personalas

KAS TAI YRA PERSONALO VALDYMAS?

Vakarų literatūroje plačiai paplitusi personalo vadybos samprata, kai personalo valdymo sąvoka apibrėžiama plačiau – kaip žmonių valdymas. Šioje sampratoje personalo valdymui keliamas tikslas – efektyviausiai panaudoti žmones (darbuotojus), užtikrinti jų fizinę gerovę, palaikyti tokius santykius tarp darbuotojų, kurie užtikrintų organizacijos ir jų asmeninių tikslų pasiekimą (Ivancevich, Glueck, 1989; Cole, 1988; Henderson, 1989; Tyson, Lawrence ir kt., 1993 ir t.t.). Šia samprata teigiama, kad personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius. Tokiu atveju, personalo valdymo tikslai (ar net strategija ) yra pirminiai, prie kurių netgi siiūloma derinti visus kitus organizacijos tikslus (ar net strategiją). (Torrmgton,Hall,). Nėra vieningos nuomonės įvardijant personalo valdymo turinį sudarančias veiklas. Pavyzdžiui:
Pagal DESSLER, (1997) personalo valdymo turinį sudaro tokios veiklos :
q darbo analizė
q darbo jėgos poreikių planavimas ir kandidatų į darbą verbavimas;
q kandidatų į darbus atranka;
q darbo apmokėjimo valdymas;
q naudų ir paskatų teikimas;
q vertinimas;
q komunikavimas;
q mokymas ir tobulinimas;
q darbuotojų įsipareigojimo organizacijai sukūrimas.

Pagal STONER (1999) žmonių išteklių valdymo procesas susideda iš 7 pagrindinių veiklų:
Ų žmonių išteklių planavimas;
Ų verbavimas;
Ų atranka;
Ų sicializacija;
Ų mokymas ir tobulinimas;
Ų veiklos vertinimas;
Ų pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas

KODĖL PERSONALO VALDYMAS SVARBUS VISIEMS VADOVAMS
Kodėl šios koncesijos ir metodai svarbūs visiems vadovams?galimas daaiktas, būtų lengviau atsakyti į šį klausimą, jei išvardinsime kai kurias su personalu susijusias klaidas, kurių vadovaudami vadovai nenorėtų padaryti. Pavyzdžiui jie nenorėtų:
Priimti į darbą netinkamą asmenį;
Didelės personalo kaitos;
Turėti darbuotojus, nesistengiančius kuo geriau dirbti;
Kad kompanija būtų paduota į teismą už jų diskriminacinius poelgius.
Kad kompanija bū

ūtų baudžiama už nesaugias darbo sąlygas pagal federalinis saugos darbo įstatymus.
Kad dėl nepakankamo darbuotojų mokymo sumažėtų jų skyriaus veiklos efektyvumas.
Plėtoti jokių neteisėtų darbo santykių.
Atidžiai viską išstudijavę jie galės išvengti tokių klaidų. Reikia atminti, kad vadovai viską gali daryti ir teisingai – sudaryti puikiausius planus, sukurti aiškias organizacines struktūras, sumontuoti modernias surinkimo linijas, taikyti modernius apskaitos metodus, – tačiau vis tiek patirti nesėkmę, priimti į darbą netinkamus žmones, ar neskatindami savo darbuotojų. Antra vertus, dauguma vadovų – nesvarbu ar tai būtų prezidentai, generolai, gubernatoriai, ar meistrai,- dirba sėkmingai, net neturėdami gerų planų, organizacinės struktūros ar kontrolės mechanizmų. Jie dirba sėkmingai todėl, kad turi ypatingą gyslelę parinkti tinkamus konkrečiam darbui darbuotojus, juos skatindami, įvertindami jų darbą ir keldami jų kvalifikaciją.
PERSONALO ORGANIZAVIMAS
Personalo organizavimo sąvoką atitinka darbo su peersonalu, personalo ugdymo sistema.
Personalo organizavimo sistemos uždavinys – suformuoti reikiamą potencialą, atsižvelgiant į kiekį ir kokybę. Kartu nevalia užmiršti ir personalo reikalavimų. Kiekvienas žmogus turi savų individualiu interesų, ir tik suderinus įmonės ir individualius interesus galima sukurti efektyviai dirbančia sistemą.
Svarbią vietą šioje sistemoje užimą personalo poreikio planavimas. Tam tikslui, viena, prognozuojama turinio potencialo plėtotė ir, antra, reikalingas personalo skaičius. Visa tai palyginama , ir išsiaiškinama reikalingo ir turimo potencialo nesutapimas, atsižvelgiant į darbuotojų skaičių, specialybes, kvalifikaciją ir panašiai. Šis papildomas poreikis padengiamas iš vi
idinių ir išorinių šaltinių. Reikia atsižvelgti į turimą darbuotojų potencialą, suformuoti rezervą, organizuoti darbą su juo. Čia svarbus ir mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo vaidmuo. Be to, personalo organizavimui priskiriami tokie darbai, kaip darbo apmokėjimo organizavimas, darbo ir socialinio saugumo užtikrinimas ir kita. Svarbiausiems jų kuriami specialūs skyriai.

PERSONALO PLANAVIMAS
Tradiciškai ši veikla suprantama kaip organizacijos paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas, siekiant užtikrinti, kad organizacija turėtų reikiamus žmones, reikiamu laiku. Paprastai išskiriamos tokios pagrindinės personalo planavimo veiklos:
1. Personalo paklausos (kitaip personalo poreikio) nustatymas, apibrėžiantis kiek, kokių ir kada organizacijai reikės darbuotojų.
2. Personalo pasiūlos įvertinimas, apimantis potencialių vidinių ir išorinių darbuotojų šaltinių organizacijos poreikiams patenkinti nustatymą.
3. Personalo paklausos ir pasiūos sudernimas. kuriame priimami sprendimai apie personalo poreikio planų įgyvendinimo kelius. Juos priimant įvertinama ar:
– yra žmogiškųjų išteklių perteklius, t.y., vidinė pasiūla viršija organizacijos poreikį;
– žmogiškųjų išteklių stoka, t.y., vidinė pasiūla nepatenkina organizacijos poreikio;
– vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį.

PERSONALO VERBAVIMAS
Tai – procesas, kurio metu surandami ir “priviliojami” į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas. Verbavimo procesą sudarančių veiklų sąrašas, orientuotas į kandidatų į svarbioms organizacijai pareigybėms paiešką, bene išsamiausiai atspindi verbavimo veiklos turinį. Jis įtraukia tokius darbus:
1. Vakansinių darbo vietų įvardijimas, t.y., funkcinių vietų, į kurias reikia surasti darbuotojus, įvardijimas;
2. Vakansinių darbo vietų analizė, t.

.y., išsamus susipažinimas su vakansinių funkcinių vietų ypatumais ir kandidatams keliamais reikalavimais;
3. Verbavimo suvaržymų analizė, t.y., samdymo politikos, apmokėjimo politikos, padėties darbo biržoje, teisinių reikalavimų, organizacijos imidžo ir kitų vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių įvertinimas;
4. Verbavimo kanalų (šaltinių) parinkimas, t.y., organizacijos poreikius ir galimybes atitinkančių vidinių ar išorinių verbavimo šaltinių parinkimas;
5. Verbavimo pokalbis, t.y., “gero darbo” vaizdo kandidatams sukūrimas ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas;
6. Kandidatų į vakancinę darbo vietų sarašo sudarymas, t.y., – baigiamasis kandidatų, įvertinus pokalbį ir gautą informacija, surangavimas pagal atskiras darbo vietas.

PERSONALO ADAPTAVIMAS (ORIENTAVIMAS)
Tai – procesas, kurio metu naujai pasamdytas ar perkeltas iš kitos funkcinės vietos darbuotojas susipažįsta su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu. Tuo būdu galima išskirti tokias adaptavimo formas:
techninė pažintis, kai darbuotojas supažindinamas su atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir darbo sąlygomis;
socializacija – tai darbuotojo pažintis ir prisitaikymas prie naujo kolektyvo ir viršininko, kai jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones.
Paprastai išskiriama formalizuotas ir neformalizuotas adaptavimas. Norint išsiaiškinti orientavimo turinį, aišku, kad yra prasmė aptarti formalizuotą orientavimą, kai iš anksto paruošiama orientavimo programa, paskirstomos pareigos ir atsakomybė tarp tiesioginio vadovo ir personalo tarnybos atsakingų darbuotojų, nustatomi adaptavimo programos įsisavinimo terminai. Dažniausiai išskiriamos tokios formalizuotos adaptavimo programos sudėtinės dalys:
1. Bendro pobūdžio (apima praktiškai naujai priimtus darbuotojus) – joje supažindinama su or

rganizacijos istorija, veikla, politika, disciplininiais reikalavimais, pagrindinių vadovų titulais,pareigomis, skatinimo ir nuobaudų sistema, patalpų išdėstymu ar atlyginimo mokėjimo tvarka.
2. Specifinio pobūdžio (sudaroma atskirai kiekvienam darbuotojui) – joje supažindinama su darbo vieta, užduotimis, funkcijomis ir saugumo reikalavimais, o taip pat su tiesioginiu vadovu, bendradarbiais, kitais organizacijos darbuotojais. su kuriais reikės tiesiogiai bendrauti, atliekant naujo darbo užduotis.
PERSONALO UGDYMAS
Ilgą laiką technika ir technologija buvo laikomos pagrindiniu darbo našumo didinimo veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijos lygis ir toliau išlieka vienas svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinančių elementų. Tačiau vien tai joms sėkmės jau negarantuoja. Bet kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninės gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jos nuostatų, idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir panašiai. Žmonių elgesys vis labiau motyvuojamas savęs realizavimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Visa tai neišvengiamai keičia organizacijų elgesį bei požiūrį į personalą. Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimu, bet ir organizacijos pateikia save kaip prekę – svarbu, kaip jos sugebės motyvuoti savo darbuotojus, pateikti jų lūkesčius, įrodyti, kad geriau negu kitos gali padėti darbuotojams pritaikyti savo žinias ir plėtoti sugebėjimus.
Šiuo metu įsigali nuomonė, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių rezervų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymo išlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duotų vaisių ateityje.
Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už personalo kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai viena iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiams sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgiant į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotos kvalifikacijos kėlimas ( stažuotės, seminarai, kursai ) nebus pakankamai veiksmingas.
Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina kvalifikuotų, universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas, spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėse sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio tikslų įgyvendinimą. Tuo tarpu kalbėti apie sistemingą personalo ugdymą Lietuvos įmonėse dar per anksti. Nors šiuo metu šalyje pastebima personalo mokymo plėtra, tačiau kol kas tai labiau stichiškas procesas, apimantis daugiau įmonės poreikių sąlygotą darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba perkvalifikavimą. Šioje srityje yra ir daugiau problemų. Dažniausiai kvalifikacijos kėlimas susijęs su galimybe būtinybe ir nėra derinamas su individualiais darbuotojų karjeros tikslais. Kita vertus, nesant įmonėse organizuoto karjeros planavimo ir realių augimo perspektyvų, darbuotojai nemato prasmės gilinti savo kokios nors srities žinias ir įgūdžius. Be to, dažnai įmonių vadovai, sutikdami, kad būtina kelti savo darbuotojų kvalifikaciją, skundžiasi laiko bei pinigų stygiumi ir atideda tolesniam laikui. Todėl r šioje personalo motyvavimo srityje Lietuvos organizacijoms dar reikia sukurti aiškią strategiją.
Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų.
Visų pirma tai turėtų būti būtent personalo ugdymo. O ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga tolimesniems darbams. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reguoti į besikeičiančią situaciją ir kartu suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje kovoje.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Jau minėta, kad Lietuvoje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, kai ji suderins abiejų šalių tikslus ( 3 lentelė).

Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Taigi, formuojant tikslus, reikia atsakyti į tris grupes klausimų:

1. Organizacijos tikslai:
a. Kokie personalo ugdymo principai ir koncesijos turi būti įsisavinti programos metu?
b. Ko turi būti mokoma?
c. Kada ir kur turi būti mokoma?

2. Organizacijos ir jos padalinių tikslai:
a. Kokią įtaką organizacijos ir jos padalinių veiklos rezultatams turės personalo ugdymo programa?

3. Individualūs darbuotojų tikslai:
a. Kaip personalo ugdymo programa paveiks darbuotojų elgesį ir požiūrį į darbą?
b. Kaip personalo ugdymo programa paveiks individualią darbuotojų karjerą?

Kai tikslai apibrėžia aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Riešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingus resursus , ugdymo metodus ir formas.

Trečia personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, palyginti su tradicinėmis personalo ugdymo sistemomis. 4 lentelėje palyginamos tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai.

2 lentelė
Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai

Tradicinio mokymo sistemos principai Personalo ugdymo sistemos principai
Kas? Atskiri individai Visi
Kaip? Periodinis apmokymas Nenutrūkstamas mokymas visą gyvenimą
Kur? Auditorijoje Visur ( darbo vietoje, auditorijoje, namie )
Kada? Nuo – iki Nuolat
Kodėl? Taip įprasta Orientacija į ateities poreikius

Ketvirta, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiant į į personalo ugdymo tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietose, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose. Vis dėlto pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač vykdant individualius ir grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai, atsižvelgiant į savo norus ir galimybes. Tokie projektai tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą teikiančių žinių, naują patyrimą, bet yra ir naudinga organizacijai. Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai, kuriuose glaudžiai susipynę mokymas ir darbas.
Penkta, personalo ugdymo programos eigos įvertinimas. Jo tikslas nustatyti mokymo personalo rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.

PERSONALO MOKYMAS IR KVALIFIKACIJOS KĖLIMAS
Personalo mokymas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymo sistemoje.
Nuo jo lygio priklauso ir kadrų kvalifikacija, ir jų profesinė bei bendra kultūra. Išskiriamos šios pagrindinės mokymo rūšys.
1. Bazinis personalo valdymas. Tai dažniausiai vyksta už organizacijos ribų
Tai mokymas vidurinėje mokykloje, kur mokiniui suteikiamos bendrosios žinios. Mokymasis profesinio mokymo sistemose sudaro galimybę įgyti praktiniam darbui reikalingą kvalifikaciją. Svarbų vaidmenį profesiniame ruošime vaidina ir vidurinė mokykla kurioje įgyjami pradiniai profesiniai įgūdžiai, suteikiama profesinė orientacija. Įvairaus profilio aukštesniosios mokyklos leidžia pasiekti dar sudėtingesnį išsimokslinimą, o aukštosiose mokyklose, universitetuose galima įsigyti aukščiausio lygio išsimokslinimą. Egzistuojanti ir sparčiai besiplėtojanti privataus mokymo sistema dar labiau padidina bazinio mokymo įvairovę ir sudaro prielaidas kelti jo lygį.
Prie bazinio mokymo reikia priskirti ir darbuotojų ruošimą tiesiogiai darbo vietose tačiau šiuolaikinėmis sudėtingomis sąlygomis tai yra išimtis iš bendrai priimtos taisyklės – kad tik sisteminis bazinis parengimas atitinka šiuolaikinius reikalavimus.
2. Kvalifikacijos kėlimas. Manoma , kad informacijos apimtis padvigubėja kas penkeri metai. Todėl bazinis išsimokslinimas leidžia išlaikyti reikiamą pasirengimo lygį tik labai neilgai praėjus tam tikram laikotarpiui kiekvienas darbuotojas savo kvalifikaciją turi pakelti. Anksčiau šie terminai buvo reglamentuoti penkių metų laikotarpiui, dar reglamento nėra, bet kvalifikacijos kėlimo vaidmuo sumažėjo. Svarbu organizuoti tų sričių kvalifikacijos kėlimą, kur žinių pokyčiai yra esminiai, o nekelti kvalifikaciją apskritai.
3. Perkvalifikavimas. Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto bazinio pasirengimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naują kvalifikacijos profilį. Tai ypač praverčia, vykstant esminiams sistemos pertvarkymams.
Labai svarbu bazinį mokymą, kvalifikacijos kėlimą ir perkvalifikavimą atlikti kryptingai, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas : darbo profilio pasikeitimą, numatomą perėjimą į kitą darbą, galų gale darbuotojo pageidavimus, sugebėjimus. Tam tikslu organizacijoje sudaromi pavadavimo, individualūs karjeros planai, kurie leidžia numatyti užsibrėžtam tikslui pasiekti reikalingas mokymo priemones.
Mokymo planų įgyvendinimas – tai netik kiekvieno darbuotojo individualus reikalas; tai ir organizacijos uždavinys, nes sąlygų darbuotojų ugdymui sudarymas prisideda prie gero mikroklimato formavimo, prie darbuotojų pasitenkinimo didinimo.
KVALIFIKACIJA
Kiekvienos įmonės personalas ir administracija yra suinteresuoti geresniais darbo rezultatais ir darbo užmokesčiu, todėl personalo veiklą įprasta reglamentuoti kvalifikaciniais reikalavimais vadovaujantiems specialistai ir tarnautojai.
Darbininkų veiklą reglamentuoja jų turima profesija ir kvalifikacijos lygis, kuris matyti jų darbo raidos dokumentuose.

Kaip pavyzdys, pateikiama kvalifikaciniai reikalavimai „A „ firmoje vadovaujantiems specialistams ir tarnautojams, žiūrėti 2 lentelėje.
Analogiški reikalavimai personalo kvalifikacijai įmonėse padeda geriau parinkti darbuotojus, atestuoti, numatyti karjeros raidą ir taip toliau.
Pateiktoje 2 lentelėje darbuotojų pareigybinis atlyginimas fiksuotas laike. Šis pareigybinis atlyginimas peržiūrimas ne rečiau kaip vieną kartą per metus vadybos posėdyje ir prireikus pakoreguojami.
Šiuo pakeitimo periodiškumas ir indekso apimtys priklauso nuo nacionalinio ūkio ir valstybės politinės, socialinės aplinkos laike ir erdvėje. Tačiau praktika rodo, kad įmonės veikloje personalo pareigybinių atlyginimų didinimo būtinybė ir spartus savikainos augimas įmonei plėtojant veiklą. Dažnai šios tendencijos įmonės veiklą artina į bankrotą, nes rinkoje pirkimo apimtys ribotos pasiūlos ir paklausos lygmeniu.
Rengiant kvalifikacinius reikalavimus ypač svarbu atsižvelgti į personalo kompetencijos ir kompetentingumo kriterijų atitikimą įmonės realioje veikloje.

2 lentelė

Pareigų pavadinimas Aukštasis išsilavinimas Pareigybinis atlyginimas Aukštesnysis išsilavinimas Pareigybinis atlyginimas Kiti reikalavimai
Ekonomikos direktorius-Vyriausias buhalteris Ekonominis 3900,00 Darbo patirtis
Gamybos direktorius Techninis, ekonominis 3700,00 Pageidautina užsienio kalbos žinojimas
Komercijos direktorius Techninis, ekonominis 3500,00 Pageidautina užsienio kalbos žinojimas
Technikos direktorius Techninis 3100,00 Darbo patirtis
Finansų ir ekonomikos direktoriaus pavaduotojas Ekonominis 2800,00 Ekonominis 2200,00 Darbo patirtis
Komercijos direktoriaus pavaduotojas Techninis, ekonominis 2800,00 Darbas su kompiuteriu, Pageidautina užsienio kalbos žinojimas
Technikos direktoriaus pavaduotojas Techninis 2600,00 Techninis 2200,00 Darbo patirtis
Cecho viršininkas Techninis, ekonominis 3100,00 Techninis 2800,00 Darbo patirtis
Cecho viršininko pavaduotojas Techninis 2600,00 Techninis 2250,00 Darbo patirtis
Vyriausias mechanikas Techninis 2200,00 Darbo patirtis
Vyriausias energetikos, saugumo, technikos inžinierius Techninis 2200,00

PERSONALO VERTINIMAS
Tradiciškai ši veikla suprantama kaip procesas, kurio metu organizacijose įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms pareigoms. Šią funkcija, atlieka (bent jau) neformaliai ir pastoviai visi tiesioginiai vadovai visose organizacijose. Kad pamatyti kokią įtaką personalo vertinimui turi atskiros vadybos teorijos ir koncepcijos tikslinga aptarti tokius pagrindinius klausimus, į kuriuos atsakoma vertinimo proceso metu:
‘ /. Kaip dažnai vertinti?- (vertinimo dažnumas). Aišku, kad kuo dažniau vertinama, tuo geriau. Taip pat aišku, kad formalizuoto vertinimo kaštai, darbuotojų požiūris, jų užimtumas ir kiti veiksniai apsprendžia šio vertinimo būdo dažnumą.
2. Kq pasirinkti vertinimo kriterijais, kokią vertinimo skalę naudoti? – (vertinimo sistemos sukurimas). Atsakymo į šĮ klausimą rezultate suformuluojamas vertinimo kriterijų sąrašas ir matavimo skalė. Vertinimo kriterijų sąrašas turėtų būti orientuotas į darbo rezultatus, praktiškas, paprastas ir visiems vienodai suprantamas.
Savo ruožtu, matavimų skalė (rangai, pažymiai ar teiginiai) turėtų būti patikima, visiems vienodai suprantama, lengvai panaudojama.
3. Kaip vertinti? – (vertinimo metodo parinkimas). Priklausomai nuo vertinimo tikslų, siekiamo tikslumo pasirenkamas konkretus vertinimo ir stebėjimo metodas. Išskiriamos tokios dvi pagrindinės vertinimo metodų grupės:
orientuoti į praeitį vertinimo metodai, kurių pagalba vertinamas praeityje atliktas darbas;
orientuoti į ateitį vertinimo metodai, kuriais bandoma įvertinti darbuotojų tinkamumą jų ateities darbams.
4. Kas atliks vertinimą? – ( vertintojų parinkimas). Atsakymo į šį klausimą rezultate pasirenkamas vertintojų skaičius (vienas žmogus ar vertintojų grupė) ir sudėtis (arba konkretus asmuo). Literatūroje objektyvumo padidinimui formalizuoto vertinimo atveju siūloma sudaryti vertintojų grupę. Idealus atvejis kai grupę sudaro: pats vertinamasis; jo tiesioginis viršininkas; kolegos ir/ar pavaldiniai (paprastai po du ir būtinai iš mėgiamų ir nemėgiamų tarpo); darbuotojas iš kito skyriaus, su kuriuo vertinamasis dažnai turi dalykinių reikalų; vertinimo specialistas (pvz., psichologas).
PERSONALO PARINKIMAS IR SKATINIMAS
Strategijai įgyvendinti labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai suinteresuoti žmonės, ypač aukščiausiame administracijos lygmenyje. Formaliai problema yra susijusi su skatinimo sistema, kuri gali padidinti motyvaciją, kūrimu ir kadrų parinkimo procedūromis. Neformalus problemos aspektas susijęs su vadovavimu ir kultūra.
Galingi strategijos įgyvendinimo motyvatoriai yra strategijos įgyvendinimo rezultatų matavimas ir rezultatų skatinimas. Ryšys tarp skatinimo ir motyvacijos pastaraisiais metais buvo intensyviai tiriamos. Skatinimas turi būti suprantamas plačiau, negu darbo apmokėjimo didinimas ir jo priklausomybė nuo rezultatų. Jis turi apimti ne tik kitais materialinio skatinimo formas, bet ir kilimo galimybes. Rengiant skatinimo sistemą, užtikrinančia strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimą, būtina nagrinėti tokius veiksnius:
Strateginiai tikslai. Strateginiai tikslai yra ilgalaikio pobūdžio, tuo tarpu žmones labiau tenkina trumpalaikio skatinimo formos. Todėl susiduriama su konfliktų tarp formų pageidavimų. Be to, neįmanoma lengvai išmatuoti visų strateginių tikslų, todėl konkrečių individų indelių tikslus įvertinimas yra sunkus. Šiai problemai iš dalies spręsti taikomas akcijų platinimas organizacijos darbuotojams. Tačiau nėra galimybės šitą formą pritaikyti visose organizacijose arba taikant šią formą galimos įvairios manipuliacijos.
Individualios veiklos skatinimas. Jis gal būti netinkamas, kai grupiniai tikslai buvo nustatyti kaip lemiantys strategijos įgyvendinimą. Todėl gali būti reikalinga atidi skatinimo sistemos įtakos strategijos įgyvendinimui analizė.
Inovacijų ir rizikos skatinimas. Tokiam skatimui jau nepakankama kiekybinių veiklos rezultatų matavimo. Tenka kokybiškai įvertinti individo rezultatus pagal naujų ir rizikinių iniciatyvų skaičių ir jų efektyvumą. Šiuo atveju būtinai tenka vertinti individų protingumo lygį, o tokie vertinimai dažnai sukelia kaltinimus neobjektyvumu ir panašiai.
Naujos strategijos įgyvendinimas reikalauja naujų įgūdžių ir žinių, kurių esančiam personalui gali nepakakti. Todėl iškyla būtinybė sukurti formalias struktūras ir procedūras, padedančias mokyti esantį personalą ir pasitelkti naujų žmonių sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Esančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas ir ir jų mokymas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką žmonių motyvacijai. Tačiau trūkstant kai kurioms pozicijoms esančio personalo įgūdžių, naujų darbuotojų pasitelkimas iš išorinių išorinių šaltinių tampa neišvengiamas.
Personalo komplektavimo strateginės problemos pirmiausia susijusios su vyriausiojo lygio vadybininkams organizacijoje. Didžiausių strateginių krizių atvejais iškyla organizacijos vadovo pakeitimo būtinumas. Tačiau laikoma, kad vadovo pakeitimą padeda naują strateginį procesą, one parengtos strategijos įgyvendinimą. Dažniausiai naujo vadovo paskyrimas yra pirmas naujos strategijos žingsnis, norint iš esmės pakeisti padėtį organizacijoje. Paprastai naujam vadovui suteikiama visiška laisvė nustatyti strategines problemas ir priimti strateginius sprendimus.
Organizacijose, kurios konkrečiu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią įtaką strategijos įgyvendinimui gali turėti veiklos įvertinimo sistema. Kad būtų užtikrintas žmogiškojo veiksnio pakankamas lygis strategijos įgyvendinimui, veiklos vertinimo sistemą turi papildyti personalo mokymo programa arba daug platesnė personalo ugdymo programa. Visa tai yra žmonių išteklių strategijos sudedamosios dalys.

POŽIŪRIS Į PERSONALO VALDYMĄ LIETUVOS ORGANIZACIJOSE
Nulemia didesnius ar mažesnius personalo valdymo veiklos skirtingumus organizacijose, nes apsprendžia, kurios personalo veiklos organizacijoje yra labiau išvystytos ir kurios mažiau, kokie metodai jų atlikimui yra naudojami, kokia yra personalo valdymo subjekto kiekybinė ir kokybinė sudėtis, kokia valdžia yra jam suteikiama ir pan. Savo ruožtu, požiūrį į personalo valdymą organizacijoje nulemia, pirmiausia, vyraujanti personalo valdymo samprata organizacijose, kurią labiausiai apsprendžia tokie svarbiausi personalo valdymo aplinko sveiksniai, kaip organizacijų vadovybės bei pačių darbuotojų nuostatos.
Tad kokia yra dabar vyraujanti personalo valdymo samprata Lietuvos organizacijose? Atsakyti į šį klausimą galima, analizuojant ir lyginant tarybinio ir dabartinio (propaguojančio vakarietišką požiūrį) laikotarpio vadybos literatūroje pateikiamas ir praktikoje naudojamas personalo valdymo sampratas.
Tikrai sunku nepastebėti, kad dar daugelyje Lietuvos organizacijų personalo valdymo funkcijai keliamas tikslas – aprūpinti organizaciją reikiamu kiekiu reikiamos sudėties darbuotojais. Į samdomą darbuotoją žiūrima kaip į darbo jėgą, kuri praktiškai negali, o ir pati nieko perdaug nereikalauja, bijodama prarasti darbą. Tuo tarpu iš darbuotojų reikalaujama gerai atlikti darbą, įvykdyti jiems iškeltas užduotis. Todėl gan skurdi skatinimo sistema organizacijose paprastai būna suformuota taip, kad darbuotojai gali tik prarasti dalį savo uždarbio už nepaklusimą darbdavių ir vadovų suformuluotiems reikalavimams.Taigi daugelyje ūkinių organizacijų, kaip teigia R.Grigas , mūsų vadovai tebeserga “viršininko”, “įsakinėtojo” liga, ir ta pačia liga serga ir anoji pusė -samdomieji, kuriems daugeliu atveju yra, kogero, patogiau būti vykdytojų – t.y. pasyviųjų vaidmenyje. Beto, ilgainiui mūsų organizacijose susiformavo nuostata, kad valdymo sprendimų priėmimas – tai organizaoijos vadovų(ar net savininkų) reikalas. Jie yra atsakingi už organizacijos sėkmę, todėl jie ir turi galvoti, kaip išspręsti susidarančias organizacijoje problemas. O geras darbuotojas-tas darbuotojas, kuris žino tik tiek, kiek jam reikia žinoti ir nenori žinoti daugiau.
Darbdaviai daugeliu atveju neinvestuoja į savo darbuotojus, todėl mokymui, kvalifikacijos kėlimui ar kitiems panašiems tikslams skiriamas minimumas lėšų, dažnai teisinantis jų trūkumu. Darbuotojo karjera – taip pat laimės dalykas, ir nereikia iš anksto ruošti labiausiai vienoms ar kitoms pareigoms tinkamus darbuotojus. Na, ir kokios tokio požiūrio į personalo valdymą pasekmės? Aišku, kad socialinis konfliktas, nors daugeliu atveju ir paslėptas.
Galima teigti, kad daugelyje Lietuvos organizacijų vis dar sunku rasti vakarietišką požiūrį į personalo valdymą. Tam didžiausią įtaką turi tarybinių laikų personalo valdymo samprata, kuri šiandien labiausiai yra kritikuojama už tai, kad į darbuotoją organizacijoje buvo žiūrima kaip Į darbo jėgą, kad jis buvo prilyginamas kitiems organizacijos ištekliams – gamybos priemonėms, technikai ar technologijai. Tokiu atveju į personalo valdymo tikslus buvo žiūrima kaip į funkcinius, kurių paskirtis –užtikrinti pagrindinių organizacijos tikslų pasiekimą. Laikantis šių tradicijų, iki šiol Lietuvos organizacijų vadovai skiria pagrindinį dėmesį gamybai. Netgi pardavimų valdymas, Marketingo funkcija retai kur atliekama reikiamu lygiu. Tad ir personalo valdymo funkcija daugelyje Lietuvos organizacijų nėra reikiamai išvystyta. Valdymo praktikos analizė rodo, kad tai būdinga ne tik tarybiniu laikotarpiu sukurtoms įmonėms, kuriose dažnai realiai pasikeitė tik padalinių pavadinimai, bet ir naujoms “lietuviškoms” organizacijoms. Taigi, publikacijų šiais klausimais analizė ir šių eilučių autorės praktinio darbo patirtis rodo, kad šiandien organizacijose vyrauja transformuota tarybinių laikų personalo valdymo samprata, kurią papildė požiūris į organizacijos darbuotojus kaip į samdomą darbo jėgą.
Kodėl gi daugelyje Lietuvos organizacijų vis dar vyrauja būtent “lietuviškas” variantas? Plačiau šį klausimą, pavadinęs jį vertybių sistema ir elgsenos normos, paliečia A.Sakalas.Jis,remdamasis vokiečių patirtimi, teigia, kad “virš 40 “socializme” išgyventų metų suformavo žmones, kuriems ypač trūksta drąsos, pasitikėjimo savo jėgomis, savikritikos, iniciatyvos ir pan. Tiek mūsų organizacijų vadovai, tiek visi darbuotojai į pratę prie tokių, gan taikliai Hans Strutz suformuluotų reikalavimų, kaip: kruopštumas, užduočių numatymas “viršuje”, pagarba hierarchijai, pareigingumas, paklusnumas, profesinė kompetencija.

LITERATŪRA

Gary Dessler, PERSONALO VALDYMO PAGRINDAI , Kaunas, 2001
A. Sakalas, P. Vanagas, B. Martinaitis
ir dar daugiau

Leave a Comment