Organizacijos struktūros tipai ir jų kitimo ypatybės

TURINYS

Įvadas 2
1. Organizacijos struktūros samprata 3
2. Organizacijos struktūros tradiciniai tipai 4
2. 1. Patriarchalinis valdymo tipas 4
2. 2. Linijinė valdymo struktūra 4
2. 2. 1. Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai 5
2. 3. Funkcinė valdymo struktūra 5
2. 3. 1. Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai 8
2.. 4. Štabinė struktūra 8
2. 4. 1. Štabinės struktūros privalumai ir trukumai 9
2. 5. Matricinė struktūra 10
2. 5. 1. Matricinės struktūros privalumai ir trūkumai 12
3. Nauji organizacijos struktūros tipai 13
3.1. Komandinė struktūra 13
3.2. Virtuali organizacija 13
3.3. Neturinti ribų organizacija 13
4. Nenumatytas organizacinis projektavimas 14
4.1. Mechanistinė ir organiška organizacijų struktūros 14
4.2. Mechanistinė struktūra, palyginti su organiška 14
5. Neformali organizacijos struktūra 16
5.1. Neformalios organizacijos privalumai ir trūkumai 17
Išvados 18
Literatūra 19ĮVADAS
Kiekviena organizacija greta savo pagrindinio darbo gaminti produkciją ar teikti paslaugas neišsiverčia ir be naujos veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnėse organizacijose visus valdymo darbus atlieka žmonės, dirbantys tiesioginėje gamyboje. Diidesnėse įmonėse valdymo darbą dirba ne vienas žmogus ir ištisą dieną. Iškilo vadovų darbo pasidalijimo problema. Ši problema buvo išspręsta suskaidžius gamybinį vienetą į keletą smulkesnių. Šių smulkesnių gamybinių vienetų vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė – organizacijos struktūra. Organizacijos struktūra – taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems.
Organizacijos valdymo struktūra turi būti tokia, kad ji padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją. Jei kinta strategija, turi kisti irr struktūra. Egzistuoja aibė galimų būdų organizacinei struktūrai konstruoti. Ar formuotųsi nauja organizacija, ar tobulintųsi esama, ar iš esmės keistųsi santykių modelis organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:
1. Darbo pasidalijimas. Viso darbo suskirstymas į užduotis, kurias logiškai ir pa

atogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės.
2. Struktūrinių grandžių formavimas (departamentizavimas). Logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas.
3. Organizacinis hierarchijos sudarymas. Tai sukonkretinimas: kas kam organizacijoje atsiskaito.
4. Koordinavimas. Sukūrimas mechanizmų, jungiančių skyrių veiklą, į prasmingą visumą.
Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi.

Darbo objektas. Organizacijos struktūros tipai ir jų kitimo ypatybės.
Darbo tikslas. Išsiaiškinti organizacijos struktūros sąvoką ir išanalizuoti struktūros tipus ir jų kitimą.
Darbo uždaviniai:
1. aptarti organizacijos struktūros sąvoką;
2. išnagrinėti struktūros tipus ir jų kitimą;
3. aptarti naujas, nenumatytas ir neformalias organizacijos struktūras;

1. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS SAMPRATA

Struktūra statiniu požiūriu – tai socialinės institucijos (įmonės, universiteto) žmonių išdėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų, arba hierarchija. Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas. Organizacinės struktūros elementai su jų ryšiais grupuojami keliais valdymo lygiais.
Struktūra dinaminiu požiūriu – tai priemonių taikymas tam tikriems tikslams pasiekti (pvz., sporto komanda).
Organizacinė valdymo struktūra – tai visuma priemonių darbui susikurti į skirtingas užduotis ir šių užduočių vykdymą koordinuoti (H. Mintzberg apibrėžimas).
Kiekviena organizacijos struktūra susideda iš individualių darbo vietų ir padalinių. Padalinys susideda tik iš individualių darbo vietų ir neturi kitų jam pavaldžių pavaldinių. Padalinių grupė apima bent du padalinius, joje gali būti ir atskirų individualių darbo vietų.
Kokios taisyklės padeda sukurti organizacinę struktūrą? Taisyklės yra paprastos :
• Tikslų vienybė. Tai reiškia, kad tarp įmonės tikslų ir

r padaliniams keliamų užduočių turi būti glaudus ryšys.
• Struktūros paprastumas. Juo struktūra paprastesnė, tuo lengviau personalas prie jos prisitaiko ir tuo aktyviau darbuotojai dalyvauja įgyvendinant organizacijos tikslus.
• Ryšių (komunikavimo) efektyvumas. Struktūra turi užtikrinti greitą ir tikslų informacijos perdavimą ir greitą grįžtamąjį ryšį.
• Vienasmenis pavaldumas. Tai reiškia, jog struktūra turi būti tokia, kad darbuotojas gautų paliepimus tik iš vieno vadovo. Dvigubas pavaldumas ne tik nereikalingas, bet gali būti ir žalingas.
Pavaldinių skaičiaus ribojimas. Pavaldinių skaičius turi būti toks kad vadovas galėtų kokybiškai paruošti jiems užduotis ir kontroliuoti jų įvykdymą. Juo aukštesnė valdymo pakopa, tuo mažiau turėtų būti pavaldinių.
• Valdymo pakopų skaičiaus ribojimas. Juo daugiau pa.kopų, tuo ilgiau informacija eina iš viršaus į apačią ir atgal, tuo labiau ji iškraipoma.
• Veiklos sričių atskyrimas.

2. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TRADICINIAI TIPAI2. 1. Patriarchalinis valdymo tipas
Įmonei vadovauja savininkas patriarchas, kuris savo nuožiūra skirsto teises ir pareigas, reikalauja iš pavaldinių besąlygiško paklusnumo, gali bet kada įsikišti į žemesnio lygio vadovo sprendimo sritį. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kur vienas asmuo sugeba atlikti visas valdymo funkcijas.

1 pav. Patriarchalinės struktūros schema

Problemos prasideda kai pažeidžiamos vadovavimo vienybės principas, t.y. pavaldinys vienu metu gauna nurodymus iš daugelio vadovų. Taip pat žemesnio lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesnio lygio vadovai.

2. 2. Linijinė valdymo struktūra

Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Li

inijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui suteikiama teisė priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis. Tai viena seniausių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai (2 pav.). Tokia struktūra dažnai vadinama komanditine arba administracine. Jai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaitomo vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui.

2 pav. Linijinė valdymo struktūros schema

2. 2. 1. Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai:
• struktūros paprastumas;
• vienvaldiškumo principo išlaikymas;
• lengvai koordinuojamas tikslo siekimas;
• atsakomybės paskirstymas atskiroms valdymo dalims.
Trūkumai:
• reikalauja aukštos kompetencijos specialistų;
• silpnas ryšys tarp atskirų padalinių;
• mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį;
• žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą;
• didelis vadovo informacinis perkrovimas;
• organizacija gali tapti priklausoma nuo vieno asmens kaprizų.2. 3. Funkcinė valdymo struktūra
Vystantis gamybai, siaurėjo darbuotojų specializacija, didėjo darbų mechanizacija, tobulėjo technologija. Šie procesai iškėlė vadovams naujų problemų:
• gaminamo produkto kokybė,
• darbuotojų darbo kiekio ir kokybės vertinimas,
• racionalių brangių įrengimų panaudojimas ir t.t.
Valdymo darbo turinys išskaidomas į keletą valdymo funkcijų grupių (technologinių, mechaninių, energetinių ir t.t.). Tam tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms (specialioms) valdymo funkcijoms at

tlikti.Tokių vadovų darbo pasidalinimo pagrindu F.Taylor sukūrė funkcinę valdymo struktūrą (3 pav.). Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių. į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai, technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo sritį.

3 pav. Funkcinė valdymo struktūros schema

Pagal funkcijas gali būti skirstoma ne tik specialistų, bet ir vadovų veikla (4 pav.).

4 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai vadovų veikla skirstoma pagal atskiras jų veiklos funkcijas

Šis valdymo variantas taikytinas didelėje įmonėje, gaminančioje plataus asortimento produkciją. Funkciniai vadovai: gamybos, rinkodaros, finansų direktoriai, ir jų tiesioginio pavaldumo padaliniai tik savo kompetencijos klausimais daro poveikį ABC produkto gamybiniams padaliniams.
Vadovų veiklos skirstymas pagal konkretų produktą (paslaugą) (5 pav.) yra tikslingas tada, kai visiems veiksmams – gaminti produktą ar teikti paslaugą, organizuoti reklamą ir pardavimą gali vienas ir tas pats vadybininkas. Šis valdymo struktūros tipas geras tuo, jog leidžia daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbų ir rezultatų. Šis paskirstymo tipas įgalina geriau pažinti personalą.

5 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla skirstoma pagal produktą

Funkcijų paskirstymo pagal produktą tipas ekonomiškai gali būti pagrįstas tik didelėje organizacijoje, gaminančioje didelį kiekį produkcijos, nedidelio asortimento. Vadovų funkcinė veikla gali būti formuojama geografiniu pagrindu (6 pav.).

6 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla skirstoma geografiniu pagrindu

Geografinis paskirstymas yra būtinas tarptautinėse korporacijose, kur kontoros yra išdėstytos ne vienoje vietoje. Šis paskirstymo tipas yra orientuotas į pirkėją. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų įpročius ir poreikius.2. 3. 1. Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai:
• funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos. Palankios sąlygos profesinio meistriškumo augimui;
• darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti;
• galimas vertikalus valdymo funkcijų koordinavimas;
• funkcinių tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką.
Trūkumai:
• nėra bendros atsakomybės, nes ji išlaikoma atskiriems vadovams;
• kiekvienas pavaldinys turi daug vadovų;
• kiekviena funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti „savo“klausimus, juos keldama į pirmą vietą, dažnai ignoruodama bendruosius įmonės tikslus;
• tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys, pailgėja informacijos perdavimo kanalai;
• funkcinių tarnybų darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokių papildomų funkcijų vykdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams;
• sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą, siekiant tikslo įgyvendinimo, sumažėja vykdytojų atsakomybė.
Funkciniai ryšiai struktūrinėse valdymo schemose dažniausiai grafiškai nevaizduojami. Tai aptariama vadovo ar tarnybinio padalinio pareiginiuose nuostatuose.2.. 4. Štabinė struktūra
Štabinė struktūra, arba „karinio štabo” struktūra, turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei sprendimams parengti (7 pav.). Štabinį aparatą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami 3 pagrindiniai tipai:
• konsultacinis aparatas;
• aptarnaujantis aparatas;
• asmeninis aparatas.
Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip antai:
• teisė;
• naujos arba specialios technologijos naudojimas;
• mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas;
• konsultacijos darbui su personalu ir t.t.
Aptarnaujantis aparatas – šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu.
Asmeninis aparatas – tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

7 pav. Štabinė valdymo struktūra

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu. Tokio tipo struktūros pasižymi linijinių ir funkcinių struktūrų privalumais. Jos turi savo specifinių trūkumų.2. 4. 1. Štabinės struktūros privalumai ir trukumai
Privalumai:
• tikslus funkcijų pasiskirstymas;
• išlaikomas vienvaldiškumo principas;
• galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo problemas;
• greitesnis (lyginant su funkcinio tipo struktūra) reagavimas į rinkos pasikeitimus;
• kiekvienas gamybos padalinys gali orientuojamas į „savus“ vartotojus, savo rinką, savo tikslus;
• galutinį (arba tarpinį) rezultatą galima pakankamai griežtai įvertinti gamybinio padalinio lygiu.
Trūkumai:
• konsultantai, turėdami didelių poveikio galių ir nebūdami tiesiogiai atsakingi už priimtus sprendimus, gali vykdyti sau palankią politiką;
• žmonės, turintys specialių žinių tam tikroje srityje, neturi valdžios; padalinio vadovas labai selektyviai įsiklauso į konsultanto patarimus, nes galutiniame variante už viską atsako jis;
• valdymo veiklos efektyvumą dažniausiai lemia atskirų štabo vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija;
• funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu.2. 5. Matricinė struktūra
Tai aukštesnės raidos pakopos programinio tikslinio tipo struktūra, kuri atsiranda vieną organizaciją perdengus kita, dėl ko susiformuoja dvi komandinės grandys. Matricinė struktūra atsiranda reformavus linijinę struktūrą tam tikram projektui įgyvendinti. Tam prie linijinės struktūros reikia sukurti projektines struktūras. Matricinė struktūra yra laikina. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui ir to padalinio, kuriame jis nuolat dirba, vadovui. Vienas ir tas pats asmuo yra linijinės ir matricinės struktūros narys (8 pav.).
Matricinės struktūros darbo grupės funkcionavimo sąlygos:
• turi būti aiškiai apibrėžtos grupės funkcijos;
• turi būti tiksliai apibrėžti veiklos tikslai, egzistavimo periodas;
• į grupės narius priimami tik gabūs, iniciatyvūs žmonės;
• turi būti maždaug vieno statuso nariai, kad nebūtų „vieno aktoriaus teatro“.
Matricinės struktūros taikomos sudarant tiek visos įmonės, tiek ir atskiro padalinio vidinę struktūrą. Jos sudaromos sujungiant dviejų tipų struktūras – linijinę ir programinę tikslinę. Linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos veiklos sričių valdymas: gamyba, rinkodara, ekonomika ir kt. Horizontaliai programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.
Taikant matricinio tipo struktūras, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Matricinė struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis pavaldus ir kuriems atsiskaito už atliktą darbą.
Tačiau pagrindinio (tiesioginio) darbo užduotį toks vykdytojas gauna tik iš tiesioginio (linijinio) vadovo. Kiti vadovai yra laikini – jie vadovauja tol, kol įvykdoma tam tikra programa, t.y. programos vadovas įtraukia į savo veiklą specialistus iš kiekvieno padalinio. Formuojami laikini programų vykdymo kolektyvai – darbo grupės (9 pav.). Matricinę struktūrą arba atskirus jos elementus tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos įvairių specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio pobūdžio verslo problemoms per trumpą laiką spręsti. Tai dažniausiai neplaninio pobūdžio darbai (spec. užsakymai, avarijos ir t.t.).

8 pav. Supaprastinta matricinė valdymo struktūrinė schema

A, B , C,. – funkciniai padaliniai;
A1,., An. B1,.,Bn. – atsakingieji vykdytojai
9 pav. Principinės matricinės struktūros schema (didelės įmonės variantas)

Didelis šios struktūros privalumas yra tas, kad žymiai suaktyvinamas vadovų darbas, nes formuojamos programos ir programiniai padaliniai, glaudžiai dirbantys su funkciniais padaliniais. Taip pat yra išskirtos valdymo funkcijos – programų vadovai vadovauja techninei mokslinei veiklai (ir specializuotų padalinių darbuotojų veiklai pagal programas) ir atsako už aukštus galutinius rezultatus, o specializuotų padalinių vadovai vadovauja darbo procesui ir atsako už racionalių išteklių (darbo, materialinių, energetinių ir kt.) panaudojimą. Matricinė struktūra sumažina aukščiausio lygio vadovų krūvį, nes sprendimus priimti jie palieka vidurinio valdymo lygio vadovams, o sau pasilieka tik svarbiausių strateginių klausimų sprendimą, koordinaciją ir kontrolę. Tokios struktūros sudaro galimybę lanksčiai ir operatyviai manevruoti ištekliais, vykdant vienoje organizacijoje kelis projektus. Vadovų asmeninė atsakomybė yra didelė. Galimas šios struktūros trūkumas, kai dokumentaliai neįforminamas darbo pasidalijimas bei funkcinių padalinių ir atskirų vykdytojų veiklos koordinavimas. Tokiu atveju gali kilti nemažų problemų.2. 5. 1. Matricinės struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai:
• padeda išvengti specialistų dubliavimo;
• mažina išlaidas;
• vyrauja aiški atsakomybė tiek už funkciją, tiek už atskiro projekto įgyvendinimą;
• užtikrinamas organizacijos lankstumas;
• sumažėja koordinavimo problemų, nes daug svarbių specialistų dirba kartu.
Trūkumai:
• pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas;
• nemaža tarpasmeninių konfliktų tikimybė;
• būtina aukšta dalykinio bendradarbiavimo kultūra, nes problemų sprendimas grindžiamas kolektyviniu (demokratiniu) principu.

3. NAUJI ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TIPAI3.1. Komandinė struktūra
Bruožai:
• pagrindinis koordinavimo įrankis organizacijoje yra komandos;
• sulaužomi barjerai tarp padalinių;
• decentralizuojami sprendimai, suteikiant komandoms teisę juos priimti.3.2. Virtuali organizacija
Bruožai:
• tai maža organizacija, atliekanti kitoms organizacijoms pagrindines verslo funkcijas;
• yra labai centralizuota ir beveik nesuskirstyta į padalinius;
• nepaprastai didelis lankstumas.

10 pav. Virtualios organizacijos struktūra3.3. Neturinti ribų organizacija
Bruožai:
• organizacijos struktūroje nėra vertikalių ir horizontalių ribų;
• siekiama panaikinti įsakymų grandinę, kontrolės apimtį išplėsti iki begalybės;
• padaliniai pakeičiami komandomis, turinčiomis valdymo įgaliojimus;
• suardomos išorinės ir geografinės kliūtys.4. NENUMATYTAS ORGANIZACINIS PROJEKTAVIMAS
Šiuolaikinė organizacijų veikla greitai besikeičiančioje aplinkoje reikalauja dažnai pertvarkyti organizacijos struktūrą. Neretai to pertvarkymo iš anksto netgi negalima numatyti. Šia prasme T.Burns ir G.Stalker (1961) išskiria du organizacijų tipus: mechanistinę ir organišką organizacijas.4.1. Mechanistinė ir organiška organizacijų struktūros
11 pav. Mechanistinės organizacijos struktūros schema 12 pav. Organiškos organizacijos struktūra

Mechanistinėje organizacijoje, kaip kokiame mechanizme, veikia klasikinė organizavimo teorija su aiškiai apibrėžta hierarchine struktūra: darbas yra aiškiai padalintas, formali komunikacija vyksta hierarchijos linijomis. Organinės organizacijos yra labiau atviros ir lanksčios: žmonės prisitaiko prie momentinių reikalavimų, komunikavimas vyksta įvairiomis kryptimis ir yra daugiau informuojančio, negu sprendimų ar instrukcijų perdavimo pobūdžio; autoritetas ir įtaka priklauso žmonėms, kurie gali pasiūlyti geresnį sprendimą. Tokia organizacija yra daugiau atvira aplinkai.
Tačiau netgi toje pačioje organizacijoje vienos jos struktūros gali būti organizuotos kaip mechanistinio tipo, o kitos – kaip organiško tipo organizacijos. Tai priklauso nuo to, kaip greitai tai ar kitai struktūrai reikia prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų ar spręsti nenumatytus, kompleksinius uždavinius.4.2. Mechanistinė struktūra, palyginti su organiška
Mechanistinė struktūra:
• didelė horizontali diferenciacija;
• griežtai hierarchiški santykiai;
• fiksuotos pareigos;
• didelis formalizavimas;
• formalizuoti komunikavimo kanalai;
• centralizuota sprendimų valdžia.
Organiška struktūra:
• maža horizontali diferenciacija;
• bendradarbiavimas (ir vertikalus, ir horizontalus);
• pritaikomos prie poreikių pareigos;
• mažas formalizavimas;
• neformalus komunikavimas;
• decentralizuota sprendimų valdžia.

5. NEFORMALI ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA

Šalia formalių struktūrų kiekvienoje organizacijoje egzistuoja ir neformalios struktūros, kurios susiformuoja asmeninių santykių pagrindu.
Neformalios struktūros arba, kitaip tariant, neformalios organizacijos buvo pradėtos tyrinėti JAV 1930 metais. Neformalia organizacija buvo pradėtas vadinti toks asmeninių ir socialinių santykių tinklas, kuris susiformuoja spontaniškai, žmonėms asocijuojantis vieniems su kitais. Pagrindinis skirtumas tarp neformalios ir formalios organizacijų yra tas, kad neformalioje organizacijoje akcentuojami žmonės ir jų asmeniniai santykiai, o formalioje – pareigos ir atsakomybė. Neformaliose organizacijose neformali jėga būdinga asmenybei, o formaliose organizacijose formali jėga būdinga žmogaus užimamoms pareigoms.
Todėl galima kalbėti apie formalųjį ir neformalųjį (asmeninį) autoritetą. Formalųjį autoritetą asmeniui suteikia valdymo sistemos duoti jam valdžios įgaliojimai, o neformalųjį autoritetą suteikia žmonės. Vadovas gali veikti darbo grupėje ypač efektyviai, jeigu jis turi ne tik formalųjį, bet ir neformalųjį autoritetą.
Neformalių organizacijų egzistavimas formaliose struktūrose gali atnešti nemažai naudos, tačiau gali sukelti ir nemažai problemų.
Nauda iš neformalių organizacijų gaunama tada, kai jų veiklos kryptis sutampa su formalios organizacijos veiklos kryptimi. Jeigu neformalūs santykiai sustiprina formalią struktūrą, o nesipriešina jai, tokiu atveju vadovas turi darnią darbo grupę, galinčią netgi užpildyti vadovavimo spragas, padedančią vadovui planavimo procese bei kuriančią palankų darbo klimatą. Neformali organizacija gali užtikrinti gerus asmeninius kontaktus darbo grupėje, padėti darbuotojams spręsti psichologinio ir netgi dalykinio pobūdžio problemas. Pavyzdžiui, netgi užpykęs ant vadovo, darbininkas gali emocionaliai nusiraminti, pasikalbėjęs su savo neformalios grupės nariais, kurie tuo pačiu gali būti jo formalioje darbo grupėje.
Jeigu neformalios organizacijos veiklos nuostatų kryptis nesutampa su formalios organizacijos veiklos nuostatų kryptimi, gali kilti nemažai problemų. Neformali organizacija, susiderinusi formalioje darbo grupėje, gali ignoruoti formalųjį vadovą, gali atstumti kitus formalios organizacijos narius, tuo sukeldama problemų ir dalykiniuose santykiuose. Taip pat neformalios organizacijos, panaudodamos savo jėgą, gali siekti savo narių konformizmo jose, tuo pačiu jiems keldamos problemų formaliose struktūrose.5.1. Neformalios organizacijos privalumai ir trūkumai
Privalumai:
• patenkina socialinius bendradarbių poreikius, suteikia asmeninio identiteto ir priklausymo pojūtį;
• kompensuoja santykių ir informacijos nepakankamumą;
• suteikia bendradarbiams stabilumo ir saugumo jausmą;
• gerina komunikacijos procesus;
• didina bendradarbių sutelktumą.
Trūkumai:
• skatina nepageidautiną gandų atsiradimą organizacijoje;
• silpnina darbo motyvaciją ir pasitenkinimą juo;
• sudaro sąlygas nepageidautinų nuostatų formavimuisi;
• apsunkina permainų įgyvendinimą;
• inicijuoja konfliktus tarp individų ir grupių;
• skatina konformizmo apraiškas;
• neformalūs santykiai yra už organizacijos vadovų kontrolės ribų.
Šio skyriaus apibendrinimui tinka K.Davis ir J.Newstrom pateikti patarimai vadovams:
1. „Atsižvelgti į neformalias organizacijas ir jas suprasti.
2. Prieš imdamiesi bet kokių veiksmų pagalvoti, kaip reaguos neformali organizacija.
3. Kiek galima daugiau integruoti neformalios ir formalios organizacijų interesus.
4. Nereikia iš anksto bijoti neformalios organizacijos.“ (K.Davis ir J.Newstrom, 1985, p. 324)

IŠVADOS

1. Kad sukurti gerą organizacinę struktūrą reikia tikslų vienybės, kad struktūra būtų kuo paprastesnė, komunikavimas efektyvus, darbuotojai paliepimus turėtų gauti tik iš vieno vadovo, pavaldinių ir pakopų skaičius ribojamas ir atskirti veiklos sritis.
2. Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą.
3. Kai iškilo vadovų darbo pasidalijimo problema. Ji buvo išspręsta suskaidžius gamybinį vienetą į keletą smulkesnių. Šių smulkesnių gamybinių vienetų vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė – organizacijos struktūra. Praktikoje paplito tradicinės struktūros organizacijos:
• patriarchalinė;
• linijinė;
• funkcinė;
• štabinė;
• matricinė.
4. Šiuolaikinėje organizacijoje sparčiai keičiasi viskas: požiūris, technologijos, strategijos ir kt. Todėl pradeda formuotis nauji struktūros variantai:
• komandinė struktūra;
• virtuali organizacija;
• ir praktikoje dar neegzistuojanti, neturinti ribų organizacija.
5. Kadangi šiuolaikinė organizacijų veikla greitai keičiasi ir reikalauja dažnai pertvarkyti organizacijos struktūrą. O pertvarkymą ne visada galima numatyti. Todėl buvo išskirti du organizacijos tipai:
• mechanistinė organizacijos struktūra;
• organišką organizacijos struktūra.
6. Greta šių organizacijos struktūrų kiekvienoje organizacijoje dar egzistuoja neformalios struktūros, kurios susiformuoja asmeninių santykių pagrindu. Neformalioje organizacijoje akcentuojami žmonės ir jų asmeniniai santykiai, kurie susiformuoja žmonėms bendraujant vieniems su kitais.

LITERATŪRA

Bagdonas E., Rapalienė L. 1996, Administravimo principai. Kaunas, 22-25, 99-108 p.
Jucevičienė P., 1996, Organizacijos elgsena. Kaunas, 18-21, 221-255 p.
Neverauskas B., Stankevičius V. 2000, Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas. Kaunas, 47-48 p.
Neverauskas B., Rastenis J. 2000, Vadybos pagrindai. Kaunas, 6-9, 25-27, 59-65 p.
Stoškus S., 2002 Bendrieji vadybos aspektai. Šiauliai, 130-143 p.

Leave a Comment