Organizacijos modeliavimas . Konkrečios įmonės valdymo tobulinimas

TURINYS :
Teorinė referato dalis
Organizacija.............................. 3
Keturios sudedamosios organizacijos dalys........................3
Darbo pasidalijimas ..............................4
Struktūrinių grandžių formavimas ..........................5
Hierarchija ..............................5
Koordinavimas ..............................7
Organizacijos struktūrinių grandžių modeliavimas ..................7
Praktinė referato dalis
AB „Mažeikių nafta“.............................. 8
Organizacijos AB “Mažeikių nafta” savybių analizė................. 9
Personalo mokymas ir tobulinimas ...........................11
Išvados ..............................12
Naudota literatūra.............................. 13ORGANIZACIJA
Organizacija-tai daugelio tarpusavyje sisupynusių ir vienu metu egzistuojančių santykių visuma, per kuriuos žmonės, vadovaujami vadovų, siekia bendrų tikslų. Šie tikslai- sprendimų priėmimo procesų rezultatas. Tikslams, kuriuos vadovai suformuoja planuodami, paprastai būdingas užmojų platumas, garbės troškimas ir neapibrėžtas laikas. Vienas iš vadovų tikslų yra paabrėžti, kad jų organizacijos gali gyvuoti ilgai. Organizacijos nariams reikalingi nekintami, aiškūs rėmai, kuriuose jie gali dirbti kartu ir siekti organizacijos tikslų. Į vadybinį organizavimo procesą įeina sprendimų priėmimas siekiant sukurti tokius rėmus, kad organizacija galėtų sėkmingai gyvuoti ir ateityje.

Vadovai organizuodami būtinai privalo atsižvelgti į dvejopo pobūdžio veiksnius. Pirma, jie privalo įvertinti savo jėgas, bendrais bruožais nusakyti savo tikslus organizacijai, savo strateginius planus tiems tikslams siekti bei sugebėjimus tuos strateginius planus įgyvendinti organizacijose.

Kartu vadovai privalo apsvarstyti, kas dabar vyksta ir kas gali įvvykti ateityje organizacijos aplinkoje. Šių dviejų veiksnių- planų ir aplinkos- sankirtoje vadovai privalo priimti sprendimus, kuriuose tikslai, strateginiai planai bei sugebėjimai atitinka aplinkos veiksnius. Šis nepaprastai svarbus pirmasis organizavimo etapas, logiškai kylantis iš planavimo- tai organizacinio projektavimo procesas. Konkretus santykių mo

odelis, kurį vadovai sukuria šiame procese, vadinamas organizacine struktūra. Organizacinė struktūra- tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą. Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių struktūrų įvairovė.KETURIOS SUDEDAMOSIOS ORGANIZACIJOS DALYS
Organizavimas- nuolatinis valdymo procesas. Strategijos gali keistis, organizacijos aplinka gali kisti, ir organizacijos veiklos efektingumas ne visada atitinka vadovų norus. Ar formuotų naują organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų santykių modelį organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:

1) Suskirstyk visą darbą i užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas.
2) Logiškai ir efektyviai sujunk užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu („departamentizavimu“).
3) Sukonkretink, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių suujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.
4) Sukurk mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuok to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu.

Apie šiuos keturis organizacinio darbo aspektus galima galvoti kaip apie keturis organizacijos „statybinius blokus“- sudedamąsias dalis.DARBO PASIDALIJIMAS
Darbo suskirstymo į atskiras mažas ir paprastas operacijas pranašumas yra tas, kad kiekvienas dirbantis labai specializuojasi ir bendras darbo našumas išauga pagal geometrinę progresiją. Paprastai, kalbėdami apie „darbo pasidalijimą“ turime galvoje darbo plačiąja prasme pasidalijimą, t.y. kad visos organizacinės užduotys, pradedant gamyba ir baigiant valdymu, gali bū

ūti padalytos.

Kodėl darbo pasidalijimas didina našumą? Samoka, kad joks žmogus vienas nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių susideda sudėtingiausios užduotys- netgi įvertinant tai, kad tokiu atveju vienas asmuo turi turėti visus specialius įgūdžius visam darbui atlikti. O darbą pasidalijus užduotis supaprastinamos. Jas lengva ir greitai išmokti ir atlikti.

Įgimti žmonių gabumai iš tikrųjų nėra tokie skirtingi kaip mums atrodo; ir talentų skirtingumas, kuris, atrodo, skiria įvairų pašaukimų žmones, kai jis jau subrandintas, daugeliu atvejų yra ne darbo pasidalijimo priežastis, o jo pasekmė. Pačių nepanašiausių charakterių, pavyzdžiui, filosofo ir paprasto durininko skirtumus lemia ne tiek prigimtis, kiek įpročiai ir išsilavinimas.[5]

Darbo specializacija turi ir trūkumų. Jei užduotys yra suskirstomos į mažus, atskirus žingsnius ir jei vienas darbininkas yra atsakingas tik už vieną žingsnelį, tuomet gali greit atsirasti susvetimėjimas- prarandamas savo paties darbo kontrolės jausmas.

STRUKTŪRINIŲ GRANDŽIŲ FORMAVIMAS

Stengdamiesi neišleisti iš akių sudėtingo formalių santykių tinklo organizacijoje, vadovai paprastai sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų, kaip paskirstytas darbas. Tokioje schemoje parodomas loginis darbinės veiklos grupavimas į struktūrines grandis. Pvz., banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl pinigų skolinimo bei paskolų teikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones sutelkti į struktūrinę grandį „smulkaus verslo paskolų skyrius“. Todėl grandžių formavimas- rezultatas va

adovų sprendimo, kurios darbo veiklos, padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į „panašias“ grupes. Organizacijose yra daug įvairių darbų ir struktūrinių grandžių, o darbai bei struktūrinės grandys vienoje organizacijoje skiriasi nuo darbų ir struktūrinių grandžių kitoje.HIERARCHIJA
Nuo pat industrializacijos pradžios vadovams rūpėjo, kiek žmonių ir struktūrinių grandžių galima valdyti efektingai. Šis klausimas susijęs su valdymo kontrolės mastu. Valdymo kontrolės mastas parodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti dėl „komandų grandinės“- schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito.

Hierarchija- daugelio valdymo lygių modelis. Organizacinės hierarchijos viršuje- aukščiausio lygio vadovas (vadovai), atsakingas už visos organizacijos veiklą. Paprastai šia vadovai vadinami vykdančiųjų tarybų pirmininkais, prezidentais, vykdančiaisiais direktoriais. Kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose.

Parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą organizacinėje hierarchijoje svarbu dėl dviejų priežasčių. Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius atskirame konkrečiame skyriuje. Per „platus“ mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai kontroliuojami. Kai taip atsitinka,vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti rimtų klaidų arba už jas atleisti. Darbuotojų pastangos taip pat gali būti gniuždomos.

Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėmimo greitį situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos ly
ygių. Dėl „siauro“ valdomumo masto susidaro „aukšta hierarchija“ su daugeliu valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai- trūkumas greitai kintančioje aplinkoje. Platus valdomumo mastas, priešingai, sukuria „plokščias“ hierarchijas su mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. „Aukštos“ ir „plokščios“ organizacinės hierarchijos yra nepageidautini kraštutinumai.KOORDINAVIMAS
Koordinavimas yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmonės nebežinotų savo vaidmens visos organizacijos mastu ir galėtų susigundyti rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.

Koordinavimas- tai papildymas, ar net atsvara darbo pasidalijimui ir darbo specializacijai. Specializacija linkusi atskirti žmones organizacijoje, kadangi darbo užduotys, pagal apibrėžimą, suprantamos kaip atskiros veiklų visumos. Koordinavimas vėl sutelkia žmones, kad užtikrintų, jog darbo santykiai tarp žmonių su skirtingomis, tačiau tarpusavyje susijusiomis darbo užduotimis, padės įgyvendinti organizacijos tikslus.

ORGANIZACIJOS STRUKTŪRINIŲ GRANDŽIŲ MODELIAVIMAS

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrinės grandys gali būti modeliuojamos trimis būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, arba pagal matricinę formą.

Funkcinė organizacija tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo grandžių modeliavimo forma. Daugiausiai ją taiko mažesnės firmos, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. Kitas funkcinės struktūros pagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengvai „prižiūrėti“, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas.

Produkto / rinkos organizacija, dažnai dar vadinama divizine organizacija, jungia į vieną veiklos vienetą tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą geografinę padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus.

Matricinė struktūra, kartais dar vadinama „daugiakomandinė sistema“- tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trukumų. Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t.y., jie dirba dviejose komandų grandinėse.

AB „MAŽEIKIŲ NAFTA“

AB „Mažeikių nafta” buvo įsteigta 1980 m. žaliavinės naftos perdirbimui ir prekybai perdirbtos naftos produktais. 1995 m. balandžio 7 d. Bendrovė buvo reorganizuota į akcinę bendrovę, suteikiant teisę Bendrovės darbuotojams ją iš dalies privatizuoti. 1998 m. Bendrovė susijungė su naftos terminalo operatoriumi AB „Būtingės nafta” ir vamzdyno operatoriumi AB „Naftotiekis”. 2002 m. Bendrovė įsigijo 85 procentus UAB „Uotas” akcinio kapitalo, kartu įsigydama ir 81 procento investiciją į AB „Ventus nafta”. 2003 m. Bendrovė įsigijo likusią UAB „Uotas” akcinio kapitalo 15 procentų dalį. Abi įmonės užsiima mažmenine prekyba perdirbtos naftos produktais. 2003 m. Bendrovė įsteigė 100 proc. jai priklausančią dukterinę įmonę UAB „Mažeikių naftos” prekybos namai, kuri veikia kaip pardavimo tarpininkė Lietuvoje. UAB „Mažeikų naftos” prekybos namai dukterinės įmonės taip pat užsiima didmenine prekyba perdirbtos naftos produktais Latvijoje, Estijoje ir Lenkijoje.

Bendrovės du pagrindiniai akcininkai yra „Yukos Finance” B.V. („Yukos” dalis), valdantis 53,7 procento Bendrovės akcijų ir Lietuvos Respublikos Vyriausybė, valdanti 40,7 procento akcijų. Likusios akcijos priklauso įvairiems smulkiesiems akcininkams.[1, 7 psl.]

Remiantis Investicijų sutartimi, „Yukos Finance” B.V. teikia Bendrovei valdymo paslaugas.

ORGANIZACIJOS AB “MAŽEIKIŲ NAFTA” SAVYBIŲ ANALIZĖ

Ši lentelė įrodo, kad AB “Mažeikių nafta” yra organizacinio tipo struktūra
Eil.nr. Organizacinės sistemos savybė Įrodymas, kad AB “Mažeikių nafta”turi tokią savybę
1. Organizacija yra aktyvi sistema. Įmonės padaliniai turi bendrą tikslą: maksimaliai patenkinti vartotojų poreikius ir gauti pelną .
2. Sistemoje egzistuoja darbo pasidalinimas. Skyriai atlieka skirtingas funkcijas : valdymą, marketingą, finansų valdymą, sutarčių .pasirašymą, gamybą ir realizavimą.
3. Posistemės gali atsiliepti vienos į kitų veiksmus tiesiogiai stebėdamos arba komunikacinių priemonių pagalba. • Administracinis pastatas yra įmonės teritorijoje.

• Administraciniam pastate yra kompiuterių tinklas.

• Informacija perduodama dokumentų pagalba.
4. Bent viena sistemos posistemė atlieka sistemos valdymo funkciją. Valdymo sprendimus priima direktorių valdyba .
5. Organizacinė sistema formuoja tam tikrą materialų produktą. Įmonė gamina benziną, mazutą, žibalą ir kitus naftos produktus.
6. Organizacinės sistemos valdymo ciklas susideda iš etapų :

• valdomo objekto būsenos interpretavimas • AB “Mažeikių nafta” žemesnio hierarchijos lygio padaliniai perduoda ataskaitas aukštesnio lygio padaliniams

• valdymo sprendimo priėmimas • Remdamasi šiais ir iš išorės gautais duomenimis direktorių valdyba priima sprendimą

• sprendimo realizavimo procesas • Sprendimas perduodamas į atitinkamus padalinius, kur yra realizuojamas

Sekančioje lentelėje pateikiama visa informacija apie įmonę, gauta atliekant įmonės veiklos analizę. Tai susisteminta pirminė informacija apie įmonės funkcionavimą. Iš jos yra aiškiai matoma esama bendrovės organizacijos būklė ir viso veiklos proceso eiga.

AB”Mažeikių nafta” esybių sąrašas ir aprašas

Esybės Procesai
Direktorių valdyba 1. Priima sprendimus dėl gamybos, sutarčių sudarymo.

2. Iš Marketingo sk. gauna surinktą informaciją apie rinkos situaciją Lietuvoje ir užsienyje.
Sutarčių skyrius 3. Sudaro sutartis su Tiekėjais.

4. Sudaro sutartis su Vartotojais.

5. Sudaro sutartis su Banku.
Finansų skyrius 6. Atsiskaito su Tiekėjais.

7. Atsiskaito su Vartotojais.
Marketingo skyrius 8. Iš Biržų surenka informaciją apie naftos produktų bei žaliavų pasiūlą, paklausą ir kainas.

9. Perduoda surinkta informaciją apie naftos produktų bei žaliavų paklausą ir pasiūlą Direktorių valdybai.
Gamybos skyrius 10. Iš žaliavų Tiekėjų gauna žaliavas.

11. Perduoda pagamintą produktą Realizavimo skyriui.
Realizacijos skyrius 12. Iš Gamybos skyriaus gauna pagamintą produktą.

13. Perduoda produktą Vartotojui.

14. Siunčia ataskaitas apie perduotą produktą Finansų skyriui.
Biržos 15. Perduoda informaciją apie naftos produktų bei žaliavų paklausą, pasiūlą ir kainas marketingo skyriui.
Bankas 16. Gauna pinigus iš Vartotojo.

17. Siunčia ataskaitą Finansų skyriui apie gautus pinigus.

18. Perveda pinigus žaliavos Tiekėjams.

19. Siunčia ataskaitą Finansų skyriui apie pervestus pinigus.
Vartotojai 20. Iš Realizacijos sk. gauna produktą.

21. Perveda pinigus į Banką už gautą produktą.
Tiekėjai 22. Tiekia žaliavą Gamybos skyriui.

23. Gauna pinigus iš Banko.
Konkurentai 28. Tiekia Vartotojams prekes.

Iš lentelės galima aiškiai matyti, kad visi bendrovės skyriai ir sistemos grandys glaudžiai bendradarbiauja. Visos finansinės operacijos yra realizuojamos per banką, kas užtikrina patikimumą . Asmeniškai man atrodo kad marketingo bei realizavimo sistemos yra idealiai suderintos ir nereikalauja tobulinimo. Deja, gauti informaciją apie direktorių valdybos priimamus vidinius sprendimus buvo praktiškai neįmanoma dėl jos konfidencialumo, todėl šį sritis lieka neaptarta. Po nuodugnios bendrovės analizės aš supratau kad pagrindinė sritis, kurioje reikalingi pastovūs tobulinimai yra darbuotojų kvalifikacija ir gebėjimai. Tačiau pasirodo, kad AB „Mažeikių nafta“ vadovai jau seniai atkreipė savo dėmesį į šią aktualią problemą ir gana sėkmingai ją sprendžia..PERSONALO MOKYMAS IR TOBULINIMAS
Ypatingas dėmesys bendrovėje skiriamas personalo mokymui ir tobulinimui, psichologiniam ir profesiniam pasirengimui nuolat vykstantiems pokyčiams.Viena svarbiausių bendrovės politikos krypčių — darbuotojų kvalifikacijos kėlimas. Nuo 2000 gruodžio bendrovė rengė mokymo programą viduriniosios grandies vadovams “Kurkime ateitį kartu”, joje jau dalyvavo 260 darbuotojų. Vien 2002 m. kvalifikaciją pakėlė apie 1400 bendrovės darbuotojų, buvo įrengta nauja mokymo klasė Kultūros centre.

2003 metais buvo tęsiami bendrovės darbuotojų mokymai. Atskiroms darbuotojų grupėms suorganizuoti seminarai ir kursai aktualiomis veiklos valdymo, konfliktų valdymo, įgaliojimų delegavimo, menedžmento apskaitos, tarptautinio etiketo, projektų valdymo ir panašiomis temomis.

2004 metais buvo tęsiama programa “Kurkime ateitį kartu”. 96 darbuotojai sėkmingai dalyvavo mokymuose. Daugiau kaip 90 darbuotojų gilino anglų kalbos žinias. Įmonės mokymo centre, bendradarbiaujant su šalies mokymo įstaigomis, organizuotas darbuotojų profesinis mokymas.

2005 metais AB “Mažeikių nafta” pradėjo vykdyti projektą pagal bendrojo programavimo dokumento 2,2 priemonę “Darbo jėgos kompetencijos ir gebėjimų prisitaikyti prie pokyčių ugdymas”. Projektą remia Lietuvos Respublika ir iš dalies finansuoja ES. Projektą sudaro trys moduliai: anglų kalbos žinių tobulinimas, naftos perdirbimo technologinių procesų valdymo ir efektyvinimo mokymas bei verslo etikos modulis [4]

IŠVADOS

Detaliai išanalizavus AB „Mažeikių nafta“ istoriją ir esamą padėtį pas mane susiklostė nuomonė kad vidinis bendrovės valdymas nereikalauja esminių tobulinimų. Aš manau kad pagrindinės vadovų pastangos turi būti nukreiptos į aktualios „nepalankios“ padėties, susijusios su bendrovės savininkais sprendimą. Jiems reikia pasistengti kaip įmanoma sumažinti susiklosčiusios padėties poveiki gamybos bei produkto realizavimo procesui. Tam reikia labai aiškiai matyti artimas perspektyvas ir galimas reorganizavimo bei prisitaikymo prie naujų aplinkybių galimybes. Aš manau kad būtent dėl to „Mažeikių nafta“ taip energingai vykdo personalo kvalifikacijos kėlimo ir prisitaikymo programas.

Taigi, kaip matote, AB „Mažeikiu nafta“ yra pakankamai gerai suorganizuota ir valdoma organizacija, užimanti viešpataujančią padėti Baltijos šalių rinkoje. Vienintelis pasiūlymas būtų tęsti veiklą ir sekti technologijos raidą.

NAUDOTA LITERATŪRA

1) „AB „MAŽEIKIU NAFTA“ Tarpinės sutrumpintos konsoliduotos finansinės atskaitomybės pastabos (NEAUDITUOTOS)“, 2004, rugsėjo 30d.
2) J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Jr – „Vadyba“, poligrafija ir informatika, 2000
3) Laikraštis „Ekspress Nedelia“ Nr.13(477) 06.05.30, 6 psl.
4) http://www.nafta.lt/
5) http://www.lls.lt/library/smith_darbas.htm/ (Apie darbo pasidalijimo principą- Adam Smith)

Leave a Comment