lyderio problemos organizacijoje

Turinys:

1) Įvadas.......................... 1 – 5
2) Vadovavimas. Vadovo funkcijos.............. 5 – 5
3) Vadovo darbo stilius.................... 5 – 11
4) Autokratinis vadovo darbo stilius............11 – 12
5) Demokratinis vadovo darbo stilius............12 – 14
6) Liberalusis vadovo darbo stilius..............14 – 15
7) Stilių suderinamumas................... 15 – 17
8) Reikalavimai vadovui...................17 – 19
9) Vadovo teisės organizacijoje...............20 – 21
10) Organizacijos vidine ir išorinė aplinka..........21 – 22
11) Socialinė atsakomybė ir etika.............. 22 – 23
12) Bendravimas ir ryšiai.................... 24 – 25
13) Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka.....25– 26
14) Kontrolė...........................26 – 31
15) Išvados..........................31
16) Literatūra.........................32

.

Įvadas
Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslo praktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančius metų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijų objektas yra soocialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūs autoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas apibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose.
Daugelis labai išsilavinusių žmonių vadybą apibūdina taip:
Vadyba (moksline prasme) – mokslo kryptis apie organizacijų valdymo dėsningumus, principus,metodus, organizacinį mechanizmą.

(P. Zakarevičius )
Vadyba – organizacijos tikslų siekimas efektyviu būdu planuojant, oganizuojant ir kontroliuojant organizacijos išteklius.

(R. Daft, P. Fitzgerald)
Vadyba (plačiąja prasme) susijusi su krypties, tikslų ir uždavinių numatymu, planavimu kaip siekti pažangos ir tikslų, su turimų išteklių (žmonių, laaiko, medžiagų) organizavimu, kad racionaliu būdu būtų pasiektas tikslas, su kontroliavimu, t.y. laimėjimų, atsižvelgiant i planą, įvertinimu ir, jeigu reikia taisymu.

(B. Everaed, G. Morris)
Valdymas – tai tokia veikla, kai subjektai verčiami veikti taip, kad būtų pasiekti vadovo iškelti tikslai.
Vadovas vadovauja tam ti

ikros firmos, verslo, įmonės ar vyriausybinės organizacijos darbams, juos organizuoja ar planuoja, užtikrina, kad darbams atlikti būtų skirti tinkami personalo, finansiniai ir medžiagų ištekliai. Ši pareigybė pasitaiko daugelyje profesinių sričių.

Organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro dvi ar daugiau žmonių grupių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai drauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą taip, kad numatyti ir iškilę uždaviniai būtų išspręsti taikiai, per trumpą laiką ir su mažiausiomis sąnaudomis.
Organizacija – tai sąveikaujanti hierarhizuota žmonių grupė, turinti tam tikrų išeteklių ir susibūrusi siekti bendrų tikslų.
Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybos ir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės, akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbas ir paats valdymo procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar atliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo, kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku nusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir fragmentiški. Jų nebūna visiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo bendrauti, kvalifikacijos ir pan.
Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo budus:
1. Organizacijos vy
yriausias vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan.
2. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.
3. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose.
4. Vadovas – informacijos ieškotojas.
5. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia.
6. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus, vystant verslą.
7. Gamybos ar paslaugų organizatorius.
8. Išteklių paskirstytojas.
9. Diplomatas.
Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą lyderio darbo visumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau, todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų ir vertikalų darbų pasidalijimą.
Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių darbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.
Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės ir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni, aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimo bendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis. Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai, transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei ši infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.
Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo struktūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, valdymo struktūros, lyderio darbo stiliaus, elgesio. Visais atvejais, kokia struktūra be
ebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efektyvus yra atliekamas darbo pasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos ir vertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai, cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kad organizacija optimaliai veiktų būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.
Organizacijos sėkmės sudedamosos dalys yra efektyvumas, naudingumas, pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis. Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.
Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis per laiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūna vienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingos situacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. Viskas priklauso nuo situacijos.
Šio mūsų darbo tikslas atskleisti lyderio vaidmenį įmonėje, parodyti su kokiomis problemomis susiduria vadovas atlikdamas savo pareigas, siekiant organizacijos klestėjimo, našumo ir pelno.
Kalbant apie lyderio vadovavimą būtina išskirti vadovo funkcijas, darbo stilių įvairovę bei kitus ne mažiau svarbius lyderiui aspektus, kuriais jis privalo vadovautis, norint, kad jo darbas būtų sėkmingas.

Vadovavimas .Vadovo funkcijos
‘Vadovavimas žmonėms- mokslas ir menas. (R. Razauskas)
Vadovavimo sąvoka apima tam tikras artimai susijusias ir

r viena kitą papildančias funkcijas, kurias atlieka kiekvienas vadovas:
Vadovo- organizatoriaus funkcija. Atlikdamas šią funkciją vadovas suformuluoja tikslus ir uždavinius, kolektyvo sprendžiamus dabar ir spręstinus ateityje, nurodo tų uždavinių sprendimo kelius, sukuria palankias sąlygas kolektyvo darbui.
Vadovo- administratoriaus funkcija. Vadovas įgaliotas asmeniškai arba kartu su pavaldiniais vykdyti kadrų politiką. Tik teisingai parinkęs ir išdėstęs kadrus vadovas išvengia pavaldinių neatsakingumo.
Vadovo- specialisto funkcija: gamybos vadovas turi gerai išmanyti techniką ir technologiją, turėti pakankamai žinių ir patyrimo konkrečioje sferoje, kad galėtų atsakingai kelti uždavinius ir kompetetingai juos analizuoti.

Vadovo darbo stilius

Valdymo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakrtojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Galima išskirti keletą pagrindinių veiksnių, lemiančių vienokį ar kitokį vadovo darbo stilių: organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika- jos tikslai ir užduotys; gamybinė aplinka- veiklos organizavimo formos, technologinis gamybos lygis; vadovaujamo kolektyvo ypatumai- jo sudėtis, pasiruošimo lygis, tarpusavio santykių pobūdis.
Galima drąsiai teigti, kad vadovas be autoriteto- prastas vadovas. Autoritetas- tai visuotinai pripažinta, neformali žmogaus įtaka. Skiriamos dvi autoriteto rūšys: autoritetas, įgyjamas kartu su pareigybiniu statusu (formalus) ir išsikovojamas paties vadovo (realus). Vadovas, kuris suranda teisingą bendravimo su pavaldiniais stilių, greitai įgyja realų autoritetą.
Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didžia dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, tačiau joje, galima išskirti tam tikrus parametrus arba kriterijus, pagal kuriuos pastebimi vadovui būdingi bruožai, kurie grupuojami ir analizuojami.
Iki šiol nėra vieningos individualaus valdymo stiliaus klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja.
Vadovo darbo stilius pirmą kartą bandė apibendrinti Platonas savo veikale ‘Valstybė’ . Jis vadovus klasifikuoja taip:
Vadovas timokratas – vadovas, kurio valdymo stilių formuoja jo išdidumas bei valdžios troškimas.
Vadovas demokratas- vadovas, kuris pareigas įgyja burtų ar rinkimų keliu. Tokiam valdymo stiliui būdinga visų piliečių lygybė.
Vadovas tironas- vadovas, kurio valdymo stilių formuoja jo žiaurūs polinkiai.
Vadovas, kurio valdymo stilius oligarchinis- tokio vadovo pagrindinis motyvas yra gobšumas.
Individualų valdymo stilių remdamasis eksperimentais pirmasis nagrinėjo amerikiečių psichologas Kurtas Levinas 1938 metais. Jis išskyrė šiuos pagrindinius vadovų tipus: autoritarinis arba valdingas, liberalus arba anarchinis, demokratiškas arba kolegialus. Ši klasifikacija dabar ir yra plačiausiai naudojama.
1976 m. anglų valdymo problemų tyrinėtojai P.Sadleris ir G.Hofstedas apklausė apie 22.000 įmonių ir jų padalinių vadovų ir pasiūlė valdymo stilius klasifikuoti pagal sprendimų priėmimo būdus ir vadinti taip:
Įsakymo stilius- kai vadovas pats priima sprendimus tik informuodamas pavaldinius bei laukdamas jų besąlygiško vykdymo.
Įkalbinėjimo stilius- kai vadovas prieš perduodamas paties priimtus nutarimus, stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir būtina jį priimti.
Konsultacinis stilius- kai vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais.
Kolektyvinis stilius- kai vadovas formuluoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.

Kaip jau buvo minėta labiausiai šiuo metu paplitusi vadovų darbo stilių klasifikacija yra pagal vadovo ir pavaldinio santykių pobūdį, remiantis valdžios pobūdžiu: vieno valdžia- autokratija, niekieno valdžia- vadovas liberalas, daugumos valdžia- demokratija.
A.M. Omarovas savo knygoje ’ Razmišlenije o stile upravlenija’ išskiria šiuos pagrindinius vadovo darbo bruožus, pagal kuriuos apibūdinamas vadovo darbo stilius:
1. Įgaliojimų centralizavimas:
vadovas visus įgaliojimus prisiima sau;
dalijasi su savo darbuotojais;
perduoda įgaliojimus pavaldiniams, bet po to jų veiklos kontrolei sugaišta daugiau laiko nei, kad būtų tai padaręs pats.

2. Atsakomybės paskirstymas:
visą atsakomybę prisiima sau;
dalijasi ja su pavaldiniais;
visą atsakomybę stengiasi užkrauti pavaldiniams.

3. Aktyvumas ir iniciatyva:
viską organizuoja ir planuoja tik vadovas, į pavaldinių nuomonę neatsižvelgiama;
aktyvūs ir vadovas ir pavaldiniai;
vadovas neiniciatyvus, laukia aktyvumo iš šalies.

4. Nutarimų priėmimas:
vienas pats priima ir atšaukia sprendimus;
sprendimus priima kartu su pavaldiniais, vienas pats sprendžia tik pačius svarbiausius klausimus;
ypatingai sudėtingų problemų pats visiškai nesprendžia.

5. Elgesys, kai trūksta informacijos:
pats sprendžia net tuos klausimus, su kuriais nėra pakankamai susipažinęs;
neslepia to, ko nežino;
nesistengia papildyti savo žinių.

6. Požiūris į pavaldinių savarankiškumą:
primeta pavaldiniams savo nuomonę;
vadovas suinteresuotas, kad jie dirbtų savarankiškai;
pavaldiniai paliekami likimo valiai.

7. Vyraujantys poveikio pavaldiniams būdai:
paprastai tik įsakinėja ir niekada neprašo;
dažnai kritikuoja pavaldinius;
kreipiasi į juos patarimo arba su prašymu ką nors atlikti.

8. Darbo drausmė:
reikalauja griežtai ir besąlygiškai paklusti drausmei;
drausmė palaikoma be ypatingų pastangų;
nesugeba kontroliuoti darbo drausmės.

9. Pavaldinių darbo kontrolė:
nuolat ir griežtai kontroliuoja pavaldinių darbą, dažnai net trukdydamas jiems dirbti;
kontroliuoja nuolat, bet dirbti netrukdo, pastebi pasiekusius rezultatų;
kartas nuo karto tikrina darbą.

10. Reiklumo pobūdis:
dažnai nepagrįstai užsipuola pavaldinius;
kelia teisingus reikalavimus;
reikalauja retkarčiais, pripuolamai.

11. Reakcija į pavaldinių patarimus:
neleidžia prieštarauti;
nuolat tariasi su pavaldiniais- ypač sudėtingose situacijose;
pavaldiniai ne tik pataria, bet ir įsakinėja vadovui.

12. Vadovo požiūris į kritiką:
neslepia, jog nemėgsta kritikos;
kritikuojamas neįsižeidžia ir stengiasi panaudoti kritiką kolektyvo mikroklimato pagerinimui;
kritiką išklauso ir pažada atsižvelgti į ją, tačiau realiai nieko nesugeba pakeisti.

13. Kontaktai su pavaldiniais:
sąmoningai atsiriboja nuo pavaldinių;
nuolat bendrauja su pavaldiniais, informuoja juos apie kolektyvo problemas bei laimėjimus;
turi sunkumų bendraudamas su jais.

14. Psichologinis taktas bendraujant:
su pavaldiniais elgiasi neatsižvelgdamas į visuotinai priimtas elgesio normas, kartais būna netaktiškas netgi grubus;
su pavaldiniais elgiasi mandagiai ir geranoriškai;
abejingas bendravimui.

15. Savęs įvertinimas:
mano esąs nepakeičiamas;
nemano esąs pranašesnis už savo pavaldinius;
abejingas savo pavaldinių nuomonei apie jį.

16. Santykis tarp funkcinių ir socialinių klausimų:
vadovas domisi tik profesiniais pavaldinių pasiekimais, neatsižvelgdamas į jų nuotaikas bei psichologinę būseną;
stengiasi kolektyve sukurti gerus tarpusavio santykius;
nesuinteresuotas darbu.

17. Bendradarbiavimas ir pasitikėjimas:
kolektyve nėra tarpusavio pasitikėjimo ir bendradarbiavimo;
darbuotojai palaiko draugiškus tarpusavio santykius;
darbuotojai abejingi vienas kitam.

18. Vadovo aplinka:
renkasi besąlygiškai paklūstančius pavaduotojus;
stengiasi suburti apie save kvalifikuotus specialistus;
darbuotojai mano esą kvalifikuotesni nei jų vadovas.

19. Kolektyvo darbo našumas vadovui nesant:
darbo našumas mažėja;
našumas nemažėja;
dirba geriau.

20. Požiūris į naujoves:
konservatyvus;
mielai jas palaiko;
stengiasi išvengti naujovių.

Autokratinis vadovo darbo stilius

Autokratinis darbo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Vadovas autokratas sąmoningai riboja kontaktus su pavaldiniais. Jo kontaktai pabrėžtinai oficialūs. Į pavaldinius toks vadovas žiūri kaip į neorganizuotos ir neatsakingus darbuotojus, kuriuos reikia nuolat kontroliuoti ir priversti paklusti bei veikti, o geriausia paklusnumo ugdymo priemone laiko įsakymą. Todėl didžiąją dalį vadovo autokrato dokumentacijos sudaro įsakymai ir instrukcijos.
Tokio darbo stiliaus vadovas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti jiems savo valią, slopina darbuotojų iniciatyvą. Pagrindinis tokio vadovo vertinimo matas- pavaldinio nuolankumas. Todėl dažnai gabiausieji darbuotojai, žinantys savo vertę specialistai, stengiasi išvengti tokio vadovo valdžios, nuolat vyksta kadrų kaita. Vadovas autokratas nepakenčia prieštaravimų bei kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti.
Vadovas autokratas apie padėtį įmonėje pavaldinių neinformuoja, nesupažindina jų su organizacijos perspektyva ar savo sprendimais, nes mano, kad jie nepakankamai kompetetingi. Jei vyksta pasitarimai, tai jie būna formalūs, nes visus klausimus vadovas dažniausiai jau būna pats išsprendęs.
Autokratinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.
Vadovai autokratai laikosi nuomonės, kad materialinis skatinimas, o taip pat ir nuobaudos, yra geriausias būdas pasiekti aukštų darbo rodiklių. Toks vadovas dirba daug ir verčia tiek pat daug dirbti kitus net ir po darbo, visiškai nesiskaitydamas su tuo, kad jo keliami reikalavimai yra už apibrėžtų darbo normų. Anot R.Razausko toks vadovas mėgsta kartoti:’Jūs privalote, aš jums už tai moku’.
Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Santykiuose su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus, tačiau labai dažnai nuolankus bendraudamas su viršininkais ar žmonėmis, kurie jam gali būti naudingi. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų- korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinių, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai.
Autokratais dažniausiai tampa valdingi, užsipyrę, dažnai save pervertinantys žmonės, kuriems toks valdymo stilius tampa priedanga, slepianti jų nekompetenciją. Tačiau tokį valdymo stilių gali lemti ne tik individualios vadovo charakterio savybės, bet ir organizacijos, kuriai reikia vadovauti, pobūdis. Organizacijoms, kuriose svarbiausias yra sistemos funkcionavimo rezultatas, o priemonės, kuriomis šis rezultatas pasiekiamas nėra svarbios, būdingas autokratinis valdymo stilius.
Nežiūrint į tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų: užtikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje.

Demokratinis vadovo darbo stilius

Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik ypatingai sudėtigus klausimus, visą kitą palikdamas nuspręsti kolektyvui. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, tuo pačiu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems įmonės ar organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu. Anot R.Razausko, demokrato mėgstama frazė: ‘Jūs turite teisę spręsti pats’. Demokratinis valdymo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą, bei suteikia galimybę tobulėti.
Norėdamas rasti optimaliausią sprendimą demokratiškas vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, prisipažįsta klydęs.

Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Vadovas demokratas nekontroliuoja savo pavaldinių smulkmeniškai, tačiau nuolat būna informuojamas apie veiklos, kuriai jis vadovauja, eigą. Su pavaldiniais toks vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojo interesus. Demokratiškas vadovas dirba ne atsiribojęs nuo kolektyvo, bet kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Tai anaiptol nesumažina vadovo valdžios ir autoriteto, priešingai, tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas, vadovo reali valdžia ir autoritetas išauga.
Svarbus demokratiško vadovo bruožas- žinių ir informacijos apie įmonės ar organizacijos padėtį suteikimas. Informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.
Tačiau demokratinis valdymo stilius turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Be to, kai kurie demokratinio tipo vadovai stengiasi nusišalinti nuo atsakomybės už padarytas klaidas, užkraudami ją visam kolektyvui.
Demokratinis vadovo darbo stilius didžia dalimi priklauso nuo asmeninių vadovo savybių, bei charakterio bruožų. Demokratais dažniausiai tampa žmonės, išlaikantys pusiausvyrą, optimistai. Kadangi demokratinio tipo vadovai dažniausiai būna plataus akiračio žmonės, jie ypač efektyviai dirba ne tik gamybiniuose, bet ir kūrybinių organizacijų kolektyvuose.

Liberalinis vadovo darbo stilius

Liberalus valdymo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Toks vadovas labai atsargus priimdamas sprendimus, todėl labai mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, instrukcijomis, nes taip jis tikisi kompensuoti trūkstamas galimybes savarankiškai veiklai.

Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti.Pavaldiniai, turintys didelią veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat svarstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.
Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės- lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan.
Vadovas liberalas neturi polinkio organizaciniam darbui, silpnai, nereguliariai kontroliuoja kolektyvą. Dažnai jis tampa tik tarpininku perduodant informaciją, laukiančiu nurodymų iš viršaus, bet ne savarankiškai priimančiu sprendimus vadovu. Toks vadovas nesiekia karjeros. Jis mano, kad užima ne savo vietą ir yra pasiruošęs ją užleisti geriau paruoštam specialistui.
Reikia pažymėti, kad sudėtingose situacijose liberalas dažnai pasimeta. Jam nepakanka valios ryžtingai priimti ar įgyvendinti atsakingą sprendimą. Todėl toks vadovas visai netinka esant sudėtingoms ir dinamiškoms gamybos sąlygoms.
Liberalinis valdymo stilius didžia dalimi priklauso nuo individualių vadovo charakterio bruožų. Dažnai tokį valdymo stilių pasirenka neryžtingi, geranoriški, vengiantys konfliktų žmonės. Liberalu gali būti ir labai kūrybingas asmuo, kuriam trūksta organizatoriaus talento. Todėl liberalus vadovas gali sėkmingai dirbti tuomet, kai darbas yra individualus ir kūrybiškas, pavyzdžiui pedagogų ar mokslininkų kolektyve, nes čia kai kuriuos liberalaus vadovo trūkumus kompensuoja jo erudicija ir profesinis autoritetas.

Stilių suderinamumas

Kiekvienas vadovas turi galimybę formuoti savo darbo stilių tikslingai. Šis stilius formuojasi nesąmoningai, tačiau jokiu būdu ne stichiškai. Darbo stiliaus formavimasis – sudėtingas procesas, vykstantis ilgu laiko periodu. Vadovui sunku surasti darbo stilių, tenkinantį kiekvieną kolektyvo narį ir atitinkantį darbo specifiką. Pagrindinis veiksnys, lemiantis vieno ar kito darbo stiliaus pasirinkimą, yra vadovo požiūris į pavaldinius ir jų sugebėjimus , pasirengimą dirbti, kolektyvo tradicijas. Didelią įtaką tokiam sprendimui turi ir asmeninis vadvo požiūris į savo galimybes, išsilavinimą, patyrimą darbe.
Aukščiau pateikta vadovų tipų klasifikacija ir jų ribos yra supaprastintos, sąlyginės, ji neaprėpia visų galimų variantų ir tarpinių formų. Todėl galima teigti, kad vienas ar kitas vadovavimo stilius niekada neatitinka teoriškai apibrėžto stiliaus.
Vadovo darbo stilius dažnai priklauso nuo darbo sąlygų. Kai kolektyvas silpnai organizuotas, jame maža iniciatyvių žmonių, demokratiškam vadovui yra sunku sutelkti pavaldinius konkrečiam darbui atlikti, ir atvirkščiai autokratas tokiame kolektyve griežtais valdymo metodais gali pasiekti gerų rezultatų. Taigi kiekvienas darbo stilius gali būti geras ir pateisinamas tam tikrose situacijose, pavyzdžiui autokratinis stilius nėra vengtinas ekstremaliomis situacijomis, kai trūksta laiko pasitarti su kolektyvu arba, kai tenka bendrauti su žmonėmis, manančiais, kad demokratinis darbo stilius- vadovo silpnumo požymis ir jie gali veikti savavališkai. Antra vertus, šiais laikais vadovas, besielgiantis su savo pavaldiniais tik kaip su įrankiais tikslui pasiekti, gerų rezultatų tikėtis negali. Liberalo veiksmai dažnai nėra teigiamai vertinami, bet toks vadovas patrauklus savo pavaldiniams bendravimo maniera. Buvo pastebėta, kad vadovui nesant vadovo autokrato pavaldinių veiklos rezultatyvumas krenta, o jam grįžus- darbo našumas vėl stabilizuojasi. Trumpam likę be vadovo liberalo, pavaldiniai dirba geriau, nei jam esant. Tuo tarpu išvykus vadovui demokratui, darbo drausmė kolektyve nepašlija.
Pastebėtas ir valdymo stiliaus ryšys su vadovo išsilavinimo lygiu bei darbo stažu. Kuo aukštesnis vadovo išsilavinimas, tuo labiau jis linkęs valdyti demokratiškai, dažniau atsisako autokratinio valdymo stiliaus. Bandant susieti valdymo stiliaus pasirinkimą su darbo patirtimi, pastebėta, kad kuo didesnis vadovo darbo stažas, tuo mažesnė tikimybė, kad šis vadovas bus autokratas.Tarp didelį darbo stažą turinčių vadovų mažiausiai populiarus liberalinis darbo stilius, dažnai tokį darbo stilių renkasi nepatyrę vadovai. Didėjant vadovų patyrimui, jie vis dažniau renkasi demokratinį valdymo stilių.

Apibendrinant galima pasakyti, kad vadovą demokratą, sugebantį savyje suderinti teigiamas liberalo savybes-profesinį autoritetą, toleranciją, su vadovo autokrato ryžtu ir sugebėjimu efektyviai veikti ekstremaliose situacijose, galime laikyti idealiu vadovu.
Kiekvienas direktorius, vadovas ar šiaip eilinis darbuotojas turi atitikti tam tikrus reikalavimus, kurie jam keliami norint pagerinti darbo kokybę, štai kokie yra keliami reikalavimai organizacijos, įmonės ar firmos lyderiui:

Reikalavimai vadovui

Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys- praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą. To negali gerai atlikti vadovas, netenkinantis tam tikrų reikalavimų.
Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės: bendrieji ir specialieji. Bendrieji reikalavimai apima įstatymo numatytas vadovo elgesio taisykles, o specialieji reikalavimai remiasi vadovui, kaip konkrečios srities specialistui, keliamais reikalavimais. Apibendrinus įvairius reikalavimus, keliamus vadovui, galima juos suvesti į komercinius ir moralinius.
Komerciniai sugebėjimai- labai plati sąvoka, apimanti tiek vadovo kompetenciją, tiek jo organizatorinius sugebėjimus. Taigi vadovui neužtenka būti kompetetingu, t.y. turėti profesinį autoritetą, kiekvienas vadovas turi būti ir geras organizatorius bei administratorius.
Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas. Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai atliekama. Nekompetetingas vadovas, aiškiai nesuprantantis keliamų tikslų, yra priklausomas nuo pavaldinių, jam sunku išsikovoti autoritetą. Toks vadovas, norėdamas nuslėpti savo nekompetenciją, dažnai neprotingai rizikuoja, stengiasi apie save suburti ne gerus specialistus, o sau lygius, nekompetetingus žmones. Ir atvirkščiai, kompetetingas vadovas, gerai išmanantis atliekamo darbo esmę, darbo procesus ir metodus, sugeba kvalifikuotai analizuoti situaciją, savarankiškai mąstydamas operatyviai priimti sprendimus, numatyti alternatyvinius veiklos variantus. Toks vadovas trumpiausiu keliu prieina prie tikslo ir lengviau įgyvendina priimtus sprendimus. Reikia pažymėti, kad vadovas dažnai negali būti kompetetingu visose vadovaujamos organizacijos srityse, tačiau minimalios profesinės žinios yra būtinos kiekvienam vadovui.
Organizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas- administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirtymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina tik apie pavaldinius, esančius artimiausiame hierarchijos lygyje šalia vadovo). Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.
Organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas- organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situacijose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net nelaukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos. Reikia pažymėti, kad geras organizatorius supranta, kad negali remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius kolektyvo specialistus.
Apibendrinant, galima teigti, kad vadovo komerciniai sugebėjimai- tai jo profesinių žinių ir administratoriaus-organizatoriaus sugebėjimų derinimas.
Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vadovo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais. Jis dar turi turėti tam tikrų moralinių (psichologinių) savybių. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir patraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mikroklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe.
Valdymas- tai visų pirma darbas su žmonėmis. Vadovas, blogai pažįstantis žmones, nesidomintis jų interesais, nežinantis jų nuotaikų bei nuomonių t.y. nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Todėl kiekvienas vadovas turi turėti žmonių valdymo mokslo pagrindus- žinoti žmogaus ir kolektyvinio darbo psichologiją, turėti pedagogikos, etikos žinių ir mokėti šias žinias panaudoti organizuojant kolektyvinį darbą ir bendraujant su pavaldiniais.
Be žmogaus psichologijos žinojomo galima išskirti keletą svarbių moralinių vadovo savybių, kurios padeda bendraujant su pavaldiniais ir skatinant juos siekti kolektyvinio tikslo:
– komunikabilumas- sugebėjimas bendrauti, mokėjimas palaikyti formalius ir neformalius tarpusavio santykius;
– sugebėjimas vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėjimas į kiekvieną problemą pažvelgti kito žmogaus akimis;
– aukšta moralė- asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais;
– vidinė vadovo pusiausvyra- sugebėjimas net sudėtingiausiose situacijose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu;
– reiklumas sau ir kitiems;
– intelektas- vadovas turi būti išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse.
Be šių savybių vadovas negalės pasiekti aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei profesinės žinios ar organizatoriniai sugebėjimai. Be abejo, priklausomai nuo situacijos be anksčiau paminėtų galima rasti ir daugiau psichologinių savybių, būtinų vadovui. Tačiau bendru atveju be šių pagrindinių moralinių savybių neapsieis nė vienas vadovas.
Kiekvienas organizacijoje vadovaujantis lyderis turi tam tikras teises, kuriomis gali vadovautis, kad neiškiltų nereikalingų pretenzijų, kad vadovas turėtų teisinių garantijų.

Vadovo teisės organizacijoje

 Vadovas-darbdavys turi teisę nustatyti ne ilgesnį kaip 3 mėnesių bandomąjį laikotarpį, kad patikrintų, ar žmogus tik pavestam darbui.
 Vadovas-darbdavys turi teisę reikalauti iš darbuotojo atlikti darbą tokiomis sąlygomis, su kuriomis buvo supažindintas sudarant darbo sutartį.
 Jis turi teisę nušalinti nuo darbo neblaivų, apsvaigusį nuo narkotikų ar toksininių medžiagų darbuotoją.
 Vadovas-darbdavys turi teisę mažinti darbuotojų skaičių dėl gamybos ar darbo organizavimo pakeitimų.
 Vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį, kai paaiškėja, jog žmogus negali tinkamai atlikti jam pavesto darbo dėl pablogėjusios sveikatos arba dėl to, kad neturi reikiamos kvalifikacijos.
 Vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį, jei žmogus nerūpestingai atlieka pareigas ar kitaip pažeidžia darbo drausmę, jei prieš tai jam nors kartą per paskutinius 12 mėnesių buvo taikyta nuobauda už darbo drausmės pažeidimą.
 Vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį, kai žmogus apsivagia arba tyčia padaro darbdaviui nuostolių.
 Vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį, kai įsigalioja teismo nuosprendis, kuriuo žmogus nubaudžiamas už tyčinį nusikaltimą.
 Darbdaviui suteikta teisė nutraukti darbo sutartį su žmogumi, neatvykusiu į darbą be svarbių priežasčių visą darbo dieną (pamainą).
 Darbuotojui atskleidus įmonės komercines ar technologines paslaptis arba jas pranešus konkuruojančiai įmonei, vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį.
 Įtvirtinta darbdavio teisė nutraukti darbo sutartį su įmonės struktūrinių padalinių, skyrių vadovais, jų pavaduotojais, taip pat kitais darbuotojais, kuriems suteikta teisė duoti privalomus vykdyti patvarkymus (nurodymus), jei bent kartą šiurkščiai pažeidė darbo pareigas.
 Vadovas-darbdavys turi teisę nutraukti darbo sutartį su žmonėmis, kurių darbas susijęs su materialinių vertybių apskaita ar saugojimu, priėmimu, išdavimu ar transportavimu, kai jie praranda pasitikėjimą.
 Vadovas-darbdavys turi teisę atleisti iš darbo valstybės bei savivaldybių valdininkus ar darbuotojus, kai jie, nors ir ne darbo metu, elgiasi amoraliai.
 Vadovas-darbdavys turi teisę reikalauti, jog darbuotojai (išskyrus invalidus; nepilnamečius; nėščiąsias; moteris, turinčias mažamečių vaikų; ir darbuotojus, vienus auginančius vaikus iki 8 metų) dirbtų viršvalandžius ir poilsio dienomis.
Taigi vadovas-darbdavys gali pasinaudoti tik įstatymų nustatytom teisėm ir laikymosi normų, suteikiančių garantijas darbuotojams. Išsamus teisių reglamentavimas užkerta kelią savivalei, apsaugo darbuotoją ir užtikrina darbo sutarties šalių lygiavertiškumą.

Organizacijos vidinė ir išorine aplinka

Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės.
Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu, sutelktomis pastangomis stengiasi įgyvendinti organizacija savo veikloje. Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus, rinką, pasiūlos ir paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planai iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams šie gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai. Jų pagrindinis tikslas -perspektyva, ateitis, galimybė konkuruoti kaimynus. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus, pvz.: įmonės, įstaigos, organizacijos vadovas, generalinis direktorius – kas bus po 10, 25 metų ir pan., o darbuotojus domina ši diena.
Organizacijos išorinė aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijos tiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltinis, kuriuos reikia vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į išorinius aplinkos veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti prie aplinkos. Pirmiausia turim omeny: vartotojus konkurentus, valstybines valdymo įstaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali būti suskirstyti į tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautinius veiksnius. Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas, sudėtingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomybė. Šių veiksnių įtaka organizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šalies ekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija, jos tikrumas, operatyvumas. Problema didėja, kai tokios informacijos trūksta arba iškyla abejonės dėl jos tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnai tiriamas ir nustatinėjamas pasikeitimų aplinkoje greitis, jų dinamiškumas (aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato sąlygas ir organizacijos struktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesnė daroma ir organizacijos valdymo struktūra. Aplinkos sudėtingumą apibūdina veiksnio daugiavarijantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.

Socialinė atsakomybė ir etika

Socialinės programos, jų planavimas ir įgyvendinimas priklauso pirmiausia nuo vadovo vertybių. Praktikoje šiuo klausimu vyksta daug diskusijų. Socialinės atsakomybės koncepcija traktuojama dvejopai. Viena nuomonė vyrauja, kad organizacijos privalo rūpintis tik tuo, kaip efektyviausiai panaudoti savo išteklius, gauti pelną ir optimaliai jį paskirstyti. Taip besielgdama organizacija kuria darbo vietas žmonėms, gamina produkciją arba tiekia paslaugas, t.y. tenkina kliento, vartotojo poreikius. Kita nuomonė – organizacija yra ne tik ekonominis vienetas, organizacija yra sudėtinė aplinkos dalis, nuo aplinkos priklauso pačios organizacijos egzistencija, ir todėl organizacija yra atsakinga ne tik už tai, kas vyksta joje, bet ir už tai kokia socialinė padėtis aplinkoje ir kad valstybinė organizacija privalo skirti lėšas aplinkos socialiniam vystymui, visuomenės gerovei, kad verslas turi padėti apsaugoti gamtą, žmonių saugumą, stiprinti jų sveikatą ir pan. Juridinė ir socialinė atsakomybė nėra tapačios kategorijos.
Etika yra žmonių dorovinio elgesio, normų, pareigų visuomenės ir vienas kito atžvilgiu sistema. Išskiriamos atskiros etikos rūšys pagal žmonių veiklos sritis: profesinė etika – normų, reguliuojančių žmonių elgesį, visuma, priklauso atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai profesijai. Pvz.: mokytojams, gydytojams ir kt.
Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį bendraujant su pavaldiniais.
Etika ir etiketas nėra tos pačios kategorijos. Etiketas labiau liečia žmonių santykių taisykles. Šiandien etiketas reiškia išsiauklėjimą, geras manieras, kultūringą elgesį ir pan. Labai svarbi darbo ir mokymo sritis valdymo kultūros ugdymas. Tai ne vienkartinis procesas, o ilgas, kruopštus darbas. Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas ypač aktualus formuojantis rinkos santykiams, kur didelę reikšmę turi ne įsakymai, nurodymai, komandos, o žmonių tarpusavio susitarimai, valdymo etikos normos.
Daugiausia iškyla problemų tarp vadovo ir pavaldinio. Sistema vadovas ir pavaldinys yra labai sudėtinga, priklauso nuo begalės veiksnių, tiek vidinės, tiek išorinės aplinkos. Todėl pirmiausia vadovo santykiai su pavaldiniais turėtų būti pagrįsti žmogiškumo principais, teisingumu, savitarpio pagalba ir svarbiausiais motyvais:
2. Bet koks darbas nieko vertas, jei jis nesukelia žmogui džiaugsmo.
3. Kiekvienam žmogui vadovas privalo motyvuoti, kad jo darbas yra reikšmingas, kad kiekvienas žmogus, pavaldinys visuomet didžiuotųsi savo atliktu darbu, dirbtų gerai iš karto ir viską darytų laiku.
Kiekvienos organizacijos visų trijų lygių vadovai bendraudami su pavaldiniais turi apibrėžtą tikslą, paskirtį:
1. Perduoti nurodymą, patarti, rekomenduoti ir pan.
2. Grįžtamasis ryšys, t.y. gauti informaciją iš pavaldinio, kaip atliktas darbas.
3. Įvertinti atliktą darbą.
Įdiegti, sužadinti teigiamus motyvus tolesniam darbui, ir visur privalu laikytis profesinės etikos reikalavimų. Neetiškas vadovo elgesys turi būti svarstomas, ieškomos priežastys ir jos šalinamos.

Bendravimas ir ryšiai
Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo remiantis rengti sprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduoti informaciją. Organizacijos bendravimas yra dviejų rūšių:
1) Bendravimas su aplinka.
2) Bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais:
Reklamuojant;
formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu mastu;
pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV;
bendraujant su profsąjungomis ir t.t.
Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo, išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savo pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie pavaldinių problemas, jų keliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos darbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai. Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius. Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandų tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi gandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemonių efektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgi reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti paleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.
Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu gali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl minties suformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintis paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys, būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato. Grįžtamasis ryšys padeda abiem pusėms pašalinti trukdymus, išvengti informacijos iškraipymo.
Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiant išvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus. Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinė informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt. Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių. Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai. Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų, sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas pripažinti.

Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka

Grupės, neformalios organizacijos gali stipriai paveikti atskiro žmogaus elgesį ir viso kolektyvo darbo efektyvumą. Todėl vadovai turi stebėti neformalių grupių veiklą ir stengtis nukreipti tą veiklą bendrųjų tikslų įgyvendinimui. Svarbiausias užduoties atlikimo mechanizmas – vadovybė, tampriai susieta su valdžia ir lyderio asmenine įtaka. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, t.y., galimybė paveikti žmonių elgesį, o kad paveikti žmonių elgesį, būtina žinoti tokios veiklos būdus, kuriais remiantis galima pasiekti gerų rezultatų, t.y., efektyviai panaudoti lyderio vaidmenį, valdžios ir vadovų asmeninę įtaką. Jau 16 amžiuje italų metraštininkas, rašytojas ir mokslininkas N. Makiavelis parašė knygą “Princas”. Toje knygoje aprašyta, kaip valdžia ir manipuliacijomis ja sprendžiami svarbiausi valstybės valdymo klausimai. Kad organizacija galėtų sėkmingai veikti, nepakanka valdžios ir asmeninės įtakos. Čia reikalinga efektyviai atlikti visas valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę. Pripažįstant, kad organizacijos vadovybė yra svarbus valdymo komponentas, būtina pabrėžti neoficialių lyderių vaidmenį, kurie kartais tampa lemiamais veiksniais vadyboje. Lyderio efektyvumas pasireiškia tuo, kokiu laipsniu jis veikia kitus. Neoficialus lyderis gali ir padėti formaliai organizacijai, ir jai trukdyti, pvz., nukreipti dirbančiųjų veiklą nekokybiškai produkcijai gaminti ir pan.
Todėl būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą. Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniai atlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius. Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuo veikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva, delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia ir be įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jų vadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantas organizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu. Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidina teigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siekti aukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybės nukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti ir kokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris sukelia pokyčius kito žmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalba vienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo, nurodymo iki grasinimų.

Kontrolė
Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo pareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą veiklą.
Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijoje yra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus. Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: 1) turėti aiškų planą; 2) gerai pažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia. Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami rezultatai.
Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą, t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Viena sunkiausių veiklos problemų yra padidinti tokių grupinių susirinkimų veiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekiant užsibrėžto tikslo priklauso nuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų narių funkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7 narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kad tų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingų asmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbo tvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai – pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tikslai, sąžiningumas, profesinė kvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą, kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidų ir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kai žemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero laukti nereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas prie kito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiau nesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialių grupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuomet vengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų. Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdyti siekiamus tikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų statusą ir tuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmai gali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklos siūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklauso skatinimui, aktyvaus dalyvavimo rėmimui ir panašiai.
Galima išskirti keletą kontrolės rūšių:

Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi komponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar normalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikia tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir kokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbo sauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonės nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tik turi duoti informaciją apie esamą padėtį.
Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų:

1) standartai ir kriterijai bei jų sudarymas;
2) kontrolės rezultatų palyginimas su standartiniais;
3) nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planų koregavimas.
Kontrolė turi turėti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būti tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai.
Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijos veiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos:
1) nieko nedaryti;
2) pašalinti nukrypimus;
3) keisti standartus.
Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuo lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių: planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi prasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiems peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų priežasčių.

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys:
1) pirminė kontrolė;
2) tarpinė (operatyvinė) kontrolė;
3) galutinė kontrolė.
Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolės rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasi tik laiku.
Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgūdžių analizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti neįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama gamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas, finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės.
Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas – pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva. Tarpinės kontrolės tikslas – laiku išspręsti iškilusias problemas, kad nebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultatai organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie tikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose.
Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinė kontrolė atlieka dvi svarbias funkcijas:
1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar teikiant paslaugas;
2) padeda gerinti motyvavimą organizacijose.

būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą. Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniai atlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius. Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuo veikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva, delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia ir be įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jų vadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantas organizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu. Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidina teigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siekti aukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybės nukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti ir kokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris sukelia pokyčius kito žmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalba vienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo, nurodymo iki grasinimų. Tačiau vienas žmogus gali paveikti kitus savo darbais, idėjomis.
Tas, pavyzdžiui, rodo, kad idėja yra labai didelė jėga. Paprastai eilinių žmonių rate žodis valdžia sukelia neigiamas emocijas. Paprastai žmonės mano, kad valdžia ir prievarta – sinonimai, kad valdžia gadina žmones, o absoliuti valdžia gadina visiškai. Ir anksčiau, ir dabar žmonės valdžią supranta kaip prievartą, jėgą, agresiją.
Tačiau jėga – visai nebūtinas valdžiai komponentas. Jėga dažniausiai susilpnina valdžią. Efektyviausiai kitų elgesį galima paveikti taktiniais būdais. Tačiau valdžia visuomet būtina vadyboje. Prie valdžios dar būtini formalūs įgaliojimai ja naudotis. Organizacijose vadovas paprastai priklauso nuo savo tiesioginio viršininko, pavaldinių ir sau lygių. Priklausomybė parodo, kad valdžia ir įtaka priklauso ir nuo asmenybės, kuriai daroma įtaka, nuo situacijos kurioje ta įtaka daroma, taip pat vadovų sugebėjimo naudotis valdžia. Vadybos praktikoje ne visa reali yra absoliuti valdžia, nes niekas negali paveikti visus žmones ir visose situacijose. Organizacijos sąlygomis valdžią tik iš dalies nusako hierarchija. Kiek iš tikrųjų turi valdžios vienas ar kitas žmogus, nustatoma ne formaliais įgaliojimais, bet priklausomybės nuo kito asmens laipsniu. Paprastai vadovas turi valdžią pavaldiniams todėl, kad pastarieji priklauso nuo jo pirmiausia nustatant darbo užduotį, skirstant užduotis, paaukštinant pareigose ir t.t. Būtina žinoti, kad pavaldiniai kartais turi valdžią ir valdo vadovą. Pvz, priimant nutarimus, įvertinant atliktą darbą ir pan. Todėl vadovas turi visuomet balansuoti tarp savo valdžios ir pavaldinių, kad pastarieji neužsinorėtų pademonstruoti savo valdžią.
Vadovauti – reiškia daryti įtaką, t.y. – naudotis valdžia. Turėti valdžią – reiškia turėti galimybę kontroliuoti ką nors, kas daro įtaką pavaldinių elgesiui. O kas nors yra poreikiai, pirmiausia psichologiniai ir socialiniai, ekonominiai ir kiti poreikiai. Todėl valdžia pirmiausiai ir reaguoja į šiuos pavaldinių poreikius. Visos įtakos formos sukelia žmonėse norą įvykdyti kito žmogaus norus. Arba jos sukelia norą palaukti, ar pažadėtas poreikis bus įvykdytas, ar ne. Šitaip laikui bėgant vadovas ar pavaldinys gerai supranta vienas kitą. Praktikoje valdžia gali įgauti pačias įvairiausias formas.

Išvados

Taigi mūsų darbo tikslas atliktas, mes išdėstėm organizacijos kūrimui bei klestėjimui aktualias temas, galime teigti kad lyderis organizacijoje yra būtinas asmuo, be jo nebūtų darbo našumo, nebūtų spartos veržtis į priekį, kolektyve nebūtų sveikos konkurencijos, kuri įdiegia darbuotojams nora siekti daugiau, norą, kad ne tik jie patys, bet ir visa organizacija eitų į priekį. Taigi, mes parodėm kokios galimos lyderio problemos organizacijoje, išdėstę visą lyderio svarbą firmoje pateikėme galutines išvadas, koks turėtų būti lyderis, kad įgautų kuo didesnį autoritetą kolegų tarpe. Mūsų nuomone, vadovas privalo būti ne tik labai išsilavinęs(kas butina),tačiau ir labai kūrybinga asmenybė, mokanti bendrauti su žmonėmis bei suprasti juos. Lyderis turi būti ne tik komunikabilus, bet kartu ir būti geru psichologu, nes tik tada turės absoliutų autoritetą pavaldinių akyse. Lyderis turėtų būti ne tik labai savimi pasitikintis, tačiau ir suvokti bei pripažinti savo klaidas, kartu ir suprasti, jog vienas žmogus visose srityse negali būti geras specialistas, todėl privalo suburti kompetetingus ir patikimus darbuotojus, kuriems turi būti suteikta laisvė dirbti gana savarankiškai, taip suteikiant galimybę panaudoti jų turimas žinias konkrečioje srityje. Vadovas taip pat turi prisidėti prie geros atmosferos kūrimo kolektyve, pasistengti, jog jiem patiem svarbi būtų organizacijos gerovė.Taip pat galima pridurt, jog labai svarbus vadovui yra įstatymų žinojimas, kad būtų išvengta įvairių trukdžių ir neaiškumų organizacijoje.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Kecorytė D. Darbdavių teisės.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr.11. – P. 7 – 11.
2. Kiburytė V. Dešimtys būdų apgauti samdinį ir nė vieno – jį apginti: [Apie darbdavių gudrybes dirbančiųjų atžvilgiu]//Esu. – 1996. – rugs. (Nr.18). – P. 6 – 7.
3. Krupenkaitė P. Ar dar darbdaviai rūpinasi žmonėmis? //Esu. – 1998. – Nr.10. – P. 6 – 7.
4. Strumskis A. Naujas valdininkų vėzdas – vadovų diskvalifikavimas.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr.11. – P.34 – 35.
5. Valstybės kontroliuojamų įmonių vadovų darbo apmokėjimas.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr. 11. – P. 36 – 37.
6. R. Razauskas ‘365 vadovo dienos’
7. G. Bajer’is, K.Buchgolc’as, I. Engelman’as 1985
8. R. Razauskas ‘Vadovo darbo stilius’- ’Mūsų birža’ 1992 Saus 24;
9. Vas 14-21; Vas 28- kovo 6; Kovo 6-27; Bal 10-17.

10. Kecorytė D. Darbdavių teisės.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr.11. – P. 7 – 11.
11. Kiburytė V. Dešimtys būdų apgauti samdinį ir nė vieno – jį apginti: [Apie darbdavių gudrybes dirbančiųjų atžvilgiu]//Esu. – 1996. – rugs. (Nr.18). – P. 6 – 7.
12. Krupenkaitė P. Ar dar darbdaviai rūpinasi žmonėmis? //Esu. – 1998. – Nr.10. – P. 6 – 7.
13. Strumskis A. Naujas valdininkų vėzdas – vadovų diskvalifikavimas.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr.11. – P.34 – 35.
14. Valstybės kontroliuojamų įmonių vadovų darbo apmokėjimas.//Vadovo pasaulis. – 1997. – Nr. 11. – P. 36 – 37.
15. Bagdonienė L., Bagdonas E., Kazlauskienė E., Zemblytė J. Organizacijų vadyba- 2004- P. 8-9, P-19

Leave a Comment