“klaipedos baldai”strateginis planas

TURINYS
TURINYS 2
ĮVADAS 3
1. STRATEGINIO PLANO SUDARYMO TEORINIAI PRINCIPAI 4
1.1. Įmonės misijos, vizijos formulavimas 4
1.2. Įmonės tikslai 6
1.3.Vidinės ir išorinės aplinkos analizė 7
1.3.1. SWOT analizė 7
1.3.2. Vidinių aplinkos faktorių analizė 8
1.3.3. Išorės aplinkos faktorių analizė 9
1.4. Įmonės konkurencinės padėties analizė pagal BCG matricą 9
1.5. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo teoriniai principai 10
2. AB „KLAIPĖDOS BALDAI“ STRATEGINIS PLANAS NUO 2008 – 2010M. 12
2.1. AB „Klaipėdos baldai“ veiklos aprašymas 12
2.2. AB „Klaipėdos baldai“ vizija ir misija 13
2.3. AB „Klaipėdos baldai“ tikslai iki 2010 m. 13
2.4. AB „Klaipėdos baldai“ įtakojančių aplinkos faktorių analizė 14
2.4.1. AB “Klaipėdos baldai“ vidinės aplinkos veiksnių analizė 14
2.4.2. AB“Klaipėdos baldai“ išorės aplinkos veiksnių analizė 15
2.5. SWOT analizės išvados ir siūlymai 16
2.6. AB „Klaipėdos baldai“ konkurencinės padėties analizė pagal BCG matricą 16
2.6.1. AB „Klaipėdos baaldai“ – žvaigždžių pozicijoje 17
2.7. AB „Klaipėdos baldai“ strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai 18
2.7.1. Projekto sąvada 18
2.7.2. Strateginio plano tikslų detalizavimas į užduotis 19
IŠVADOS 20
LITERATŪROS SĄRAŠAS 21ĮVADAS
Darbo tikslas – išanalizavus strateginio plano metodinius principus parengti AB „Klaipėdos baldai“ strateginį planą nuo 2008 iki 2010 m.
Darbo uždaviniai:
1) sudaryti įmonės veiklos aprašymą;
2) suformuluoti įmonės misiją ir viziją;
3) suformuluoti ir apibrėžti įmonės tikslus;
4) atlikti SWOT analizę;
5) sudaryti BCG matricą;
6) Padaryti išvadas;
Darbo metodas : palyginamoji – aprošomoji analizė.1. STRATEGINIO PLANO SUDARYMO TEORINIAI PRINCIPAI
1.1. Įmonės misijos, vizijos formulavimas
Įmonės srategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais : vizija, misija ir tikslai. Kuriant įmonės strategines alternatyvas, svarbu yrra turėti ateities, kurioje teks veikti įmonei, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip firma ir jos konkurentai konkuruos ateityje.
Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas firmos misijai ir strateginiams tikslams formuluoti.
Taigi vizijos ne

egalima sutapatinti su įmonės misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities paveikslas. Rengiant viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio pobūdžio, neturinti ryšio su įmonės padėtimi, ištekliais, rinkos galimybėmis ir konkurencijos joje tendencijomis. Rekomenduojami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti vizijos tekstą:
• numatymas
• platumas
• konsensusas
• unikalumas
• veiksmingumas

Kai vertinama įmonės vizijos formuluotė, svarbiausi laikomi du aspektai. Pirmuoju aspektu analizuojamos bazines kompetencijos, kad būtų išsiaiškinta, ar firma turi išsiskiriančių tarp konkurentų, technologijų ir žmonių įgūdžių bei žinių, kad galėtų įgyvendinti savo viziją. Antruoju aspektu analizuojamos rinkos galimybės, kai įvertinama, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui ir kaip firma galės pasinaudoti naujomis galimybėmis rinkoje.
Neįmanoma griežtai ir tiksliomis taisyklėmis nurodyti, koks turi būti visas ir išsamus vizijos formuluotės tekstas. Vizijos formuluotės teekste galima išskirti tokius komponentus:
• kodėl konkuruos firma – Kas konkurentai? Kokie konkurenciniai pranašumai? Kokios augimo galimybės?
• kur konkuruos firma – Kokia produkcija (paslaugos)? Kokie klientai? Kokia dalis rinkoje?;
• kaip konkuruos firma – Kokios technologijos? Koks požiūris į inovacijas? Kokia pažiūra į kokybę?

Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos įmoneje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentacijas ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti glaustą informaciją apie tai, dėl ko įmonė veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas tokia kalba, ka

ad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota įmonės misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su įmonės veikla susijusių problemų.

Kiekvienai įmonei misijos formuluotė yra unikali, kadangi pačios įmonės skiriasi veikla, nuosavybe, ištekliais, aplinka ir kitais aspektais. Nėra vieningai apibrėžtų reikalavimų, kokie elementai turi įeiti į misijos formuluotę. Kuriant misiją reikia įvardinti:
1. Vartotojai – kas yra organizacijos vartotojai?
2. Produktai ir paslaugos – kokie pagrindiniai produktai?
3. Poreikiai – kokią naudą produktas duos?
4. Technologija – kokiu būdu bus tenkinami poreikiai?
5. Rinkos – kur bus konkuruojama?
6. Tikslai – dažnai nurodoma, kokie pagrindiniai tikslai – augimo, pelno ar kiti.
7. Saviraiška – požiūris į save.
8. Darbuotojai – koks požiūris į darbuotojus?
9. Susietos veiklos – remiasi bendrais įgūdžiais, veiklomis, paskirstymo kanalais.
10. Filosofija – kokiomis pagrindinėmis vertybėmis bus remiamasi?
Kiekvienai įmonei misijos formuluotė yra unikali, kadangi pačios įmonės skiriasi veikla, nuosavybe, ištekliais, aplinka ir kitais aspektais. Nėra vieningai apibrėžtų reikalavimų, kokie elementai turi įeiti į misijos formuluotę. Svarbiausiais elementais laikytini šie:
 klientai
 veiklos pobūdis konkurenciniai pranašumai. svarbiausieji tikslai.
 pagrindinės etinės vertybės
Misijos formuluotės parengimas – sudėtingas, ilgai trunkantis ir daug intelektualių pastangų reikalaujantis procesas, apimantis du etapus:
 neišbaigtų pagrindinių idėjų pasiūlymą. Šias idėjas reikia pateikti įmonės vadovams, vadybininkams, darbuotojams, kad jie būtų supažindinti su siūlomomis mintimis ir būtų gauti jų vertinimai.
 m.isijos formuluotės teksto kūrimą. Šiame etape priimami galutiniai sprendimai dėl misijos formuluotės turinio, apimties, konteksto. Tai ne
e tik misijos kalbos ir stiliaus taisymas, bet visų pirma misijos turinio, konteksto, suprantamumo įvertinimas. Šiame etape taip pat būtinas nuolatinis įmonės vadovų, vadybininkų ir personalo grupių kontaktas..
Tam tikru mastu gali padėti tokie bendri kriterijai, leidžiantys įvertinti parengtos misijos galutinės arba tarpinės formuluotės efektyvumą:
 formuluotė turi būti visuotinai suprantama ir aiški. Ji turi būti parašyta visiems suprantama kalba.
 formuluotė turi būti įtaigi, kad darytų įtaką individų elgsenai visose įmonės veiklos srityse;
 formuluotė turi atspindėti organizacijos išskirtinumą ir turi remtis objektyviu įmonės stiprybių ir silpnybių pripažinimu;
 formuluotės teiginiai turi būti realūs ir įgyvendinami.
 formuluotė turi būti gana lanksti, atsižvelgiant į galimus poslinkius aplinkoje.1.2. Įmonės tikslai
Įmonės tikslai keičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Įmonės tikslus priimta dalyti į dvi dalis, kurios abi yra svarbios ir reikšmingos strategijoje: finansiniai tikslai ir strateginiai tikslai:
Finansiniai tikslai
 Spartesnis pajamų augimas;
 spartesnis viso pelno augimas;
 renatbilumo augimas;
 gamybos išlaidų mažėjimas;
 pelno investuotam kapitalui normos didėjimas;
 grynųjų pinigų srautų ir išlaidų subalansavimas laiko atžvilgiu;
 darbo apmokėjimu ir rentabilumo lygio subalansavimas;

Strateginiai tikslai
 turimos padėties rinkoje išnaudojimas;
 rinkos dalies plėtimas;
 galimybių veiklai plėsti užtikrinimas;
 konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas;
 produkcijos kokybės gerinimas;
 produkto aptarnavimo gerinimas;
 reputacijos gerinimas;
Kad įmonės tikslai būtų pilnai įsisąmoninti naudojamas tikslų charakterizavimas:
• Aiškūs ir išmatuojami tikslai. Įmonė iškeldama sau aiškius ir pasiekiamus tikslus, tuo pačiu su

uteikia vertinimo sistemą, priimtiems sprendimams ir vykdomai veiklai – ar tikrai ji eina užsibrėžtų tikslų link.
• Tikslų išdėstymas laike. Reikia tiksliai nustatyti ne tik tai, ko įmonė siekia, bet ir kada turi būti laukiamas rezultatas. Pirmiausiai įmonė formuluoja ilgalaikius tikslus, kurie apibrėžia gana plačias perspektyvas, po to, atsižvelgiant į ilgalaikius parenkami vidutinio ilgumo ir trumpalaikiai tikslai.
• Tikslų tikrumas. Tikslas, visų pirmą, turi būti pasiekiamas ir įvykdomas – tai leidžia siekti maksimalaus įmonės veiklos efektyvumo. Nustatyti neįvykdomi dėl kokios nors priežasties tikslai įmonei gali būti pražūtingi.1.3.Vidinės ir išorinės aplinkos analizė
1.3.1. SWOT analizė
SWOT analizė – analizė, apibendrinanti ir sujungianti išorinės aplinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojant organizacijos strategiją lemiančius veiksnius į 4 grupes: stiprybės, silpnybės, galimybės ir grėsmės.
Strateginėje analizėje skiriamos dvi tyrinėjimų sritys: aplinkos analizė ir išteklių. Kiekvienoje iš jų detaliai analizuojama daugybė organizacijos išorinių ir vidinių aspektų. Tai ir apibendrina SWOT analizę.

SW OT Pranašumai (S) Trūkumai (W)
Galimybės(O) SO strategija
Įmonės stipriųjų savybių panaudojimas galimybėms realizuoti. WO strategija
Silpnųjų pusių neutralizavimas pasinaudojant galimybėmis.
Grėsmės (T) ST strategija
Vidinių pranašumų panaudojimas išoriniams grėsmėms išvengti. WT strategija
Silnųjų firmos savybių stiprinimas.

1pav. SWOT matrica
Šaltinis: R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo švietimo centras, 1998. – p. 233.1.3.2. Vidinių aplinkos faktorių analizė
Vidaus veiksnių analizė naudojama įmonės pranašumams ir trūkumams nustatyti, rodo, kurios galimybės bei grėsmės, nustatytos remiantis išorės veiksnių analize, yra svarbios įmonei. Šiame strateginio planavimo etape nustatoma, kokias stiprybes turi įmonė, kad išnaudotų išorines aplinkybes ir įvardinamos silpnos kompanijos vietos, kurios gali paaštrinti problemas, sukeltas išorinės aplinkos grėsmių.

Kad būtų galima juos objektyviai įvertinti, reikėtų išanalizuoti šiuos vidaus veiksnius:
1. Rinkodaros aplinka:
 rinkos dalis, konkurencingumas;
 asortimento įvairumas, kokybė;
 demografinės rinkos statistika – tai vartotojų poreikių svyravimas;
 rinkos tyrimas;
 klientų aptarnavimas;
 rėmimo politika;
 pelnas;

2. Finansinė aplinka – analizuojamas įmonės likvidumas, pelningumas, apyvartumas, investavimas;

3. Personalo aplinka. Analizuojama darbuotojų kvalifikacija, ar jie motyvuoti ar įmonėje yra personalo ūgdymo sistema;

4. Organizacijos kultūra – analizuojami papročiai, tradicijos, vadovavimo stilius, vertybės, darbo efektyvumas, skatinimas ir pan.1.3.3. Išorės aplinkos faktorių analizė
Įvertinant išorinę aplinką reikia atkreipti dėmesį į įvairius kriterijus. Būtina įvardinti bei įvertinti veiksnius, galinčius turėti įtakos kuriamai įmonės strategijai. Taip pat reikia nustatyti faktorius, galinčius kelti grėsmę organizacijai bei įvardinti tuos faktorius, kurie gali suteikti papildomas galimybes įmonei.
Įmonė konkuruoja su kitomis kompanijomis dėl geresnių tiekimo sąlygų, dėl rinkos dalies. Be to, pardavimus pastoviai veikia galimi pakaitalai. Šalia to pastoviai reikia turėti galvoje galinčius į rinką ateiti būsimus konkurentus, kreipti dėmesį į rinkos patrauklumo konkurentams mažinimą. Išorinės aplinkos analizės pagalba vadovai gali susidaryti grėsmių ir galimybių planą, kuris leistų ne tik pasverti įvairius faktorius, bet ir įvertinti jų poveikį organizacijai.
Kad būtų galima juos objektyviai įvertinti, reikėtų išanalizuoti šiuos išorės veiksnius:
1. Ekonominė aplinka.
2. Rinkos aplinka.
3. Technologinė aplinka.
4. Gamtinė aplinka.
5. Socialinė aplinka.
6. Konkurencinė aplinka.1.4. Įmonės konkurencinės padėties analizė pagal BCG matricą
Konkurencinio pranašumo įgijimas, kitaip tariant, konkurencinė strategija – tai pagrindinė biznio strategijos sudedamoji dalis.
Konkurencinę aplinką kuria ne tik, tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie iš pirmo žvilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro. Atkakliausia konkurencija vyksta tarp organizacijų, siūlančių tokį patį ar panašų produktą ar paslaugą, tai yra tarp tiesioginių konkurentų.
Esamoji patirtis leidžia teigti, kad dažnai per menkai yra įvertinama naujų organizacijų įėjimas į esamas rinkas grėsmė. Strateginių konkurentų grupių išskyrimas yra svarbus, bet nepakankamas konkurentų analizės metodas. Konkuruoti paprastai tenka su konkrečia įmone, naudojančią skirtingą strategiją, nors ji gali priklausyti ir tai pačiai strateginei grupei.
Konkurentus reikia nuolat stebėti ir analizuoti. Tai sunku ir sudėtinga, nes ne viską jie atskleidžia ir ne visą informaciją apie juos galima gauti.
Įmonė, priimdama sprendimą kurti naujus produktus, pirmiausia turi išanalizuoti savo galimybes, t.y. nustatyti, kokius produktus jai naudingiausia prekiauti. Vienas iš pasirinkimą lemiančių veiksnių yra įmonės padėtis rinkoje, t.y. kuri rinkos dalis jai priklauso ir kokios yra rinkos plėtros perspektyvos.
Įmonės padėčiai rinkoje įvertinti gali būti taikoma Bostono konsultacinės grupės (Boston Consulting Group) matrica.
BCG matrica tinka: veiklos zonoms pasirinkti; strateginėms pozicijoms nustatyti; strateginiams ištekliams paskirstyti artimiausioje perspektyvoje.
Bostono konsultacinė grupė pasiūlė naudotis dviem veiksniais: paklausos didėjimo dydžiu ir užimamos rinkos dalimi, palyginti su konkurentais.
Norint pritaikyti BCG matricą, reikia įsitikinti, ar pardavimo masto augimas galės būti patikimai nustatytas ateityje ir ar įmonės konkurencines pozicijas galima nustatyti pagal jos užimamą rinkos dalį.

Aukštas
Rinkos
augimo
tempai

Žemas ŽVAIGŽDĖS
KLAUSTUKAI

MELŽIAMOS KARVĖS ŠUNYS

Aukštas Žemas
2 pav. Bostono konsultacinės grupės (BCG) matrica
Šaltinis: R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo švietimo centras, 1998. – p. 234.1.5. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo teoriniai principai
Išskiriami 4 strateginiai verslo vienetai:
1. “Žvaigždės”
• Greitai augantys gaminiai arba verslai;
• Stambios apimties;
Bruožai (savybės):
• Dažniausia reikalauja didelių investicijų, nes greitai auga;
• Vėliau jų augimas sulėtėja ir jos tampa pinigų karvėmis;
2. “Melžiamos (pinigų) karvės” – tai gaminiai ar verslai, kurie yra: lėto augimo, didelės apimties, nusistovėję, susiformavę, nereikalauja ypatingai didelių investicijų, kad būtų išlaikyta jų rinkos dalis, duoda įmonei daug įplaukų, lemia pelno dydį.
3. “Klaustukai” – tai gaminiai ar verslai, kurie yra: mažos apimties, reikalauja daugiau investicijų, norint užimti didesnę rinkos dalį, t.y. paversti žvaigždėmis, reikalauja išsamaus svarstymo, kuriuos gaminius versti žvaigždėmis, kuriuos paversti šunimis, kurių atsisakyti. Siūloma derinimo strategija, prie kurios būtų priskiriama šios strategijos:
• sąnaugų, kontrolės strategija. Šios strategijos pagrindą sudaro nuosavų išlaidų mažinimas palyginus su konkurentų išlaidomis;
• diferencijos strategija. Šios strategijos tikslas – pateikti rinkai ir vartotojams patrauklesnes bei kokybiškesnes prekes, nei konkurentai.
Patrauklumą galima sudaryti šie elementai:
 įvaizdis;
 klientų aptarnavimas;
 kokybė;
 platus paslaugų teikimo filialo tinklas.
• fokusavimas. Šios strategijos esmė ta, kad įmonė savo veiklą orentuoja į tam tikrą produkcijos vartotojų grupę arba į tam tikrą produkcijos asortimentą arba į specifinę, geografinę rinką.
4. “Šunys” – tai gaminiai ar verslai, kurie yra: lėto augimo, mažos rinkos apimties, mažai pelningi. Siūloma mažinimo arba taupymo strategija. Alternatyvūs variantai būtų šie:
• likvidacija. Kai įmonė uždaroma, turtas likviduojamas.
• atsisakymas nereikalingo. Kai perduodami atskiri filialai, likviduojami kai kurie cechai, skyriai arba įkuriamos dukterinės įmonės.
Strategijos pasirinkimą lemia didelė daugybė įvairių faktorių:
1. Rizika (kokį rizikos laipsnį įmonės vadovybė laiko priimtu). Be rizikos sunku patirti sėkmę, bet pernelyg didelė rizika gali sužlugdyti.
2. Praeityje taikytų strategijų patirtis. Patirtis, paprastai būna naudinga, tačiau kartais trukdo atrasti naudingas naujoves.
3. Savininkų įtaka.
4. Laiko įtaka. Gera idėja, pradėta įgyvendinti nelaiku gali atvesti prie įmonės žlugimo.

Sukūrus strateginių sprendimų alternatyvas, prasideda alternatyvų vertinimo ir strategijos parinkomo procesas. Alternatyvų vertinimas ir strategijos parinkimas yra gana sudėtingas. Norint lyginti alternatyvas tarpusavyje yra tam tikri kriterijai:
1. suderinamumas;
2. tinkamumas;
3. pagrįstumas;
4. įvykdomumas;
5. rizika;
6. patrauklumas dalininkams;2. AB „KLAIPĖDOS BALDAI“ STRATEGINIS PLANAS NUO 2008 – 2010M.
2.1. AB „Klaipėdos baldai“ veiklos aprašymas
AB „Klaipėdos baldai“ veikla – įvairios paskirties baldų gamyba. Tai didžiausia baldų gamintoja Lietuvoje. Pagrindinė kryptis – serijinė korpusinių baldų gamyba. Naudojamos medžiagos: įvairaus storio medžio drožlių plokštė (MDP), dengiama natūraliu lukštu, sintetine dekoratyvine plėvele bei laminatu. Bendrovės gaminiai turi saugumo, ilgaamžiškumo, patogumo reikalavimų ir higieninių normų sertifikatus. AB “Klaipėdos baldai” priklauso koncerno SBA įmonių grupei, gamina šiuolaikinio, modernaus stiliaus korpusinius svetainės, miegamojo baldus, spintas, lentynas. Daugiau nei 90 proc. įmonės produkcijos eksportuojama. Gamybos plotas – 10000 kv. m. 1999 – 2001 m. kasmetinėje Lietuvos baldų parodoje AB “Klaipėdos baldai” produktai pripažinti geriausiais. 2004 m. bendrovė gavo nacionalinį kokybės prizą, o baldų kolekcija ANDA pripažinta geriausiu Lietuvos metų gaminiu.
Ištisinė gamybos grandinė ir operacijų užbaigtumas garantuoja, kad bendrovės gaminiai yra verti savo kainos. Tęsiant gamybos tradicijas, kasmet rinkai yra pateikiami nauji, geresnės kokybės patobulinti ir vartotojų poreikius atitinkantys baldai.
AB „Klaipėdos baldai“ tikslas – sudaryti palankias sąlygas klientams išsirinkti prekes ne tik pagal jų poreikį, bet ir pagal prieinamumo galimybę.
AB „Klaipėdos baldai“ gamina įvairaus asortimento ir paskirties baldus. Įmonėje yra gaminami:
– įstaigų baldai („Gira“, „Mega“, „Nesa“);
– miegamojo baldai („Danė“, „Elzė“, „Rytė“, „Urtė“ ir „Viltė“);
– sėkmingų baldų kolekcija ( „Vilius“).
Visi baldai projektuojami ir gaminami atsižvelgiant į užsakovo pageidavimus.
AB „Klaipėdos baldai“ savo produkciją realizuoja ne tik vietinėje rinkoje, bet ir eksportuoja į kitas pasaulio šalis: Prancūziją, Olandiją, Vokietiją ir k.t.2.2. AB „Klaipėdos baldai“ vizija ir misija
AB „Klaipėdos baldai“ misija – vystyti savo veiklą ir išlaikyti savo aukštas pozicijas,veikti ne tik vietinėje rinkoje, bet ir tarptautinėje rinkose, tapti kuo atviresne, integruota įmone.
Svarbiausi misijos elementai, organizacijos atžvilgiu:
• Klientai. AB „Klaipėdos baldai“ klientai yra įvairaus pobūdžio sričių, fiziniai ir juridiniai asmenys, kadangi baldai yra gaminami ne tik namų interjerui, bet ir biuro ar įstaigos interjerui užpildyti. Ateityje tikimasi klientų ratą plėsti, laukiama kiekvieno, kurie galėtų ne tik išsirinkti pagal savo skonį, bet ir likti jais patenkinti. Klientų poreikiai yra tenkinami, kiek galima daugiau ir kuo geriau atsižvelgiant į jų norus bei finansines galimybes.
• Veiklos pobūdis. Šiuo metu yra gaminami visoje Lietuvoje garsūs „Klaipėdos baldų“ miegamieji ir biuro baldai, o ateityje numatoma gaminti ne tik virtuvinių baldų komplektus, bet ir atskirus įvairios paskirties baldus. Šie baldai turėtų praplėsti vartotojų ratą, nes jų įvairovė padės išsirinkti kiekvienam.
• Konkurenciniai pranašumai. AB „Klaipėdos baldai“ vyksta organizuotas ir operatyvus darbas, patvirtintas naujos kokybės standarto reikalavimas (LST EN ISO 9001:2000), pagal kurį įmonė gamina labai kokybiškus ir patikimus baldus. Organizacijos personalas maloniai ir mandagiai aptarnaujantis. Šie visi privalumai „Klaipėdos baldams“ suteikia galimybę išsiskirti iš konkurentų.
AB „Klaipėdos baldai“ vizija – sėkmės pagrindas – tobulybės siekimas gaminių, paslaugų ir santykių su žmonėmis srityse
Įmonės misija ir vizija yra būtinos, nes jos tarsi rodo, kokia turi būti įmonės tolimesnė veikla. Be misijos ir vizijos neįmanoma būtų toliau plėtoti įmonės veiklos.2.3. AB „Klaipėdos baldai“ tikslai iki 2010 m.
Norint, kad strateginis planas būtų ne tik parengtas, bet ir įgyvendintas yra numatytas bendras strateginis tikslas, kuris yra skaidomas į užduotis ir toks numatymas įmonei padės įgyvendinti išsikeltus tikslus ir užsibrėžtus uždavinius.
Įmonėje tikslai yra dalomi į dvi dalis: į finansinius tikslus; į strateginius tikslus.

Finansiniai ir strateginiai įmonės tikslai

1 lentelė
Finansiniai tikslai Strateginiai tikslai
 Didinti pajamų augimą.
 Paspartinti viso pelno augimą.
 Grynųjų pinigų srautų ir išlaidų subalansavimą.
 Pajamų bazės diversifikacija.
 Nustatyti stabilumą grynųjų pinigų srautų.
 Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio subalansavimas.  Esamos padėties rinkoje išsaugojimas ir jos didinimas.
 Rinkos plėtimas užsienio šalyse.
 Produkcijos asortimento pritaikymas prie pokyčių rinkos.
 Konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas.
 Konkurencingumo užsienio rinkoje plėtojimas.
 Produkcijos kokybės gerinimas.
 Personalo darbo sąlygų gerinimas.
 Rinkodaros tobulinimas.
 Lyderiavimo naujovių srityje siekimas.
Šaltinis: įmonės duomenų bazė.2.4. AB „Klaipėdos baldai“ įtakojančių aplinkos faktorių analizė
2.4.1. AB “Klaipėdos baldai“ vidinės aplinkos veiksnių analizė
Rinkodaros aplinka.
Privalumai: Produktų serijos vystymas, gera technologija, didesnis srautas klientų;
Trūkumai: Sulietėjęs rinkos augimas, mažėja darbo jėgos, išaugęs konkurencingumas.
Finansinė aplinka.
Privalumai: Planuojamas pelno didėjimas, pakankami finansiniai ištekliai.
Trūkumai: Daug įtakos turi šalies ekonominė padėtis, pragyvenimo lygis.

Personalo aplinka.
Privalumai: Dirba kvalifikuoti darbuotojai, įmonėje vyrauja komandinis darbas, etikos standartų laikymasis.
Trūkumai: Stygius profesinės kvalifikacijos darbininkų, pasitaiko konfliktų tarp darbuotojų.
Organizacijos kultūra.
Privalumai: Įmonės darbuotojus vienija bendras tikslo siekimas, gera atmosfera.
Trūkumai: Įmonėje trūksta rengiamų švenčių, kultūrinių renginių.2.4.2. AB“Klaipėdos baldai“ išorės aplinkos veiksnių analizė
Ekonominė aplinka.
Galimybės: Cikliškas BVP (Bendras vidaus produktas) augimo tempas, ieškojimas ryšių su naujais prekybos partneriais.
Grėsmės: Infliacija – daro įtaką visoms įmonėms, nedarbas Lietuvoje mažina paklausą ir apyvartą, didelė konkurencija verčia mažinti kainas, valiutų kursų svyravimas.
Rinkodaros aplinka.
Galimybės: Galimybė eksportuoti savo produkciją, į užsienio šalis, naujų sutarčių su klientais sudarymas ir esamų išlaikymas.
Grėsmės: Stiprūs konkurentai.
Technologinė aplinka.
Galimybės: Didinami ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai rinkoje, tobulėjant šiuolaikinėms informacinėms technologijoms pirkėjus greitai pasiekia informacija, spartėja įmonės veikla.
Grėsmės: Konkurentų mokslinių tyrimų laimėjimas ir jo finansavimas.
Socialinė – kultūrinė aplinka.
Galimybės: Galimybė apsirūpinti aukštos kvalifikacijos specialistais.
Grėsmės: Pasyvus žmonių požiūris į darbą, mažas gimstamumas.
Konkurencinė aplinka.
Galimybės: Esant didelei konkurencijai, sukurta pardavimo paslaugų bei nuolaidų sistema teikia patikimą ir išsamią informaciją, naudojasi patikimų partnerių užsakymais.
Grėsmės: Yra įsikūrusių daug panašių įmonių, iškyla grėsmė netekti savo klientų.2.5. SWOT analizės išvados ir siūlymai
2 lentelė

SW OT Pranašumai (S) Trūkumai (W)
Galimybės (O) Aiškūs sugebėjimai, gera technologija, kainos privalumas, bei marketingo sugebėjimas pritraukia naujus vartotojus, skatina rinkos augimą. Produktų įvairovė, konkurencinis saugumas, bei gera pozicija rinkoje. Produkcijos serijos vystymas, naujų vartotojų rato pritraukimas, rinkos didinimas įeinant į naujas rinkas padeda rinką tobulinti, stiprinti ir pasiekti geresnių rezultatų.
Grėsmės (T) Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai, taip pat kainos privalumai padeda išvengti naujų galimų konkurentų. Finansai, bei kiti resursai, taip pat geras valdymas ir aiškūs sugebėjimai padeda apsisaugoti nuo lėtos rinkos. Sukurti aiškią ir realią strategiją, kad planai galėtų būti įvykdyti, strategiją būtina tinkamai realizuoti, kad būtų pasiektas jos tikslas ir įgyvendinami uždaviniai.

Šaltinis: įmonės duomenų bazė2.6. AB „Klaipėdos baldai“ konkurencinės padėties analizė pagal BCG matricą
Koncerno „SBA“ baldų grupei priklausančios AB „Klaipėdos baldai“ 2006 metų pardavimai pasiekė 118,402 mln. litų ir yra didžiausi įmonės veiklos istorijoje. Jie 16,2 proc. viršija bendrovės 2005 metų pardavimus (101,894 mln. litų) ir netgi šiek tiek – išankstinius planus (118 mln. litų).

AB „Klaipėdos baldai“ padėtis rinkoje

3 lentelė
Gamintojai Parduota produkcija, mln. Lt 2004m. Parduota produkcija, mln. Lt 2005m. Pokytis (%) (y ašis) Santykinė rinkos dalis (x ašis) z ašis
1 2 3 4 5 6
AB “Klaipėdos baldai” 118,04 101,90 15,84 1,64 44,34
AB”Šilutės baldai” 72,16 63,98 12,79 0,61 27,11
AB”Kauno baldai” 54,40 41,49 31,13 0,46 20,43
AB”Karigė” 21,62 7,78 177,81 0,18 8,12
Iš viso: 266,23
Šaltinis: įmonių duomenų bazės.
Remiantis lentelės duomenimis sudarėme grafiką, kuris aiškiai parodo AB „Klaipėdos baldų“ poziciją tarp kitų baldus gaminančių įmonių.

3 pav. AB „Klaipėdos baldai“ padėtis rinkoje2.6.1. AB „Klaipėdos baldai“ – žvaigždžių pozicijoje
AB „Klaipėdos baldai“ yra aukščiausioje pozicijoje – Žvaigždžių pozicijoje. Tai sparčiai didėjantys rinkos segmentai, kadangi užimdama didelė rinkos dalis, tai rentabilumas yra aukštas ir pakankamai didelė finansų srautai. Šioje pozicijoje esanti įmonė turi įdėti daug pastandų, kad išlaikytų užimamą padėtį.
Pagrindiniai įmonės konkurentai yra AB „Karigė“ ir AB „Kauno baldai“ esantys klaustukų pozicijoje. Jie yra mažai rentabilūs, tačiau sparčiai augantys veiklos segmentai. Jų veiklai būtini dideli finansiniai investavimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį, kad nepatektų į šunų sritį. Kitas įmonės konkurentas – AB „ Šilutės baldai“ yra klaustukų pozicijoje taip pat, bet taip pat ir įeina į šunų poziciją. AB „Šilutės baldai“ plėtros galimybės yra menkos, todėl joms siūloma mažinimo arba taupymo strategija.2.7. AB „Klaipėdos baldai“ strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai
AB “Klaipėdos baldai“ – lyderiaujanti baldų kompanija rinkoje. Ji žinoma ne tik vietinėje, bet ir tarptautinėje rinkose. Įmonė gerą vardą užsitarnavo gamindama geros kokybės ir įvairios paskirties baldus.
AB “Klaipėdos baldai” yra žvaigždžių pozicijoje, todėl sliūloma intensyvaus augimo strategija:
• Inovacijų strategija – apima naujų produktų ir veiklos plėtros tikslus, specialistų planus, kaip organizuoti inovacijų valdymą ir personalo įtraukimą į jas (naujų idėjų realizavimą, bei generavimą);
• Marketingo strategija – tai pastangos diferencijuoti save geriau, nei konkurentai ir turėti pranašumą, kaip geriau ir sėkmingiau taikyti 4P (prekė, kaina, pateikimas ir rėmimas), kad būtų patenkinti vartotojų poreikiai.2.7.1. Projekto sąvada
4 lentelė
Eil. Nr. Projekto pavadinimas Vykdytojai Reikalingų lėšų suma, Lt Finansavimo šaltiniai Vykdymo terminas

Pradžia Pabaiga
1 Kelti darbuotojų kvalifikaciją Personalo skyriaus vedėjas 30 000 Trumpalaikė banko paskola 2007-01-01 2007-12-31
2 Parengti rėmimo programą Rinkodaros skyriaus vedėjas 12 000 Apyvartinis pelnas 2008-01-01 2008-12-31
3 Parengti tyrimo ir realizacijos projektą, atnaujinti gaminius Tyrimų ir projektų vedėjas 100 000 Ilgalaikė banko paskola 2009-01-01 2010-01-01

Projektams įgyvendinti prireiks 142 000 Lt, o norint tai įgyvendinti teks pasiimti trumpalaikę ir ilgalaikę paskolas ir taip pat panaudoti lėšas iš apyvartinio kapitalo. Projektų įgyvendinimo pradžia yra 2007-01-01 ir pabaiga 2010-01-01.2.7.2. Strateginio plano tikslų detalizavimas į užduotis
4 pav. Strateginio tikslo suskirstymas.IŠVADOS
1. AB „Klaipėdos baldai“ veikla – įvairios paskirties baldų gamyba. Tai didžiausia baldų gamintoja Lietuvoje. Pagrindinė kryptis – serijinė korpusinių baldų gamyba. AB “Klaipėdos baldai” priklauso koncerno SBA įmonių grupei, gamina šiuolaikinio, modernaus stiliaus korpusinius svetainės, miegamojo baldus, spintas, lentynas. Ištisinė gamybos grandinė ir operacijų užbaigtumas garantuoja, kad bendrovės gaminiai yra verti savo kainos. Tęsiant gamybos tradicijas, kasmet rinkai yra pateikiami nauji, geresnės kokybės patobulinti ir vartotojų poreikius atitinkantys baldai.
2. AB „Klaipėdos baldai“ misija – vystyti savo veiklą ir išlaikyti savo aukštas pozicijas,veikti ne tik vietinėje rinkoje, bet ir tarptautinėje rinkose, tapti kuo atviresne, integruota įmone. Įmonės vizija – sėkmės pagrindas – tobulybės siekimas gaminių, paslaugų ir santykių su žmonėmis srityse. Įmonės misija ir vizija yra būtinos, nes jos tarsi rodo, kokia turi būti įmonės tolimesnė veikla. Be misijos ir vizijos neįmanoma būtų toliau plėtoti įmonės veiklos.
3. AB „Klaipėdos baldai“ tikslai yra suskirstyti į finansinius ir strateginius tikslus.Tikslai yra išskaidomi, aiškiai išdėstyti ir apibrėžti, norint, kad būtų įgyvendintas pagrindinis tikslas ir užsibrėžti uždaviniai.
4. Atlikus SWOT analizę galima pamatyti, kas įmonėje yra gerai ir kas blogai. Yra ištiriama vidiniai ir išoriniai aplinkos faktoriai. Vidinėje aplinkos analizėje yra analizuojamas silpnybės ir stiprybės, iš čia galima pastebėti, kad rinkos didėjimas priklauso nuo: produkto išsivystymo stadijos, darbuotojų išsilavinimo lygio, geros technologijos ir pan. Visi šie privalumai įmonei suteikia vidinės jėgos. Išorinėje aplinkos analizėje yra analizuojamos galimybės ir grėsmės, kurios priklauso nuo išorinės įmonės aplinkos. Norint, kad firma ir toliau išliktų lydere tarp kitų organizacijų turi plėsti galimybes eksportuoti savo gaminius kituose užsienio šalyse, didinti darbo našumą pasitelkiant psichologines ir materialines priemones. Būtina gerinti kokybę, kad vartotojai visuomet išliktų lojaliais pirkėjais.
5. Atlikus BCG matricos tyrimą ir analizę galima pastebėti, kad AB „Klaipėdos baldai“ yra aukščiausioje pozicijoje – Žvaigždžių pozicijoje. Tai sparčiai didėjantys rinkos segmentai, kadangi užimdama didelė rinkos dalis, tai rentabilumas yra aukštas ir pakankamai didelė finansų srautai. Šioje pozicijoje esanti įmonė turi įdėti daug pastangų, kad išlaikytų užimamą padėtį. Todėl iki šiol savo veiklą gerai vysčiusi ir ateityje įmonė turėtų stengtis išlaikyti savo aukštas pozicijas.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. – Vilnius: ENCIKLOPEDIJA, 2002.
2. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo švietimo centras, 1998.
3. Palubinskas G. T. Strateginis planavimo procesas. – Klaipėda, KU leidykla, 2001.
4. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai. –Šiauliai, 2002.
5. www.klaipedos-baldai.lt
6. Įmonės duomenų bazė.

Leave a Comment