija, tačiau kartais patirtis pernelyg sureikšminama. Kai kada pasikliauname skambiu ankstesnių pareigų pavadinimu ir nepasigiliname, kokias konkrečias darbo užduotis žmogus atliko. Kita vertus, ir žinodami kandidato užduotis garsioje firmoje, ne visada galime atsakyti sau į klausimą, ar šie laimėjimai jau yra žmogaus galimybių “lubos”, ar geras tolesnio augimo pagrindas.
Kaip tik dėl to, kad vertinimo procesas yra sudėtingas ir sukelia nemaža problemų, vadovai šią užduotį atlikti vis dažniau paveda profesionalams – personalo srityje dirbantiems konsultantams, kurie turi specialių metodų ir žmonių potencialo vertinimo patirties.
Išorinis darbuotojų parinkimas – paieška pasitelkus asmenines rekomendacijas bei skelbimus spaudoje. Kaip rodo praktika, mažose ir vidutinėse įmonėse darbuotojai parenkami remiantis ten jau dirbančių darbuotojų rekomendacijomis. Asmeninė rekomendacija ne visuomet objektyviai atspindi esamą padėtį.
Pagrindiniai dalykai, į kuriuos turime atkreipti dėmesį rinkdamiesi darbuotojus, yra šie:
1) profesinė kvalifikacija;
2) išsimokslinimas;
3) organizaciniai sugebėjimai;
4) asmeninės savybės.

Ir kaip tik tokia eilės tvarka turėtume įvertinti pasirenkamus žmones. Renkantis iš giminių bei artimųjų (o tai dažnai daroma mažose įmonėse), galima rasti puikų žmogų, bet jam trūksta kasdienio darbo įgūdžių bei žinių. Dėl to gali kilti nereikalinga įtampa ar susidaryti konfliktinės situacijos. Taigi šiame etape praverstų objektyvi nepriklausomo konsultanto nuomonė. Tokiu konsultantu ir padėjėju galėtų būti atrankas vykdančios įmonės. Naudodamiesi konsultavimo įmonių paslaugomis, smulkaus bei vidutinio verslo vadovai gali racionaliau ir efektyviau dirbti, nešvaistyti laiko atrankoms.3.2. Darbuotojų verbavimas
Verbavimas – kandidatų į darbuotojus grupės sudarymas pagal žmonių išteklių planą.
Per verbavimą siekiama sudaryti gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus.
Svarbiausias tikslas priimant naujus žmones – pritraukti aukščiausios kvalifikacijos specialistus, kurie užpildytų tuščias darbo vietas.
Prieš užverbuodami darbuotojus, verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Taigi darbo analizė yra pirmasis verbavimo proceso žingsnis. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, jis įtraukiamas į organizacinę valdymo struktūrą. Kiekvienas organizacinis valdymo struktūros schemos blokas yra susijęs su aprašymu, vadinamu darbo, arba pareigybių aprašymu. Į jį įeina pareigybės pavadinimas, pareigos ir atsakomybė. Kai pareigybės aprašymas jau nustatytas, sukuriama jį papildanti samdos ar darbo apibūdinimas. Samdos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektingai atlikti tam tikras pareigas.
Verbavimo šaltiniai. Verbavimo šaltinio pasirinkimas priklauso nuo tinkamos specialybės žmonių vietinėje darbo rinkoje prieinamumo, taip pat nuo laisvos pareigybės pobūdžio. Organizacijos sugebėjimas verbuoti darbuotojus dažnai priklauso ir nuo organizacijos reputacijos bei jos vietos patrauklumo, ir nuo siūlomo darbo patrauklumo.
Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar pareigų paaukštinimo politiką, kurios nesilaikoma tik labai išimtiniais atvejais. Ši politika turi tris pagrindinius pranašumus. Pirmiausia, asmenys, užverbuoti viduje, jau susipažinę su organizacija ir jos nariais, o tai padidina jų sėkmės galimybę. Be to, pareigų paaukštinimo “iš vidaus” politika skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius. Galiausiai, paprastai viduje yra pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus. Pagrindiniai šios politikos trūkumai yra tie, kad ji riboja tinkamų gabių žmonių būrį, sumažina tikimybę, kad į organizaciją pateks nauji požiūriai, taip pat gali paskatinti nusiraminimą darbuotojų, įsitikinusių, kad jiems garantuoti aukštesni postai.3.3. Darbuotojų atranka
Joks verslas negali egzistuoti be tinkamų, perspektyvių darbuotojų, juo labiau būti pelningas. Nemaža vadovų mano, kad bendrovė kuria darbuotoją, tačiau yra priešingai. Nekeista, kad dažniausiai vadovams priekaištaujama dėl to, kad jie per mažai rūpinasi darbuotojais, subjektyviai vertina bei netinkamai juos pasirenka. Vadovas, kuriantis savo komandą ir vertinantis kiekvieno sugebėjimus, gali sumažinti konfliktų ir pagerinti darbo bei verslo rezultatus.
Pirmas žingsnelis kuriant efektyvią komandą – darbuotojų atranka. Atrodo, kad neturėtų būti problema, nes nedarbo lygis šiuo metu tikrai yra nemažas. Tačiau nors ieškančių darbo daug, rasti gerą specialistą nelengva. Todėl bendrovės darbuotojų paiešką ir atranką patiki įdarbinimo agentūroms bei konsultacinėms firmoms. Darbdavys gali kreiptis ir į tradicines darbo biržas bei pasinaudoti vis populiarėjančiomis internetinės darbo biržos paslaugomis.
Įprasta darbuotojų ieškoti per pažintis ar skelbiamus spaudoje konkursus. Tačiau, esant dideliam kandidatų skaičiui, toks paieškos būdas atima daug laiko ir netaupo įmonės lėšų. Daugelis vadovų mano, kad išsirinkti darbuotoją nėra sunku, bet tam reikia ruoštis, to reikia mokytis. Darbdavys, kreipdamasis į konsultacinę firmą, kandidatų atranką patiki šios srities specialistams – psichologams. Taip jis sutaupo laiko. Konsultacinė firma dažniausiai skelbia viešus konkursus ir iš suplaukusių anketų atrenka kandidatus, atitinkančius darbdavio reikalavimus, kviečia į pokalbį, pateikia elgesio, asmenybės, charakterio nustatymo testus, įvertina galimybes sėkmingai dirbti tam tikrą darbą ir pateikia tris, keturis kandidatus, iš kurių vieną darbdavys pasirenka pats. Kitas darbuotojų paieškos būdas – vadinamoji galvų medžioklė. Tokiu metodu dirbama, kai reikia darbuotojo aukštoms pareigoms eiti – pirmos eilės vadovo.
Kad atranka būtų greitesnė ir veikmingesnė, pirmiausia darbdavys turi gerai apgalvoti, ką konkrečiai tas žmogus dirbs, koks bus jo darbo pobūdis, kokius kvalifikacijos, išsimokslinimo, charakterio, darbo patirties reikalavimus jis turi atitikti. Taip pat svarbu aiškiai įvardyti, ką žmogus gaus. Norint pritraukti kvalifikuotus darbuotojus, reikia pasiūlyti geras perspektyvas.
Užsienyje įdarbinimo ir darbuotojų paieškos per internetą paslaugos teikiamos jau ketverius metus, Lietuvoje tokia galimybė atsirado tik pernai. Pirmieji šioje rinkoje buvo portalai www.cv.lt, vėliau prisidėjo www.brainpower.lt, www.fontes.lt, www.vip.lt ir kiti. Elektroninis darbo ir darbuotojų paieškos būdas – pažangus dalykas, tačiau šio verslo vertė ir populiarumas daugeliu atvejų priklauso nuo interneto vartotojų skaičiaus. Kol kas Lietuvoje jis yra per mažas. Tik 4 -7 procentai.
Darbdaviai pripažįsta, kad jie nėra linkę ieškoti darbuotojų per tradicines darbo biržas. Bedarbis, mūsų akimis, yra nieko nesugebantis žmogus, ir darbdavys nesigilina, kokia jo praeitis, patirtis, asmeninės savybės ar noras dirbti. Pavyzdžiui, labiausiai trūksta informacinių technologijų specialistų, nors jų Lietuvoje yra gana daug. Tai dažniausiai žmonės, neturintys atitinkamo išsilavinimo, savarankiškai išmokę dirbti šioje srityje. Prekybos, mažosios rinkodaros sektorius taip pat reikalauja ne išsimokslinimo, o pardavimo, klientų aptarnavimo, planavimo patirties. Specifinio išsimokslinimo darbuotojų – filosofų, matematikų, mokslininkų, mokytojų – poreikis nėra didelis. Dažnai jie arba tampa bedarbiais, arba persikvalifikuoja.
Tačiau vis dar dauguma vadovų pasirenka patį paprasčiausią būdą – patys arba jų įgalioti asmenys vykdo atranką, t. y. kviečia kandidatus į pokalbius, testuoja juos ir kt. Todėl kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas.
Atranka – tai abipusis procesas, kurio metu organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne, o kandidatas sprendžia, sutikti su pasiūlymu ar ne.
Atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai daryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atiti.nka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas dažnai būna labiau vienpusis. Kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduos keletas kandidatų, organizacija naudos daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Kita vertus, kada profesionalių darbuotojų trūksta arba kandidatas yra labai aukšto lygio vadovas ar specialistas ir dėl jo varžosi keletas, organizacijos vadovai “pasaldins” pasiūlymą ir greičiau priims sprendimą.
J. A. F. Stoner’is, R. E. Freeman’as ir kiti teigia, kad standartinė samdymo procedūra susideda iš septynių etapų.

3 lentelė
Atrankos proceso etapai
PROCEDŪROS PASKIRTIS VEIKSMAI IR KRYPTYS
1. Įdarbinimo anketos užpildymas Nurodo, kokias pareiškėjas nori užimti pareigas, suteikia informacijos pokalbiui. Reikalauja tik informacijos, kuri padėtų nuspėti, kaip seksis dirbti.
2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis Leidžia greitai įvertinti pareiškėjo tinkamumą. Klausiama apie patyrimą, norimą algą, norą persikelti ir t. t.
3. Testavimas Padeda įvertinti pareiškėjo darbo įgūdžius ir sugebėjimą mokytis darbe. Gali būti naudojama kompiuterinė testavimo programinė įranga, rašto analizė, tiriama sveikata ir fizinės galimybės.
4. Tyrimai “už nugaros” Patikrinama pareiškėjo santraukos ar anketos teisingumas. Kreipiamasi į ankstesnį pareiškėjo viršininką (su leidimu) ir patvirtinama informacija, gauta iš pareiškėjo.
5. Išsamus atrankos pokalbis Sužinoma daugiau apie pareiškėją kaip apie invalidą. Kalbasi vadovas, kuriam pareiškėjas atsiskaitinės.
6. Fizinis patikrinimas Įsitikinama pareiškėjo veiklos rezultatų efektingumu; padeda apsaugoti kitus darbuotojus nuo ligų; padaromas įrašas apie pareiškėjo sveikatą; apsaugo firmą nuo neteisėtų darbuotojo kompensacijos reikalavimų. Dažnai atlieka organizacijos gydytojas.
7. darbo pasiūlymas Užpildoma laisva darbo vieta ar pareigybė. Siūloma atlyginimas ir naudų paketas.

Pagrindinis ir dažniausiai yra pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant šį metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai užsiėmęs žmogus. Tad, taupydamas laiką, nuomonę apie kandidatą susidaro iš pirmo įspūdžio. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei šis pasirodė tik šiek tiek geriau, o kitiems dažniausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint šito išvengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir iš anksto užrašytais klausimais bei atsakymais. Tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka šioms pareigoms eiti. Taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūdžių bei žinių tikrinimas, testų ir klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti užsibrėžtų tikslų. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonės dėl laiko stygiaus šiuos metodus taiko ypač retai arba visai netaiko.4. DARBUOTOJŲ SKATINIMAS
Nuolatinis įmonės tobulėjimas yra vientisas procesas. Gerai organizuotoje sistemoje nėra nereikšmingų darbų. Jiems atlikti reikia gerų darbuotojų. Tai jau aptarėme antrame skyriuje (Darbuotojų parinkimas). Bet vien tik iš geros valios žmonės nedirba. Jiems reikia tenkinti įvairius poreikius, todėl jie dirba ir už tai gauna atlyginimą. Todėl įmonėse svarbu sudaryti tinkamą motyvavimo sistemą, kuri padėtų darbuotojams gerai atlikti darbą ir siekti kokybės bei idealo.4.1. Darbuotojų moralinis skatinimas
Ar pakanka darbuotojui mokėti algą ir tikėtis, kad jis puikiai dirbs? Šiuolaikiniai vadovai jau supranta, jog vien tik pinigų už darbą neužtenka, kad žmogus atėjęs į darbą siektų kuo efektyviau panaudoti savo gabumus. Ko dar reikia, kad darbuotojai našiai dirbtų? Galbūt vadovai galėtų teikti savo darbuotojams tai, kas daug nekainuotų, bet duotų didelės naudos?
Moralinio poveikio priemonių tikslas – sudaryti darbuotojams psichologinį komfortą, įgalinantį siekti idealios kokybės. Užsienio psichologai pabandė išskirti tuos veiksnius, kuriais vadovai “įdėję vieną litą, uždirbtų tris”.

Penki veiksniai, kurie atneša naudos organizacijai:
1. Patogi darbo vieta.
Darbo vieta neturi kelti rūpesčių dėl saugumo. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis.
2. Malonus darbas.
Darbuotojas turi dirbti tą darbą, kuris jam patinka. Ar darbo užduotys darbuotojui bus malonios, reikia išsiaiškinti prieš priimant jį į darbą. Nereikia priimti į darbą žmogaus tik dėl to, kad jam labai reikalingas darbas. Jeigu darbas bus nemalonus, tai ir vadovas, ir pats darbuotojas bus suinteresuotas išeiti į kitą darbovietę. Visa darbo energija bus iššvaistyta naujo darbo paieškoms, o ne pačiam darbui.
3. Entuziazmas.
Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos tos pačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba ne visu savo pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu darbuotojui parodoma, kad vadovas juo pasitiki ir mano darbuotoją esant pakankamai sumanų, sugebantį atlikti sudėtingas užduotis. Taip skatinamas darbuotojo entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys.
4. Adekvatus darbo tūris.
Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus, kad ir kaip jis norėtų dar dirbti, darbas nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia darbuotojo sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai.
5. Santykiai kolektyve.
Darbuotojo darbo efektyvumui didelės įtakos turi ir vyraujantys darbo kolektyvo santykiai. Tai – bendradarbių bei darbuotojų ir vadovų santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu kolegos “kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet darbo santykiai virsta abipusiu karu, o energija iššvaistoma kivirčams, o ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius pats ar, pasitelkęs tarpininkus, užkirsti kelią nenormaliems, trukdantiems dirbti santykiams kolektyve.
Šiam penketukui išskirti psichologai tyrė darbo charakteristikas (vieta, krūvis, kontrolė, bendradarbiavimas, savarankiškumas), darbo našumą, pasitenkinimą darbu ir darbuotojų fizinę bei psichinę sveikatą. Jeigu organizacijoje šis penketukas egzistuoja, žymiai padidėja darbuotojo pasitenkinimas darbu, darbo našumas ir bendras organizacijos efektyvumas.

O štai P. Vanagas pateikia tokias moralinio poveikio skatinimo formas:
Pakėlimas pareigose. Parenkant darbuotojus vakuojančiai vietai užimti, pirmenybė teikiama gamyklos darbuotojams, atsižvelgiama į darbuotojo psichofiziologines savybes, būtinas tam tikroms pareigoms užimti, reikalingą išsimokslinimą ir darbo kokybę atliekant ankstesnes pareigas.
Komandiruotės. Geriausi darbuotojai vieni arba su delegacija komandiruojami į kitas įmones, ypač į užsienį, delegacijų vadovais arba nariais, priklausomai nuo komandiruotės uždavinių ir darbuotojų užimamų pareigų.
Specialūs posėdžiai. Nusipelniusiems darbuotojams pagerbti organizuojami specialūs posėdžiai, kuriuose bendradarbiams išaiškinama nusipelniusių darbuotojų pasižymėjimo esmė, išryškinami gerieji jų darbinės veiklos bruožai ir asmeninės savybės.
Vertingos dovanos. Išsprendę svarbų gamybos uždavinį, pasiekę daug geresnių už vidutinius darbo rezult.atus darbuotojai apdovanojami vertingomis dovanomis, kurių kaina ne mažesnė už apdovanojamojo darbuotojo mėnesinį darbo užmokestį.
Aptarimas metiniuose susirinkimuose. Ypač pasižymėję darbuotojai, kurių nuopelnai pripažinti kitais būdais, aptariami metiniuose darbuotojų susirinkimuose, išryškinant nuopelnų turinį.
Straipsniai laikraščiuose. Ypač nusipelniusių darbuotojų veikla, esant galimybei aprašoma miesto ir Lietuvos laikraščiuose. Straipsniai rašomi personalo direktoriaus iniciatyva.
Garbės lentos. Garbės lentose kabinamos fotografijos tų darbuotojų, kurie turi ypatingų nuopelnų visai gamyklai.
Naujų darbuotojų pagerbimo lentos. Kiekviename ceche, pagalbinės gamybos ir aptarnavimo padaliniuose, gamyklos administracijoje įrengiami stendai, kur kabinamos naujai priimtų į darbą nuotraukos su trumpais biografiniais duomenimis.
Vieši pagyrimai padaliniuose. Padalinio vadovai viešai padėkoja, pagiria atskirus darbuotojus už gerai atliktus darbus.
Generalinio direktoriaus padėkos laiškas į namus už ypač vertingą konkretų darbą visos gamyklos labui.
Tiesioginių viršininkų padėkos laiškai į namus. Tiesioginiai viršininkai siunčia švenčių ir jubiliejų datų dienomis geriems darbuotojams padėką už gerą darbą, konkrečiai nurodant, ką gero pavaldinys padarė.
Nuolatiniai pavaldinių darbo vertinimai. Pavaldinių vadovai kas trys mėnesiai apibendrina padalinio veiklos rezultatus, išryškina kiekvieno darbuotojo veiklos kokybę.
Įmonės geriausių specialistų konkursai ir kitos priemonės taip pat skatina siekti idealios kokybės. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS ,,X” ĮMONĖJE
Pagal UAB “X” kolektyvinę sutartį į laisvas arba naujai sukurtas darbo vietas pirmumo teise priimami bendrovės darbuotojai, jei atitinka jų kvalifikacija arba jei jie sugeba persikvalifikuoti. Bet įmonė vykdo ne tik vidinį darbuotojų verbavimą. Personalo skyriaus specialistai ieško darbuotojų ir per darbo centrą, ir per darbo biržą. Jie užpildo pranešimą apie laisvas darbo vietas arba praneša telefonograma. Taip pat duodami skelbimai apie laisvas darbo vietas laikraštyje.
Pagal atliktą apklausą paaiškėjo, kad didesnė dalis darbuotojų UAB “X” įsidarbino informacinių priemonių pagalba.
Personalo apklausos lapas ,,X” įmonėje iš principo atitinka kadrų įskaitos lapą. Jame yra šie duomenys :
asmeniniai duomenys: fotografija, vardas, pavardė, gimimo data, vieta, asmens kodas, pilietybė, profesija, šeimyninė padėtis, pagrindiniai duomenys apie šeimos narius, draudimo forma, tikėjimas;
1. asmeniniai santykiai: pagrindinės ir antraeilės pareigos, baudos, dalyvavimas karuose, darbo ir sveikatos pažymėjimai, ypatingi susirgimai, nėštumas, sveikatos draudimas;
2. išsilavinimas (vidurinis, profesinis, aukštesnysis, aukštasis): mokyklos pavadinimas, vieta, profesija, jos įsigijimo data, akademinės pažymos, kalbų mokėjimas;
3. praktinė veikla: darboviečių pavadinimai, eitos pareigos, atleidimo datos ir priežastys;
4. bendrieji duomenys: verbavimosi priežastis, pageidautina veikla ir atlyginimas.

“X” įmonėje darbuotojų atrankoje į laisvas darbo vietas dalyvauja tarnybų bei cechų vadovai. Pretendentas į darbo vietą turi pateikti pasą, Sodros pažymėjimą, išsimokslinimo arba kvalifikacijos pažymėjimą. Darbuotojas pirmiausia užpildo anketą, kurioje yra pateikti personalo vadovą dominantys klausimai. Pasidomėjus personalo skyriaus kiek darbuotojų vidutiniškai pretenduoja į darbo vietą, paaiškėjo, kad jų būna vidutiniškai apie 15 – 20 eilinėse pareigose ir 2-3 vadovaujančiose pareigose. Paanalizavę pretendentų į darbo vietas anketas, atsakingi darbuotojai atrenka apie 30 – 40 % kandidatų, kuriuos kviečiasi pokalbiui. Šiame etape dalyvauja ir cechų viršininkai, kuriems priklausys būsimas darbuotojas.
Daugelis įmonių vadovų mano, kad su žmogumi, pretenduojančiu dirbti jo įstaigoje, geriausia kalbėtis ekspromtu. Čia kaip tik ir yra pagrindinė klaida. Būtina planuoti kur ir kaip kalbėtis. Taigi UAB “X” personalo darbuotojai rūpestingai apmąsto būsimo pokalbio temas ir jų seką. Jie turi žinoti kokią informaciją “išgauti” iš kandidato būtų naudingiausia.

UAB “X” personalo darbuotojai, kalbėdamiesi su pretendentu daro išvadas ir būtinai atkreipia dėmesį į:
• iki tol eitas pareigas ir jų trukmę. Ji nusako kandidato darbo stabilumą. Be abejo, vadovas atkreipia dėmesį į priežastis, dėl kurių buvo keičiamas darbas;
• dirbto darbo pobūdį;
• kaip keitėsi prieš tai dirbtas darbas. Tai apibūdina kandidato dabartinę padėtį, jo tarnybinių teisių bei atsakomybės didėjimą ar mažėjimą;
• neaiškias pertraukas socialinio draudimo pažymėjime, bylojančias apie tai, ką kandidatas gali nutylėti;
• bendrą išsimokslinimą;
• specialius įrašus: papeikimus, padėkas ir t.t.;
ar stengiasi kandidatas tobulėti, t.y. kelti kvalifikaciją, persikvalifikuoti, ieškoti kito darbo.
Negavę darbo kandidatai nepamirštami – jų duomenys registruojami ir saugomi personalo skyriuje, kad esant reikalui būtų galima pakviesti ir įdarbinti.
UAB “X” norėdama išvengti darbuotojų kaitos, kiekvienam darbui bando surasti tinkamiausią žmogų. Dauguma įmonių vadovų tą žino, bet mano, kad tai sunku praktiškai įgyvendinti. Priimant į darbą žmogų ir norint sužinoti, ar jis yra tinkamas, reikia išmokti “kiaurai” jį matyti.
Tad galiu daryti išvadą, kad nesant įmonėje darbuotojų adaptavimosi programos, kitaip būti ir negali. Reikėtų didesnį dėmesį skirti šiam klausimui spręsti, neapsiriboti vien tik darbuotojų priiminėjimu ir atleidinėjimu, o visą laiką skirti darbuotojams dėmesio, nes tik nuo gero kolektyvo klimato priklauso darbo rezultatai ir kuo santykiai tarp darbuotojų šiltesni, tu.o rezultatai geresni.IŠVADOS
Apibendrinant darbą matyti, kad organizacijoje, nepriklausomai nuo inovacijų, technologijų, gamybos proceso kaitos, organizacijų valdymo, žmogus yra pagrindinis veiksnys, be kurio visi kiti elementai negalėtų idealiai funkcionuoti. Todėl įmonėms yra svarbu parinkti tinkamą ir kvalifikuotą darbuotoją, kad jis sugebėtų gerai atlikti savo darbą. Taip pat, kad darbuotojas gerai atliktų savo darbą ir siektų kokybės, jį reikia skatinti. Darbuotojų motyvavimas siekti kokybės yra būtinas sėkmingo visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo veiksnys.
Galima daryti tokias išvadas:
• visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo vaidmuo yra lemiamas. Nuo organizacijoje dirbančių žmonių dažnai priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis, kurį būtina planuoti;
• personalo parinkimas – tai potencialių kandidatų rezervo sukūrimas, kandidatų įvertinimas ir geriausių atranka;
• išorinis darbuotojų parinkimas – paieška pasitelkus asmenines rekomendacijas bei skelbimus spaudoje. Planuojant ir parenkant darbuotojus įmonėje nebūtina priimti visiškai naujus žmones. Užverbuoti gerą darbuotoją galima ir organizacijos viduje, ypač didelėje įmonėje;
• kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas. Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas atrankos proceso etapas – pokalbis. Pokalbio metu sužinoma daugiau apie pareiškėją kaip apie individą;
• norint, kad kiekvienas procesas vyktų kryptingai ir efektingai, reikia jį planuoti, organizuoti, skatinti jo dalyvius ir kontroliuoti. Taigi valdymo efektyvumas priklauso nuo to, kaip įmonė moka skatinti darbuotojus;
• vadybos teoretikai teigia, kad moralinio poveikio skatinimo priemonės (pakėlimas pareigose, komandiruotės, garbės lentos ir kt.) yra tiek pat svarbios, kaip ir atlyginimas už darbą. Jie teigia, kad jos sudaro darbuotojams psichologinį komfortą, įgalinantį siekti idealios kokybės;
• šiandien Lietuvos įmonėse nėra sudarytos konkrečios motyvavimo sistemos. Egzistuoja tik atskiros skatinimo priemonės, kurios taikomos atskirai naudos neduoda.LITERATŪRA
1. James A.F. Stoner R., Freeman E., Gilbert D.R. Vadyba. – K.: 1999. –
2. Lukaševičius K. Martinkus B. Mažųjų ir vidutinių įmonių vadyba. – K.: 2000. –
3. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: 2000. –
4. Sakalas A. Personalo vadyba. – V.: 1998. –
5. web.banga.lt

Leave a Comment