Personalo organizavimas

TURINYS
1. Personalo organizavimo turinys......................2
2. Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu...................2
3. Organizavimas laiko požiūriu............................3
4. Darbo su personalu organizavimo schema................5
5. Valdymo organizacinė struktūra – darbo su personalu organizavimo pagrindas...6
6. Valdymo struktūrų organizavimo principai................6
7. Personalo formavimo ir ugdymo organizavimas..............9
8. Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas................12
9. Personalo sauga..........................13
10. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje.............13
11. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje.......14
12. Valdymo struktūros formavimo pasaulinės tendencijos............16
13. Klasikinės valdymo struktūros.....................17
14. Naujos valdymo organizacinės struktūros................ 18
15. Matricinė organizacija.........................19
16. Likerto susisiekiančių grupių darbo koncepcija..............20
17. Skyrių ir pareigybių instrukcijos.....................20
18. Darbo vietos instrukcijos pavyzdys...................22
19. Bertelsman AB valdymo santykių reglamentas [ 4 ]............23
20. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai..................23
21. Naudota literatūra..........................26

PERSONALO ORGANIZAVIMAS

Personalo organizavimo turinys

Personalo organizavimas trraktuojamas labai įvairiai. Vieni įtraukia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statišką, kiti dinamišką sistemą.

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu, reikia:

1) išskirti pagrindines darbo kryptis;

2) nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį.

Paveikslėlyje pateikta apibendrinta personalo organizavimo darbų schema. Siekiama tik parodyti visų darbų tarpusavio ryšį, detaliau jie nagrinėjami atitinkamuose skyriuose.

Pirmajame lygyje išskiriamos pagrindinės personalo organizavimo darbų kryptys. Tai kompleksiniai darbai: personalo poreikio planavimas, personalo parinkimas ir paskirstymas, personalo ugdymas, karjeros planavimas, personalo mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas. Įskaitant daarbo apmokėjimą, orgtechnikos plėtotę ir gerų darbo sąlygų sudarymą. Tai kompleksiniai darbai, kuriuos atliekant, tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygių darbų vykdymo sistemą.

Antrąjį lygį sudaro sąlygiškai elementarūs darbai, kurie, įvairiai juos komponuojant, sudaro trečiojo – personalo organizavimo krypčių – darbo turinį. Tai pa

areiginių sąrašų sudarymas, darbo vietų ir darbuotojų vertinimas, personalo mokymas, savęs įvertinimas ir kt.

Trečiajam lygiui priskirtini baziniai darbai, kurie reikalingi antrojo lygio darbams atlikti: personalo apskaita, statistika, analizė ir pan.

Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu

Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai.

1. Sudėtinga organizacinė struktūra. Gatima išskirti posistemius pagal objektus (valdymo personalas, darbininkai), lygius ( visas ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinių terminų ir trumpalaikis – operatyvusis planavimas), posistemių funkcionavimo turinį (personalo parinkimas, paskirstymas, kvalifikacijos kėlimo organizavimas ir pan.).

2. Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.

3. Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, centralizuotas valdymas derinamas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalų ryšių tarp vieno lygio posistemių.

4. Būdingas kryptingumas irr sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.

Įgyvendinant sisteminį požiūrį, derėtų išskirti atskirus personalo organizavimo posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau jas diferencijuoti pagal lygius ir terminus.

Tokio požiūrio privalumai yra šie:

1. Išskyrus posistemius, personalo organizavimo procesą galima išreikšti paprastais modeliais, nedideliu kintamųjų skaičiumi, adekvačiai atspindinčiu realius procesus.

2. Galima įvertinti kiekvieno posistemio, jo funkcionavimo mechanizmo ypatumus, susijusius su personalo organizavimo objektu, lygiu ir terminais, nepažeidžiant personalo organizavimo sistemos vientisumo. Išskirti po

osistemiai gali būti savarankiški detalaus tyrimo objektai.

3. Išskyrus kiekvieną personalo kategoriją, galima geriau įvertinti atskirų personalo kategorijų darbo, formavimo ypatumus ir padidinti personalo organizavimo efektyvumą.

Vienas iš pagrindinių uždavinių, nuo kurio priklausoso darbo su personalu sėkmė, yra pasirinkti tokią personalo kvalifikavimo sistemą, kuri geriausiai atitiktų personalo organizavimo srityje sprendžiamus uždavinius.

Organizavimas laiko požiūriu

Personalo vadybos sistemoje galima skirti posistemius pagal personalo kategorijas, savo ruožtu personalo vadyba yra įmonės valdymo sistemos dalis. Todėl šie posistemiai turi būti suderinti.

Visi personalo vadybos sistemos darbai atsižveigiant į terminus gaii būti suskirstyti į tris grupes:

– pirmoji grupė – tai ilgalaikiai strateginiai uždaviniai. Personalo rengimo ir kvaiiSkacijos kėlimo bazės plėtimas, remiantis numatoma gamybinės bazės ptėtra arba ją aplenkiant;

– antroji grupė – tai uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio. Dažniausiai tai nenusistbvėjusių uždavinių grupė – atskirų programų sprendimas:

– trečioji grupė – tai uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų personalo rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą – karjerą, rezervo formavimą, priėmimą, atleidimą ir pan.

Kadangi gamybiniai ir asmeniniai veiksniai labai susipynę, šie uždaviniai labai neapibrėžti, todėl jų orientacija trumpalaikė. Vadovaujantis tuo, kad vidutiniškai kvalifikacija keliama kas 5-6 metai, parengti aukšto lygio vadovams taip pat reikia daug laiko, taigi šie uždaviniai turi būti sprendžiami orientuojantis į ne trumpesnį kaip 5 metų laikotarpį. Tokie terminai sutampa su tradiciniais planavimo terminais.

Tik įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus pe

ersonalo naudojimo ypatumus, įgyvendinti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius. Toks priėjimas „iš apačios” galimas ir nustatant personalo ugdymo poreikį ilgesniam laikui. Tačiau poreikio nustatymas „iš apačios” turi ir trūkumų.

Įmonės mąstymas gana siauras, savi interesai jai svarbiau nei visuomeniniai. Tai iabai aktualu dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai trūksta lėšų, deBcitas dažnai mažinamas, mažinant išlaidas personalui ugdyti. Suprantama, Vyriausybė turi padėti Įmonėms, kitaip pasekmės ateityje gali būti labai skaudžios. Turtingai Vakarų Vokietijai lengviau rasti lėšų Rytų Vokietijos specialistams perkvalifikuoti, tačiau ir Lietuva turi rasti savų kelių šiai problemai spręsti. Nebūtinai tiesiogiai finansiškai įsikišti, galima rasti ir ideologinių, organizacinių priemonių.

Kadrų rengimas atsižvelgiant į gamybos reikalavimus yra susijęs tiek su aukštojo mokslo, tiek su kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamais darbais. Svarbiausios šiame procese yra įmonės, kadangi jos formuoja užsakymus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemai. Įmonė yra pagrindinė poreikio formavimo grandis. Kadrų rengimo, kvaltBkacijos kėtimo reikia tik tiek, kiek jie padeda tikslingai ugdyti įmonės personalą, organizuoti kryptingą personalo parinkimą, paskirstymą, darbą su darbuotojais, įtrauktais į pavadavimo planą.

Tačiau susiduriame su prieštaravimu. Įmones nori, kad nauji jų poreikiai būtų patenkinti jau šiandien. Aptarnavimo sfera į tai turėjo orientuotis iš-anksto ir tam pasiruošti. Tai sudėtinga problema, ją išspręsti reikia daug lėšų ir
r nemažai rizi-kuod, todėl tikimasi, kad padės Vyriausybė.

Personalo ugdymo darbų organizaciniai aspektai pateikti paveiksle.

paveiksle: Darbo su personalu organizaciniai variantai

Paveiksle parodyta tik organizacinė sprendimų įvairovė, jame nepateikti kiekviename lygyje atliekami darbai (tai nagrinėjama kituose skyriuose). Labai ryškūs valdomo objekto ypatumai. Visų jų šiame vadovėlyje išnagrinėti negalima, todėl tolesniuose skyriuose daugelis klausimų nagrinėjami įmonės vadovų pavyzdžiu, nes jų vadybos sistema šiuo požiūriu yra sudėtingiausia ir apima kitų personalo kategorijų darbuotojų sistemos elementus. Be to, orientuojamasi į įmonei aktualiausius trumpalaikius ir vidutinio ilgumo uždavinius.

Darbo su personalu organizavimo formos

Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, jie atsižvetgiant į jų sprendimo vietą gali būti:

-metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius;

-organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu;

– vykdytojiški, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

Šiems uždaviniams spręsti yra kuriamos atitinkamos struktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių:

1. Turimų darbuotojų potencialo, kvalifikacijos. Jei personalo skyriaus darbuotojų kvalifikacija žemajam nepavedama spręsti kai kurių personalo organizavimo uždavinių: darbo organizavimo, apmokėjimo ir pan., personalo organizavimas yra decentralizuojamas. Ir atvirkščiai, jei personalo skyrius ir jo vadovas stiprus, kuriamos centralizuotos, plačius įgaliojimus turinčios personalo tarnybos.

2. Įmonės dydžio, specializacijos lygio. Mažoje įmonėje neišvengiama, kad darbuotojai būtų universalūs, kai vienas darbuotojas atlieka visus vienos funkcijos arba net kelių funkcijų darbus. Dalis uždavinių yra patikima kitoms organizacijoms, nes pačioje įmonėje nėra tokios siauros specializacijos darbuotojų. Dide-tėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojai specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, kuriami specializuoti skyriai ir biurai ir stengiamasi visus uždavinius atlikti savarankiškai.

Nemaža ir specializacijos įtaka. Kai yra keli skirtingi gamybos profiliai, į jų specifiką ir reikalavimus reikia atsižvelgti personalo darbe, pavyzdžiui, decentralizuoti personalo tarnybą.

3. Uždavinių delegavimo lygio. Priklausomai nuo vadovybės orientacijos gati-mos platesnės ar siauresnes delegavimo tendencijos: vadovai svarbiausius uždavinius imasi spręsti patys arba deleguoja juos į žemesniuosius lygius.

4. Orgtechnikos ir technologijos lygio. Kompiuterizavimo, programinės įrangos, orgtechnikos naudojimo lygis iš esmės gali pakeisti personalo organizavimo darbų imlumą ir reikalingą darbuotojų skaičių.

Formuojant personalo tarnybą, laikomasi tokio eiliškumo:

1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai. Uždaviniai yra pirminiai, jiems keičiantis, turi keistis ir organizacinė struktūra. Taigi struktūra turi būti lanksti.

2. Nustatoma darbų apimtis. Atliekami skaičiavimai, ekspertinis vertinimas, susiklosčiusios būklės analizė. Nustačius apimtį, apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius. Taip siekiama struktūros ekonomiškumo.

3. Nustatoma personalo skyriaus struktūra. Sprendžiama, kokie uždavi niai bus atliekami personalo tarnyboje ir kokie bus perduodami kitiems skyriams, išskiriami skyriai, biurai ir kt. Įtakos turi tiek ekonominiai skaičiavimai, tiek personalo kvalifikacija, tiek tradicijos. Pavyzdžiui, Lietuvoje darbo apmokėjimo, organizavimo klausimai dažnai sprendžiami darbo užmokesčio
skyriuje.

Labai svarbu numatyti, kokie uždaviniai bus perduodami atlikti kitoms organizacijoms: kvalifikacijos kėlimo, konsultacinėms firmoms ir pan. Apskritai šiandieninė situacija labai prieštaringa: didėjant personalo vaidmeniui, įmonės personalo tarnybos vaidmuo santykinai mažėja. Tai lemia šios priežastys:

– personalo tarnybos darbe vis labiau pradedama vadovautis vertiniais kriterijais; kaštai lyginami su darbo rezultatais ir pasirenkamas ekonomiškiausias variantas;

– mažoje ir vidutinėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojų kvalifikacija nepakankamai aukšta, kad leistų kvalifikuotai atlikti visus personalo tarnybos darbus.

Todėl dažnai tenka pasirinkti, ar daug patyrimo ir kvalifikacijos reikalaujančius darbus (darbo vietų, darbuotojų vertinimą ir pan.) atlikti primityviai, ar perduoti juos atlikti profesionaliai pasirengusiems kitų organizacijų specialistams. Vis daugiau įmonių atsisako visiškos savitarnos personalo vadybos srityje.

Darbo pasidalijimo lygį personalo vadybos srityje lemia ir tai, kad vis plačiau į personalo vadybos darbus įtraukiami patys darbuotojai, funkcinių ir linijinių padalinių darbuotojai, todėl personalo skyriaus darbuotojai neretai tampa tik konsultantais.

Darbo su personalu organizavimo schema

Personalo organizavimo sistemos uždavinys – suformuoti reikiamą personalo potencialą, atsižvelgiant į kiekį ir kokybę. Kartu nevalia užmiršti ir personalo reikalavimų. Kiekvienas žmogus turi savų individualių interesų, ir tik suderinus įmonės ir individualius interesus galima sukurti efektyviai dirbančią sistemą.

Svarbią vietą šioje sistemoje užima personalo poreikio planavimas. Tam tikslui viena, prognozuojama turimo potencialo plėtotė ir, antra, reikalingas personalo skaičius. Visa tai palyginama, ir išaiškinama reikalingo ir turimo potencialo nesutapimas, atsižvelgiant į darbuotojų skaičių, specialybes, kvalifikaciją tr pan. Šis papildomas poreikis padengiamas iš vidinių ir išorinių šaltinių. Reikia atsižvelgti į turimą darbuotojų potencialą, suformuoti rezervą, organizuoti darbą su juo. Čia svarbus ir mokymo, kvalifikacijoskėlimo ir perkvalifikavimo vaidmuo.

Be to, personalo organizavimui priskiriami tokie darbai, kaip darbo apmokėjimo orgam/avimas, darbo ir socialinio saugumo užtikrinimas ir kt.

Svarbiausiems jų (pvz., darbo apmokėjimo organizavimui) kuriami specialūs skyriai.

Visus šiuos uždavinius dažniausiai sprendžia specializuoti skyriai: personalo, darbo organizavimo, ergonomikos ir kt. Juos spręsti gali būti pavesta ir vienam personalo skyriui.

Valdymo organizacinė struktūra – darbo su personalu organizavimo pagrindas

Darbo su personalu organizavimas moksliniais pagrindais galimas, tik aiškiai .suformulavus reikalavimus personalui. Formalūs reikJiavimai įteisinami:
• valdymo organizacinėse struktūrose;
• skyrių ir pareigybių instrukcijose.

Valdymo struktūrų organizavimo principai

Organizuojant valdymo struktūras, vadovaujamasi keliais principais.

1. Technologinio tikslingumo principas: gamybos apimtis, spectalizavimo lygis lemia vienos ar kitos valdymo organizacinės struktūros tikslingumą.

2. Centralizavimo ir decentralizavimo principas. Decentralizuojant pagal
atitinkamus kriterijus numatomi valdymo uždaviniai, o centralizuojant jie sujungiami. Reikia rasti optimalų centralizavimo ir decentralizavimo santykį. Decentralizavimas didina savarankiškumą, mobilumą, lankstumą, iniciatyvą, o centralizavimas leidžia sutaupyti nemažai finansinių išteklių, organizuoti efektyvų valdymą. Todėl šiandien galima teigti, kad:
• centralizuotą valdymą reikia decentralizuoti, išlaikant kai kurias funkcijas (finansavimo, naujų gaminių, naujos technikos kūrimo ir įgyvendinimo ir kt.) centralizuotas;
• decentralizuoto valdymo įmonėms jungtis į sąjungas, kurios padidins konkurencinį pajėgumą, kartu išlaikant kuo didesnį savarankiškumą.

3. Delegavimo, kompetencijos paskirstymo principas. Jis glaudžiai susijęs su decentralizavimo principu. Dalis funkcijų turi būti perduotos padaliniams, suteikiant jiems realų savarankiškumą ir teises spręsti tuos klausimus, kuriems jieturi deramą kompetenciją.

Personalo organizavimas

Tikslas:
1. Suderinti gamybos poreikius ir kiekybinę – kokybinę personalo struktūrą;
2. Plėtoti personalo potencialą, atsižvelgiant į personalo darbuotojų polinkius,
Gabumus, lūkesčius

Darbo su personalu kryptys
Parin-
kimas

Paskirs-
tymas Atleidi-
mas Darbo
sąlygų

sudarymas Darbo
organiza-
vimas Įver-
tinimas Kvalifika-
cijos
kėlimas,
mokymas

Turimas personalo potencialas

Kiekis Kokybė

Reikalingas personalo potencialas

Kiekis

Kokybė

Turimo personalo perspektyvinė plėtotė

Kiekis Kokybė

Personalo poreikis

Kiekis Kokybė

Kiekis Kokybė

Poreikio padengimas

Vidiniai Išoriniai

šaltiniai šaltiniai

Delegavimas – tai kompetencijos perdavimas iš viršaus į apačią. Decentralizavimas yra horizontalus uždavinių paskirstymas ir su tuo susijusi horizontali subsistemų ar darbo vietų autonomija. O delegavimas apima vertikalią autonomiją. Uždavinių ir kompetencijos paskirstymas – tai du skirtingi organizacinio proceso aspektai, kurie nagrinėjami kaip du atskiri organizavimo būdai.

Delegavimu siekiama šių tikslų:
• panaikinti darbo vietos paskirties neatitinkančias funkcijas;
• kiekvienai darbo vietai suteikti kompetenciją, kurios reikia darbo vietos uždaviniams atlikti;
• padidinus kompetenciją, siekiama motyvuoti bendradarbius, skatinti jų ugdymą, didinti pasitenkinimą darbu.

Optimalus delegavimo lygis priklauso nuo įvairių kriterijų:
• darbo vietos kompetencijos galimybių – kompetencija turi atitikti dirbančiųjų kvalifikaciją; kartu delegavimas gali skatinti kvalifikacijos augimą;
• darbo vietos sprendimo teisės, kuri skiriasi laikotarpiu, poveikio platumu, galimybe paveikti bendradarbius, rizikos laipsniu, sprendimo rutininiu ar šiaip ypatingu pobūdžiu.
Pagrindinis delegavimo teiginys: ” Nė vienas darbas ar sprendimas negali būti deleguojamas darbo vietai, jei yra kita, tam geriau tinkanti vieta. ”

4. Standartizavimo principas. Kuriant struktūras, siekiama individualumo, įvertinamos realios aplinkos sąlygos. Tačiau standartizavimo vaidmuo yra reikšmingas šiais aspektais:
• standartizavimas apibendrina daugelio įmonių patyrimą, sukuria tipines struktūras, kurias įmonėje reikia tik adaptuoti;
• standartai leidžia įforminti sukurtas struktūras, suteikti joms administracinį juridinį statusą.

Labai svarbu, kad rutininiai organizacijos darbai būtų atliekami vienodai. Tai pasakytina ir apie fizinį darbą, ir apie valdymo sprendimus. Standartizavimas padeda sumažinti individų apkrovimą ir pagerinti koordinavimą.

Standartizavimo mastas gali būti labai įvairus:
• gali būti numatyti pagrindiniai etapai, o detalės sprendžiamos pagal susidariusią situaciją;
• gali būti standartizuojamos išsamios veiklos programos tam tikrai konkrečiai situacijai;
• gali būti standartizuojami patys smulkiausi darbo eigos elementai. Standartizavimas praverčia kiekvienoje įmonėje, nes jo teikiamas aiškumas leidžia išvengti konfliktų, paspartinti darbų atlikimo eigą.

Tačiau standartizavimui būdinga ir keletas neigiamų savybių: bendradarbių iniciatyvos ir motyvavimo sumažėjimas, galimas organizacijos sustabarėjimas, aklai laikantis standartų, be to, didesnė kontrolė iš šalies.

Standartuose įteisinamos struktūros, jų keitimo tvarka, darbo vietų reikalavimai jas užimančiam bendradarbiui, technologijos proceso eiga, darbo atlikimo metodai ir pan.

5. Darbo pasidalijimo principas. Įmonės darbas neįmanomas be darbo pasidalijimo tarp įmonių ir įmonės viduje. Stambioje įmonėje labai stiprios savitarnos tendencijos. Pasikeitus aplinkybėms, deja, šios tendencijos išlieka ir mažose įmonėse, nors įmonės fiziškai ir nepajėgios išspręsti visų iškylančių uždavinių. Reikia daugiau naudotis kitų įmonių, konsultantų, specializuotų tarnybų patarimais, paslaugomis. Įmonės viduje tai susiję su pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymu tarp centro ir gamybos padalinių.

6. Pagrindinių valdymo taisyklių nustatymo principas. Keičiant valdymo struktūras, keičiasi ir valdymo santykiai, o šie pakeičia per ilgą laiką susiklosčiusius tradicinius santykius. Šiuos naujus santykius reikia įforminti, tuo sumažinant galimus konfliktus, nesusipratimus.

Valdymo organizacinės struktūros skirstomos į dvi stambias grupes: klasikines ir modernias.

Personalo formavimo ir ugdymo organizavimas

Personalas yra kiekvienos įmonės besiplėtojanti aktyvioji veikios jėga.

Galima išskirti dvi kryptingo personalo ugdymo koncepcijas:
• personalo ugdymas pagal gamybos poreikius; Ši kryptis atspindi formalųjį ugdymo aspektą;
• personalo ugdymas, norint geriau patenkinti darbuotojų siekius, polinkius, gabumus; ši kryptis įgyvendina humanistinės darbo teorijos reikalavimus.

Šių krypčių negalima supriešinti. Jas suderinus, pasiekiamas didžiausias įmonės ekonomiškumas, o darbuotojai būna patenkinti darbu.

Dažniausiai darbo vietų reikalavimai ir personalo sistemos apibūdinimai nesutampa. Poreikio planavimas leidžia išaiškinti darbo vietų ir personalo kiekybines bei kokybines charakteristikas ir perspektyvinį jų kitimą, šių charakteristikų nesutapimą ir numatyti jo Šalinimo priemones.

Pagrindiniai poreikio planavimo parametrai – tai bendrasis ir papildomasis poreikis.

Bendrasis poreikis – tai planinis darbuotojų skaičius, reikalingas įmonės uždaviniams įvykdyti, nusistovėjusioms darbo vietoms (pareigybėms) užimti. Bendrasis poreikis įmonėse dažniausiai nustatomas, išanalizavus personalo sistemos racionalumą ir numačius ateities kitimo tendencijas. Tai įforminama pareigybių (darbo vietų) sąrašuose.

Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, reikalingas įmonės personalo sistemos papildymui planiniu laikotarpiu, siekiant sulyginti bendrąjį personalo poreikį ir esamą (faktišką) personalo skaičių.

Ir bendrojo, ir papildomojo poreikio sąvokos yra apibendrintos. Konkretūs šių sąvokų parametrai priklauso nuo sistemos sprendžiamų uždavinių. Paprastai bendrasis ir papildomasis poreikis išreiškiamas personalo skaičiumi ir struktūra, kuri rodo kokybinę personalo būklę.

Papildomasis personalo poreikis atskirose personalo grupėse atsiranda dėl:
• pareigybių prieaugio padidėjimo (ar sumažėjimo) gamybai plėtojantis, dėl technologijos keitimo, gamybos ir valdymo organizavimo tobulinimo, įmonės rekonstrukcijos, likvidavimo ir pan.;
• darbuotojų išėjimo iš darbo dėl demografinių priežasčių (mirtingumo, į kariuomenę, mokytis ir pan.), sąlygojamo darbuotojų amžiaus;
• darbuotojų išėjimo į kitas įmones dėl kitų priežasčių (tekamumas);
• praktikų, netenkinančių darbo vietų, pareigybių reikalavimų pakeitimo;
• pareigybinio judėjimo, t.y. darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į aukštesnes ar žemesnes pareigas (pastaroji dedamoji ypač svarbi kokybiniam planavimui.
• pareigybinio judėjimo, t.y. darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į aukštesnes ar žemesnes pareigas (pastaroji dedamoji ypač svarbi kokybiniam planavimui, planuojant darbuotojų karjerą). Papildomojo poreikio ir jo padengimo šaltinių planavimas įmonės lygiu glaudžiai susijęs su rezervo formavimu. Rezervo sąvoka dažniausiai siejama su vadovaujančiais darbuotojais, tačiau tai svarbu visoms kvalifikuoto personalo grupėms. Formuojant rezervą svarbu personalo asmeninių savybių ir darbo įvertinimas, kuriuo nustatoma, ar tai atitinka gamybos keliamus reikalavimus. Išsamiau šį metodą panagrinėsime valdymo personalo poreikio planavimo pavyzdžiu.

Vadovaujančiųjų darbuotojų rezervas atrenkamas pagal tam tikras procedūras iš geriausių, perspektyviausių darbuotojų (vadovų, specialistų, kvalifikuotų darbininkų), turinčių organizacinių gabumų ir polinkį vadovaujančiam darbui, tinkamas moralines savybes ir kompetenciją, disciplinuotus ir iniciatyvius, kūrybingus ir atsakingus.

Skiriamas potencialusis ir faktiškasis rezervas.

Potencialusis vadovaujančiųjų darbuotojų rezervas apima darbuotojus, kurių formalios charakteristikos (išsimokslinimas, specialybė, darbo stažas) ir neformalios (darbo kokybė, gabumai

ir pan.) charakteristikos leidžia juos įtraukti į rezervą aukštesnėms pareigoms užimti.

Faktiškąjį rezervą sudaro potencialaus rezervo darbuotojai, kurių realiosios paaukštinimo galimybės įmonėje yra aiškios.

Išsiaiškinus papildomą poreikį ir potencialųjį rezervą aukštesnėms pareigoms užimti, galima sudaryti pavadavimo planą (20.3 lent.).

Pavadavimo plane nurodomos ir naujai įvedamos pareigybės.

Pavadavimo planas pradedamas sudaryti nuo aukščiausio lygio darbuotojų ir pamažu apimami vis žemesni lygiai. Kiekvienai atsirandančiai laisvai pareigybei ieškoma pavaduotojo iš potencialaus rezervo; pareigybė savo ruožtu lieka laisva nuo ją užimančio darbuotojo paaukštinimo momento.

Sudarytasis pavadavimo planas leidžia išskirti penkias darbuotojų grupes.

1. Darbuotojai, įtraukti į potencialųjį ir faktiškąjį rezervą, šių darbuotojų perspektyvos aiškios. Priklausomai nuo jų ateities uždavinių, privalu rengti juos būsimajam darbui: mokyti, kelti jų kvalifikaciją.

2. Darbuotojai, įtraukti į potencialųjį rezervą, tačiau dėl asmeninių priežasčių nesuinteresuoti paaukštinimu. Būtina žinoti to priežastis, ir jei darbuotojas yra naudingas įmonei eiti aukštesnes pareigas, aktyviai jas šalinti.

3. Darbuotojai, įtraukti į potencialųjį rezervą, tačiau dėl atsirandančių aukštesnio lygio laisvų pareigybių deficito neturintys realių jų pareigybinio augimo galimybių. Šie darbuotojai sudaro potencialią padidinto tekamumo grupę, nes pagrįsti jų siekiai įmonėje nerealizuojami. Būtina mažinti nepasitenkinimo priežastis: perkvalifikuoti, padidinti atlyginimą, kurti jiems specialias pareigybes.

4. Darbuotojai, neįtraukti į rezervą, tačiau visiškai atitinkantys užimamas pareigas. Jiems sudaromos sąlygos keiti kvalifikaciją.

5. Darbuotojai, neatitinkantys užimamų pareigų – juos reikia arba atleisti, arba pervesti į kitas (žemesnes) pareigas. Tai didžiausia problema, nes atleidimas yra skaudžiausia ir labiausiai nepageidaujama priemonė. Humanistine personalo politika besivadovaujanti įmonė kiekvienam darbuotojui turi rasti jo galimybes atitinkančią pareigybę.

Įvertinus poreikius, rezervą galima formuoti pagal faktiškus poreikius, kryptingai organizuoti su juo darbą.

Sudarytasis pavadavimo planas įgalina išaiškinti pareigybes, kurių negali užimti savi darbuotojai. Jas turi užimti kitų įmonių darbuotojai bei mokymo įstaigų absolventai. Paprastai aukštųjų mokyklų absolventai užima žemutinio lygio pareigybes.

Labai svarbu tinkamai organizuoti įmonei reikalingų darbuotojų verbavimą ir atranką. Įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, bet geriausią darbuotoją. Ieškoma įvairiais metodais: duodami skelbimai į laikraščius ir žurnalus, dalijami individualūs verbavimosi lapai, individualiai ieškoma aukštosiose mokyklose ir pan. Labai svarbu tinkamai organizuoti kandidatų atranką rekomendacijas ir pan. Atskirais atvejais pasitelkiama grafologinė ekspertizė, psichologiniai testai.

Labai svarbu tinkamai organizuoti naujo darbuotojo adaptavimai įmonėje: paskirti jam kuratorių, įteikti instrukcijas, kuriose išdėstyti pagrindiniai darbo reikalavimai, supažindinti su įmone ir pan.

Svarbu tinkamai organizuoti ir darbuotojų atleidimą. Žinotina, kad:
• dažniausiai išėjimas iš darbo rodo darbuotojo nepasitenkinimą įmone, tad labai svarbu išaiškinti bei pašalinti šio nepasitenkinimo priežastis, tuo tikslu visi išeinantys iš darbo darbuotojai anketuojami, su jais mo!t iJualtat pasikalbama;
• išeinantis iš įmonės darbuotojas neturi būti traktuojamas kaip prieše Įuk daugelis tam turi svarbių asmeninių priežasčių; gerai dirbushtm darbuotojui reikia pareikšti savo apgailestavimą net raštu, padam)-. atitinkamą įrašą knygutėje, kas bus jam gera rekomendacija, einant į k i t.) darbovietę.

Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas

Personalo mokymas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymo sistemoje. Nuo jo lygio priklauso ir kadrų kvalifikacija, ir jų profesinė bei bendra kultūra.

Išskiriamos šios pagrindinės mokymo rūšys.

1. Bazinis personalo mokymas. Tai dažniausiai vyksta už organizacijos ribų. Tai mokymas vidurinėje mokykloje, kur mokiniui suteikiamos bendrųjų žinių.
Mokymasis* profesinio mokymo sistemoje sudaro galimybę įgyti praktiniam darbui reikalingą kvalifikaciją. Svarbų vaidmenį profesiniame ruošime vaidina ir vidurinė mokykla, kurioje įgyjami pradiniai profesiniai įgūdžiai, suteikiama profesinė orientacija. Įvairaus profilio aukštesniosios mokyklos leidžia pasiekti dar sudėtingesnį išsimokslinimą, o ankstosiose mokyklose, universitetuose galima įsigyti aukščiausio lyįįio išsimokslinimą. Egzistuojanti ir sparčiai besiplėtojanti privataus mokymo sistema Ja r labiau padidina bazinio mokymo įvairovę ir sudaro prielaidas kelti jo lygį.

Prie bazinio mokymo reikia priskirti ir darbuotojų ruošimą tiesiogiai darbo vietose, tačiau šiuolaikinėmis sudėtingomis sąlygomis tai yra išimtis iš bendrai priimtos taisyklės – kad tik sisteminis bazinis parengimas atitinka šiuolaikinius reikalavimus.

2. Kvalifikacijos kėlimas. Manoma, kad informacijos apimtis padvigubėja kas penkeri metai. Todėl bazinis išsimokslinimas leidžia išlaikyti reikiamą pasirengimo lygį tik labai neilgai. Praėjus tam tikram laikotarpiui, kiekvienas darbuotojas savo kvalifikaciją turi pakelti. Anksčiau šie terminai buvo reglamentuoti 5 metų laikotarpiu, dabar reglamento nėra, bet kvalifikacijos kėlimo vaidmuo nesumažėjo. Svarbu organizuoti tų sričių kvalifikacijos kėlimą, kur žinių pokyčiai yra esminiai, o ne kelti kvalifikaciją apskritai.

3. Perkvalifikavimas. Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto bazinio pasirengimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naują kvalifikacijos profilį. Tai ypač praverčia, vykstant esminiams sistemos pertvarkymams. Pavyzdžiui, dabar, keičiantis įmonių profiliui, pavaldumui, keičiasi darbo specializacijos lygis, reikia įgyti naują pasirengimą.

Labai svarbu bazinį mokymą, kvalifikacijos kėlimą ir perkvalifikavimą atlikti kryptingai, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas: darbo profilio pasikeitimą, numatomą perėjimą į kitą darbą, galų gale darbuotojo pageidavimus, sugebėjimus. Tam tikslui organizacijose sudaromi pavadavimo, individualūs karjeros planai, kurie leidžia numatyti užsibrėžtam tikslui pasiekti reikalingas mokymo priemones.

Mokymo planų įgyvendinimas – tai ne tik kiekvieno darbuotojo individualus reikalas; tai ir organizacijos uždavinys, nes sąlygų darbuotojų ugdymui sudarymas prisideda prie gero mikroklimato formavimo, prie darbuotojų pasitenkinimo didėjimo.

Rūpinantis mokymu, labai svarbu tinkamai organizuoti patį mokymo procesą. Ir šiandien pagrindinė mokymo ir kvalifikacijos kėlimo priemonė dažnai yra paskaita. Is tikrųjų moksliniai tyrimai leidžia teigti, kad mokymas paremtas vien Uausa ir konspektąvimu yra neefektyvus. Būtina daugiau dėmesio skirti mokymo pnnesu technizavimui (diaprojektoriai, dauginimo technika, videoaparatūra ir pan.) bei mokymo metodikos tobulinimui (taikant kolektyvinius darbo metodus, dalykinius žaidimus ir pan.).

Personalo sauga

Vienas svarbiausių bendradarbių keliamų organizacijai ir jos vadovybei reikalavimų yra jų saugumas.

Saugumas – labai plati sąvoka. A. Maslovvo sumanytoji veiklos motyvų piramidė leidžia suformuluoti saugumo sąvoką, išskiriant tam tikrus saugumo lygiui.

1. Fiziologiniai bendradarbių poreikiai suformuluoja pirmą saugumo lygį. Tai poreikis maisto, miego, drabužių ir daugelio kitų dalykų, kuriuos bendradarbiai gali įsigyti tik dirbdami ir gaudami tam tikrą atlyginimą.

2. Garantija gauti gerą darbą, būti užtikrintam darbu ateityje, saugus, nekenksmingas žmogaus sveikatai ir nepavojingas gyvybei darbas, sveikatos draudimas, pensijos garantija ir pan. suformuoja antrą saugumo lygį.

Dažniausiai šie du saugumo lygiai ir suprantami kaip būtinos saugumo sąlygos. Tačiau iš tikrųjų tai tik pirmieji du žemiausi daugumos žmonių poreikių tenkinimo lygiai. Juos daugiau ar mažiau patenkinus, daugelis bendradarbių kelia kitus reikalavimus, kuriuos jie taip pat traktuoja kaip savo saugumą sąlygas. Tik visiškai patenkinus visas ar daugumą saugumo sąlygų, sukuriamas komfortinis kolektyvo klimatas. Tai vadinamosios augimo sąlygos, prie kurių galima priskirti:
• gerą psichologinį kolektyvo klimatą: gerus bendradarbius, gerus vadovus;
• galimybę dirbti mėgstamą darbą;
• profesijos prestižą.
Bendradarbių saugumo organizacijoje užtikrinimą sąlygoja nemaža organizacinių ir grynai žmogiškų veiksnių:
• įstatymai, reguliuojantys darbo saugumo santykius; tai priėmimo, atleidimo iš darbo tvarka, darbo sąlygų reglamentas, savo teisių gynimo teisinis reguliavimas ir pan.;
• bendradarbių organizuotumo lygis: profsąjunginių organizacijų pajėgumas, vartotojų sąjungos, klubai ir pan.;
darbo ir gamybos organizavimo lygis: nuo jo priklauso darbuotojo hizinis saugumas darbe, fiziologinė įtampa.

Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje

Mažoje (100-300 darbuotojų) įmonėje personalo reikalais rūpinasi vienas ar keli žmonės. Dažniausiai susiduriama su dviem jų pozicijos valdymo organizacinėje struktūroje variantais.

1. Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra aukščiausiojo valdymo lygio. Jis neturi sprendimo teisės (patarėjo, konsultanto statusas), tačiau dėl garantuoto tiesioginio kontakto su aukščiausiojo lygio vadovybe sutrumpinamas sprendimo priėmimo kelias. Darbuotojas netrukdomas aptaria problemą su techninių ar ekonominių padalinių vadovais ir pateikia ją aukščiausiojo lygio vadovybei. Priimtą sprendimą privaloma vykdyti.

2. Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra pavaldus vienos svarbiausios funkcijos vadovui.

Šiuo atveju kiekvienos problemos sprendimas kur kas sudėtingesnis. Idėja susiformuoja aukščiausiajame lygyje, per ekonominio padalinio vadovą ji perduodama už personalo organizavimą atsakingam darbuotojui. Šis parengia projektą, derina su tiesioginiu savo vadovu ir pateikia aukščiausiojo lygio vadovybei.

Tik priėmus galutinį sprendimą, projektas pradedamas įgyvendinti.

Antrasis variantas sudėtingas ir tuo, kad personalo darbuotojas sprendžia visos įmonės problemas, tačiau bent formaliai jam vadovauja siauros funkcinės tarnybos vadovas. Kyla pavojus, kad ekonominės tarnybos interesai jo siūlymuose bus viršesni nei kitų funkcinių tarnybų interesai. To išvengiama personalo darbuotoją pakėlus į antrąjį valdymo lygį – suteikus jam funkcijos vadovo statusą, bet ir šiuo atveju ilgėja sprendimo priėmimo ir realizavimo kelias.

Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje

Vidutinėje (nuo 300 iki 1000) ir didetėje (daugiau nei 1000 darbuotojų) įmonėje aiškiai skiriama personalo organizavimo funkcija, jai paprastai vadovauja personalo direktorius.

Galimi keli variantai.

1. Personalo skyrius ir tam tikriems darbams specializuoti darbuotojai dažniausiai randami vidutinąje įmonėje.

2. Personalo tarnyba – tam tikriems darbams specializuoti skyriai, kuriuose yra specializuoti biurai ir atskiras procedūras atliekantys darbuotojai, -kuriama stambiose įmonėse.

Detalizavimo lygis gali būti labai įvairus: kuriami biurai darbui su užsienyje dirbančiais darbuotojais, dažnai personalo tarnybai pavaldūs negamybiniai skyriai: bendrabučiai, valgyklos, poilsio zona ir kiti. Vienas iš variantų pateiktas paveikste.

Stambiose įmonėse galimas ir decentralizuotas personalo valdymo variantas. Paprastai visada išlieka didesnė ar mažesnė centrinė personalo tarnyba, ji formuoja personato potitiką, klausimų sprendimo metodologiją. Konkrečius specifinius klausimus sprendžia atskirų funkcinių padalinių personalo tarnybos. Ši schema yra racionali, kai padaliniai yra savarankiški, specializuoti spręsti specifinius klausimus, autonomiški teritoriniu požiūriu. Tačiau ir šiuo atveju reikia būti labai atsargiems ir pagrįsti šį variantą ekonomiškai. Kompiuterizavus procesus, naudojant ryšių tinklus, dažnai daugelį klausimų galima spręsti centralizuotai, kartu garantuojama, kad reikiama informacija bus gaunama operatyviai.

Pageidautina, kad personalo vadovas turėtų specialų pasirengimą (psichologo, juristo, vadybininko), tačiau daug svarbiau yra jo, kaip žmogaus, savybės, darbo patyrimas, charakteris, sugebėjimas bendradarbiauti. Personalo vadybos magistro diplomas dar negarantuoja, kad jį turintis darbuotyjas sėkmingai dirbs šiame poste. Tačiau personalo vadybos, psichologijos, pedagogikos žinios yra būtina prielaida užimti personalo vadovo postą, todėl labai svarbu tinkamai organizuoti mokymą šioje srityje.

1 – asis
valdymo lygis 2 – asis
valdymo lygis 3 – asis
valdymo lygis 4 – asis
valdymo lygis 5 – asis
valdymo lygis
Įmonės
vadovybė

Personalo
direktorius Personalo
organizavimo skyrius Darbuotojų
priėmimo ir
atleidimo biuras
Leidimų biuras
Darbuotojų
įvertinimo biuras Pirminės
grandies
darbuotojai

Socialinis
skyrius Darbo su pensi –
ninkais biuras
Sveikatos saugos
biuras
Psichologinė tarnyba
Socialinė tarnyba Pirminės
grandies
darbuotojai

Mokymo skyrius Darbininkų
mokymo biuras
Vadovaujančiojo
personalo
mokymo biuras Pirminės
grandies
darbuotojai

Darbo organizavimo
ir mokesčio skyrius Darbo vietų ir
darbų įvertinimo
biuras
Darbo užmokesčio biuras Pirminės
grandies
darbuotojai

Ryšių su visuomene
skyrius
Saugaus darbo
skyrius . Pirminės
grandies
darbuotojai

Personalo vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas personalo direktoriaus statusas. Lietuvos įmonėse tai daroma ne visada, dažniausiai dėl žemos personalo vadovų kvalifikacijos. Dera pagalvoti ir apie specialaus statuso suteikimą, pavyzdžiui, personalo direktorius gali būti ne skiriamas, o renkamas kolektyvo, nes jis glaudžiai bendradarbiauja su kolektyvu ir pasitikėjimas juo butų papildomas sėkmės laidas.

Svarstytina, ar nereikia išplėsti funkcijų, kurias dabar sprendžia personato skyriai. Šiuo atveju nekalbama apie psichologo, sociologo naudą ir hutmumų, tat jau savaime suprantama. Labai svarbu ryšiai su visuomene, svarbu informuoti visuomenę ir kolektyvą apie vykstančius procesus.

Įmonės nenori to daryt! det blogus daugelio įmonių būklės ir dėl to, kad netinkamai supranta konkurencijų. Personalo skyrius turėtų spręsti darbo užmokesčiu klausimus. Taip vienose rankose būtų sukoncentruoti du vienos problemos – personalo parinkimo ir apmokėjimo- elementai. Kai darbe užmokestį nustato vieni, o tinkamą darbuotoją už nepakankamą darbo užmokestį turi parinkti kiti, neretai ši problema neišsprendžiama.

Taigi, formuojant personato valdymo organizacinę struktūrą, susiduriama su daun netikimų problemų, kurių sprendimas priklauso nuo konkrečių įmonės sąlygų.

Valdymo struktūros formavimo pasaulinės tendencijos

Naudojant specifines sąlygas atitinkantį organizacinių priemonių kompleksą organizavimo procese, kuriama tam tikrų tikslų siekianti organizacija. Tikslą tam tikromis sąlygomis galima pasiekti, remiantis įvairiomis valdymo struktūromis.

Savo ruožtu siekiami tikslai veikiami esamų sąlygų ir gali, priklausomai nuo jų, iš dalies keistis. Kartu galimos įvairios organizacinės formos net tomis pačiomis sąlygomis. Tai patvirtina panašių firmų organizacinių struktūrų įvairovė. Priklausomai nuo to, ar akcentuojami uždaviniai, ar personalas, gaunama daug efektyviai veikiančių organizacinių sistemų.

Teoriškai skiriami du idealūs modeliai: A ir B tipo. Juos lemia:
• dvi skirtingos pramoninės plėtotės fazės;
• sprendžiamų uždavinių ir personalo reikalavimų santykis.

Prie A tipo priklauso klasikinis, biurokratinis F. W. Teiloro pasiūlytasis modelis. Jis buvo labiausiai paplitęs iki Antrojo pasaulinio karo pramonės įmonėse, dirbančiose specifinėje aplinkoje, naudojančiose rutininę technologiją ir turinčiose mažai aukštos kvalifikacijos bendradarbių.

Pagrindinis tokios organizacijos požymis yra ilgalaikiai, stabilūs uždaviniai, šios struktūros įmonėse reikia atidžiai žiūrėti, ar nekyla prieštaravimų tarp uždavinių ir personalo reikalavimų.

Nepasitenkinimas darbu, didelė kadrų kaita yra pirmieji tokio neatitikimo požymiai.

B tipo struktūros taikomos sparčiai besiplėtojančiose šakose, kur greitai kinta technologijos procesas (elektronika, lėktuvų, kosminės pramonės įmonės). Tokių įmonių skiriamasis bruožas yra sparčiai kintantys uždaviniai, didelė kvalifikuotu bendradarbių dalis. Šioje struktūroje įgyvendinami savarankiškumo, atsakomybes principai, o tai dažnai esti sunku, nes valdymo aparatas nenori prarasti formah savo privilegijų.

Abiejų idealių organizacijos modelių charakteristika parodyta lenteleje.

Šiame etape aiškus poslinkis nuo A prie B tipo struktūrų dėl trijų pagrindinių
priežasčių:
• darosi vis sudėtingesni ir mobilesni aplinkos santykiai, todėl atsiranda asmeninių prisiderinimo problemų;
• dėl išsimoksHnimo ir socialinio kultūrinio lygio sparčiai ugdosi bendradarbių gabumai ir reikalavimų lygis;
• A tipo įmonėse dėl rutininių darbų automatizavimo didėja kontrolės, serviso, valdymo uždavinių dalis.

Minėtasis principas tinka ir įmonės vidiniams posistemiams: pvz., tyrimų ir plėtros funkcija labiau orientuota į asmenybės reikalavimus, o gamybos padaliniai – į uždavinius.

Gaminio – rinkos koncepcijai būdinga orientacija ir į gaminamus gaminius, ir į realizavimo rinkas. Šiuos abu požiūrius reikia subalansuoti.

Pelno centrais paremtos struktūros leidžia atskirų gaminių gamybą valdyti decentralizuotai, atsižvelgiant į specifinius jų reikalavimus. Trūkumas tas, kad, decentralizavus pagal pelno centrus atskiras funkcijas, gali sumažėti koordinavimo lygis, padidėti dubliavimasis. Tai būdinga pardavimams, tiekimui, apskaitai. Todėl, ribojant arba gamybos, arba atskirų funkcijų autonomiškumą, galima gauti labai daug organizacinių variantų. Akcentuotinos mišrios formos, kai gaminių akcentuojamas gamybos prioritetas, kitų – rinkos.

Projektinės grupės leidžia padidinti suformuotų valdymo struktūrų lankstumą, sprendžiant atskirais laiko momentais iškilusias sudėtingas problemas.

Klasikinės valdymo struktūros

Klasikinė valdymo struktūra – tai patriarchalinė, linijinė, funkcinė ir štabinė linijinė organizacinė valdymo struktūra. Šios struktūros iš esmės organizuotos hierarchiniu principu.

1. Patriarchalinė sistema. Aukščiausiojo lygio vadovas (įmonininkas, patriarchas) gali bet kuriuo metu įsikišti į žemesniojo lygio vadovo sprendimo sritį. Šios sistemos trūkumai:
• bendradarbis vienu metu gali gauti nurodymų iš daugelio vadovų;
• žemesniojo lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesniojo lygio vadovai;
• ko nepavyksta išspręsti su žemesniojo lygio vadovu, gali pasisekti su aukštesniojo lygio vadovu.

2. Linijinė sistema. Priešingai negu patriarchalinėje sistemoje, šios sistemos labai tiksliai apribota kompetencija. Ši sistema pranaši tuo, kad:
• kiekvienas bendradarbis turi tik vjeną nurodymus duodantį vadovą;
• sukuriama griežta valdymo sistema.

Trūkumai:
• kiekvienas vadovas turi beveik viską žinoti, mokėti, spręsti;
• kuo didesnė įmonė, tuo sunkesni sprendimai;
• didelėse įmonėse labai ilgas instancijų perėjimo kelias.

Dėl šių priežasčių tokia sistema tinka tik mažose, apžvelgiamose įmonėse.

3. Funkcinė sistema. Joje panaikintas trūkumas, kad vadovas viską turi mokėti, žinoti ir spręsti. Čia nurodymus bendradarbiams duoda funkciniai vadovai, specialistai. Šios sistemos pranašumai:
• nurodymus duoda specialybiniai vadovai, kurie yra savos srities specialistai;
• valdymo uždaviniai paskirstomi funkcijomis ir dalykiškai sprendžiami;
• instancijų kelias trumpesnis. Tačiau sistema turi ir trūkumų:
• kiekvienas bendradarbis turi daug vadovų;
• gali atsirasti prieštaravimų dėl atskirų specialybių vadovų savo reikšmingumo supratimo, ir tai gali trukdyti bendram darbui;
• valdymo atsakomybė yra nepaskirstyta.

4. Štabinė linijinė sistema. Linijinė ir funkcinė sistema čia sujungiamos, siekiant sumažinti kiekvienos individuHus trūkumus. Šios sistemos privatumai:
• aiškiai padalyti valdymo uždaviniai ir valdymo atsakomybė;
kiekvienas bendradarbis turi tik viena vadovą;
• štabiniai darbuotojai (specialistai) rengia pasiūlymus ir pateikia juos linijiniams darbuotojams, tačiau neturi nurodymo teisės.

Ši sistema hierarchiniu organizaciniu požiūriu neturi trūkumų. Ji ypač tinka didelėms įmonėms ir plačiai jose paplitusi. Vadovauja linijinis vadovas, turintis savo kvalifikuotų bendradarbių Štabą (Brain-Trust).

Patriarchalinė sistema Linijinė sistema

Funkcinė sistema Štabinė linijinė sistema

Klasikinės valdymo struktūros

Visi nurodymų, tarnybiniai, pranešimų ir instancijų keliai yra kartu ir informacijos keliai, jie realizuojami iš viršaus žemyn bei atvirkščiai. Horizontali, kryžminė informacija klasikinėse sistemose iš esmės neįvertinama. Tos rūšies informacija turi būti paskirstoma papildomai organizuotais keliais.

Naujos valdymo organizacinės struktūros

Naujose organizavimo struktūrose kalbama apie matricinį, regioninį, gaminio ir projektinį valdymą, pelno centrus, susisiejančių grupių principą (pagal Likertą). Čia siekiama sudaryti geresnes sąlygas kolektyviniam valdymui diegti.

1. Matricinė organizacija. Matricinė organizacija yra organizuota dviem dimensijomis: iš viršaus į apačią išdėstytos funkcinės vietos, iš kairės į dešinę -darbo vietos pagal valdomus objektus. Abi dimensijos yra susijusios, abi darbo vietų rūšys yra lygiateisės: jos abi dalyvauja priimant sprendimus, gali bet kuriuo metu viena su kita komunikuoti ir keistis informacija

2. Divizinė organizacija. Divizinėje organizacijoje mėginama pakeisti didelėse įmonėse dažną funkcinį principą, kuris pakeičiamas nauju skirstymu į “divizijas”, t.y. regionus, gaminių grupes, veiklos sritis ir pan. Šitaip suformuojami maži apžvelgiami vienetai, kur pasiekiamas geresnis informuotumas ir motyvacija. “Divizijos” yra savarankiškos, ir joms perduodamos tiksliai apibūdintos funkcijos arba visos funkcijos, pradedant planavimu ir baigiant pardavimais. Tam tikri uždaviniai (pvz., tyrimai) lieka centralizuoti. Įmonės vadovybės uždavinys yra koordinuoti įvairių sričių interesus, atsižvelgiant į bendrus įmonės tikslus. Divizinės organizacijos rūšis yra gaminio vadyba, projektų vadyba ir pelno centrai. Šiais atvejais atskiros funkcijos perimamos, siekiant išspręsti tam tikrus uždavinius ir užtikrinti atsakomybę. Gaminio vadyba reiškia, kad personalas arba grupė (pradedant nuo marketingo) sprendžia visus uždavinius, susijusius su gaminio, gaminių grupės sukūrimu, materialiniu aprūpinimu, gamyba. Projektų vadybos reikia ypatingiems klausimams spręsti. Laikinai sukurtai grupei priskiriami skirtingų veiklos sričių specialistai, kurių uždavinys – išspręsti konkrečiai apibrėžtą kompleksinę problemą. Pelno centrai yra pelno siekiantys padaliniai, už kuriuos jų bendradarbiai yra atsakingi, kuriuos pertvarkydami ir kuriuose dirbdami jie siekia geresnių rezultatų.

Įmonės vadovybė

Krypčių vietos Objektų vietos

Gaminių
I grupė Gaminių
II grupė Gaminių
III grupė
Finansavimas
Personalas

Pirkimai

Gamyba—
Pardavimai ir kt.

Matricinė organizacija

3. Susisiekiančių grupių formavimas. Likertas sukūrė grupinio darbo koncepciją, bandančią sukurti grupių dinaminio proceso valdymą įmonės organizacijoje. Koncepcija remiasi grupių susipynimo principu, kas matyti iš pateikto paveikslo.

Likerto susisiekiančių grupių darbo koncepcija

Kiekviena grupė yra “jungiamąja grandimi” susieta su kitomis grupėmis. Vienos grupės problemos kolektyviai aptariamos visų grupės narių. Taip grupė savo konfliktus stengiasi išspręsti viduje, o neperkelia jų į aukštesnį lygį. Paveiksle pateiktas grupes jungia kalbėtojas. Jis yra jungiamoji grandis su kita grupe, per kurią pasiekiamas optimalus informuotumas pagal horizontalę ir vertikalę.

Sėkmingą valdymą nulemia ne tik organizacinė struktūra, bet ir kiti bendradarbių darbą reglamentuojantys dokumentai: skyrių nuostatai, pareigybinės instrukcijos.

Skyrių ir pareigybių instrukcijos

Darbo vietų (pareigybių) aprašymas apibūdina atskirų darbų turinį, teises ir pareigas, jų atlikimo tvarką ir pan. Darbo vietų aprašymas yra pagrindinis įmonės darbo organizavimo būdas, visus darbus, funkcijas susiejantis su konkrečiomis darbo vietomis. Tinkamai tai atlikus, nelieka neišspręstų uždavinių, kartu išvengiama uždavinių dubliavimo, deramai paskirstoma atsakomybė ir valdžia. Darbo vietų aprašymas įpareigoja vadčvą ir pavaldinį neperžengti suteiktųjų teisių ir pareigų ribos. Va!dymo srities darbo vieta aprašoma pareigybinės instrukcijos forma. Pareigybė yra pirminė teisinė ląstelė, kurios bazėje kuriama darbo vieta.

Pareigybinė instrukcija:
• tai pagrindinis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis kiekvieno valdymo darbuotojo pareigybinį statusą (pareigas, teises, atsakomybę);
• tai darbuotojo veiklą reguliuojantis dokumentas, sąlygojantis jo savarankiškumo lygį;
• padeda įvertinti kiekvieno darbuotojo asmeninį indėlį į veiklos rezultatus;
• sukuria tarnybines linijines ir funkcines subordinacijas tarp darbuotojų ir padalinių;
• įteisina darbuotojo autonomiškumą, garantuoja jo interesų apsaugą, santykius su viršininkais ir pan.

Darbo vietos aprašymas – pareigybinė instrukcija – sudaroma, nuodugniai išanalizavus faktišką būklę. Kadangi tų darbų apimtis labai didelė, tai šiame procese dalyvauja visi darbuotojai, kurie pagal nustatytą reglamentą aprašo savo darbus, jų atlikimo būdus.

Analizės pagrindu sudaromas darbo vietų aprašymas. Jis pradedamas “iš viršaus – žemyn”. Kiekvienas vadovas sprendžia, ką jis atlieka pats ir ką paveda pavaldiniams. Pareigybinė instrukcija reguliuoja darbuotojo veiklą, tačiau sprendžiant uždavinius joje numatoma ir tam tikra laisvė.

Darbo vietų aprašymų (pareigybių instrukcijų) problema dabar ypač aktuali dėl šių priežasčių:
• perėjimas į rinką keičia darbuotojų darbo turinį, ryšius, dokumentaciją;
• keičiasi įstatyminis darbo reguliavimas;
• keičiasi pati dokumentacija: ji vis daugiau orientuojama į Vakarų įmonių patyrimą.

Todėl dažnai ir pasikeitus reikalavimams nelabai iniciatyvūs darbuotojai ir toliau dirba pagal senas instrukcijas ir visada turi tam juridinį pasiteisinimą – neva jie vadovaujasi “veikiančiomis” pareigybinėmis instrukcijomis. Įsidėmėtina, kad pareigybinės instrukcijos – tai ne biurokratizmo apraiška, o dokumentas, turintis reglamentuoti darbuotojų darbą, vadovaujantis naujais reikalavimais. Kartu reikia pripažinti, kad pareigybinė instrukcija iniciatyviam darbuotojui gali sutrukdyti operatyviai sureaguoti į pasikeitusią situaciją.

Apačioje esančiame paveiksle pateikta Vokietijos įmonės apmokymo skyriaus viršininko pareigybinė instrukcija yra tik pavyzdys. Pareigybinę instrukciją turi sudaryti žmonės, suvokiantys jos reikalingumą ir gerai žinantys darbo ypatumus.

PAREIGYBINĖ INSTRUKCIJA P-205

1.Darbo vietos (pareigybės) pavadinimas: APMOKYMO SKYRIAUS VIRŠININKAS
2. Darbo vietos rangas: SKYRIAUS VIRŠININKAS
3. ParaSo teisė: Personalo mokymo derybose
4. Darbo vietos pavaldumas: Personalo direktoriui
5. Darbo vietai pavaldžios vietos:
Funkcinis pavaldumas: Besimokantys, jų skyrių viršininkai
Linijinis pavaldumas: Mokymo skyriaus darbuotojai, mokymo meistrai
6. Aktyvus vadovavimas: Personalo direktoriaus pavedimu sprendžia

mokymo klausimus

7. Pasyvus darbas: Tiesiogiai organizuoja personalo mokymą

8.Darbo vietos tikslai: Vertingų darbuotojų verbavimas, atranka, išlaikymas

ir tobulinimas, Optimalaus profesinio mokymo,

kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo organiza

vimas, bendradarbių informavimas minėtais klausi

mais
9. Darbo vietos uždaviniai: 1.Besimokančiųjų atranka, verbavimas ir paskirstymas

2.Mokymo plano sudarymas įmonės mastu

3.Konsultacijos ir dėstymas

4.Mokymo ir profesinio rengimo bei kvalifikacijos

kėlimo priemonių įdiegimas

5.Besimokančiųjų stebėjimas ir pokalbių vedimas

6.Besimokančiųjų įdarbinimas, pasibaigus mokslui

7.Patarimai vadovams visais mokymo, profesinio

mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo

klausimais

8.Kontaktų palaikymas su įmonės taryba, jaunimo

atstovais, spauda, tėvais, mokyklomis, pramonės

įmonėmis, darbo birža

9.Ypatingi uždaviniai ir įgaliojimai: ūkiskaitinių

pareigybių, reikalingų profesiniam mokymui,

įvedimas ir jų darbo organizavimas

Darbo vietos instrukcijos pavyzdys

Dažnai instrukcijose išsamiau detalizuojamas pareigų skyrius, išskiriant pagrindinius, šalutinius uždavinius pagal darbų profilį. Labai svarbu nustatyti atsakomybės (pvz., parašo) teisę.

Darbo vietos instrukcijos apibūdina individualias darbo vietas, u sius turi būti jungiamos į posistemius (barus, skyrius) ir sistemą (įmone). Šiuos klausinius reglamentuoja:
• bendrieji valdymo nurodymai;
• tarnybų priežiūros ir kontrolės sistemos aprašymas.

Bendruosiuose valdymo nurodymuose aprašomi pagrindiniai valdymo tikslai ir teiginiai. Čia numatomos vadovų ir vykdytojų bendradarbiavimu taisykles.

Paveiksle pateikti pagrindiniai Bertelsmano AB valdymu mm teiginiai.

1. Valdymo personalas turi jausti ypatingą atsakomybę už savo valdymo uždavinius; jo pasirengimas ir darbas turi būti nuolatos vertinamas, nes jo orientavimasis ir gebėjimas spręsti pavestus uždavinius yra lemiamas motyvuojant darbuotojus.

2. Valdymo personalas turi ugdyti iniciatyvą, lankstumą, atkaklumą, panaudoti savo srities rezultatus ir socialinius veiksnius. Kartu jis yra visiškai atsakingas už riziką.

3. Spartūs techniniai, ekonominiai ir visuomeniniai poreikiai reikalauja nuolatos kelti valdymo personalo kvalifikaciją.

4. Valdymo personalui labai svarbi visuomeninė politinė orientacija, ji turi būti derinama su įmonių įstatymu.

5. Valdymo personalas turi leisti darbuotojams, laikantis jų atsakomybės ribų, savarankiškai veikti, priimti sprendimus, siekiant ugdyti jų atsakomybę ir iniciatyvą.

6. Sėkmingo darbo prielaida yra išsamus ir savalaikis bendradarbių informavimas, sąlygų diskusijoms sudarymas. Pageidavimai ir kritika turi būti vertinamai.

7. Vadovai turi sukurti kiekvieno darbuotojo individualią motyvavimo sistemą, kuri derintųsi su įmonės tikslais.

8. Vadovas turi svarstyti su bendradarbiais darbo tikslus, derinti juos su individualiais tikslais, pagrįsti savo sprendimus.

9. Vadovas per pokalbius su bendradarbiais patikrina savo sprendimus, įvertina jų žinias ir sprendimo proceso supratimą.

10. Nurodymus duoda tiesioginis vadovas. Kritiškais atvejais galimi nurodymai iš aukštesnių lygių, tačiau tiesioginiai vadovai turi būti operatyviai informuojami.

11. Vadovas turi stebėti, kaip siekiamas darbo tikslas, ir padėti darbuotojams nurodymais ir konkrečiais sprendimais.

12. Vadovas gali reguliuoti darbuotojo darbo laiką, vietą, priemones, atostogų laiką priklausomai nuo darbo tikslų, tačiau tik laikantis įstatymo.

13. Vadovas turi panaudoti teigiamas žmogaus savybes ir situacijas, visa tai plėtoti, nukreipti, skatinti gerai dirbti, konstruktyviai kritikuoti ir šalinti trūkumus.

14. Kiekvieno vadovo pareiga žinoti savo bendradarbių siekius, norus. Konfliktinėse situacijose bendradarbiai turi teisę kreiptis į aukštesnio lygio vadovą.

Bertelsman AB valdymo santykių reglamentas [4]

Tarnybų priežiūros ir kontrolės sistemos aprašymas kiekvienam vadovui suteikia nedeleguojamą priežiūros ir kontrolės teisę. Kiekvienas vykdytojas privalo informuoti vadovą apie darbų eigą. Jei aptinkama trūkumų, vadovas turi įsikišti. Jei darbas vyksta normaliai, pagal darbo aprašyme numatytą eigą, įsikišti nereikia.

Šis aprašymas kiekvienai įmonei konkretizuotas, t.y. numatyta daugiau ar mažiau griežta nurodymų vykdymo kontrolės sistema.

Taigi detalių darbo vietų (pareigybių) instrukcijų derinimas su bendraisiais valdymo nuostatais bei tarnybų priežiūros ir kontrolės sistema leidžia sujungti visas darbo vietas į posistemius, o šiuos – į sistemą, turinčią aiškų tikslą ir įstengiančią jo siekti.

Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai

Personalo vadybos subjektai gali būti skirstomi į vidinius ir išorinius.

Tai, ar personalo vadybos subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams, priklauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vidiniai veiklos subjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme dalyvaujantys asmenys ir jų grupės.

Galima skirti dvi veiklos subjektų klasifikavimo nuostatas.

1. Personalo klasifikavimas pagal profesinę specializaciją yra įteisintas oficialiojoje statistinėje atskaitomybėje, skiriami darbininkai, tarp jų pagrindiniai ir pagalbiniai, vadovai, specialistai ir kiti tarnautojai.

Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar patarnauja klientams (tekintojai – mašinų gamyboje, siuvėjai – lengvojoje pramonėje, pardavėjai – parduotuvėse). Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus (sandėlininkai, transporto darbininkai, remontininkai).

Vadovai valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jiems pavaldų kotektyvą; jie nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijas atliekančių tarnybų, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą. Dirbti su žmonėmis, be tam tikrų asmeninių savybių, vadovams reikia psichologijos, etikos ir kitų sričių žinių. Kaip tik valdymo objektas – žmonės – iš esmės lemia vadovų darbo pobūdį. Skiriami trys pagrindiniai vadovų darbo komponentai: socialinis auklėjamasis, gamybinis ekonominis ir organizacinis valdymo.

Socialinė auklėjimo vadovo veikla reiškia, kad vadovas yra kolektyvo organizatorius ir auklėtojas.

Spręsdamas gamybinius ekonominius ir organizacinius valdymo uždavinius, vadovas veikia kaip valdomosios ir valdančiosios sistemos organizatorius. Dirbti kiekviena minėtąja kryptimi reikia atitinkamos vadovo kvalifikacijos: šiuolaikinėmis sąlygomis vadovas ne tik pareigos – tai ypatinga profesija. Dėl informacijos gausos, daugybės sprendimų variantų reikia perprasti šiuolaikinę skaičiavimo techniką, išmanyti matematinius metodus, valdymo sprendimų priėmimo procedūras.

Taigi vadovavimas žmonių kolektyvui, teisė priimti sprendimus ir atsakomybė už patikėto kolektyvo darbą ir yra pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos darbuotojai priskiriami vadovo kategorijai.

Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto kolektyvo veiklos srityse, atsakingas už valdomo padalinio veiklos rezultatus, veikiantis jam patikėtą kolektyvą specifinėmis vadovavimo priemonėmis.

Praktiškai vadovas vykdo ne tik valdymo funkciją. Kuo žemesnis valdymo lygis, tuo dažniau vadovas užsiima vadovui nebūdingomis funkcijomis. Tačiau, jei visi trys elementai, net ir nedideliu mastu, įeina į darbuotojo veiklą, jį galima priskirti vadovo kategorijai.

Ūkiniai vadovai skiriasi ir pagal darbų sudėtį. Jie skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniai vadavai atsakingi už gamybinių padalinių veiklą, funkciniai – tik už tam tikros valdymo funkcijos vykdymą. Iš linijinių vadovų paprastai nereikalaujama smulkiai žinoti, kaip vykdyti kiekvieną konkrečią funkciją. Sprendžiant dalinius klausimus, jiems medižiagą paruošia funkciniai skyriai ar specialistai. Funkcinis vadovas veikia ir kaip vadovas, t.y. koordinuoja jam patikėto kolektyvo darbą, ir kaip specialistas – kompetentingas duoti atsakymą į klausimus, susijusius su jo kuruojamos funkcijos vykdymu. Todėl jam reikia ir išsamių atskiros funkcijos specialybės žinių.

Tolesnio vadovų klasifikavimo pagal darbo profilį kriterijus yra konkrečios valdymo funkcijos: paruošimo, gamybos, tyrimų ir ptėtros, realizavimo, finansų, apskaitos, personalo ir kitų sričių valdymas.

Toliau vadovai skirstomi pagal valdymo lygį – rangą. Priimta skirti žemutiniojo valdymo lygio – pirminio kotektyvo vadovus, vidutiniojo ir aukščiausiojo lygio vadovus.

Specialistai yra profesionaliai paruošti dirbti kitose (ne vadovavimo) srityse. Tai ekonomistai, vadybininkai, teisininkai, inžinieriai, kurių uždavinys parengti konkrečių sričių sprendimus. Paprastai jų sprendimus galutinai patvirtina vadovai, nors konkrečioje srityje specialistams gali būti suteikta sprendimo priėmimo teisė.

Kiti tarnautojai (technikai, operatoriai, mašininkės, sekretorės) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus.

Ši klasifikacija remiasi darbuotojų darbo pasidalijimu apdorojant informaciją ir priimant sprendimus ir geriausiai atitinka personalo ugdymo sistemos tikslus. Ji:

– apima visus darbuotojus, nesvarbu, koks jų išsilavinimas, darbo profilis ir kitos charakteristikos;

– išskiria vienarūšes pagal formavimo ir darbo savitumą darbuotojų grupes, tai ypač svarbu vertinant darbo su kiekviena grupe ypatumus.

2. Galimi ir kiti personalo klasifikavimo kriterijai.

Klasifikuojant personalą pagal santykį su kapitalu (kapitaio savininkais), skiriamos dvi stambios grupės: darbdaviai bei jų įgalioti asmenys ir darbuotojai.

Darbdavys pats gali nedirbti įmonėje, o valdyti ją per patikėtuosius asmenis. Labai svarbu tiksliai juos įvardyti. Lietuvoje jie dažniausiai vadinami administracijos, valdymo personalu. Darbuotojų atžvilgiu jie atlieka organizavimo, efektyvumo didinimo ir kontrolės funkcijas, jose, be bendradarbiavimo, esama ir prievartos elementų. Administracija ir darbuotojai, sprendžiant daugelį problemų, yra konfrontuojančios šalys. Kartu administracijos darbuotojai yra samdomi asmenys ir turi daug bendrų interesų su eiliniais darbuotojais. Todėl darbuotojų reikia aiškiai priskirti vienai ar kitai grupei. Svarstytina ir administracijos darbuotojų priklausomybės profsąjungoms apribojimo problema.

Įdomus šiuo požiūriu Vokietijos patyrimas. Tarnautojų grupėje išskiriami vadovaujantieji darbuotojai atsakingi už įmonės tikslų nustatymą ir įgyvendinimą. Vadovaujančiųjų darbuotojų ir darbdavių santykius reglamentuoja ne kolektyvinė, bet individuali sutartis, jų teisių negina profsąjunga ir kiti įmonės organai, darbo užmokestį reguliuoja ne tarifiniai, bet individualūs susitarimai. Prie darbuotojų, be darbininkų, priskiriami ir tarifiniai tarnautojai.

Prie vidinių veiklos subjektų grupių priskirtinos ir direktorių valdybos, stebėtojų tarybos, nustatančios įmonės politiką ir kontroliuojančios jos vykdymą, pa-renkančios ir paskirstančios aukščiausiojo lygio personalą.

Svarbus veiktos subjektas yra profsąjungos, pagrindinis jų uždavinys humanizuoti darbą, didinti veiklos efektyvumą ir dalyvavimo valdyme galimybes. Profsąjungų veikia labai dažnai neapsiriboja įmonę (įeina į teritorinius, šakinius susivienijimus) ir įgyja išorinio veikios dalyvio statusą.

Kiekviena iš personalo grupių turi pamosimo, formavimo, darbo organizavimo ypatumų, todėl personalo grupių nustatymas yra pirmoji svarbi darbo su personalu organizavimo sąlyga.

Be vidinių veikios subjektų, yra nemažai išorinių veikios subjektų. Juos taip pat tikslinga suskirstyti į dvi grupes:

a) veiklą reglamentuojantys ir prižiūrintys subjektai – tai Seimas, Vyriausybė, SoDra, Mokesčių inspekcija, teismai ir kiti. Jie leidžia įstatymus, reglamentuojančius aktus, seka, kaip įmonės jų laikosi;

b) tam tikras darbo su personaiu funkcijas perimantys subjektai. Pirmiausia tai bazinė bendrojo ir profesinio mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo sistema. Ši sistema labai savarankiška ir aukšto lygio. Be to, kuriamos naujos organizacijos, perimančios tas funkcijas, kurių tam tikros įmonės nesugeba arba kurių joms netikslinga atiikti: tai konsuitavimo, informavimo ir kitos tarnybos.

Organizaciniu požiūriu galma išskirti:
1. Darbą įmonėse, koncernuose ir kitokio tipo susivienijimuose, kur kadrai parenkami, paskirstomi, formuojamas rezervas, darbuotojai nukreipiami mokytis, kelti kvalifikaciją, mokosi tiesiog darbo vietose. Prie šių darbų organizavimo vatstybinėse, savivaldybių įmonėse prisideda

ir atitinkamos ministerijos, departamentai, o privačiose- įvairūs savininkų susivienijimai, sąjungos, kurių reguliavimo sferoje šios įmonės yra.

2. Bazinį rengimą aukštojo, aukštesniojo ir profesinio mokymo sistemoje.

3. Perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą.

4. Konsultacijas, projektų rengimą personalo organizavimo srityje. Jas paprastai atlieka privačios konsultacinės firmos, mokymo įstaigos.

Darbų ir darbe su valdymo kadrais dalyvaujančių organizacijų įvairovė turi įtakos sistemos organizavimui, nes tik suderinus jų tarpusavio ryšius, pasiekiama gerų veiklos rezultatų.

Personalo vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas personalo direktoriaus statusas. Lietuvos įmonėse tai daroma ne visada, dažniausiai dėl žemos personalo vadovų kvalifikacijos. Dera pagalvoti ir apie specialaus statuso suteikimą, pavyzdžiui, personalo direktorius gali būti ne skiriamas, o renkamas kolektyvo, nes jis glaudžiai bendradarbiauja su kolektyvu ir pasitikėjimas juo butų papildomas sėkmės laidas.

Svarstytina, ar nereikia išplėsti funkcijų, kurias dabar sprendžia personato skyriai. Šiuo atveju nekalbama apie psichologo, sociologo naudą ir hutmumų, tat jau savaime suprantama. Labai svarbu ryšiai su visuomene, svarbu informuoti visuomenę ir kolektyvą apie vykstančius procesus.

Įmonės nenori to daryt! det blogus daugelio įmonių būklės ir dėl to, kad netinkamai supranta konkurencijų. Personalo skyrius turėtų spręsti darbo užmokesčiu klausimus. Taip vienose rankose būtų sukoncentruoti du vienos problemos – personalo parinkimo ir apmokėjimo- elementai. Kai darbe užmokestį nustato vieni, o tinkamą darbuotoją už nepakankamą darbo užmokestį turi parinkti kiti, neretai ši problema neišsprendžiama.

Taigi, formuojant personalo valdymo organizacinę struktūrą, susiduriama su daun netikimų problemų, kurių sprendimas priklauso nuo konkrečių įmonės sąlygų.

NAUDOTA LITERATERA

1. Violeta Gubicaitė – Šilingienė „ Kolektyvinis valdymas “
2. Algimantas Sakolas “ Personalo vadyba”
3. www.vadyba.com
4. www.knygynas.lt
5. www.šviesa.lt

Leave a Comment