komandinis darbas

2. Teorinė dalis
· Komandinis darbas
Jau nuo senų laikų žmonės burdavosi į grupes, kad pasiektų to, ko negalėjo pasiekti pavieniui. Tą daryti vertė aplinkybės ir elementarus siekis išgyventi. Poreikis priklausyti tam tikrai grupei neišnyko iki šių dienų. Žmonės priklauso šeimai, draugų ratui, darbo kolektyvui ir t.t. Šiuo metu daugelis organizacijų susiduria su ekstremaliomis situacijomis, kurių neįmanoma įveikti remiantis vien senąja hierarchine sistema. Spręsti šioms problemoms vadovai organizuoja komandas – darnias, bendrų tikslų siekiančias darbuotojų grupes, kurios bendromis atskirų individų pastangomis sugeba įveikti komplikuotas situacijas.
Komandinė ve eikla tampa vis efektyvesne, nes šiomis dienomis informacija prieinama bet kur ir bet kada. Sudaromos duomenų bazės leidžia disponuoti reikiamais duomenimis kiekvienam komandos nariui vos tik jam to prireikia. Nebereikia jokių papildomų aiškinimų ir kiekvienas darbuotojas, atlikęs savo darbo dalį, perduoda jį tolimesniam apdorojimui. Vadovams neiškyla jokių problemų stebint, vertinant ir kontroliuojant pavaldinių veiksmus.
Kodėl žmonės siekia burtis į grupes? Tai galima paaiškinti jų siekiais būtį saugiais, įgauti tam tikrą statusą, patenkinti socialinius poreikius, išplėsti savo galimybes ir pasiekti tikslų, kurių ne egalima pasiekti veikiant atskirai.
Susibūrę į grupes žmonės jaučiasi saugesni, jiems lengviau įveikti negandas, nes kiekvienas individas gali tikėtis pagalbos iš kito grupės nario. A. Maslow taip pat pabrėžia saugumo svarbą ir savo poreikių piramidėje pateikia antru numeriu, po fiziologinių reikmių (m

maisto, gėrimų, miego). Priklausantys grupei individai labiau pasitiki savimi ir tampa atsparesni išorinėms grėsmėms.
Kiekviena grupė teikia žmogui tam tikrą statusą. Individas įgauna didesnį savo vertės ir svarbos jausmą. Pasitikėjimas savo jėgomis skatina aktyviau veikti ir dėti daugiau pastangų siekiant tikslų. Tai duoda naudos ne tik individui, bet ir visai grupei.
Kiekvienas žmogus turi savo socialinius poreikius. Jam reikia nuolatos bendrauti, būti susietam tam tikrais ryšiais su kitais individais. Šio poreikio įgyvendinimą teikia priklausomybė grupei. Dažnai būtent dėl santykių su kitais žmonėmis ir nuolatinis bendravimas yra pagrindinis motyvas priklausyti grupei.
Susibūrę žmonės įgauna didesnes galimybes, jų veikla gali duoti daugiau naudos, nei veikiančių atskirai žmonių. Šis motyvas verčia individus siekti priklausomybės grupei, kurios narių siekiai yra tokie pat arba labai pa anašūs.
Dažnai būna, kad vienas žmogus negali pasiekti tam tikro tikslo dėl nepakankamos kompetencijos ar per mažų galimybių. Veikdami grupėje kiekvienas turi galimybę savo asmeniniais gabumais prisidėti prie bendrų tikslų siekimo. Susijungę žmonės, gebantys skirtingose srityse teikti komandai specialisto įgūdžius, gali pasiekti to, ko niekada nebūtų įmanoma pasiekti veikiant atskirai, kad ir koks aukštas žinių lygis bebūtų.
Tiek organizacijose, tiek ir kasdieniame gyvenime dažnai sutinkame žmonių grupes. Jų nariai pasiskirsto darbus pagal savo sugebėjimus. Kiekviena nauja įmonė priima naujus darbuotojus, fo
ormuoja naujas komandas, o ir senosios nevengia komandinės veiklos. Remiamasi tam tikrais nusistovėjusiais dėsningumais, komanda formuojama visuotinai pripažintais ir mažai kintančiais etapais etapais.
Kas tai yra komanda? Komandą visuomet sudaro grupė žmonių, siekiančių bendro tikslo, tačiau ne kiekviena grupė yra komanda. Komanda – tai efektyviai veikianti susitelkusi grupė, kurios sėkmę ir nesėkmę lemia vaidmenų pasiskirstymas bei tarpusavio bendradarbiavimas.

· Komandinio darbo nauda
o Pasiekiama geresnių rezultatų nei veikiant izoliuotai
o Derinami įgūdžiai bei žinios
o Bendradarbiaujama
o Individo geriausi gebėjimai išnaudojami labiau
o Abipusė parama ir galimybė mokytis iš kitų grupės narių
o Bendra atsakomybė bei nuopelnai už priimtus sprendimus bei atliktus veiksmus
o Nugalimas dominavimas ir taip padidinamas individualus įnašas
o Sukuriama geresnė galimybė generuoti naujas idėjas ir taip skatinti veiklos naujoves ir kokybę
· Komandų tipai: formalios ir neformalios komandos
Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. Tradiciškai organizacijose būna dviejų tipų komandos: formalios ir neformalios. Nors šiandien yra komandų, kurios turi bruožų, būdingų abiem.
Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų. Populiariausia formali grupė – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui. Kai kuriose organizacijose, norinčiose sumažinti hierarchijos svarbą, gali pasikeisti pareigybių pavadinimai. Pavyzdžiui, kompanijoje „NCR” komandavimo komandų vadovai vadinami „instruktoriais”, o šių komandų – nariai &#

#8211; „partneriais”.
Kitas formalių komandų tipas – komitetas. Jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Pavyzdžiui, universitetuose dažnai būna studentų reikalų komitetas, sprendžiantis studentų gyvenimo problemas. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka.
Kokybės būrelis – tam tikros rūšies komanda. „Reynolds Metai” kompanijos „McCook Sheet & Plate” gamyklos, esančios Makuko mieste, Ilinojaus valstijoje, kokybės būreliai tapo žymia kokybės programos dalimi, nuo 1981 m. iš esmės pagerino našumą ir kokybę. Pagal programą, pavadintą „Bendradarbiavimas valandą ir problemų sprendimo valdymas”, kokybės būrelių komandos susitinka kas savaitę valandai aptarti darbo problemas, išsiaiškinti priežastis, pasitarti dėl sprendimų bei imtis koreguojamų veiksmų. Kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui. Iš 475 sprendimų, pasiūlytų per pirmuosius ketverius programos metus, beveik 400 buvo aprobuoti. Šių idėjų dėka sutaupyta bendra suma aštuonis kartus viršijo jų kaštus, o tai labai žymu stambioje gamybos įmonėje, kur kaštų kontrolė labai svarbi. Per trejus metus „McCo-ok” galėjo padvigubinti išsiunčiamo aliuminio kiekį vienam darbuotojui ir pristatyti konkrečiam vartotojui daugiau kaip 2000 vienetų, iš kurių nė vienas nebuvo atmestas.”
Kai kurios formalios komandos laikinos. Jas galima vadinti užduoties „pajėgomis”, arba projekto komandomis. Šios komandos sukuriamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama. Pvz., prezidentas Cl
lintonas sudarė projekto komandą, vadovaujamą Hillary Clinton, kad suformuluotų pasiūlymus šalies sveikatos priežiūros programai.
Neformalių komandų ar grupių susikuria visur, kur tik susiburia žmonės ir tarpusavyje nuolat bendrauja. Tokių grupių susidaro ir formalioje organizacijos struktūroje. Jų nariai yra linkę aukoti kai kuriuos savo individualius poreikius komandos, kaip visumos, poreikių labui. Lyg ir atsidėkodama už tai, komanda juos remia ir gina. Neformalios komandos veikla gali pakoreguoti organizacijos interesus. Pvz., futbolo ar krepšinio treniruotės šeštadienio rytais gali sustiprinti žaidėjų tarpusavio ryšius. Arba darbuotojų grupė gali susitikti aptarti įvairius veiksmus, kurie padarytų organizaciją tinkamesnę dirbti tos grupės nariams.
Štai pavyzdys. 1990 m. moterys, dirbančios milžiniškoje televizr „Nynex” korporacijoje, sudarė patarimų būrelį, kad padėtų moterims kilti korporacijos karjeros laiptais. „Nynex” moterys šias neformalias grupes sudarė savarankiškai ir be vadovybės globos. Grupės drąsina, pripažįsta ir stiprina moterų ryšius visais firmos lygiais. „Nynex” darbuotojos ėmėsi kurti grupę, nes trūko aukštesniojo lygio vadovių moterų, kurios galėtų patarti. Tačiau dalyvės įsitikinusios, kad grupinis procesas iš tikro geriau negu patarimai asmeniškai. Būreliuose, kuriuose dalyvauja mažiausiai aštuonios ir daugiausiai dvylika moterų, tos, kurioms patariama, gali išgirsti skirtingų idėjų ir bendravimo tinklas žymiai išsiplečia.
· Neformalių grupių funkcijos
Neformalios grupės atlieka keturias pagrindines funkcijas. Pirmiausia, jos remia ir stiprina savo narių pripažįstamas bendras vertybes ir normas (elgesį, kurio tikimasi). Antra, jos suteikia savo nariams socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Didelėse korporacijose, kur daugelis jaučia, kad darbdaviai jų net nepažįsta, neformalios grupės sudaro darbuotojams galimybę pasidalyti džiaugsmais ir rūpesčiais, kartu papietauti ir galbūt pabendrauti po darbo. Taigi neformalios grupės patenkina žmogaus draugystės, paramos ir saugumo poreikius.
Trečia, neformalios grupės padeda savo nariams komunikuoti. Neformalių grupių nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie dažnai papildo formaliuosius. Iš tiesų, ne vienas vadovas dažnai naudojasi neformaliais tinklais, kad perduotų žinias „neoficialiu būdu”.
Ketvirta, neformalios grupės padeda spręsti problemas. Jos gali padėti sergančiam ar pavargusiam darbuotojui, arba sugalvoti būdų, padedančių įveikti nuobodulį ir rutiną. Gana dažnai toks grupinis problemos sprendimo būdas padeda organizacijoms, pvz., kai tokių grupių nariai pasiūlo savo neproduktyviai dirbantiems bendradarbiams pasitempti. Tačiau tokios grupės gali ir sumažinti organizacijos efektingumą, pvz., kai jos verčia naujus darbuotojus sumažinti jų dedamas pastangas taip, kad jos neverstų abejoti normaliais, įprastais grupės darbo standartais.
Šalia visų šių funkcijų, neformalios grupės gali būti laikomos referentinėmis grupėmis – t. y. grupėmis, su kuriomis mes lyginame ir tapatiname save (tokiomis, kurios turi patrauklumo galios). Pavyzdžiui, vidurinio lygio vadovo referentine grupe gali būti aukštesniojo lygio vadovai. Šios grupės daro didžiulį poveikį organizacijų gyvenimui, nes žmonės yra linkę modeliuoti savo elgesį pagal tas grupes.
· Komandų vystymosi etapai
Daugiau kaip prieš du dešimtmečius B.W. Tuckmanas teigė, jog nedidelės grupės pereina penkis vystymosi etapus: formavimąsi, audrą, normalizavimą, veiklos ir užbaigimo.
o Formavimasis. Pradiniame etape grupė formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei. Ištyrusi, kas pasiteisina ir kas ne, grupė nustato esmines ir neesmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių, taip pat bendrą grupės dinamiką. Apskritai šis etapas – tai orientacijos ir aklimatizacijos laikotarpis.
o Audra. Kai grupės nariai pradeda patogiau tarpusavyje jaustis, pradeda įsitvirtinti kaip asmenybės, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. Nariai dažnai priešiškai nusiteikia ir net priešinasi pagrindinėms taisyklėms, susiklosčiusioms formavimosi etape.
o Normalizavimasis. Šiuo metu nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines taisykles. Dalyvauja visa grupė, o ne keletas balsingesnių narių. Nariai pradeda reikšti asmenišką nuomonę ir klostosi artimi santykiai.
o Veikla. Dabar, kai struktūros klausimai jau išspręsti, grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Grupės struktūra paremia ir palengvina grupės gyvenimą ir veiklą. Struktūra tampa grupės vartojimo priemone, užuot dėl jos kovusis. Dabar grupės nariai gali iš naujo nukreipti savo pastangas nuo grupės sukūrimo į grupės struktūros panaudojimą užduotims užbaigti.
o Užbaigimas. Galiausiai laikinoms grupėms, tokioms kaip užduoties grupė, tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Turėdama omenyje paleidimą, grupė dėmesį perkelia nuo gero užduoties atlikimo į užbaigimą. Narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos.
Tuckmanas neteigia, jog visoms grupėms griežtai priskirtini tokie rėmai, tačiau daugeliu atvejų šie rėmai gali paaiškinti, kodėl grupės patiria sunkumų. Pavyzdžiui, grupės, mėginančios veikti be audros ar normalizavimosi, dažnai patirs labai trumpalaikę sėkmę, jei apskritai ją patirs.
Tiesa, galimas ir kitoks etapų skirstymas. Tarkim: formavimasis, siautėjimas, norminimas, veikimas. Tačiau iš esmės skiriasi tik tų stadijų pavadinimas ir joms priskirtas komandos gyvavimo laikotarpis. Pagrindai ir principai išlieka tie patys ir nesutarimų tarp mokslininkų šiuo klausimu neiškyla. Mano nuomone, Tuckmano skirstymas yra visiškai teisingas ir lengvai patvirtinamas pavyzdžiais.
· Komandos normos
Laikui bėgant, grupės nariai nustato tam tikras normas, kaip turėtų elgtis jie patys ir kiti nariai. Kai kurios iš šių normų yra bendros visai visuomenei, pvz., padoriai rengtis ar laiku ateiti į darbą. Kitos normos yra būdingos tik tai grupei ar susijusios sujos labai specifiniais tikslais, pvz., abejojimas „tradicinėmis idėjomis” užduoties komandoje, kuriai patikėta pradėti naują produktą.
Kai individas pažeidžia grupės normas, kiti grupės nariai greičiausiai vers jį paklusti grupei. Metodai priversti paklusti grupės normoms yra labai įvairūs: nuo paprastos pajuokos iki negailestingos kritikos, sarkazmo, išmetimo iš grupės ar net fizinių bausmių už labai didelius pažeidimus, pavyzdžiui, taikomų „išsišokėliams” prie konvejerio.
Laikytis normų gali būti labai naudinga: jos atsako į daugelį klausimų, kaip mes turėtume elgtis vienas kito atžvilgiu kasdien, ir taip leidžia mums sutelkti visą dėmesį į kitas užduotis. Tačiau konformizmas gali būti ir neigiamas reiškinys, jei jis stabdo ir žlugdo iniciatyvą bei naujoves, neleidžia grupei žengti į priekį. Solomonas Aschas savo klasikiniais eksperimentais pademonstravo šio reiškinio neigiamą pusę.
Aschas pasakė eksperimento dalyviams, kad tiria jų vizualinio vertinimo sugebėjimus. Grupei žmonių jis rodė paveikslą su skirtingo ilgio linijomis ir po to kiekvienas iš jų turėjo garsiai pasakyti, kurios linijos buvo tokio pat ilgio kaip vienintelė linija kitame paveiksle. Linijos buvo parinktos tokio ilgio, kad teisingas atsakymas buvo akivaizdus. Tačiau Aschas nepasakė vienintelio dalyko – kad visi grupės nariai, išskyrus vieną, buvo jo suokalbininkai. Jų užduotis buvo pateikti tą patį klaidingą atsakymą ir tada laukti to vienintelio tikrojo eksperimento dalyvio atsakymo. 35-iais atvejais iš šimto šis asmuo patvirtindavo tą patį neteisingą atsakymą, nors teisingas atsakymas buvo akivaizdus. Tačiau, jei nors vienas Ascho sąjungininkas pamiršdavo paklusti daugumai, tai žymiai susilpnėdavo tikrojo eksperimento dalyvio konformistinės tendencijos.
Ascho eksperimentai ne vieninteliai, liudijantys, deja, normų galią ir spaudimą prisitaikyti. Prisiminkime Stanley Milgramo .Jeilio eksperimentus”, kur paaiškėjo, kad individo baimė pakenkti „mokiniui” yra ne tokia stipri kaip poreikis paklusti valdžios atstovui. Tai svarbi mūsų visuomenes norma.
Ką šie atradimai turėtų sakyti vadovui, siekiančiam geriausio savo darbo komandos rezultato? Pirmiausia, jis turi suvokti, kad kaip vadovo jo padėtis yra gera ir todėl jis gali nustatyti normas, neigiančias per didelį konformizmą. Tai jūs galite padaryti savo paties pavyzdžiu (abejodami išankstinėmis nuostatomis), žodžiais (galbūt jūs galėtumėte pradėdamas kiekvieną susirinkimą pabrėžti, kad vertinate laisvą, nepriklausomą mąstymo būdą) ar paskatomis (atsilygindami inovacijomis, o ne konformizmu). Jūs pats galite skleisti naujoves. Pvz., kompanijoje „Coloroll Inc.” aukščiausiojo lygio vadovas (CEO) Johnas Ashcroftas padovanojo kiekvienam darbuotojui po puodelį, ant kurio užrašyta 10 klausimų, kaip būtų galima sumažinti kaštus. Šis puodelis turėjo jiems nuolat jų kasdienėje veikloje priminti šias problemas. Visų pirma, vadovo tikslas – diegti normas, kurios skatintų grupės spaudimą konstruktyviomis kryptimis.
· Komandos sutelktumas
Komandos solidarumas, arba sutelktumas, yra labai svarbus rodiklis, rodantis, kokią įtaką grupė gali daryti savo kiekvienam nariui. Kuo labiau sutelkta grupė, kuo stipriau jos nariai jaučiasi priklausą jai, – tuo jos įtaka didesnė. Jei grupės nariai jaučia stiprų ryšį su savo grupe, jie nebus linkę pažeidinėti jos normų.
Komandų tarpusavio sąsaja mažose kompanijose taip pat atlieka vaidmenį. Jamesas R. Idsteinas iš „Kane Graphic” korporacijos pastebėjo: „Komandos tarpusavio sąsaja labai svarbi, ji padeda pavieniams asmenims gerai jaustis dėl savo indėlio. Kai „Kane” korporacijoje buvo įdiegta visuotinė kokybės vadyba, buvo sudarytos penkių – aštuonių darbuotojų komandos spręsti konkrečias problemas ir parodyti, kokį poveikį komandos gali padaryti. Idsteinas prisimena: „Taip pat užtikrinome, kad darbuotojai suprastų, jog nė vienas patobulinimas nėra per menkas. Ilgainiui jie gali duoti labai svarbių rezultatų.” Pirmoji „Darbo informacijos komanda” dirbo, kad patobulintų formų, naudojamų užsakymams apdoroti, aiškumą. Kai projektas buvo užbaigtas, komandos rekomendacijos buvo priimtos ir nedelsiant įgyvendintos. „Kane” nuolat pabrėžia kiekvienos komandos ir kiekvieno darbuotojo svarbą visuotinei kokybės vadybai.
Labai sutelktose grupėse įtampa ir priešiškumas yra reti reiškiniai, jose iškyla mažiau nesusipratimų. Tyrimai taip pat liudija, kad darnios grupės tolygiau dirba ir pateikia tolygesnį rezultatą, nei ne tokios darnios grupės, kuriose dažnos komunikavimo ir kooperavimosi problemos.
„ARINC Research” korporacijos programinės įrangos antrinio panaudojimo skyriuje buvo nustatyta, jog komandos sutelktumui svarbiausia – pasitikėjimas. Tai reiškia, jog tarpusavyje susietos komandos negali toleruoti ekstremistų – nei teigiamų, nei neigiamų. Skyriaus direktorė Riša B. Hy-man prisimena: „Vieną dalyką buvo sunkiausia suvokti – kad kai kurie gabūs darbuotojai negali klestėti į komandinį darbą orientuotoje aplinkoje. Jei norite, kad komandos sutelktumas nebūtų pažeistas, vadovybė turi pripažinti neatitikimą ir spręsti problemą, kol į pavojų nepakliuvo komandos tikslai. Kai kooperavimasis yra ypač svarbus, pvz., siekiant strateginių tikslų, vadovai gali keturiais būdais padidinti grupės sutelktumą: skatinti konkurenciją, didinti tarpasmeninį patrauklumą, stiprinti tarpusavio sąveiką ir kurti darbuotojams bendrus tikslus ir bendrus likimus.
o Konkurencijos įvedimas. Konfliktas su pašaliniais asmenimis ar kitomis komandomis padidina grupės sutelktumą. Turėdama omenyje šį veiksnį, kompanija „GE” sudarė naują vadovų mokymo programą, pagal kurią jie buvo mokomi kurti konkurencines darbo komandas ir joms vadovauti. O štai kompanijos „Nintendo” kūrybinis direktorius Shiegeru Mi-yamoto dažnai skatina kūrybiškumą padalydamas 200 jo vadovaujamų dizainerių į dvi tarpusavyje konkuruojančias komandas.
o Tarpasmeninio patrauklumo didinimas. Žmonės yra linkę telktis į komandas, su kurių nariais jie tapatina save ar kuriais žavisi. Todėl organizacija gali pradėti vilioti darbuotojus, kurių esminės vertybės yra tos pačios. 1990 m. paslaugas teikiančių kompanijų grupėje Tomo Peterso apdovanojimą pelnė kompanija „Rosenbluth Travel”, kuri remiasi unikaliomis reklamomis ir pokalbio būdais (pvz., beisbolo rungtynės be išankstinio pasirengimo) siekia išsiaiškinti, kurie bendradarbiai yra dėmesingi ir paslaugūs. Be to, „Rosenbluth Travel” rengia seminarus, kursus ir kuria strategijas, kurios puoselėja pasididžiavimą bendrais visai organizacijai tikslais – teikiamomis aukštos kokybės paslaugomis.
o Tarpusavio sąveikos didinimas. Žinoma, žmonės negali mėgti visų, su kuriais tenka susidurti darbe, bet intensyvesnė sąveika gali padėti draugiškai bendrauti. Kompanija „Tandem Computers” ir biotechnologijos firma „Genentech” reguliariai rengia alaus balius, į kuriuos kviečia visus darbuotojus. „Merle Norman Cosmetics” administracija apmoka šeštadienio vakarinį kino seansą ir vaišina savo darbuotojus ledais trečiojo dešimtmečio stiliaus kino teatre. Hansvilio mieste, Alabamos valstijoje, esanti „Goldstar of America Inc.” kompanija kartais anksčiau uždaro gamyklą dėl tinklinio varžybų, per kurias darbuotojai gali susitikti, kur vyrauja ir draugiškumo, ir geranoriškos konkurencijos dvasia. Šis Pietų Korėjos firmos „Lucky-Goldstar” filialas garsėja tuo, kad sėkmingai skatina paralelines gamybines komandas varžytis tarpusavyje. Čia matome dviejų metodų tarpusavio sąsają sutelktumui didinti (konkurencija ir tarpusavio sąveika).”
o Bendrų tikslų ir bendrų likimų kūrimas. Gregory Shea :: Richardas Guzzo teigia, kad grupės efektingumas yra trijų kintamųjų funkcija. Tie kintamieji – tai užduoties priklausomybė, galimybių jausmas ir rezultatų priklausomybė. Užduoties priklausomybė – grupės narių tarpusavio sąveikos laipsnis, kurio reikalauja grupės darbas. Aukštas užduoties priklausomybės laipsnis padidina grupės galimybių jausmą – visos grupės tikėjimą, kad ji gali dirbti efektingai. Rezultatų priklausomybė yra laipsnis, kuriuo grupės darbo rezultatus jaučia visi jos nariai.
Shea ir Guzzo toliau aiškina, kaip įžvalgūs vadovai gali sukurti sėkmingai besidarbuojančias komandas. Pirmiausia vadovai turi pateikti kiekvienai grupei „statutą” – aiškų ir suprantamą tikslų rinkinį. Pvz., strateginio planavimo grupei gali būti pateikiamas tikslas – sudaryti kompanijos veiklos penkerių metų darbo planą. Kadangi grupėms turėtų būti suteikiamas lankstumas organizuoti savo pačių reikalus, tai vadovas „turėtų kreipti dėmesį į šio tikslo galutinį rezultatą, o ne į smulkmenas, kaip grupė pati organizuojasi”. Grupės nariai turėtų nuspręsti, kokios užduoties priklausomybės reikalauja jų darbas. Tačiau nariai turi žinoti, kad organizacija jiems skiria pakankamai išteklių: įgūdžių, lėšų ir laisvės – „statutui” įgyvendinti.
Be to, vadovai turi siekti sukurti priklausomybės nuo rezultato jausmą. Jei grupės narių nesieja bendras likimas, jų priklausomybės grupei jausmas nebus stiprus. Grupinės premijos ar bendradarbių vertinimas gali padėti pažadinti šį bendro likimo jausmą. Atsilyginimas nebūtinai turi būti išreikštas pinigais. Tiesą sakant, pripažinimas kartais gali būti toks pat stiprus motyvas kaip ir pinigai, arba netgi stipresnis. Pvz., kompanijos „Honeywell” vadovų grupė laimėjo 100 milijonų dolerių kontraktą. Kaip jiems už tai atlyginta? Jų vadovas nupirko visiems jiems po ledų porciją. Gal tai atrodo ir nereikšminga, tačiau daug inžinierių dar turi nuotraukas, padarytas tą dieną.
Svarbu prisiminti, jog komandų efektingumą veikia nacionalinė kultūra. Kaip nustatė Geerte’as Hofstede’as, ne visos šalys vienodai žiūri į komandas. Japonija ir Skandinavijos šalys garsėja komandų darbu. Iš tiesų, tokios kompanijos kaip Švedijos „Volvo”, vėliau šiame skyriuje aptariama, didžiąją savo kultūros dalį sukūrė komandinio darbo pagrindu. Japonija žinoma kaip kolektyvų šalis, kur tapatybė grindžiama „priklausymu” ir labai tvirtai tikima grupės sprendimu. Antra vertus, Jungtinėse Valstijose kultūra susiformavusi individualybių pagrindu ir nepaprastai tikima individualiais sprendimais. Taigi, nors pasirodė, kad darbas grupėmis veiksmingas JAV organizacijose, neapsieinama be mūsų vertybių bei požiūrių keitimo. Kita perspektyva ateina iš Kinijos, kur verslininkystės istorija ilga ir turtinga, tačiau istoriškai darbas komandose ne taip aukštai vertinamas kaip kitose Azijos šalyse. Kai kurios gamyklos gali taikyti komandinį darbą, tačiau gali susidurti su tokiu požiūriu į grupės pastangų vertę, kurias išreiškia tokia vieno aukštesnio lygio vadovo pastaba: „Vienas darbuotojas gali nešti du kibirus vandens (su naščiais); du gali nešti vieną kibirą; o trys gali jau nė kiek vandens neatnešti.
· Išsikreipęs sutelktumas
Kaip rodo kankinimų tyrimai, grupės sutelktumas ne visada geras dalykas. Tiek tyrimai, tiek ir faktai rodo, jog kankintojai paprastai yra ne išsigimę ar socialiniai iškrypėliai, o eiliniai žmonės, kurie, kalbant psichologų terminais, tam tikromis aplinkybėmis pasiduoda „smurto valdžiai”. Į šias aplinkybes įeina galingos normos ir socializacijos procesai, kuriuos gali vykdyti grupės.
„Kankinimas tapo darbu. Jei karininkas liepia tau mušti, tu muši muši. Ir niekad nepagalvoji, kad galėtum elgtis kitaip”. Tai jauno kareivio, kuris tarnavo armijoje kaip oficialus graikų karinio režimo kankintojas, prisiminimai. Jis nuolat buvo mokomas nuolankumo, nejautrumo ir žiaurumo. Tačiau iš pradžių jis buvo parinktas tokiam darbui, nes buvo manoma, kad jis gali nesunkiai psichologiškai ir intelektualiai prie to prisitaikyti. Daugelio ataskaitų duomenimis, jis ir kiti jo „kolegos”, tarnavę rinktiniuose kankinimo korpusuose, po darbo, t. y. pasibaigus žvėriškiems žmonių kankinimo seansams, demonstruodavo normalų ir emociškai stabilų elgesį. 1976 m., kai psichologas Molly Harrovveris asmenybės vertinimo ekspertų grupei pateikė psichologinio testo, kuriame jis lygino aštuonis nacių nusikaltėlius su aštuoniais sveikais amerikiečiais, rezultatus, ekspertai nesugebėjo jų atskirti pagal jokius kriterijus.
1973 m. trys Stenfordo universiteto psichologai – Craigas Haney, Philipas Zim-bardo ir W. Curtis Banksas – vadovavo kruopščiai parengtam eksperimentui, norėdami patikrinti šią hipotezę. Pagal laikraščių skelbimus šie trys mokslininkai pasirinko 24 vyrus nuo 17 iki 30 metų, prieš tai patikrinę ir pasikalbėję su daugybe kandidatų. Jie laikė, kad šie 24 vyrai yra vienodai psichologiškai normalūs ir sugeba nesunkiai socialiai prisitaikyti. Atrinktoji grupė buvo atsitiktinai padalyta į „kalinius” ir „prižiūrėtojus”, ir visiems savanoriams buvo smulkiai paaiškintas eksperimento pobūdis. Vieną sekmadienio rytą „kalinius” apsupo vietinė policija, atitinkamai apdorojo ir pristatė į „Stenfordo grafystės kalėjimą” – universiteto rūsyje sukurtą kalėjimo aplinką. Juos perrengė kalinio uniformomis, pasodino į nykias grotuotas vienutes, o „sargybiniai” gavo geresnes patalpas ir net poilsio zoną.
Iš pradžių buvo numatyta, kad eksperimentas tęsis dvi savaites, bet po šešių dienų jis buvo nutrauktas. į „kalinius” buvo kreipiamasi numeriu, jie buvo perrengti, kad prarastų visą savo individualumą, jie neteko beveik visų savo kasdienių civilinių teisių. Nors fizinės bausmės buvo draudžiamos, tačiau netrukus „kaliniai” ėmė rodyti dramatiško emocinio pokyčio požymius, pvz., „labai didelį nerimą” arba neregėtą pasyvumą, artimą visiškam vergiškumui ar nuolankumui. Jie buvo labai nelaimingi, labai prastos nuotaikos ar net kentė fizines negalias. Tuo tarpu kai kurie „sargybiniai”, atrodo, labai džiaugėsi savo naująja patirtimi. Jie žiauriu kūrybiškumu stiprino savo vaidmenis, dažnai žodinę agresiją – grasinimus ir įžeidinėjimus -pakeisdami draudžiamu fiziniu smurtu.
Po to kai kurie „sargybiniai” išreiškė susijaudinimą ir išgąstį dėl patirtos grupės valdžios. „Tai tikra degradacija”, – sakė vienas iš jų. „Jie plūdo vienas kitą todėl, kad aš liepiau jiems taip elgtis. Nė vienas net nesuabejojo mano valdžia”. Kiti su kartėliu prisipažino, kad išsiaiškino savo asmenybės tamsiąsias puses. „Kai aš tai dariau, – prisimena vienas „sargybinis, – aš nejaučiau jokio gailesčio. Tik po to . aš pradėjau suprasti, kad tokio savęs aš anksčiau nepažinojau”.
Žinoma, tyrinėtojai – ir eksperimento dalyviai išsiaiškino nerimą keliančių faktų apie individualų žmogaus elgesį. Tačiau jie taip pat patvirtino ir keletą nerimą keliančių įtarimų dėl grupinio elgesio. Iš pradžių atrodė, kad dvi grupės veikė tikrai dirbtinėje situacijoje. Tačiau ši dirbtinė situacija ne tik labai greitai virto socialiai realia abiejų grupių mąstyme (nors smarkiai skyrėsi nuo jiems pažįstamų gyvenimo situacijų), bet ir kiekvienos grupės nariai nesunkiai prisiėmė vaidmenis, kurie buvo laikomi būdingais tai grupei. Be to, kai tik asmuo nukrypdavo nuo jo grupei būdingų vaidmenų, jį greitai „į vėžes grąžindavo” grupės spaudimas, verčiantis prisitaikyti prie grupės normų. Individualūs polinkiai ar normali emocinė būsena bauginančiai greitai pasiduodavo valdžios spaudimui ir konformizmui.
· Komandos efektingumo siekis
Daug vadovų juokauja ir dejuoja, kad komitetai tik gaišina laiką. „Nė vienas komitetas nenutapė Mona Lizos paveikslo ir nesukūrė Pietos skulptūros”, – murma šie atsiskyrę individualistai. Tikrovėje komitetai ar užduoties komandos yra dažnai pats geriausias būdas žinioms iš organizacijos narių surinkti ir po to nukreipti jų pastangas efektingo problemos sprendimo link. Be to, šios formalios grupės leidžia savo nariams žinoti, kaip jų darbas veikia kitus, ir taip didina visų narių norą ir sugebėjimą derinti savo darbą visos organizacijos gerovės labui. Be to, komitetai gali būti labai naudingi dar nepatyrusiems vadovams, jie išmoko mąstyti plačiau, suprasti savo grandies poreikius ir rūpesčius.
Net jei formalios grupės ir nesuteikia šių privalumų, jos vis tiek yra neišvengiama verslo gyvenimo dalis. Dar 1960 m. Rollie Tillmanas, remdamasis tyrimų duomenimis, padarė išvadą, kad „94% firmų su daugiau kaip 10 000 darbuotojų teigia turinčios formalius komitetus”. Be to, vadovai 50-80% savo laiko praleidžia dirbdami komitetuose. Taigi nereikia vengti formalių grupių. Reikia išmokti jas efektingiau panaudoti.
· Nuorodos komitetams
Kadangi komitetai skiriasi vienas nuo kito savo funkcijomis ir veiklos pobūdžiu, tai šios nuorodos nėra tinkamos absoliučiai visiems atvejams. Pavyzdžiui, komitetas, atsakingas už aukščiausio lygio vadovų nurodymų perdavimą pavaldiniams, turėtų būti kitaip valdomas, nei, tarkim, komitetas, kurio užduotis – spręsti sudėtingas valdymo problemas. Žemiau pateikiami patarimai yra skiriami problemas sprendžiantiems komitetams, kuriuos reikia lanksčiai valdyti, norint efektingiausiai panaudoti jų narių sugebėjimus.
Formalios procedūros. Kelios žemiau pateikiamos formalios procedūros gali padėti komitetams veikti efektingai.
o Komiteto tikslai turėtų būti apibrėžiami aiškiai, pageidautina raštu. Tai padeda sutelkti komiteto veiklą ir sumažėja ginčų dėl to, ką komitetas turėtų veikti.
o Turi būti aiškiai apibrėžiama komiteto valdžia. Ar komitetas turi tik tirti, patarti, ar jis turi valdžią įgyvendinti sprendimus?
o Turėtų būti nustatytas optimalus komiteto dydis. Jei yra mažiau kaip 5 nariai, tai gali susilpnėti grupinio darbo privalumai. Potencialūs ištekliai didėja, didėjant grupei. Grupės dydis kinta priklausomai nuo įvairių aplinkybių, tačiau daugeliui užduočių idealus komiteto narių skaičius yra nuo 5 iki 10. Jei yra daugiau negu 10-15 narių, tai komitetas dažnai būna nerangus, nes kiekvienam jo nariui sunku daryti įtaką darbui.
o Komiteto pirmininkas turi būti atrenkamas atsižvelgiant į jo/jos sugebėjimus efektyviai vesti susirinkimą, t. y. skatinti visus komiteto narius dalyvauti, neleisti susirinkimui įklimpti į nesvarbius dalykus ir pasirūpinti, kad būtų parengti reikalingi protokolai. (Dažnai naudinga paskirti laikiną sekretorių komunikavimui su komiteto nariais.)
o Susirinkimo darbotvarkė ir visa pagalbinė medžiaga turi būti išdalijama nariams prieš susirinkimą, kad jie galėtų iš anksto pasirengti. Tada labiau tikėtina, kad jie pateiks pagrįstų pasiūlymų ir kalbės į temą.
o Susirinkimas turi prasidėti ir baigtis numatytu laiku. Kada jis baigsis, turi būti paskelbiama pradžioje.
· Komandos efektyvumą lemiantys veiksniai
o Palanki aplinka. Tai labai svarbi sąlyga, lemianti tvirtą ir kokybišką komandos veiklą. Tą aplinką formuoja organizacijos vadovybė, teikdama visokeriopą pagalbą, skirdama apkankamai laiko problemoms spręsti bei rodydama pasitikėjimą atskirais individais ir visa komanda. Toks dėmesys ypatingai padeda komandos veikimo pradžioje, kai veikla dar tik užsimezga. Būtina organizacijoje formuoti kultūrą, teigiamai priimančią komandinę veiklą.
o Kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas. Kiekvienas komandos narys turi turėti atitinkamą kvalifikaciją. Tačiau tuo pačiu jis turi suvokti ir kitų tos komandos narių vaidmenį ir svarbą. Tuo atveju galima veikti savarankiškai.
o Superužduotis. Viena iš vadovybės užduočių yra išlaikyti komandą teisingame kelyje į sėkmę. Dėl nusistovėjusios politikos individų pastangos gali būti ribojamos. Todėl visos komandos turi turėti savo pagrindinę užduotį, superužduotį. Šis tikslas suvienija komandos narius tarpusavyje, o taip pat ir organizacijos vadovybę su komanda.
o Komandos apdovanojimas. Kaip ir bet kokioje veikloje, taip ir komandiniame darbe, labai svarbu atpildas už veiklos rezultatus. Apdovanojimas gali būti ir moralinis, ir materialinis, svarbiausia, kad jis turėtų vertę tarp komandos narių. Jis turi skatinti dar labiau stengtis ir vystyti bendrą veiklą. Apdovanojimai gali būti individualūs (kiekvienam pagal nuopelnus) ir komandiniai (visa grupė gauna kažką bendrą). Organizacijų vadovai turi nuspręsti, koks skatinimo būdas tinkamiausias konkrečiu atveju, kad apdovanojimas netaptų konflikto ar nusivylimo priežastimi.

· Komandos sudėtis
Komandą sudaro žmonės, kurie tarpusavyje yra pasidalinę funkcijomis. Jie turi bendrą tikslą ir kiekvienas įneša tam tikrą indėlį jam pasiekti. Taigi, komandinis vaidmuo – tai vaidmuo, kurį prisiima narys, išreikšdamas savo įnašą ir santykius su kitais nariais, kai tenka dirbti kaip kolektyvinei daliai. Tai nustato išmoktas elgesys bei asmenybė, o ne įgūdžiai, patirtis ar techninės žinios.
Dr. Belbin nustatė 9 pagrindinius vaidmenis ir pavadino juos pavadinimais, kuriuos išvystė per daugelį metų. Kiekvienas vaidmuo turi ir privalumų, ir trūkumų, tačiau tai yra ,,kaina, kurią reikia mokėti už teigiamąsias savybes”.
,,Teisingas” vaidmenų mišinys:
o Vadovaujantis žmogus. Komandoje turi būti kažkas, kas vadovautų, būtų vyriausias. Tam tinkamiausias yra koordinatorius, galintis nukreipti komandą tinkama kryptimi, kai susiklosto sudėtinga situacija. Jis yra disciplinuotas ir gebantis sisikoncentruoti ties užduotimi, žmogus. Tai dažnas komandos autoritetas ir dėl to vadovaujantis asmuo.
o Vienas stiprus sėjikas. Kiekvienoje stiprioje komandoje turi būti vienas stiprus sėjikas, galintis generuoti naujas idėjas. Jo funkcija yra labai svarbi, nes jo netradicinius pasiūlymus gali perimti likusi komandos dalis ir taip neleidžiama komandai sustabarėti. Sėjikas turėtų būti meniškos sielos žmogus, pasiduodantis nuotaikų poveikiui. Būtent tokioms asmenybėms kyla idėjos, kuriomis galima išvystyti sėkmę. Tačiau svarbu, kad komandoje būtų tik vienas toks vaidmuo, nes priešingu atveju sėjikai ieškos skylių vienas kito veikloje, o naujų idėjų generavimas taps antraeiliu dalyku.
o Išteklių tyrinėtojas. Šis vaidmuo ne mažiau svarbus už kitus ir jo funkcija gana panaši į sėjiko. Tačiau šis komandos narys naujas idėjas kuria ne iš nieko, o vertindamas turimus ištekliu ir darydamas iš to išvadas. Jis geba gerai komunikuoti su komandos aplinka ir randa menkiausias galimybes, kuriomis galima pasinaudoti. Tačiau jei išteklių tyrinėtojas nesusilaukia tinkamo įvertinimo, jis gali greitai išsisemti.
o Formuotojas yra dinamiška ir nervinga asmenybė. Nors atrodo savimi pasitikintis, tačiau viduje dažnai abejoja. Visgi, formuotojas sugeba kitus narius priversti dirbti, nes dažni priekaištai ir ginčai, kuriuos jis sukelia, verčia komandą veikti. Šie žmonės mėgsta iššūkius ir deda visas pastangas, kad juos įveiktų. Formuotojai dažnai būna lyderiais, kaip ir koordinatoriai.
o Patarėjas – vertintojas yra šalta ir ,,sausa” asmenybė. Jis negeneruoja idėjų, tačiau sugeba objektyviai analizuoti kitų idėjas. Šis asmuo gali įžeisti kitus komandos narius, tačiau tinkamai nukreipus jo pastangas, galima tikėti itin gerų jo darbo rezultatų.
o Komandos žmogus yra tarsi psichologas. Jis yra labai jautri ir sociali asmenybė. Šis narys sugeba atpažinti užslėptas emocijas ir yra nepakeičiamas sprendžiant komandos narių ginčus ar kita problemas, trukdančias geram darbui.
o Vykdytojas yra komandos narys, kuris jaučia malonumą įgyvendindamas kitų idėjas. Jis nudirba pagrindinį darbą strateginius planus paverčiant veiksmo planais. Tai labai stabili ir tvarkinga asmenybė, kuriai nepatinka staigūs pasikeitimai.
o Užbaigėjas yra labai sąžiningas ir stengiasi patikrinti viską iki smulkmenų. Taip pat jis neleidžia kitiems į darbą žiūrėti atmestinai ir netoleruoja terminų nesilaikymo. Deja, užbaigėjas dažnai būna nelaimingas, nes rūpinasi dėl to, kas gali atsitikti blogo.
o Specialistas yra komandos narys, pasišventęs įgyti tam tikros srities žinių. Jis labai domisi savo darbu ir tobulinimuisi skiria daug laiko. Tačiau tai menkai sociali asmenybė ir dažnas vienišius. Jis labai vertingas komandose, kur būtinas aukštas žinių lygis.
· Komandos nukreipimas į veiklą
Svarbiame šiuolaikinių organizacijų komandų tyrime Jonas Katzenbachas ir Douglas Smithas išdėstė bendrą supratimą, kas verčia komandas dirbti. Jie teigia, jog pirmiausia ir svarbiausia – veiklos iššūkis. Tai geriausias būdas suformuoti komandas, ir dažnai pražiūrimi (į komandos esmę įeinantys) dydis, paskirtis, tikslas, įgūdžiai, požiūris ir atsiskaitomybė.. Katzenbachas ir Smithas taip pat nustatė, jog sunkiausia komandas suformuoti pačioje organizacijos „viršūnėje”, pirmiausia dėl daugelio klaidingų nuostatų apie tai, kaip komandos dirba. Itin svarbu dėmesys komandos esmei. (Priedas nr.2)
Pagaliau jie teigia, jog keletas paprastų taisyklių gali nepaprastai sustiprinti komandų veiklą, ypač organizacijos aukščiausio lygio komandose:
o Komandos darbo užduotys turi būti skiriamos konkretiems klausimams, o ne platiems apibendrinimams.
o Darbas turi būti suskaldytas ir paskirtas pogrupiams bei pavieniams asmenims. Komandos – tai ne tas pats, kas „susirinkimai”.
o Narystė komandoje turi būti grindžiama labiau tuo, ką kiekvienas narys gali pasiekti, ir remtis kiekvieno turimais įgūdžiais, o ne formalia valdžia ar asmens užimama padėtimi organizacijoje.
o Kiekvienas komandos narys turi atlikti apytikriai tokią pat darbo apimtį arba neišvengiamai pasireikš skirtingas įsipareigojimas dėl rezultato.
o Komandos dirbs tik tuo atveju, jei bus sulaužytas tradicinis hierarchinis komunikacijos ir tarpusavio sąveikos modelis. Svarbu ne jūsų užimama padėtis, bet kuo galite prie komandos prisidėti.
o Aukščiausio lygio vadovų komandos turi dirbti kartu, kaip ir visos kitos komandos, dėmesį suteikdamos į savo užduotį ir puoselėdamos atvirumo, atsidavimo ir pasitikėjimo aplinką.
· Komandos lyderis
Komandos lyderis yra žmogus, kuris valdo visą komandos veiklą. Dėl šios priežasties jis turi turėti tam tikrų asmeninių savybių. Komandos lyderis turi:
o Būti susikoncentravęs ties realiomis problemomis
o Skatinti visų įnašą į veiklą ir gebėti suaktyvinti narius
o Neleisti konkuruoti tarpusavyje ir atlikti ,,teisėjo” vaidmenį
o Skatinti optimistiškas ir kuo teigiamesnes nuotaikas
o Vengti kompromisų ir veiklą kreipti į svarbiausią tikslą
o Vadovauti susirinkimams ir pasiekti juose reikiamų rezultatų
Savaime aišku, kad formalus komandos lyderis paprastai skiriamas arba renkamas. O neformalūs lyderiai – priešingai – išryškėja pamažu, tarpusavyje bendraujant grupės nariams. Asmuo, kuris kalba daugiau ir garsiau už kitus, kuris pateikia daugiau ir geresnių pasiūlymų ar nukreipia grupės veiklą kuria nors linkme, dažniausiai tampa jos neformaliu lyderiu. Net ir formaliose grupėse toks savimi pasitikintis ir tvirtas individas gali tapti varžovu formaliai išrinktam grupės vadovui ir taip susilpninti jo galią, daryti įtaką grupės nariams. Tačiau ne visada neformalaus lyderio atsiradimas yra blogas veiksnys, nes jei formalusis nesusitvarko su paskirtomis pareigomis, tai ,,atsarginis” lyderis gali išgelbėti komandą. Todėl skiriant lyderius svarbu atpažinti ar šis žmogus yra tinkamas. Labai gerai kai formalus ir neformalus lyderis yra tas pats asmuo.
· Superkomanda
Superkomandos arba aukšto atlikimo lygio komandos – tai komandos, nuo 3 iki30 darbininkų grupė, sisibūrusi iš skirtingų organizacijos sričių. Jų tikslas – išspręsti kasdienes problemas.
Kuo superkomandos skiriasi nuo kitų formalių komandų? Tuo, kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją” – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje. Ši sistema kartais būdavo labai gremėzdiška ir nepatogi darbininkų kasdienėms problemoms spręsti. Gerai organizuotos superkomandos valdo pačios save, sudaro savo darbo kalendorinius grafikus, nustato savo rezultatyvumo normas, užsisako darbui reikalingus įrengimus ir medžiagas, gerina produkto kokybę, bendrauja su vartotojais ir kitomis superkomandomis.

Tačiau ir superkomandos turi savų silpnybių. Labai paprastoms, konvejerinės gamybos problemoms superkomandos gali būti visiška pražūtis. Superkomandos labiausiai pasiteisina tada, kai reikia spręsti sudėtingas problemas ar tenka „prasimušti” pro administracijos grandis, stabdančias pažangą; šiuo atveju yra svarbi tarpfunkcinė koncepcija. Superkomandos nėra absoliučiai teisingas pasirinkimas kiekvienai kompanijos kultūrai. Vidurinių lygių vadovai dažnai baiminasi superkomandų, nes dėl jų sumažėja karjeros laiptelių, kuriais galima kopti aukštyn.
· Galimos problemos
Malonu stebėti efektyviai veikiančią komandą. Jei komanda yra tikra, tai jos nariai yra įsitikinę savo veiklos sėkmingumu. Jie dalijasi bendromis vertybėmis, informacija dėl produkto kokybės, saugumo ir pan. Kiekvienas narys puikiai suvokia savo atsakomybę ir deda daug darbo, kad nenuviltų kolegų.
Komandai būdinga aukšta dinamika ir kompleksiškumas, todėl ji yra gana jautri visiems išorinės aplinkos pokyčiams. Komandos efektyvumas kyla gana lėtai, o sugriūti jis gali labai greitai. Itin neigiamai komandos veiklą veikia nemotyvuoti sudėties pakeitimai, darbuotojų pervedimai.
Dažnai pasitaiko problemų, sąlygotų darbuotojų nenoru priimti netradicinius valdymo būdus. Jiems nepatinka dalyvauti valdyme, nes tai reikalauja papildomo laiko. Dažnas reiškinys – konfliktai tarp vadovybės ir darbuotojų dėl eksperimentų, kuriais siekiama pagerinti komandos darbo efektyvumą. Pasitaiko, kad bandymai suvienyti atskirų darbuotojų pastangas tik sumažina jų veiklos duodamą naudą.
Be abejo, labai svarbi problema yra komandos valdymas. Spręsti šiems nesklandumams vadovybė turi atidžiai išanalizuoti visus veiksnius ir nuspręsti, ar iš viso reikalingas komandinis darbas konkrečiu atveju. Vadovas, vadovaujantis grupei turi turėti išskirtinių gabumų, nes vadovavimas grupei yra sudėtingesnis už tradicinį vadovavimą.
· Konfliktai komandos viduje
Kaip ir kiekvienoje žmonių grupėje, taip ir komandose kyla konfliktai. Dauguma mano, kad konfliktai turi būti betarpiškai valdomi ir ,,gesinami”. Tačiau Bergas ir Smithas teigia, kad konfliktas yra natūralus reiškinys ir jis duoda tam tikros naudos. Konfliktus jie suskirstė taip:
o Tapatumo. Komandos vienija skirtingus žmones, kuriems atrodo, kad ji slopina jų individualius sugebėjimus.
o Demaskavimo. Komandos nariai, bijodami kitų atmetimo yra priversti atsiskleisti ne iki galo.
o Pasitikėjimo. Komandos nariai turi pasitikėti komanda, o komanda – savo nariais.
o Individualumo. Dirbdami kartu komandos nariai gali jausti pavojų jų pačių individualumui.
o Valdžios. Tapę komandos nariais, žmonės turi perduoti savo valdžią komandos žinion.
o Smukimo. Individai, tapę komandos nariais tampa menkesni, nei buvo iki tol.
o Kūrybiškumo. Būtina griauti seną, siekiant galimybių kurti naują. Todėl svarbu nebijoti griauti.
Taigi, galima daryti išvadą, kad komanda turi konfliktuoti savo naudai, kad galėtų augti.
· Komandos žlugimas
Komandos žlunga, nes:
o Komandai nesuteikiama valdžia
o Komanda nesuvokia, kaip panaudoti savo sugebėjimus
o Asmeniniai interesai iškyla aukščiau už komandinius
o Nesuprantamas komandinis darbas
Komandai turi būti suteikiami reikiami įgaliojimai ir ja turi būti pasitikima. Kitu atveju, komanda pasmerkta žlugti. Labai svarbus ir pagrindinis komandos tikslas. Valdžios pasitikėjimas taip yra svarbus veiksnys komandos veikloje. Kiekvienas narys turi suprasti, kaip dirbti komandoje.
Galima išskirti kai kuriuos komandų susirinkimų žlugimo mechanizmus:
o Darbotvarkės nebuvimas ir nepasiruošta susirinkimams
o Nedalyvauja pagrindiniai asmenys
o Veiksmai nepabaigti iki galo
o Nesilaikoma nustatyto pradžios ir pabaigos laiko
o Laikas švaistomas tuščioms kalboms
o Kiekvienas kalba tik apie jo specializacijos sritį
o Dominuoja vienas vadovas
o Per silpni gebėjimai
o Sprendžiami tarpusavio konfliktai, o svarbiausios problemos

Leave a Comment