nauju darbuotoju adaptacija organizacijoje: individualizacija ir socializacija

TURINYS

ĮVADAS..............................3
TEORINĖ DALIS..............................5
1. DARBUOTOJŲ ADAPTACIJA ORGANIZACIJOJE...................5
1.1. Adaptacijos sąvoka ir jos tikslai.............................5
1.2. Darbuotojų adaptacijos sistema..............................9
1.3 Adaptacijos rezultatų įvertinimas.........................11
METODINĖ DALIS..............................13
2. „X“ ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA...........................13
3. SOCIALIZACIJOS PROCESAS: ATRANKA, RENGIMAS, VERTINIMAS......15
3.1. Organizacijos tikslų, vertybių, kultūros įtaka socializacijos procesui..........17
3.2. Tyrimo organizavimas ir atlikimas ..............................18
3.3. „X“ organizacijos respondentų anketinių duomenų išsami analizė...........20
3.3. Socializacijos pasekmės ir efektyvumas.........................29
4. INDIVIDUALIZACIJOS IR SOCIALIZACIJOS SANTYKIO PROBLEMA.......31
4.1. Naujo darbuotojo įtraukimo į organizaciją klaidos...................34
IŠVADOS..............................36
LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................37ĮVADAS
Kursinio darbo tikslas:
– apžvelgti literatūros šaltinius apie naujų darbuotojų adaptacijos metodus bei jų pritaikymą organizacijoje;
– išanalizuoti naujų darbuotojų adaptacijos sistemą „X“ organizacijoje.

Uždaviniai:
– išsiaiškinti, kokie adaptacijos metodai naudojami organizacijoje ir kokios yra darbuotojų adaptacijos sistemos ;
– išsiaiškinti naujų darbuotojų addaptacijos organizacijose esmę ir tikslus;
– išanalizuoti naujų darbuotojų adaptacijos būdus;
– išsiaiškinti individualizacijos ir socializacijos santykio problemą.

Darbo objektas – naujų darbuotojų adaptacijos sistema organizacijoje.
Pažymėtina, adaptacijos tema tapo ypač aktuali paskutiniuoju metu. Tai siejama su kadrų rinkos kaita. Tie kas dirbo kadrų rinkoje iki 2000 metų, pamena, jog pretendentas buvo mažiau išrankus potencialaus darbdavio atžvilgiu: jeigu organizacija buvo pasirengusi priimti į darbą, tai jau galėjo būti džiaugsmo priežastis. Už savo vietą prasminga buvo kovoti, nes pokrizinėmis sąlygomis surasti darbą buvo nelengva.
Tokioje situacijoje adaptacinio darbo su naujais darbuotojais gaalima buvo išvengti (ypač jeigu nelabai susimąstyti apie organizacijos ateitį). Dabar kiek kitaip. Darbo rinka tapo kiek civilizuotesnė. Galima teigti, kad ir specialistų kokybė išaugo. Išaugo reikalavimai darbuotojams, bet patys darbuotojai tapo reiklesni.

Tinkama darbuotojo adaptacija arba, kitaip tariant, įvedimas į darbą –

labai svarbi organizacijos personalo formavimo proceso dalis.
Praktika rodo, kad 90 proc. žmonių, nusprendusių išeiti iš darbo pirmaisiais metais, šį sprendimą priėmė pačią pirmą darbo dieną. Nauji darbuotojai susiduria su daugybe sunkumų, kurių dauguma kyla dėl prasto darbo organizavimo ir vidaus taisyklių informacijos stokos.
Tinkamai integravus naują darbuotoją į organizaciją būtų galima išspręsti daugybę problemų, kylančių darbo pradžioje. Be to, naujų darbuotojų integracija gali skatinti jau dirbančių darbuotojų kūrybinį potencialą ir stiprinti organizaciją.

Svarbiausias iš asmenybės tikslų ir poreikių – socialinis poreikis būti grupės nariu [1, p. 49]. Dažnai žmogus sutinka dirbti neįdomų ar nemalonų darbą tik dėl to, kad atsidurtų įdomesnėje ir malonesnėje socialinėje aplinkoje, nes tikisi ne tiek paties darbo ar atlyginimo už jį, o socialinių privalumų – kontaktų ir galimybės bendrauti su kolektyvu.
Darbuotojo adaptacija orrganizacijoje gali būti suprantama kaip du procesai: 1) socializacija (organizacijos reikalavimų ir vertybių suvokimas bei perėmimas), 2) individualizacija (darbuotojo, kaip unikalios asmenybės, poveikis organizacijai). Dažniausia pirminis adaptacijos procesas vyksta per socializaciją, o tik vėliau reiškiasi darbuotojo individualizacijos procesas.
Reikia pripažinti, kad vis daugėja įmonių, įstaigų ir organizacijų, kurios turi susikūrusios naujo darbuotojo adaptavimo sistemas. Tuo atveju naujas darbuotojas nepaliekamas likimo valiai, o juo rimtai ir nuosekliai rūpinamasi. Naujų darbuotojų adaptacija pagal svarbą nusileidžia tik darbuotojų atrankai ir mokymui. Naujų darbuotojų adaptacijos įdiegimas įmonėse, įs
staigose ir organizacijose mažina naujo personalo paieškų išlaidas. Pastebėta, jog dėmesys, kuris yra skiriamas naujiems darbuotojams, paprastai atsiperka darbuotojų lojalumu kompanijai, didėja darbuotojų motyvacija dirbti ir siekti rezultatų. Dažnas atvejis, kai nauji darbuotojai ateina į įmonę ir pateikia vertingos informacijos, jei jiems suteikiama tokia galimybė. Būtent nauji darbuotojai gali pažiūrėti į organizaciją, įmonę ar įstaigą „iš šalies“ ir įnešti „naujų vėjų“ t.y. įdiegti teigiamą patirtį, įgytą ankstesnėse darbovietėse ar universiteto suole. Adaptacijos procesas neišvengiamas kiekvienam individui. Mūsų gyvenime dažnai keičiasi situacijos ir prie jų turime prisitaikyti.
Pasirinktos temos dėka mes analizuosime žmogaus prisitaikymo, adaptavimo galimybes organizacijoje. Adaptavimo procesas bus nagrinėjamas socializacijos ir individualizacijos kontekste, kokią reikšme ta.i turi adaptavimo procesui. Tuo pačiu, aktualu yra išnagrinėti organizacijose taikomas darbuotojų adaptavimosi sistemas, nes nuo jų gali labai priklausyti darbo efektyvumas.1. DARBUOTOJŲ ADAPTACIJA ORGANIZACIJOJE
1.1. Adaptacijos sąvoka ir jos tikslai
Plačiąją prasme adaptacija (lot. adapto – prisitaikymas) – darbuotojo prisitaikymo procesas prie vidinės ir išorinės aplinkos. Adaptacijos terminas plačiai vartojamas ir taikomas įvairiose mokslo šakose. Sociologijos moksle apžvelgiama socialinė ir gamybinė adaptacija. Tam tikra prasme šios dvi adaptacijos sąveikauja tarpusavy, bet kiekviena apibrėžia ir savarankiškas veikimo sferas: socialinė veikla neapsiriboja gamyboje, o gamybinė—įskaito ir techninius, ir biologinius, ir socialinius aspektus.
Edgaras Šteinas apibūdina adaptaciją, kaip procesą, kurio metu vyksta valdymo subtilybių pažinimas, do
oktrinų pažinimas, kurios taikomos organizacijoje, mokymosi procesas, supratimas to, kas svarbu šioje organizacijoje ir jos padaliniuose.
Analizuojant socialinių mokslų literatūrą pastebima, kad daugelis autorių adaptacijos sampratą traktuoja skirtingai. Anot Juodraičio, adaptacijos apibrėžtyje yra įvardijama keletas prisitaikymą nurodančių reikšmių paaiškinant ne tik žmogaus prisitaikymą prie kintančių gyvenimo ir aplinkos sąlygų, bet ir atskirų sistemų prisitaikymą prie įvairių dirgiklių bei jų kaitos, bet taip pat prisitaikymo procesų ypatumus. Juodraštis teigia, kad „adaptacijos sąvoka apima dvi bet kuriai gyvosios materijos formai būdingas savybes: 1) gyvųjų sistemų gebėjimą panaikinti ar sumažinti dirgiklių poveikį, realizuojamą atspindėjimo pėdsako ir atspindėjimo atsakomosios reakcijos būdu ir 2) gyvųjų sistemų savybę sąveikavimo procese išsiugdyti tokių pokyčių gebėjimą“ (Juodraitis, 2004, p.10). Pasak kito autoriaus, Poršnevo, adaptacija – abipusis prisitaikymas darbuotojo ir organizacijos, pagrindą kurio sudaro laipsniškas pritapimas prie naujos profesinės ir socialinės-ekonominės darbo aplinkos būtent organizacijos viduje, kai darbuotojas priimtas į organizaciją.
Adaptacija gali būti dviejų pobūdžių :
pirminė, tai yra naujų darbuotojų prisitaikymas, neturinčių darbo patirties (dažniausiai mokymo įstaigų absolventai).
antrinė, tai yra darbuotojų prisitaikymas, turinčių darbo patirties (keičiančių darbo objektą arba profesinį vaidmenį, pvz. pereinant į vadovo rangą).
Pirminei jaunų darbuotojų adaptacijai skiriama daugiau dėmesio. Šiai personalo kategorijai reikia daugiau dėmesio iš organizacijos administracijos.
Socializacija (adaptacija) – socialinės sąveikos procesas, per kurį žmonės perima žinias, vertybes, nuostatas, elgesį, būtinus ef
fektyviam dalyvavimui visuomenėje. Socializacijos procesas sąlygotas dviejų dalykų: 1) mūsų biologinės prigimties ir 2) kultūros. (V. Pruskus, 2004, p. 230)
Šiuolaikinėmis sąlygomis darbuotojo adaptacija organizacijoje vertinama kaip du procesai, socializacija – organizacijos ir jos vertybių priėmimas ir individualizacija – individo, kaip unikalios asmenybės, poveikis organizacijai.
Vykstant sėkmingam darbuotojo socializacijos procesui jis jaučiasi komandos nariu, jo darbas prasmingas ir naudingas organizacijai, pasitiki vadovais, atsiranda stimulas mokytis ir tobulėti. Siekiant efektyvių darbo rezultatų reikia sukurti konstruktyvaus bendradarbiavimo santykius, kurių dėka kiekvienas darbuotojas būtų skatinamas realizuoti savo gebėjimus. Šios socialinės aplinkos sukūrimui, reikia daug dėmesio skirti darbuotojų atrankai ir adaptacijai.
Socializavimosi organizacijoje sąlygos. Kiekvienas žmogus, patekęs į organizaciją, pirmiausia bando sudaryti savo tos organizacijos vaizdą, suvokti jos gyvenimo normas, priimtiną ir skatinamą elgesį. Paskui jis stengiasi sukurti ryšius ir bendrauti, suvokti vadovų ir bendradarbių lūkesčius, pasirodyti jų akyse svarbiu ir pajėgiu organizacijos nariu. Pasak Fabijono Saulio Butko, pirmajame socializacijos organizacijoje etape yra ypač svarbi darbo grupė – mažiausia tampriausiai bendraujanti organizacijos ląstelė. Darbo, valdymo ir asmeninių santykių normos turi būti aiškios, turi atitikti organizacijos tikslus. Tos normos susidaro, kai suvokiami kritiški įvykiai grupės istorijoje, išaiškėja buvusių įvykių pasekmės. Tokios normos ir tampa vienu .iš svarbiausių naujo organizacijos nario orientyrų jo socializacijos procese. Aukščiausią socializacijos laipsnį – įaugimą į ją – pasiekia aktyvus žmonės, kurių požiūriai į svarbiausius organizacijos gyvenimo klausimus sutampa su organizacijos gyvenimo normomis. Tokį socializacijos lygį pasieke nariai stengiasi gauti reikšmingus darbus, tapti matomais ir rasti galimybę kilti darbe, atskleisti savo specifinius sugebėjimus.
Socializavimosi organizacijoje sąlygos priklauso ne tik nuo nario asmeninių savybių, bet ir nuo organizacijos bruožų:
dydžio, nes socializacija vyksta daugiausia asmeninių kontaktų metu, o asmeniniai kontaktai labiau išplėtoti mažesnėse organizacijose.
technologijos, nuo kurio priklauso narių kontaktų dažnumas ir turiningumas. Kuo darbo technologija vientisesnė, kuo didesnė darbo rezultatų tarpusavio priklausomybė, tuo sąlygos socializuotis organizacijoje palankesnės.
socialinių uždavinių; didesnis socialinių uždavinių skaičius ir svarba parodanti organizacijos, kaip visuomenės dalies, vaidmenį, palengvina žmogui susitapatinti su organizacija; tai palengvina socializaciją valstybinėse ir visuomeninėse organizacijose.
aplinka; aplinka veikia dvejopai: socializaciją palengvina ir palanki aplinka, organizacijos pripažinimas joje, ir nepalanki bei būtinumas mobilizuoti pastangas ir kovoti už organizacijos išlikimą.
Socializacijai organizacijoje didelę įtaką turi šie sąmoningi jos vadovybės veiksmai:
kandidatų į organizaciją atranka tiek pagal įgūdžius ir žinias, tiek pagal asmenybės savybes bei vertybines orientacijas;
pirminės naujų narių adaptacijos organizacijoje renginiai – išsami informacija apie darbą, tam tikras priėmimo ritualas, patyrusių narių globa, nuolatinis vadovų dėmesys naujiems nariams;
specialybės mokymas, pritapimas prie organizacijos darbo;
darbo vertinimo rodiklių sistema, nuolat pateikianti nariui informaciją apie jo veiklos trūkumus ir orientuojanti jį ateičiai;
organizacijos įvaizdį ir jos vertybines orientacijas stiprinančios tradicijos, procedūros, išoriniai faktai, legendos.(Butkus,1996, p.45)
Taip socializacija organizacijoje, skatinama tiek nevaldomų procesų, tiek sąmoningų vadovybės pastangų, leidžia iš skirtingų žmonių su įvairiais tikslais sukurti darnų socialinį organizmą, suteikianti organizacijai papildomų atsparumo nepalankioms sąlygoms išteklių.

Individualizacija. Individualizacija yra rūpinimasis savimi kaip individu, o grupės, kuriai individas priklauso, taisyklėms neteikiama pirmenybė. Dažniausiai organizacijos interesai yra aukščiau individo interesų. Tačiau yra ir tokių organizacijų, kuriose individai savo interesus iškelia aukščiau. Tokiose organizacijose darbuotojai linkę galvoti apie savo “Aš” ir išsiskirti iš kitų darbuotojų “Aš”. Žmonės yra linkę klasifikuoti save pagal individualias charakteristikas, o ne pagal narystę grupėje (Mamedaitytė, 2003, p.28).
Individualizmo – kolektyvizmo dimensija apibūdina tam tikroje visuomenėje dominuojantį santykį tarp individo ir kolektyvo. Kai kuriose kultūrose į individualizmą žiūrima kaip į palaimą ir gerovės šaltinį, o kitose manoma, kad jis skatina susvetimėjimą. Anot Lemme (2003), visuomenei būdinga individualistinė ar kolektyvistinė kultūra. Individualistinė kultūra apibūdinama kaip kultūra, kurioje asmuo apibūdina save kaip nepriklausomą nuo grupės, teikia pirmenybę asmeniniams, o ne grupės tikslams, jaučia mažesnį prieraišumą grupei ir mažiau negu kolektyvinėje kultūroje rūpinasi grupe. Pastebėta, kad individualizmas ypač skatinamas europietiškoje kultūros sampratoje. Antai P.B.Smitas ir M.H.Bondas teigia, jog individualizmo lygis visuomenėje tiesiogiai susijęs su BNP; esą, kuo visuomenė individualesnė, tuo ji turtingesnė. Konkrečioje visuomenėje dominuojanti individualizmo ar kolektyvizmo lygio norma, kuriai paklusta tos visuomenės nariai, daro didelę įtaką individo ir organizacijos santykiams. Kolektyvinė visuomenė iš savo narių reikalauja didesnės emocinės priklausomybės savoms organizacijoms. Todėl org.anizacijos prisiima didelę atsakomybę už savo narius. Individualistinėje visuomenėje iš darbuotojų tikimasi, kad jie racionaliai veiks besiremdami savais interesais o darbas bus organizuojamas taip, kad sutaptų savi ir darbdavio interesai.
Žmonės puoselėjantys kolektyvizmą pirmenybę teikia savų socialinių grupių, šeimos, klano, darbo kolektyvo tikslams. Ir individualizmo, ir kolektyvizmo kraštutinumai – smerktini, todėl labai svarbu rasti vidurio kelią tarp visiško subjektyvizmo ir absoliutaus kolektyvizmo.
Kolektyvinėje visuomenėje asmeniniai santykiai yra svarbiau nei tikslai ir kompanijos. tuo tarpu individualistinėje visuomenėje yra priešingai – čia svarbiausia tikslai ir kompanijos, o tik po jų eina žmonių santykiai. Esminiai darbo organizacijose skirtumai aukšto ir žemo IDV parodyti 1 lentelėje.
Žemas IDV Aukštas IDV
Darbuotojai veikia paisydami grupės, kuriai priklauso, interesų, kurie nebūtinai sutampa su jų pačių interesais Darbuotojai veikia paisydami savų interesų, kurie atitinkamai organizuojant darbą sutampa su darbdavio interesais
Samdant darbuotoją ar keliant jį į aukštesnes pareigas atsižvelgiama į grupę, kuriai jis priklauso Samdymas ir kėlimas į aukštesnes pareigas priklauso nuo darbuotojo gabumų ir organizacijos taisyklių
Šeimyniniai ryšiai samdant – privalumas Šeimyniniai ryšiai samdant – trūkumas
Darbdavio ir darbuotojo santykiai paremti morale ir primena santykius tarp šeimos narių Darbdavio ir darbuotojo santykiai yra verslo sandėris darbo rinkoje
Prastai atliekančiam darbą skiriama kita užduotis Prastai atliekantis darbą atleidžiamas
Darbuotojo įsipareigojimai organizacijai menki Darbuotojo įsipareigojimai organizacijai dideli
Darbuotoją su profsąjungą gali sieti emociniai ryšiai Darbuotojo santykiai su profsąjunga paremti apskaičiavimu
Darbuotojai geriausiai dirba grupėje Kvalifikacija veiksmingiausiai keliama individualiai
Materialinis paskatinimas paremtas lygybe Materialinis paskatinimas paremtas teisingumu
Santykiai su savo grupės kolegomis draugiški, su kitų grupių – priešiški Santykiai su kolegomis nepriklauso nuo grupės, kuriai jie priklauso
Versle asmeniniams santykiams teikiama pirmenybė tikslų ir kompanijos atžvilgiu Versle pirmenybė teikiama tikslams ir kompanijai, o tik po to eina žmogiški santykiai
Organizacinė sėkmė susijusi su informacijos dalijimusi, viešu įsipareigojimu ir sąjungų steigimu Organizacinė sėkmė susijusi su informacijos slėpimu, viešu įsipareigojimu ir sąjungų vengimu
Pasitikima kolektyviniais sprendimais Pasitikima individualiais sprendimais
Novatoriai organizacijose noriai įtraukia kitus Novatoriai organizacijose nori imtis veiklos individualiai
Inovacijos susijusios su jau esančiomis sistemomis Inovacijos peržengia jau esančių sistemų rėmus
Mažiau kontroliuojamas darbas ir darbo sąlygos, trumpesnės darbo valandos Daugiau kontroliuojamas darbas ir darbo sąlygos, ilgesnės darbo valandos
Mažesnis socialinis mobilumas per profesiją Didesnis socialinis mobilumas per profesiją

1 lentelė. Individualizmo organizacijose skirtumai (V. Pruskus, 2004, 90p.)1.2. Darbuotojų adaptacijos sistema
Atėjus naujam darbuotojui į organizaciją pirmas įspūdis lieka ilgam. Negatyvumas gali blogai atsiliepti darbuotojo motyvacijai ir darbo procesui, be to gali užsitęsti adaptacinis periodas, tik pasibaigus kuriam darbuotojas pradės efektyviai dirbti kolektyve.
Darbovietės keitimas – stresinė situacija daugumai žmonių. Nežinomybė, kas bus ir kaip seksis, kaip pavyks susitvarkyti su darbu bei susidraugauti su naujaisiais bendradarbiais, kelia įtampą, nes nauji bendradarbiai, nauja valdžia, nauja aplinka ir kitaip organizuojamas darbas verčia nerimauti.
Pareigų pakeitimas liekant toje pačioje organizacijoje, taip pat stresą kelianti situacija. Nors šiuo atveju darbovietė ir darbuotojai nesikeičia, tačiau asmuo gauna naujas pareigas, naują padėtį organizacijoje, naują atsakomybės lygmenį, o tuo pačiu keičiasi santykiai su bendradarbiais ir viršininkais.

Piteris Hameris mano, kad pagrindinės baimės siejamos su nesėkmės patyrimu naujame darbe. Jis atkreipia dėmesį į kelias priežastis:
• Prarasti darbą (būti atleistam dėl tam tikrų priežasčių)
• Nesugebėti užsitarnauti kolegų palankumo
• Patirties ir žinių stoka
• Pasirodyti nekompetentingu
• Pačiam nenorėti bendradarbiauti su kolektyvu
• Nesurasti bendros kalbos su vadovu
• Būti atstumtam visumoje

Organizacijos, kurios skiria pakankamai didelį dėmesį naujų darbuotojų pozityviam adaptavimui siekia tam tikrų tikslų:
– preliminarių etapų sušvelninimas, kuriuose viskas atrodo neįprasta ir nepažįstama;
– palankios nuomonės apie organizaciją formavimas;
– startinių išlaidų sumažinimas. Naujas darbuotojas, dažniausia, dirba nekaip efektyviai, kaip senas darbuotojas. Efektyvi orientacija sumažina startines išlaidas ir skatina darbuotoja siekti bendrų darbo atlikimo standartų;
– kadrų kaitos minimizavimas. Jeigu darbuotojas jaučiasi nereikalingu, jis gali reaguoti į tai išėjimu iš darbo;
– teigiamas darbo įvertinimas, realizmas lūkesčiuose ir pasitenkinimas darbu.
Organizacijos taiko priemonių visumą, kaip oficialių taip ir neoficialių, naujo darbuotojo įvedimui į organizaciją. Formaliai, priimant darbuotoją į darbą, organizacija suteikia informacijos apie save tam, kad lūkesčiai būtų realistiniai. Paskui, kaip įprasta vyksta supažindinimas ir apmokymas su atliekamu darbu ir pokalbis apie darbo efektyvumą. Taisyklės, procedūros ir konsultacijos vyresnių pareigose darbuotojų pasireški, kaip papildomi formalūs adaptavimo metodai organizacijos kolektyve. Kažkurios stambios organizacijos sukūrė oficialias korporatyvinės kultūros programas, kuriose nurodomi organizacijos lūkesčiai iš darbuotojų, kad nepriklausomai nuo pareigų ar statuso, jų elgesys atitiktų organizacijos įvaizdį.
Neoficialaus bendravimo metu nauji darbuotojai susipažįsta su nerašytomis organizacijos taisyklėmis: kam priklauso reali valdžia, kokie realus šansai kilti karjeros laiptais, koks darbo našumas pakankamas kolegų nuomone. Normos, darbo vertinimas ir vertybės, priimtos neformaliose grupėse, gali sutapti ar nesutapti su oficialiais organizacijos tikslais ir sprendimais.

Naujo darbuotojo įvedimas ir adaptavimas organizacijoje gali vykti keliais.
– personalo skyriaus darbuotojai, atsakingi už naujų darbuotojų priėmimą, taip pat darbuotojų apmokymą;
– vadovai;
– naujo darbuotojo bendradarbiai;
– naujam darbuotojui paskirti kuratoriai (prižiūrėtojai).

Efektyviausias būdas naujo darbuotojo įvedimui būtų tuomet, jei į šį procesą įsijungtų visi išvardinti darbuotojai, o pats įvedimas į pareigybę būtų iš anksto apgalvotas bei suplanuotas procesas.

Adaptacijos procesas visu pirma prasideda personalo skyriuje, darbuotojo darbinimo metu. Personalo skyriaus darbuotojai turėtų organizuoti pirmą naujo darbuotojo darbo dieną, pasirūpinti, kad būtų suderinti darbo sutarties klausimai, išskirtas darbuotojo pažymėjimas, parodytos patalpos, atsarginiai išėjimai, organizacijos darbuotojų darbo vietos ir vietos, skirtos valgymui bei poilsiui ir pan.

Vėliau personalo sky.riaus darbuotojas turi supažindinti jį su tiesioginių naujo darbuotojo vadovu. Vadovai su naujuoju darbuotoju turėtų aptarti pareigybines darbuotojo instrukcijas, darbo sutarties sąlygas, atlyginimą, jo apskaičiavimo ir išmokėjimo sistemas, atskaitomybės klausimą t.y., kam ir kokiu būdu turėtų atsiskaitinėti naujasis darbuotojas, supažindinti su kolektyvu. Savo nuožiūra vadovas gali paskirti naujokui kuratorių iš labiau patyrusių darbuotojų.

Naujo darbuotojo bendradarbiai turėtų prisistatyti ir trumpai nupasakoti savo funkcijas organizacijoje, paaiškinti kokiais klausimais į juos galima kreiptis, papasakoti įmonės tradicijas bei nerašytas taisykles.
Vadovas, kaip taisyklė, mėnesio bėgyje periodiškai bendrauja su nauju darbuotoju, domisi iškylančiais darbo sunkumais, pasiekimais, pastoviai vertina darbo atlikimo kokybę. Personalo skyrius nekontroliuoja tolimesnio adaptavimo proceso.

Svarbu paruošti darbo vietą naujam darbuotojui dar prieš jam ateinant, aprūpinti jį reikalingomis darbo priemonėmis, numatyti mokymus, kurie galėtų padėti atlikti naujajam darbuotojui jo užduotis.

Adaptacijos periodas laikomas baigtu ir sėkmingu, jeigu geri darbo rezultatai lydimi gerais santykiais su darbiniu kolektyvu. Kriterijus tokios padėties – pasitenkinimas darbu. Jeigu adaptacijos procesas vyksta sėkmingai, tai pasiekiama kolektyvo stabilizacija, reiškianti, kad naujas darbuotojas atrado savo vieta ir tapo organizacijos dalimi.

Po to, kai potencialus darbuotojas praėjo daugybę pokalbių ir testų, jis pagaliau atsiduria organizacijoje. Artėja nelengvas adaptacijos naujame kolektyve periodas, kurio metu kolektyvas patvirtins arba ne personalo skyriaus pasirinkimą. Kadangi firmai ši atranka kainavo ir laiką, ir priemones, ir ji jau padarė pasirinkimą, ji, žinoma, suinteresuota, kad šis darbuotojas neišeitų iš darbo bent jau artimiausius tris mėnesius. Tiek trunka bandomasis laikotarpis. 1.3 Adaptacijos rezultatų įvertinimas
Adaptacijos sėkmingumas priklauso nuo darbinės aplinkos ir paties darbuotojo. Kuo daugiau dabartinė darbino aplinka skiriasi nuo ankstesnės, kuo daugiau su ją susijusių pasikeitimų, tuo sunkesnis ir sudėtingesnis adaptacijos procesas.
Adaptacija kaip procesas charakterizuojamas tam tikra trukme, ir turi savo pradžią ir pabaigą. Jeigu dėl adaptacijos pradžios klausimų nekyla (tai darbuotojo veiklos pradžia naujomis sąlygomis), tai apibrėžti jos pabaigą pakankamai sudėtinga. Sudėtingumas pasireiškia tuo, kad adaptacija – tai procesas, vykstantys nuolat priklausomai nuo darbinės aplinkos faktorių kaitos, taip pat paties darbuotojo pasirsikeitimų. Todėl adaptacija taikytina ir darbuotojui kuris nekeičia darbo vietos. Personalo valdymo skyriaus, darbuotojų potencialo formavimo atžvilgiu tikslinga būtu apibrėžti adaptacinio proceso ribas.
Nustatant adaptacijos trukmę (o kartu ir galimus nuostolius) arba jos pabaigos ribas, kaip proceso, gali būti vertinami tam tikri kiekybiniai rodikliai, charakterizuojantys atskiras adaptacijos puses, arba rodikliu sistema. Galima išskirti:
– objektyvius rodiklius – kiekybinių darbo rodiklių lygis ir stabilumas ( sistemingas normų vykdymas, kokybiška produkcijos gamyba, profesionalus stabilumas, kvalifikacijos augimas ir t. t );
– subjektyvus rodikliai – pasitenkinimas savo profesija lygis, darbo sąlygomis, kolektyvu ir kt. (Е. В. Маслов, 2004, 32 p.)
Išvardyti rodikliai priklauso nuo tiesioginių darbo rezultatų, tuo tarpu dažnai reikia išanalizuoti konkretų tam tikro poskyrio, dalyvaujančio adaptacijoje, darbą. Šiuo atveju reikėtų atsižvelgti į šiuos rodiklius: seminarų , paskaitų organizavimas; darbas su jaunimu; adaptacijos programų rengimas; organizacijos pristatymas; darbo vietos pristatymas; darbo tikslų ir reikalavimų išaiškinimas.
Taip, charakterizuojant psichofizinę adaptaciją, ypač dirbant fizini darbą (pavyzdžiui, fizinio pasirengimo vertinimo, kaip vieno iš adaptacijos rezultato) vertinami išdirbio ir energijos išnaudojimo kriterijai, o taip pat kraujotakos, širdies, kvėpavimo būklė.
Profesinę adaptaciją, kaip sėkmingą ir pakankamą profesinių įgūdžių suvokimą, charakterizuoja tokie rodikliai, kaip normų vykdymas (jų pasiekimas, procentinio vidurkio pasiekimas nustatyto kolektyve).
Socialinei adaptacijai priskiriami tokie rodikliai, kaip pasitenkinimas darbu, nauja darbo aplinka, santykiai su kolegomis ir administracija, savo padėtimi kolektyve ir kt.
Gauti atsakymus iš darbuotojo į daugelį šių klausimų gali padėti įvairus klausimynai, kurie turėtų būti pateikti darbuotojui pasibaigus siūlomam adaptacijos periodui.METODINĖ DALIS
2. “ X” ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA

Įmonė “X” yra juridinis asmuo, turintis ūkinį, finansinį, organizacinį ir teisinį savarankiškumą, savo veikloje vadovaujasi Lietuvos Respublikos įstatymais, kitais norminiais aktais ir savo įstatais. Ši įmonė atidaryta 1998 metais.
Įmonės“X” pagrindinė veikla yra prekyba buitine technika. UAB “X” taip pat turi sandėlį ir savo transportą.
Įmonės valdymas. Nemaža dalis įmonės sėkmės priklauso nuo įmonės valdymo. Taigi didžiausia atsakomybė šiuo atveju tenka vadovui. Vadovui būtina susidaryti aiškų vaizdą, kaip atrodys įmonės valdymas, ir pagal tai parinkti jai tinkamą valdymo struktūrą.

UAB “X” organizacinė valdymo schema matome 1 pav.:

Aptarnaujantis personalas

1 pav.Įmonės valdymo schema

Bendrovės administraciją sudaro 7 darbuotojai. Be jų parduotuvėje dirba 5 pardavėjai bei aptarnaujantis personalas.
Įmonės vadovas yra generalinis direktorius. Jis taip pat yra savininkas ir akcininkas. Jam priklauso 51 % akcijų. Jam tiesiogiai pavaldūs yra sekretorė, komercijos direktorius, buhalteris.
Komercijos direktorius pavaldus gen. direktoriui. Komercijos direktoriui yra būtina turėti aukštąjį arba aukštesnįjį išsilavinimą, būtina turėti patirtį parduotuvės ir pardavimų organizavime, pastoviai kelti savo kvalifikaciją, plėsti profesines žinias. Taip pat jam pavaldūs vadybininkai, pardavėjai ir aptarnaujantis personalas. Komercijos direktorius privalo užtikrinti parduotuvės veiklos ritmingumą, užtikrinti pirkėjų aptarnavimo kokybės kontrolę ir pilnai atsako už aptarnavimo kokybės reikalavimų vykdymą, turi pastoviai tobulinti parduotuvės reklaminį įvaizdį, siekiant geresnių pelno rezultatų, tikrinti ir užtikrinti tinkamą pardavėjų bei aptarnaujančio personalo darbą. Komercijos direktoriaus atlyginimas 2500 Lt. kas mėnesį + 3% nuo grynojo įmonės pelno. Tad kaip matome, jis yra suinteresuotas, kad įmonė dirbtų pelningai.
Vadybininkai pavaldūs komercijos direktoriui. Jie privalo turėti profesinį išsilavinimą. Taip pat jie privalo vykdyti komercines užduotis bei vadovų nustatytus darbo planus. Vadybininkai gauna 1500 Lt atlyginimą (atskaičius visus mokesčius Sodrai ir į valstybės biudžetą) ir premiją, kuri svyruoja nuo 200 iki 400 Lt kas mėnesį, jeigu laiku atlieka jiems paskirtas užduotis.
Sekretorė pavaldi bendrovės gen direktoriui. Sekretorė turi pastoviai kelti savo kvalifikaciją, plėsti profesines žinias, neužsiimti kita, su jos darbinėmis funkcijomis nesusijusia veikla, panaudojant darbdavio komercinius ryšius bei informaciją, neatskleisti jokių komercinių paslapčių ar kitos konfidencialaus pobūdžio informacijos susijusios su darbdaviu arba su įmone. Sekretorė gauna 1200 Lt atlyginimą (atskaičiavus visus mokesčius).

Buhalteriui yra būtina turėti aukštąjį išsilavinimą, būtina turėti buhalterinio darbo patirtį. Buhalteris privalo pastoviai kelti savo kvalifikaciją, plėsti profesines žinias, yra atsakingas už darbdavio jam patikėtą finansinį turtą, tvarkingą įmonės dokumentų vedimą bei apskaitą Atlyginimas – 2000 Lt atskaičius visus mokesčius.
Pardavėjai privalo turėti prekybinį išsilavinimą (nebūtinai aukštąjį, gali būti ir aukštesnysis). Dirbant – laikytis drausmės ir laikyti tvarkingą darbo vietą, laikytis materialinių dokumentų ir vertybių nustatytos tvarkos, laikytis darbo saugos, priešgaisrinių reikalavimų., vykdyti administracijos ir jai pavaldžių darbuotojų reikalavimus. Paprastai atlyginimai svyruoja nuo 1000 iki 1400 Lt.3. SOCIALIZACIJOS PROCESAS: ATRANKA, RENGIMAS, VERTINIMAS
Pirmas žingsnis kuriant efektyvią komandą yra darbuotojų atranka. Kadangi dabar Lietuvoje, dėl procesų,vykstančių darbo rinkoje, ieškančių darbo vis mažėja, rasti gerą specialistą nelengva. Todėl bendrovės darbuotojų paiešką ir atranką vis dažniau patiki įdarbinimo agentūroms bei konsultacinėms firmoms. Darbdavys gali kreiptis ir į tradicines darbo biržas bei pasinaudoti vis populiarėjančiomis internetinės darbo biržos paslaugomis.
Įprasta darbuotojų ieškoti per pažintis ar skelbiamus spaudoje konkursus ir paprastus skelbimus spaudoje. Tačiau, esant dideliam kandidatų skaičiui, toks paieškos būdas atima daug laiko ir netaupo įmonės lėšų. Daugelis vadovų mano, kad išsirinkti darbuotoją nėra sunku, bet tam reikia ruoštis, to reikia mokytis. Darbdavys, kreipdamasis į konsultacinę firmą, kandidatų atranką patiki šios srities specialistams – psichologams. Taip jis sutaupo laiko. Konsultacinė firma dažniausiai skelbia viešus konkursus ir iš atsiųstų anketų atrenka kandidatus, atitinkančius darbdavio reikalavimus, kviečia į pokalbį, pateikia elgesio, asmenybės, charakterio nustatymo testus, įvertina galimybes sėkmingai dirbti tam tikrą darbą ir pateikia tris, keturis kandidatus, iš kurių vieną darbdavys pasirenka pats. Kitas darbuotojų paieškos būdas – vadinamoji galvų medžioklė.
Kad atranka būtų ir greitesnė, ir veikmingesnė, pirmiausia darbdavys turi gerai apgalvoti, ką konkrečiai tas žmogus dirbs, koks bus jo darbo pobūdis, kokius kvalifikacijos, išsimokslinimo, charakterio, darbo patirties reikalavimus jis turi atitikti. Taip pat svarbu aiškiai įvardyti, ką žmogus gaus, t.y. koks bus jo atlyginimas. Norint pritraukti kvalifikuotus darbuotojus, reikia pasiūlyti geras perspektyvas.
Tačiau vis dar dauguma vadovų pasirenka patį paprasčiausią būdą – patys arba jų įgalioti asmenys vykdo atranką, t. y. kviečia kandidatus į pokalbius ir testuoja juos. Todėl kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas.
Atranka – tai abipusis procesas, kurio metu organizacija sprendžia siūlyti darbą ar ne, o kandidatas sprendžia ar sutikti su pasiūlymu, ar ne.
Atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai daryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas dažnai būna labiau vienpusis. Kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduos keletas kandidatų, organizacija naudos daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Kita vertus, kada profesionalių darbuotojų trūksta arba kandidatas yra labai aukšto lygio vadovas ar specialistas ir dėl jo varžosi keletas, organizacijos vadovai “pagražins” pasiūlymą ir greičiau priims sprendimą.
Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant šį metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai užsiėmęs žmogus. Todėl, taupydamas laiką, nuomonę apie kandidatą susidaro iš pirmo įspūdžio. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei šis pasirodė tik šiek tiek geriau, o kitiems dažniausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint šito išvengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir iš anksto užrašytais klausimais bei atsakymais. Tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka šioms pareigoms eiti. Taip pat taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūdžių bei žinių tikrinimas, testų ir klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti užsibrėžtų tikslų. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonės taupydamos laiką šiuos metodus taiko ypač retai arba visai netaiko.
Mokymas. Mokant darbuotojus specifinių darbo įgūdžių labai svarbu tinkamai parengtos programos. Jos padeda socializuoti darbuotojus. Darbuotojai supažindinami su nauja darbo vieta, darbu ir s.augaus darbo taisyklėmis. Jiems padedama įsisavinti naujo darbo metodiką.
Svarbu, kad naujas darbuotojas jaustų nuolatinį dėmesį. Reikėtų, kad būtų sudaromos sąlygos naujokui parodyti darbe savo gerąsias puses.
Dažnai atėjęs naujas darbuotojas neturi reikiamos kvalifikacijos. Būtinumą kelti darbuotojų kvalifikaciją sąlygoja ir pačių įmonių interesai ir poreikiai.
Personalo mokymo ir jų įgūdžių tobulinimo svarbą lemia tai, kad nuolat keičiasi darbo pobūdis, o mokslo ir technikos pažanga sukuria iš esmės naujų profesijų specialistų poreikį.
Teigiamą įtaką socializacijai daro tai, kad šiandien egzistuoja tikrai pažangus požiūris, jog nuolatinis darbuotojų kvalifikacijos kėlimas yra kiekvienos įmonės ir kiekvieno asmens sėkmingos veiklos laidas.
Vertinimas. Atlikto darbo įvertinimas užtikrina darbuotojų grįžtamąjį ryšį su pačia organizacija. Nuolatinis dėmesys darbuotojams konkrečiomis darbo sąlygomis padeda juos telkti bei skatinti. Profesinės veiklos vertinimas derinamas su materialiu skatinimu. Darbuotojo įvertinimo rezultatas tai:
– atlyginimas;
– galimybės kelti kvalifikaciją suteikimas;
– pareigų paaukštinimas.
Veiklos vertinimo tikslas – sudaryti sąlygas naujo darbuotojo saviraiškai, atkreipiant dėmesį į jo sugebėjimus, veiklos motyvus, tai pat skatinti jo norą profesiškai tobulėti.
Darbuotojas privalėtų žinoti veiklos vertinimo kriterijus. Pavyzdžiui, jis turi žinoti, kaip priklausomai nuo veiklos efektyvumo jis bus skatinamas materialiai, kokios jo laukia sankcijos, jeigu jis to ar kitko nepadarys.
Taigi, vadovas gali naują darbuotoją skatinti tiek materialiai, tiek ir kitaip. Gali skirti atsakingesnes užduotis, pasiųsti į stažuotę ir pan.
Tačiau vertinimo procese svarbu nepamiršti, jog vertinant reikia kartu siekti geresnių vadovo ir pavaldinio tarpusavio santykių. Todėl norint tinkamai įvertinti darbuotoją, reikia laiko, reikia kiekybinės ir kokybinės informacijos apie darbuotojo veiklą.
Su darbo įvertinimo procesu siejasi kontrolės procesas. Visos organizacijos turi vykdyti tam tikro lygio kontrolę. Tipiška kontrolė – tai darbuotojui paskirtų nurodymų laikymasis, pareiginių instrukcijų, taisyklių vykdymas. Tačiau šiandien išorinė kontrolė gali būti keičiama vidine savikontrole. Naujas darbuotojas tyrėtų žinoti, kad vidinės kontrolės strategija reikalauja didelio vadovo pasitikėjimo darbuotoju. Šiuo atveju vadovas sudaro galimybę pačiam darbuotojui vykdyti savarankiškai įpareigojimus. Savaime suprantama, kad šiuo atveju ir teisingai įvertinant darbuotoją, ir leidžiant jam praktikuoti savikontrolę kelias veda į sėkmingą socializaciją. Net ir galimos klaidos, leis darbuotojui įgyti daugiau patirties. Juk ir iš klaidų galima pasimokyti.3.1. Organizacijos tikslų, vertybių, kultūros įtaka socializacijos procesui
Atėjusį naują darbuotoją būtina informuoti apie organizacijos misiją, pagrindinius tikslus, darbo tvarką ir pan.
Misija – tai organizacijos egzistavimo esmė, jos paskirtis, o tikslai nusako, kokiu būdu bus pasiekta paskirtis. Labai dažnai nusakant tikslus yra bereikalingai padidinamas slaptumo laipsnis. Slaptumo laipsnis turėtų būti, tik jį reiktų diferencijuoti priklausomai nuo to, su kuo jie aptariami. Detalizuoti tikslai turėtų būti gerai žinomi ir suprantami naujam darbuotojui. Reiktų padėti naujokui suvokti tikslų prioritetus, suprasti, kurie yra neatidėliotini.
Svarbus aspektas socializacijos požiūriu yra darbuotojo ir organizacijos kultūros sąveika. Yra įmonių, kurios organizacijos kultūrą sieja tik su psichologiniu, emociniu bendrumu vyraujančiu tarp organizacijos narių. Visgi reiktų organizacijos kultūrą suvokti kaip nuostatų, vertybių, kuriomis vadovaujasi organizacija siekdama savo tikslų visumą. Todėl organizacijos kultūros negalima supaprastinti iki patarimų, nurodymų rinkinio, kuris pateikiamas naujam darbuotojui, kad jis galėtų išvengti problemų. Naujam darbuotojui svarbiausia vidinė integracija, kurios metu būtų ieškoma būdų efektyviai dirbti su kitais organizacijos nariais. Todėl organizacijos kultūra gali lemti, kaip žmonės bendraus su naujoku.
Apskritai, norėdami dirbti drauge, darbuotojai turi aptarti, kas yra priimtinas elgesys, o kas ne, turi atskirti kas yra grupės narys, o kas ne, turi nuspręsti kaip grupėje išdėstyti jėgą, statusą, autoritetą. Taigi svarbu naujo darbuotojo identifikacija grupėje.3.2. Tyrimo organizavimas ir atlikimas
APKLAUSOS METODAS:
Anketa pildoma asmeniškai. Kiekvienas respondentas pildo tik vieną anketą. Tyrime dalyvavo tik pasirinktos “X” įmonės darbuotojai.
RESPONDENTŲ SKAIČIUS:
Apklausti 14 “X” įmonės darbuotojų.
TYRIMO LAIKOTARPIS:
Apklausa vyko 2006 m. rugsėjo 23 – spalio 2 dienomis.
RESPONDENTAI:
Tyrime dalyvavo “X” įmonės darbuotojai. Tyrimo klausimyną pildė asmenys nepriklausomai nuo užimamų pareigų.
Anketos pavyzdys:

KTU verslo administravimo programos studentai atlieka apklausą, kurios tikslas įvertinti naujų darbuotojų adaptacijos procesą.
Prašom Jums tinkantį atsakymą pažymėti kryželiu, pvz., x.
Anketa anoniminė, gauta informacija bus panaudota tik studijų tikslams.

1. Prieš pradėdamas (-a) dirbti „X“ organizacijoje, kokiuose šaltiniuose ieškojote informacijos apie įsidarbinimo galimybes?

* Suteikė informaciją draugai, giminės

* Darbo birža bei įdarbinimo agentūros

* Informacinių priemonių pagalba

* Kita
2. Ar atėję dirbti į šią organizaciją buvote supažindintas su jos tikslais, taisyklėmis, normomis ir tradicijomis?

* Taip

* Ne
3. Kas jums padėjo prisitaikyti naujoje darbo vietoje?

* Vadovas

* Bendradarbiai

* Kita

4. Ar Jūsų kitose įmonėse įgyta darbo patirtis padėjo lengviau prisitaikyti prie esamų darbo
sąlygų?

* Taip, nes..............................

* Ne, nes..............................
5. Kokie aspektai Jums sudėtingiausi prisitaikymo laikotarpiu?

* Profesionalios pareigybės

* Prisitaikymas prie kolektyvo

* Darbo sąlygos
6. Ar didelę reikšmę teikiate pirmam įspūdžiui apie naują darbuotoją?

* Taip, teikiu didelę reikšmę

* Ne, didelės reikšmės neteikiu

* Neturiu nuomonės
7. Kokias bendradarbių savybes labiausiai vertinate?

* Darbštumą

* Pareigingumą

* Draugiškumą

* Iniciatyvą

* Atsakomybę

* Kita
8. Išsilavinimas:

* Vidurinis

* Aukštesnysis

* Aukštasis
9. Lytis:

* Moteris

* Vyras
10. Amžius:

* 20 – 25 m.

* 25 – 30 m.

* 30 – 35 m.

* 35 – 40 m.

* 40 – 45 m.

* 45 – 50 m.

* daugiau 50 m.

Dėkojame už atsakymus!3.3. „X“ organizacijos respondentų anketinių duomenų išsami analizė
Buvo grąžintos visos anketos todėl, išanalizavus darbuotojų anketų atsakymus, galime apibendrinti kiekvieną klausimą atskirai. Taigi:
1. Prieš pradėdamas (-a) dirbti „X“ organizacijoje, kokiuose šaltiniuose ieškojote informacijos apie įsidarbinimo galimybes?

Pagal atliktą apklausą paaiškėjo, kad didesnė dalis darbuotojų UAB “X” įsidarbino informacinių priemonių pagalba, net 40 proc. Didelė dalis – 35 proc. darbuotojų padėjo įsidarbinti darbo birža bei įdarbinimo agentūros. 20 proc. įsidarbino padedami draugų, giminių, pažįstamų, o 5 proc. darbuotojų atsakė įvairiai – vieni buvo “nuvilioti” į šią įmonę iš kitų įmonių.
“X” įmonės darbuotojams buvo pateiktas bene svarbiausias klausimas, nulemiantis jų sėkmingą ar nesėkmingą adaptaciją:
2. Ar atėję dirbti į šią organizaciją buvote supažindintas su jos tikslais, taisyklėmis, normomis ir tradicijomis?

Dauguma respondentų, net 51 proc. atsakė, kad jie buvo supažindinti su įmonės tradicijomis, kultūra, tikslais, o 15 proc. apklaustųjų su įmonės tikslais, kultūra ir tradicijomis supažindinti nebuvo ir tai gali lemti sunkesnį darbuotojų adaptavimąsi naujoje darbo vietoje.

Organizacijos kultūros aspektu reikia išspręsti ir naujo darbuotojo išorinės adaptacijos uždavinį, t.y. seni darbuotojai turi dalintis su naujoku patirtimi bei atsakomybe. Svarbu ir organizacijos ritualai, simboliai, istorijos. Ir dar, organizacijos kultūros būtina sąlyga – darbuotojų tarpusavio sąveika, kurios turinį sudaro keitimasis informacija. Darbuotojai, įtraukiant ir naujokus, turi keistis idėjomis, dalyvauti priimant sprendimus, nes tai būtinos susiderinimo sąlygos.
Per tarpusavio sąveiką pasiekiama dviejų svarbių reikšmių:
– inicijuojamos ir skatinamos naujos idėjos, o tai sąlygoja inovacijos procesus organizacijoje;
– platinamos ir apmąstomos organizacijos vertybės – vidinis organizacijos kultūros elementas.
Vadovai turėdami organizacijos viziją kuria organizacijos vertybes. Svarbu priimtas vertybes ir normas perduoti organizacijos nariams, nes taip sukuriamas vienybės jausmas tarp narių.
Ir baigdami organizacijos kultūros įtakos socializacijai analizę galime teigti, kad šiuo aspektu svarbu ir naujo darbuotojo socializacija ir individualizacija, t.y. darbuotojas turi turėti galimybę tobulėti, padaryti karjerą ir pan.

3. Kaip jums padėjo prisitaikyti naujoje darbo vietoje?
Į trečią kausimą darbuotojai atsakė taip:

daugiausiai dėmesio adaptuojantis naujoje darbo vietoje darbuotojai sulaukė iš bendradarbių – 55 proc., 30 proc. – iš vadovo, na o 15 proc. atsakė įvairiai: vieni tai padarė savo jėgomis, kitiems vienodai padėjo tiek vadovas, tiek darbuotojai.
Pradedantysis darbuotojas dažnai yra jaunas žmogus, kuris patenka į organizaciją pirmą kartą savo gyvenime. Jis turi tik teorinių žinių ir jokių praktinių įgūdžių, todėl dažnai net nenumano, kaip vyksta darbas organizacijoje. Toks darbuotojas be abejonės susidurs su adaptacijos procesu, kuris šiek tiek skirsis nuo darbo patirtį turinčio darbuotojo. Todėl toks aplinkos pasikeitimas turės įtakos pradedančiojo darbuotojo socialinei ir profesinei adaptacijai.
Adaptacijai įtakos turi ir naujo darbuotojo asmeninės savybės. Šiuolaikinė visuomenė skuba gyventi. Laimi tas, kas sugeba įsijausti į dabartinį ritmą – tas, kuris yra gabesnis, aktyvesnis, kūrybiškesnis ir, žinoma, mokantis greičiau nei kiti prisitaikyti prie esamų sąlygų ir keistis. Šios savybės labai reikalingos jaunam žmogui, norinčiam ne tik įsitvirtinti darbe, bet ir daryti karjerą. Ypač tai aktualu dabartiniam jaunimui. Šiuo metu, kai trūksta darbo vietų, didesnė tikimybė, kad gerą darbą ras žmogus, turintis šias savybes.
Jauniems darbuotojams būdinga žinios, kvalifikacija. Visų pirma, pradėdamas dirbti, jaunas žmogus vadovaujasi savais idealais (dorovės principais, žmonių bendravimo taisyklėmis), tuo ką įgijo mokymosi metu, bet ne patirtimi, kurios, deja, jis dar neturi. Todėl jaunam žmogui patekus į organiz.aciją pirmą kartą iškyla įvairių sunkumų, nesusipratimų ir nesklandumų. Dėl šių problemų darbuotojai gali būti greitai pažeidžiami, gali kilti nepasitenkinimas savimi ar kitais, atsiranda prieštaravimai tarp susikurtų idealų ir realios situacijos, atrodo, kad nepatenkinami jauno darbuotojo lūkesčiai. Jis susiduria su įvairiais sunkumais bendraudamas su kolektyvu, vykdydamas jam palieptus nurodymus, stengdamasis kuo geriau atlikti savo darbą. Visa tai apima jo socialinę ir profesinę adaptaciją.
4. Ar Jūsų kitose įmonėse įgyta darbo patirtis padėjo lengviau prisitaikyti prie esamų darbo sąlygų?

Daugumai atsakiusiųjų prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų padėjo kitose įmonėse įgyta patirtis – 82 proc., o 18 proc. ankstesnėse įmonėse įgyta patirtis nepadėjo.
Darbuotojo, turinčio darbo patirtį kitose organizacijose, adaptacijos procesas yra kiek kitoks nei dabartinę veiklą pradedančiojo. Toks darbuotojas dažnai turi jau susiformavusį charakterį, tam tikrus požiūrius į darbą, įprotį prie savitos aplinkos, tradicijų, reikalavimų lygio. Keičiant darbovietę visa tai gali turėti ir teigiamų, ir neigiamų pasekmių.
Neigiamų pasekmių esama tada, kai patirtis, įpročiai gali sąlygoti stereotipinį mąstymą, kuris trukdo individui priimti naujoves, prisiderinti prie naujos aplinkos, naujų žmonių charakterių, naujų reikalavimų. Išgyventas situacijas ,,senose” organizacijose jis automatiškai atsineša į naują aplinką. Tai gali būti daugelio klaidingų poelgių bei vertinimų priežastimi.
Teigiamos pasekmės būna tada, kai savo gerą patirtį naujas darbuotojas sugeba perduoti naujam kolektyvui. Visa tai daryti reikia lanksčiai ir nuosekliai. Tai gali virsti autoriteto įsigijimo, pasitikėjimo savimi ir naujų bei didelių galimybių šaltiniu.
Pakeitusiam darbą darbuotojui adaptacijos procese mažiau tenka susidurti su socialine adaptacija. Siekiant sėkmės reikia atkreipti dėmesį į profesinį sugebėjimą atlikti pavedamus darbus, gerai susipažinti su veikiančiomis tvarkos bei kitomis reglamentuojančiomis taisyklėmis, rasti gerą kontaktą su bendradarbiais, pripažinti ir prisitaikyti prie kolektyvo gyvenimo būdo ir tradicijų. Todėl tokiam darbuotojui vertėtų priimti to kolektyvo taisykles bei stengtis jų laikytis. Jei kartais tos taisyklės gali būti nepriimtinos ar neaiškios, reikėtų tai paaiškinti, bet jokiu būdu negalima jų paniekinti. Nereikėtų iš karto įvedinėti naujų taisyklių, parodyti savo įpročius, kurie gali būti nepriimtini kolektyvui. Kolektyvas kartu dirba daug ilgiau, nei ką tik atėjęs naujas darbuotojas. Todėl toks darbuotojas gali būti suprastas kaip įsibrovėlis ir niekada nebus priimtas į kolektyvą.
Greičiau adaptuojasi suprantantis šio proceso reikšmę, gerai pažįstantis save bei pakankamai aukšto intelekto žmogus.
5. Kokie aspektai Jums sudėtingiausi prisitaikymo laikotarpiu?

Šio klausimo atsakymai buvo nevienareikšmiai. 23 proc. apklaustųjų pasirinko pirmą atsakymo variantą –” profesionalios pareigybės”, 26 proc. pasirinko antrą atsakymo variantą – “prisitaikymas prie kolektyvo”, beveik puse respondentų pasirinko trečią atsakymo variantą – “darbo sąlygos”. Kadangi profesinis darbas darbuotojų yra skirtingas, taip pat skirtingas amžius bei darbo patirtis, galima daryti išvadą, jog vyresnio amžiaus darbuotojams sudėtingiau adaptuotis prie profesinių pareigybių, nes jie yra mažiau vikresni nei jaunesni kolegos. Jaunesniems darbuotojams sudėtingiau yra prisitaikyti prie darbo sąlygų, nes jie turi mažiau patirties ir kartais naujos darbo sąlygos labiau sureikšminamos nei atliekamo darbo rezultatai. Tuo tarpu vyresnio amžiaus darbuotojai, atsakingiau vertina darbo rezultatus ir nesureikšmina darbo sąlygų. Prisitaikymas prie kolektyvo sudėtingas jei tarp darbuotojų didelis amžiaus skirtumas, ypač tai pabrėžia jaunesni darbuotojai.

6. Ar didelę reikšmę teikiate pirmam įspūdžiui apie naują darbuotoją?

75 proc. apklaustų darbuotojų pirmam įspūdžiui apie darbuotoją teikia. didelę reikšmę, 20 proc. didelės reikšmės neteikia, o 5 proc. neturi apie tai nuomonės.
Tarp kolektyvo narių beveik visada išryškėja skirtingas vienas kitų vertinimas, darbuotojai atsiskleidžia kaip asmenybės. Visa tai sąlygoja ir nulemia dirbančių žmonių, kaip kolektyvo narių, tarpusavio santykius. Nuo šių santykių dažnai priklauso ir naujo darbuotojo adaptavimosi naujame kolektyve sėkmė. Teigiamos kolektyvo narių pažiūros vienas į kitą, į atliekamą darbą, į bendrus kolektyvo reikalus, padeda naujam darbuotojui pritapti prie jo. Atėjęs į kolektyvą naujas žmogus turi pajausti bei suprasti kolektyvo narių tarpusavio santykius, jei nori sėkmingai įsijungti į kolektyvo gyvenimą.
Taigi abiem pusėms, tiek ,,senam” kolektyvui, tiek naujam darbuotojui labai svarbus bendras įspūdis, kurį vieni kitiems padaro savo apranga, kalba bei bendravimu, nes visa tai yra aplinka, kurioje vyksta kontaktai. Suprantama didelę reikšmę turi pirmas įspūdis. Daugelis tvirtina, kad jiems svarbus pirmas įspūdis. Jie mano, kad pirmas įspūdis apibūdina žmogų ar jis apsileidėlis, ar darbštuolis, melagis ar sąžiningas ir t.t.
Tačiau šis įspūdis tikrai gali būti ir klaidingas. Tik vėliau, ryškėjant naujo darbuotojo profesinėms savybėms, charakteriui, nuomonė apie jį gali kisti.
Tačiau pirmas įspūdis vis tik labai svarbus. Jeigu žmogus pirmo susitikimo metu padarė gerą įspūdį, jo atžvilgiu nusiteikiama palankiai. Ir tai pajutęs naujas darbuotojas stengiasi būti visiems malonus, paslaugus, o visa tai veda prie palankių ir gerų asmeninių santykių. Kai abi pusės geranoriškai nusiteikę, tuomet ir naujam darbuotojui, ir kolektyvui lengviau suprasti vieniems kitus. Tai sudaro palankias sąlygas sėkmingai adaptacijai. Jeigu pirmas įspūdis sukėlė neigiamą reakciją, tada darbuotojas įdėmiai stebimas, atkreipiamas dėmesys į jo verbalinį (kalbą) bei neverbalinį (gestus, mimiką) bendravimą. Neigiama informacija visada žmones veikia stipriau nei teigiama. Paslėpti nedraugiškumą vienų kitų atžvilgiu yra labai sunku, bendradarbiai tai pajunta, o ir naujas darbuotojas tai jaučia. Tarp abiejų pusių, kolektyvo ir naujo darbuotojo, atsiranda antipatija. Tokiu atveju naujas darbuotojas nesiadaptuos, t.y. nepritaps. Jis bus priverstas keisti darbo vietą. Dažnai taip atsitinka, kai stengiamasi suvokti, kas jis, o tik po to koks jis (darbštus, protingas, patikimas, sąžiningas ir t.t.). Taigi pradžią nulemia pirmas įspūdis. Susidarant pirmam įspūdžiui, nemažas vaidmuo tenka išvaizdai. Nors dažnai išvaizda nieko bendra neturi su mokslu ar naujo darbuotojo profesinėmis savybėmis, tačiau vis tiek jai teikiamas nemažas dėmesys. Nors pirmas įspūdis dažnai būna paviršutiniškas, bet jis yra labai svarbus asmens įvertinimo elementas. Nuo to, kaip naujas darbuotojas įvertinamas pažinties metu, dalinai priklausys tarpusavio santykiai, taip pat ir jo padėtis kolektyve.
Iš išvaizdos galima šiek tiek spręsti apie žmogų, jo gyvenimo būdą ir kitus bruožus. Todėl pažinties metu svarbus veiksnys yra apsirengimas. Jis ne tik daug ką pasako apie žmogų, bet ir daro didelį poveikį bendravimui. Tad reikėtų rengtis kaip reikalauja taisyklės, norint padaryti teigiamą įspūdį. Jei naujo darbuotojo apsirengimo stilius neatitiks kolektyvo stiliaus, tuomet sukels prieštaravimus, nesusipratimus ir neigiamą įspūdį. O tai apsunkins adaptacijos procesą.
Profesinės savybės darbuotojo adaptacijai turi labai didelę įtaką, t.y. kaip darbuotojas panaudos savo profesinę kompetenciją naujame darbe. Jis turi stengtis parodyti, kad yra geras specialistas. Labai svarbu pasistengti viską gerai laiku įvykdyti. Be to, reikšmės turi pasitenkinimas savo darbu, specialybe, kurio praktinis įrodymas – puiki darbo kokybė. Labiausiai naujo darbuotojo profesinė kompetencija išryškėja dalykiniuose santykiuose. Šiame etape didžiausią vaidmenį įgyja profesinės žinios ir įgūdžiai. Dalykiniuose santykiuose gali pasikeisti pirmo įspūdžio nuostata į teigiamą ar neigiamą pusę. Reikėtų ne tik parodyti žinias, bet ir toliau gilintis, m.okytis. Naujas darbuotojas turėtų pats parodyti iniciatyvą, domėtis viskuo kas nauja ar kas nežinoma. Nereikia būti pasyviam ir plaukti pasroviui. Vadovas ir kolektyvas matydami naujo darbuotojo pastangas, norą įsitvirtinti organizacijoje, kilti karjeros laiptais, suteiks jam reikalingą pagalbą bei informaciją. Tik darbuotojo iniciatyva lems adaptacijos sėkmę.
Todėl galima daryti išvadą, jog naujo darbuotojo išsilavinimas, profesinės žinios ir įgūdžiai labiau sąlygoja sėkmingą adaptaciją, nei pats išorinis įspūdis. Tačiau tai dar nereiškia, kad į išorę nereikia kreipti dėmesio. Geriausia būtų, kad susidarytas išorinis įspūdis atitiktų ir profesinę kompetenciją. Būtų idealu, kad šie dalykai būtų vienodame lygmenyje.
Taigi naujas darbuotojas pristato save kuo geriau, tačiau jam trukdo tai, jog jis nežino organizacijoje galiojančių įpročių. Todėl klausinėja daugelio dalykų, stebi arba pats atsiduria įdėmių žvilgsnių akiratyje. Pirmieji įspūdžiai ne visada yra malonūs, kai nei tiesioginis viršininkas ar bendradarbiai neturi daug laiko naujokui. Tačiau vis dėlto nereikia susidaryti vaizdo, jog naujoje
darbo vietoje tau yra baisu, nes yra lengviau prisitaikyti prie vietos, kurią laikome įdomia ir prie žmonių, kuriuos laikome esant geranoriškais. Todėl vertėtų vadovautis šiomis taisyklėmis:
– būk išsimiegojęs ir besišypsantis. Renkis kukliai, bet elegantiškai. Turi atrodyti kaip pasitikėjimo vertas bendradarbis;
– pirmosiomis darbo dienomis naujoje firmoje ypač svarbus punktualumas;
– prisistatydamas pasakyk, kur anksčiau dirbai ir kokią turi profesinę patirtį. Jeigu kolegos teiraujasi apie tavo asmeninį gyvenimą, netraktuok to kaip įkyrumo. Tai normalu, nes jeigu jau dirbsite kartu, jie tavimi domisi;
– neužimk kitų vietos (lentynų, pakabų). Iš karto nepasistatyk ant darbo stalo artimųjų fotografijų, o prie sienos netvirtink mėgstamo plakato;
– nesistenk bet kokia kaina padaryti gerą įspūdį ir nesutelk kitų dėmesio į save.

7. Kokias bendradarbių savybes labiausiai vertinate?

Labiausiai darbuotojai vertina bendradarbių draugiškumą – 25 proc., po 20 proc. vertina darbštumą ir atsakomybę, 8 proc. iniciatyvą, 15 proc. atiduoda pirmenybę pareigingumui, likę 12 proc. pabrėžė kitas darbuotojo asmenines savybes: punktualumą, tvarkingumą ir žinių turėjimą.
Kad užsitikrinti geras pozicijas naujas darbuotojas turi priimti organizacijoje galiojančias sąlygas, tačiau tai nereiškia, kad turi su viskuo nuolankiai sutikti.
Visiškas nuolankumas naikina žmogų kaip asmenybę ir trukdo normaliam darbui bei normaliam bendravimui su kitais. Analizuojant literatūrą, sužinojome apie priklausomybę nuo kitų, kurią nulemia tipiškos priežastys. Pasak Dyer knygoje „Laisvas žmogus ar auka?“, cituojame: „Jūsų darbdaviai ir šeimininkai linkę manyti, kad žmonės, kurie jiems dirba, automatiškai netenka savo žmogiškųjų teisių ir tampa nuosavybe. Todėl jumis bus puikiai manipuliuojama darbe, būsite bauginami jus prižiūrinčio personalo, gausių įstaigos taisyklių ir draudimų.
Galite nekęsti paties darbo ir jaustis auka, nes turite praleisti valandų valandas ką nors darydami. Gali būti, kad jūsų tarnybiniai įsipareigojimai vers jus būti toli nuo mylimų žmonių. Galbūt save baudžiate ir elgiatės taip, kaip nesielgtumėt pasirinkę kokį kitą darbą. Galbūt turite sunkumų su viršininkais ar kolegomis, kuriems nepritariate. Per didelis atsidavimas darbui, apribojantis tokius dalykus kaip asmens laisvė arba pareigos šeimai, atveria platų priklausomybės darbe kelią.
Jei jūsų darbas jus nervina ir žemina, jei jaučiatės priklausomas dėl atsakomybės, kurios iš jūsų reikalaujama, atsikvėpkite valandėlę, kad savęs paklaustumėte, kaip darbas žudo jumyse žmogų.
Sukurta daugybė mitų apie darbą. Pagal vieną, privalote pasilikti darbe nepaisant nieko, nes niekada negautumėte kito darbo, jeigu būtumėte atleistas. Jau pats žodis skamba taip, kad priverčia sudrebėti. Kitas mitas tvirtina, esą dažnas darbo kaitaliojimas rodo jūsų profesin.į nebrandumą ir pakenks karjerai.
Kratykitės tokių kenksmingų prietarų. Jeigu jiems pasiduosite, tapsite vergu. Auksinis laikrodis, padovanotas vienoje kompanijoje išdirbtų penkiasdešimties metų proga, vargu ar galės būti pakankama kompensacija, jei jautėte nepasitenkinimą savimi ir darbu šitiek metų.
Galite išmėginti šimtus kitų profesijų. Norint produktyviai dirbti (turint darbinę darbo patirtį), jums visai nebūtina jausti įtampą darbe, pakanka neužmiršti, kad galite atlikti daugybę darbų, nes esate lankstus, entuziastingas ir noriai mokotės naujovių“ (Dyer, 1998, p. 37, 38).
Taigi pasitelkdami vaizduotę, mes galime atrasti daugybę būdų, kaip padaryti save priklausomą. Tačiau ją panaudoję protingai, galima rasti priemonių išvengti aukos statuso. Tad pasirinkimas priklauso nuo mūsų.

Išnagrinėjus respondentų atsakymus į 7, 8 ir 9 pateiktus klausimus, paaiškėjo, kad

organizacijoje dirbančių darbuotojų išsilavinimas yra: 40 proc. – aukštasis ir 60 proc. aukštesnysis. Todėl galime teigti, kad dauguma darbuotojų galėtų kelti savo kvalifikaciją lankydami kursus arba netgi studijuodami neakivaizdžiai universitete, kadangi vidutinis darbuotojų amžius yra 30 – 35 m. ir dauguma darbuotojų yra vyrai, net 70 proc., o moterų 30 proc.
Kaip teigia Chmiel: „komandos veikla būna efektyviausia tada, kai skatinimas skiriamas visai komandai, o ne atskiriems jos nariams ir kai atpildas skatina dirbti kolektyviai, o ne individualiai“ (Chmiel, 2005, p. 321). Organizacijos klimatas paprastai yra apibrėžiamas kaip suvokimo visuma, kuri atspindi, kaip darbuotojas žvelgia į darbo aplinką bei organizacijos atributus ir kaip juos vertina. Taip pat darbui komandoje kenkia konkurencija bei intrigos. Tačiau dėl konkurencijos galima ir paprieštaraut, nes sveika konkurencija, mūsų manymu, turėtų būti, nežiūrint į tai kur ji pasireiškia ar tarp skirtingų organizacijų, ar organizacijos viduje.
Vėlgi pasak Chmiel, „su užduotimi susijusių požymių atžvilgiu įvairialypės komandos dažnai skiriasi ir pagal būdingus individualiam žmogui požymius, pavyzdžiui, amžių, lytį ar etninę kilmę“ (Chmiel, 2005, p. 320) ( mūsų darbe, manytume išsilavinimą).
Darbuotojų amžiaus įvairovė gali daryti be galo didelį poveikį, kai amžiaus skirtumai atspindi tam tikrų vertybių, įvairiapusiškų nuostatų ir požiūrių skirtumus. Pavyzdžiui polinkis rizikuoti ir problemų sprendimo procesai priklauso nuo amžiaus. Jeigu komanda yra heterogeniška pagal amžių, gali kilti nesusipratimų ir netgi konfliktų dėl to, kokia rizika leistina sprendžiant konkrečią problemą.
Kaip teigia Chmiel, „nepaisant didesnės palyginti su jaunesniais vyresnio amžiaus žmonių vidutinės patirties, yra tam tikros veiklos bei žinių sritys, kur jaunesni žmonės gali būti labiau patyrę ir išmanantys. Taip atsitinka ir dėl technikos vystymosi, su kuriuo jaunimas daugiau susiduria nei senimas. Pavyzdžiui, šiuo metu jaunesni darbuotojai yra apskritai labiau patyrę dirbti su kompiuteriais (besimokydami ir laisvalaikiu) nei vyresni“ (Chmiel, 2005, p. 396).
Tuo tarpu lyčių įvairovė organizacijose ar tai būtų mišri pagal lytį komanda, ar tos pačios lyties, veiklos rezultatai nuo to nepriklauso ar jie geresni, ar blogesni. Todėl tiriantys lyčių įvairovę mokslininkai negavo jokių akivaizdžių rezultatų dėl didesnio ar mažesnio darbo našumo.
Ir vis dėlto, skirtingo išsilavinimo, lyties, amžiaus ir etninės kilmės žmonės turi labai skirtingas tradicijas ir normas. Todėl ypač lengvai gali kilti nesusipratimų. Mes dažnai susiduriame tiek darbe, tiek gyvenime, kad moterų indėlis į komandos diskusijas gali būti kitų nepriimtinas ar net ignoruojamas, o etninių mažumų komandos narių indėlis gali būti neretai sumenkinamas dėl akcento.
Todėl galime teigti, kad įvairovė – tai dviašmenis kardas ir ji reikalinga, ieškant novatoriškų ir kūrybingų sprendimų, tačiau įvairovė taip pat gali sukelti konfliktą, padidinti darbuotojų ka.itą ir panaikinti komandos narių indėlių pusiausvyrą.

3.4. Socializacijos pasekmės ir efektyvumas

Socializacijos pasekmės. Socializacija yra ypatingai svarbi, nes tai yra procesas, kurio metu darbuotojas įgyja socialinių žinių ir įgūdžių. Todėl ir keliamas klausimas, kokios galėtų būti jos pasekmės? Į organizacijos socializaciją žvelgiama dviem aspektais.
Pirmasis – konformistinis, kai darbuotojas prisitaiko prie organizacijos vertybių, normų, taisyklių, tačiau praranda dalį savo individualumo.
Antrasis – kai organizacija pati sukuria palankias sąlygas darbuotojui pasireikšti kaip individualybei, kartu nuolat tobulėti ir taip savo kūrybingu darbu atnešti organizacijai naudą. Šitaip įtakojamas ir pats organizacinio vystymosi procesas.
Analizuojant socializacijos proceso pasekmes, galima padaryti išvadą, kad pirmuoju atveju, t.y. kai darbuotojas netenka dalies individualumo, jis nebūna labai patenkintas darbu, tiesiog jis vykdo organizacijos nurodymus ir neturi galimybės tobulėti. Tad vargu ar tai labai naudinga organizacijai. Įdomu kaip šiuo aspektu vyksta procesas pastaruoju metu. Mes tą pabandėme aiškintis anketų pagalba ir antroje dalyje pateikėme tokios anketinės apklausos duomenų analizę. Tačiau galime iš anksto trumpai teigti, kad šiandien labai daug naujai priimtų darbuotojų linkę tiesiog priimti visas pateiktas sąlygas, nesistengiant ką nors keisti organizacijos taisyklėse. Organizacijos pokyčius daugiau įtakoja seniau dirbantys darbuotojai.
Tačiau organizacijos turinčios stiprią kultūrą gali padėti darbuotojui atskleisti individualias savybes ir jas panaudoti. Kadangi organizacijos vertybės ir kultūra yra labai svarbūs dalykai socializacijos procese, galime pateikti tokią išvadą: – kai darbuotojas bus priimtas į organizaciją palankiai, jam bus rodomas reikiamas dėmesys ir siekiama atsižvelgti į jo interesus, jis sieks atnešti tai organizacijai naudą.
Tuo tarpu dėl netinkamos socializacijos, darbuotojui gali iškilti elgesio, psichologinių – fiziologinių problemų. Pavyzdžiui, elgesio problemos gali būti girtuokliavimas pagyvenusiems asmenims, o narkotikai – jaunimo tarpe. Psichologinių problemų išraiška gali būti depresija, kuri šiandien daugelio pripažįstama kaip sunki liga, gali kilti konfliktai šeimoje. Atsiranda pravaikštos, nekokybiškai atliekamas darbas – tai bus tiesioginės socializacijos pasekmės organizacijai. Organizacijai netiesioginės pasekmės gali pasireikšti konfliktiniais santykiais darbe. Visais šiais atvejais darbuotojas gali būti atleistas, o tai bus ekonomiškai nenaudinga visų pirma jam pačiam, o kartu ir organizacijai, nes jai teks samdyti ir mokyti kitą žmogų. Todėl tik teigiamos socializacijos pasekmės gali užtikrinti tiek darbuotojui, tiek organizacijai naudą.
Socializacijos efektyvumas. Efektyviausiai nauji darbuotojai įjungiami į organizaciją, kai jų interesai ir tikslai yra susiję su organizacijos misija ir sutampa su organizacijos tikslais.
Taigi, priimdamos naujus darbuotojus organizacijos turi siekti, kad socializacija būtų ne „per aukšto lygio”, bet ji neturėtų būti ir nepakankama. Pastaruoju atveju darbuotojas nesutiks su organizacijos politika, tačiau ir per didelis suvisuomeninimas gali versti darbuotoją tapti prisitaikėliu, ypač jei jis bus pamalonintas didesniu atlyginimu. Paveiktas per aukštos socializacijos naujas darbuotojas tampa tarsi socializacijos auka, stokojančia novatoriškumo. Per aukštos ir nepakankamos socializacijos požymius išskyrė Cherrington (1994):

Per aukštos ir nepakankamos socializacijos požymiai
Nepakankamos socializacijos lygis Per aukštas socializacijos lygis

nepakankamas darbo atlikimas;

taisyklių pažeidimas;

maištavimas;

nepriimtinas elgesys.

nesąmoningas konformizmas;

kūrybiškumo trūkumas;

betarpiškumo praradimas;

dogmatiškas galvojimas.

Taigi aiškiai matyti, kad tarp šių abiejų lygių .reiktų rasti tokį ,,aukso vidurį”, kad darbuotojas neprarastų individualybės, kūrybingumo, o efektyviai siektų organizacijos tikslų.
Sėkmingą socializaciją apibrėžiančius kai kuriuos kriterijus paanalizavome detaliau, nes manome, kad, pavyzdžiui, reikia išmanyti apie organizacijos deklaruojamas vertybes, kultūrą, naujų darbuotojų globą, bendravimo technologijos svarbą ir kt. Žinios šiais klausimais yra labai reikalingos, nes šiandien padėtis darbo jėgos rinkoje verčia naujus darbuotojus išsilaikyti naujoje darbo vietoje siekiant naudos ir sau, ir organizacijai.4. INDIVIDUALIZACIJOS IR SOCIALIZACIJOS SANTYKIO PROBLEMA
Mažai kas abejos, kad kiekvienos komercinės organizacijos esminis tikslas yra gauti maksimaliai įmanomą pelną ir šio tikslo siekia kiekviena organizacija. Ši užduotis gali būti sprendžiama dviem būdais: pelno maksimizavimu arba organizacijos išlaidų minimizavimu. Kiekviena organizacija šią problemą sprendžia skirtingai. Personalo skyrius yra priskiriamas prie “išlaidų” padalinio, nes jis neneša pelno. Jo pelnas – išlaidų mažinimas optimizuojant organizacijos verslo procesus. Viena iš pirmųjų “optimizavimo kandidačių” yra darbuotojo atėjimas į naują kolektyvą. Nuo naujo žmogaus adaptacijos greičio ir sėkmės tiesiogiai priklauso tai, kaip greitai darbuotojas pradės nešti planuojamąjį pelną. Antra sprendžiama užduotis – darbuotojo adaptacijos procedūra. Tai naujų darbuotojų paieškos bei samdos išlaidų mažinimas. Aiškiai reglamentuota adaptacijos procedūra naujo darbuotojo ar darbuotojų pirmų kelių mėnesių darbą daro tiesiog “permatomu”. Tuo pačiu tai mažina darbuotojų išėjimo iš organizacijos riziką. Neužmirškime, kad perėjimas iš vienos organizacijos į kitą yra stresinis faktorius.

Naujų darbuotojų adaptacija kolektyve – vienas svarbiausių uždavinių, kurį tenka spręsti dirbant su personalu. Reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad formalios adaptacijos būtinumas vyrauja vidutinio dydžio ir didelėse verslo organizacijose. Nedidelėms struktūroms ši problema nėra labai aktuali.

Nereikia vertinti adaptaciją kaip atskirą ir izoliuotą procesą, nesusijusį su personalo valdymo organizacijoje sistema. Formali adaptacijos procedūra yra vykdoma remiantis organizacijos valdymo struktūra. Ji yra neatskiriama šios struktūros dalis. Pvz., ruošiant adaptacijos procedūrą, būtina turėti skyrių ir pareigybinių nuostatų aprašus, kadangi jų pagrindu ruošiami adaptacijos bei vertinimo standartai.

Darbuotojo ir organizacijos tarpusavio suderinamumo procesas, pagrįstas pirmų naujų profesionalių ir organizacinių darbo sąlygų priėmimu ar nepriėmimu, turi būti susietas su organizacijos strateginiu planavimu, darbuotojų motyvacijos programomis, personalo vystymo ir vertinimo, bei organizacijoje susiklosčiusia kultūra.

Nepakankamas personalo vadovybės dėmesys šioms funkcijoms, reglamentuotų adaptacijos procedūrų nebuvimas. Visa tai yra naujo darbuotojo nesugebėjimas įsilieti į naują darbą bei kolektyvą pasekmės, pagaliau darbuotojo išėjimas iš darbo arba jo atleidimas administracijos iniciatyva. Taip pat krenta organizacijos personalo komplektavimo efektyvumas bei bendras organizacijos veiklos efektyvumas.

Mūsų nuomone, išskirtinį dėmesį adaptacijos metu reikia skirti darbuotojams, kurie yra be darbo patirties. Ypač jei tai yra stambi kompanija su dideliu personalo kiekiu. Darbuotojai, neturintys darbo patirties, neturi ir organizacinio elgesio patirties. Tai ypač aktualu jaunimui, kadangi ką tik baigęs jaunas žmogus universitetą ir įgijęs aukštąjį išsilavinimą dažniausiai ir negali turėti darbo patiries, kadangi visas savo pastangas ir laisvą laiką skyrė mokslams. Suprantam, yra jaunų žmonių studijuojančių neakivaizdžiai ir dirbančių, tačiau tokių yra mažuma, nei studijuojančių dieniniuose universitetų ar kitų aukštųjų įstaigų skyriuose. Tokiems jauniems darbuotojams dažnai sunku kreiptis į kolegas pagalbos ar informacijos, būtinos darbui atlikti, jie neturi patirties su darbo dokumentais ir pan. Todėl šiems darbuotojams būtina paaiškinti organizacijos darbo kultūrą, dokumentacijos sistemą, santykius su bendradarbiais. Kiekviena organizacija turi savo bendravimo stilių ir susiklosčiusius tarnybinius santykius tarp bendradarbių.

Pirmasis žingsnis, norint padaryti darbuotojo darbą kaip įmanoma našesnį ir produktyvesnį yra profesionali orientacija ir socialinė adaptacija kolektyve. Jei vadovybė suinteresuota naujo darbuotojo sėkme jo naujoje darbo vietoje, ji visada turi prisiminti, kad organizacija – tai visuomeninė sistema, o kiekvienas darbuotojas – tai asmenybė.

Kai į organizaciją ateina naujas žmogus, jis kartu atsineša anksči.au įgytus patirtį ir požiūrį, kurie gali įsilieti arba neįsilieti naujoje darbovietėje. Jeigu, pvz., paskutinis naujo darbuotojo vadovas buvo valdingas žmogus ir pageidavo bendrauti tik raštiškai, darbuotojas galvos, kad jam geriau nusiųsti elektroninį laišką, nei pakalbėti telefonu ar asmeniškai, nors jo naujasis viršininkas iš tikrųjų pageidauja asmeniško bendravimo ar telefonu.

Taigi tipiškas organizacijos narys dažniausiai turi atitinkamus norus dėl savo darbo, kurie pakankamai dažnai gali neatitikti organizacijos norų. Praeina nemažai laiko, kol priprantama ir adaptuojamasi. Palaipsniui žmogus pradeda geriau suprasti, ko iš jo tikisi organizacija, o vadovybė savo ruožtu pradeda suprasti savo naujojo darbuotojo siekius ir lūkesčius. Tokio abipusio prisitaikymo metu atsiranda naujas požiūris į darbą.

Organizacija naudoja daugybę būdų, tiek oficialių, tiek neoficialių tam, kad įtrauktų naują žmogų į savo būrį. Formaliai, samdant žmogų į darbą, organizacija suteikia jam informacijos apie save tam, kad kandidato lūkesčiai būtų realistiniai, o ne įsivaizduojami. Todėl po to paprastai eina apmokymas ir pokalbis apie tai, kas yra efektyvus darbas. Taisyklės, įvairios procedūros ir nuostatos vyresnių pagal pareigas darbuotojų reiškia papildomus formalius organizacijos kolektyve adaptacijos metodus. Kai kurios organizacijos, pvz., tokios kaip IBM, sukūrė savo oficialias programas, kurios moko reikalaujamos įmonės kultūros jų organizacijoje. Tokio pobūdžio programose sakoma apie tai, ko tikisi organizacija iš savo darbuotojų ir kaip jie, nepriklausomai nuo padėties, turi elgtis, norėdami atitikti organizacijos įvaizdį. Bendraujant neoficialiai, kaip jau minėjome aukščiau, nauji darbuotojai susipažįsta su nerašytomis organizacijos taisyklėmis ir suvokia, kas realiai čia turi valdžią, kokios realios galimybės pasiekti karjeros. Normos, požiūris į darbą ir vertybės, priimtos neformaliose grupėse, gali būti arba palaikomos, arba vertinamos prieštaringai.

Jei vadovas neskiria didelio dėmesio adaptacijai, tuomet nauji darbuotojai gali greitai nusivilti, jų lūkesčiai bus nepatenkinti, jie gali pamanyti, kad reikia elgtis taip, kaip jie elgėsi buvusioje darbovietėje, arba jie bus priversti pasidaryti kitas klaidingas išvadas. Vadovas turi prisiminti ir tai, kad naujokus kai kurie dalykai, apie kuriuos nebuvo suteikta jokios informacijos, adaptacijos metu gali paprasčiausiai šokiruoti.

Taigi kiekvienas iš mūsų, ieškodamas darbo, susiduria su vadinamuoju „bandomuoju laikotarpiu“ ir kiekvienas darbdavys, priimdamas į darbą naują žmogų, ne tik aptaria, bet ir būtinai pabrėžia “bandomąjį laikotarpį”. Vieną, tris ar net šešis mėnesius jis stebi naujoką: stebi, tyrinėja, vertina, o taip pat domisi kitų komandos narių nuomone. Ir po kažkurio laiko jie abu, darbuotojas, ir darbdavys, priima sprendimą, kurį galima apbrėžti žodžiais “būti ar nebūti”. Gerai, jei per trumpą laikotarpį jau tampa aišku, ar šis žmogus sėkmingai dirbs šioje vietoje. Daugeliu atveju yra taip, kad būna neaišku, iš vienos pusės viskas klostosi gerai, o iš kitos pusės procesai lyg ir per ilgi, lūkesčiai nepasiteisina, o darbas stovi vietoje. Bandomasis laikotarpis pasibaigia tuščiai, be jokios naudos ir viskas prasideda iš naujo: skambučiai, pokalbiai, pasitarimai. Procesas gali tęstis be galo ilgai. Tačiau neretai yra ir piktnaudžiaujama vadinamuoju „bandomuoju laikotarpiu“. Dažnai įvairios organizacijos priima naują žmogų ir, suprantama jam moka minimalų atlyginimą už darbą, žadėdama po šio laikotarpio mokėti daugiau. Bet jam pasibaigus, naujokui pasako, kad jis netinkamas šiam darbui arba neatitinka jo kvalifikacija ir organizacija vėl pakviečia naują žmogų į tą pačią darbo vietą, taip taupydama ir piktnaudžiaudama tuo vadinamuoju „bandomuoju laikotarpiu“. Kaip gi tai sustabdyti reikalingame bei naudingame mums taške ir pasiekti sėkmingos bandomojo laikotarpio pabaigos?

Teisiškai už žodžių junginio “bandomasis laikotarpis” slepiasi psichologinis supra.timas – profesionali ir psichologinė adaptacija.

Patyręs darbuotojas įsidarbindamas paprastai jau turi supratimą apie tai, kas ir kaip turi vykti įsiliejimo į kolektyvą proceso metu. Todėl kandidatas kurs savo santykius su nauju kolektyvu. Iš kitos pusės organizacija jau yra kaip susikūrusi visuomenė, turinti savo tikslus, užduotis, vertybių sistemą ir santykių būdus. Šių dviejų dalykų sąveikos procesas, t.y. prisitaikymas ir asimiliacija ir vadinasi profesionali adaptacija.

4.1 Naujo darbuotojo įtraukimo į organizaciją klaidos

Kai neatsižvelgiama, ar naujas darbuotojas pritapo prie kolektyvo. Įsiliejimo į kolektyvą procesas gali būti ilgas ir skausmingas, jeigu nebus atsižvelgta į naujo darbuotojo ir kolektyvo suderinamumą. Komanda gali ignoruoti naują darbuotoją ir šis jausis nepatogiai.

Kai naujas darbuotojas paliekamas likimo valiai. Vadovas supažindina naujoką su darbu, pristato kolegoms, parodo jo darbo vietą ir jį pamiršta. Pamiršta netyčia arba sąmoningai. Vadovas gali manyti, kad prireikus ko nors, naujas darbuotojas pats ateis pas jį. Tačiau dažnai vadovas gali būti nepasiekiamas naujokui. Žmogus, kuris ankstesniame darbe jautė nemažą dėmesį, gali nepritapti naujoje organizacijoje.

Kai yra per didelis dėmesys ir greitų rezultatų laukimas. Kartais vadovas nesuvokia ar nenori suvokti, kad naujam žmogui pradžioje reikia daugiau laiko tam tikroms užduotims atlikti. Jei iš naujoko tikimasi geriausių rezultatų jau po savaitės ar dar greičiau, tai gali baigtis labai blogai.

Pasak Grigaičio, „rinka sustabarėjusių nepripažįsta. Radikaliai restruktūrizacijai turėjo paklusti dauguma įmonių. Niekas nenorėjo mirti! Išgyvenusios norom nenorom tapo gerokai organiškesnės , sumažėjo valdymo lygių (pirkėjas juk moka ne už vadovavimą, bet už pagamintą prekę), o veikla tapo kur kas lankstesnė ir įvairesnė. Norinčios išgyventi įmonės turi formuoti naujoviškus vartotojų poreikius, verčiančius įmones keistis ir tobulėti. Tad vadybininkams vis dažniau tenka burti laikinas komandas iš skirtingų žmonių, įvairių įmonių padalinių. Dėl to vadovai į galvas prisikrauna vis daugiau informacijos, o jų pečius slegia kaskart didėjanti atsakomybė. Jie laipsniškai tampa plataus profilio specialistais, ne paprastais pavaldinių darbo „kontrolieriais“, bet tarsi valdymo ideologais“ (Grigaitis, 1999, p. 3).

Todėl logiška, kad vadovai, nenorėdami tapti visų galų meistrais, turėtų ugdyti sau pagalbininkus ir besiplečiančioje įmonėje vis daugiau atsakingesnių darbų deleguoti pavaldiniams, kurie turėtų tobulėti ir augti kartu su vadovais. Cituojant Grigaitį: „pastarųjų valią įgyvendinantys žmonės dar neretai nuasmenintai vadinami (ir traktuojami!) personalu. Tačiau „personalas“ nereiškia daug atsakingų darbuotojų, iš esmės tai ne daugiau kaip statistinis rodiklis. Tuo tarpu įmonėse daugėja kvalifikuotų profesionalų, kuriems jau prieinamos naujos vadybos idėjos“ (Grigaitis, 1999, p. 3). Įvairios ugdymo teorijos sudaro sąlygas efektyviau deleguoti įgaliojimus, taupo darbo laiką ir gerina mikroklimatą bei leidžia darbuotojams pajusti pasitenkinimą jiems patikėtu ir atsakingai atliktu darbu. Anot Grigaičio: „Deja, tai ne taip lengva, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio. Juk vadovauja žmonės, o jie neretai klysta. Kaip žinoma, protingi mokosi iš savo klaidų ir jų nekartoja, išmintingi – iš svetimų ir jų nedaro. Gal todėl vis dažniau atsigręžiama į praeitį, ieškant primirštų elgesio normų bei verslo etikos kanonų. Taigi pasikeitimų sūkuryje svarbiausia – žmogus, kuriam būtina jo darbo vietoje sukurti placdarmą tobulėti, įsiklausyti į kartais „keistus“ (gal todėl, kad nesustabarėjusius?) argumentus“ (Grigaitis, 1999, p. 3).

Visgi nenoras ar nemokėjimas įsiklausyti į pavaldinį, išgirsti jį, įpareigoti ir patikrinti, ar įpareigojimas suvoktas – gal tai mūsų pačių klaidos ir, kad jų nebūtų arba nelaukiant visiško chaoso, gal geriau pasidomėti, kaip tą įsipareigojimą sekasi vykdyti ir atlikti tai pagarbiai, neskubant, ka.d laiku suspėtume.

Ir apibendrinant, kaip teigia Sinetar: „Darbas yra vienas iš būdų, kuriuo brandus žmogus rūpinasi savim ir kitais. Per savo darbą ir bendravimą asmuo suranda vietą pasaulyje, priklauso jam, prisiima atsakomybę už save ir kitus. Darbas tampa jo būdu dalinti save. Jo darbas (turbūt čia labiau tiktų žodis „pašaukimas“) sudaro sąlygas pasišvęsti gyvenimui“ (Sinetar, 1998, p. 155). Todėl per darbą individas arba praranda save, arba tampa išskirtinesnis.IŠVADOS
Adaptacijos tyrimo rezultatai “X” organizacijoje parodė, kad adaptacijos reiškinys egzistuoja ir kad įmonės kolektyvas ir vadovai gali jį kontroliuoti ir reguliuoti. Teorinėje dalyje išnagrinėta adaptacijos sąvoka, jos tikslai, taikymo sistema bei kontrolė, kuo adaptacija svarbi organizacijoms, darbo našumui bei rezultatams.
Apibendrinant darbą ir išanalizavus darbuotojų apklausos rezultatus, galime teigti, kad:
– sužinojome, kad įmonėje naudojami įvairūs įdarbinimo būdai.
– personalas pritraukiamas per darbo vietų pasiūlą, skelbiant apie laisvas darbo vietas laikraščiuose ir internete, taip pat naudoja savo darbuotojų, jų giminaičių, draugų įtraukimą į darbuotojų paiešką;
– “X” organizacijoje darbo efektyvumą lemia sėkminga darbuotojų adaptacija;
– adaptacijos procesas neišvengiamas kiekvienam įmonės darbuotojui;
– adaptacijos proceso sėkmė (arba nesėkmė) priklauso ir nuo individo, ir nuo organizacijos narių;
– sėkminga profesinė ir socialinė adaptacija svarbi individui ir kolektyvui;
– adaptacijos reikšmingumo suvokimas turi vykti abiem pusėms kryptingai tuo užsiimant;
– adaptacijos problemos ypač turi rūpėti organizacijų vadovams, vadybininkams. Turi būti skiriama daugiau dėmesio problemai suprasti;
– svarbu daugiau dėmesio skirti jaunų specialistų adaptacijai;
– naujo darbuotojo adaptacija turi didelę įtaką organizacijai ir galiausiai lemia jos sėkmę;
– adaptacijos sėkmė priklauso nuo kolektyvo psichologinio klimato, t.y. nuo to, kaip yra traktuojamas asmuo kolektyve;
– adaptacijos sėkmei turi įtakos pirmas įspūdis.
– sėkminga adaptacija sudaro sąlygas gerai tolimesnei asmenybės raidai, priešingai neleidžia atsiskleisti sugebėjimams, sukelia nusivylimą.
Kolektyve adaptacijos procesas labai svarbus, adaptacijos sėkmė priklauso nuo darbuotojo socializacijos efektyvumo. Tuo tarpu individualizacija darbe būna sėkmingesnė, kais socializacijos etapas sėkmingai įveiktas. Tuomet darbuotojui lengviau išryškinti individualias savybes bei sugebėjimus. Organizacijos kultūra, jos prioritetai, vadovavimo stilius turi reikšme adaptacijos procesui, t.y. akcentuojama socializacija ar individualizacija.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Baršauskienė V., Janulevičiūtė B.. Žmogiškieji santykiai. – Kaunas: Technologija, 1999
2. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius: Alma litera, 1996
3. Chmiel N. Darbo ir organizacinė psichologija. – Poligrafija ir informatika, 2005 (p. 320, 321, 396)
4. Grigaitis A. Skubėk lėtai .ir ne vienišas// Vadovo pasaulis. – 1999, Nr. 2 (p. 3)
5. Juodraitis A. Asmenybės adaptacija: kintamųjų sąveika. – VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla, 2004, (p. 10, 11, 12, 13)
6. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas: Šviesa, 2001
7. Pruskus V. Multikultūrinė komunikacija ir vadyba. – Vilnius: VĮ Vilniaus teisės ir verslo kolegija, 2004
8. Sakalas A. Personalo vadyba. – Kaunas: Technologija, 2001.
9. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. – Klaipėda, 1998
10. Sinetar M. Daryk, ką mėgsti, pinigai patys ateis. – Kaunas: Naujoji Era, 1998 (p. 155)
11. Tankevičiūtė D. Personalo formavimo etapai mažose ir vidutinėse įmonėse// Vadovo pasaulis. – 1999, Nr. 7 – 8
12. Wayne W.Dyer. Laisvas žmogus ar auka? – Kaunas, 1998 (p. 37, 38)
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- Москва, Feniks, 1999.
14. Фролов С.С. Социология: Учебник для высших учебных заведений. – Москва: Amus, 1998
15. beta.lka.lt/~serveris/biblioteka/KNYGOS/Dubausko_Organizacijos_elgsena.pdf –

Leave a Comment