Įstaigos valdymas ir jos struktūra

TURINYS

ĮVADAS 3
ĮSTAIGOS VALDYMAS IR STRUKTŪRA 4
Linijinė valdymo struktūra 5
Funkcinė valdymo struktūra 8
Linijinė-funkcinė valdymo struktūra 11
UAB „KELETA“ VALDYMAS IR STRUKTŪRA 13
Trumpas įmonės aprašymas 13
Įmonės valdymo struktūra 14
Valdymas ir veikla 15
Įmonės veiklos planavimas 16
IŠVADOS 17ĮVADAS
Mano darbo tikslas buvo kuo daugiau sužinoti apie įstaigų valdymą ir jų struktūrą. Literatūroje rasti kuo daugiau skirtingų nuomonių šia tema ir jas palyginti (rasti panašumus ir skirtumus), aptarti, išskirti jų privalumus ir trūkumus. Taip pat šias teorines žinias palyginti su realiai egzistuojančia įmonę, rasti skirtumus bei panašumus tarp teorijos ir praktikos.
Šiame savo darbe literatūroje rastą informaciją lyginau su UAAB „Keletos“, kuri užsiima trikotažo ir lengvų viršutinių rūbų didmeninės gamyba, veikla.ĮSTAIGOS VALDYMAS IR STRUKTŪRA
Įstaigos struktūra paprastai formuojasi keičiantis valdymo darbų sudėčiai bei turiniui, atsirandant naujiems šio pobūdžio darbams, tai yra vykstant valdymo darbų pasidalijimo procesui. Įstaigos valdymo struktūra – žmonių grupės, kuri siekia bendro, konkretaus, užsibrėžto tikslo, darbą organizuojančio proceso sandara.
Literatūroje dažniausiai yra išskiriamos trys pagrindinės valdymo struktūros:
1. linijinė;
2. funkcinė;
3. linijinė-funkcinė.
Tačiau kai kuriuose kituose literatūros šaltiniuose prie šių trijų valdymo struktūrų yra priskiriama ir linijinė štabinė struktūra [2, 85 psl.]. O kai kur yra iššskiriamos net aštuonios valdymo struktūros [1, 114 psl.]:

1. linijinė;
2. funkcinė;
3. linijinė-funkcinė;
4. linijinė-štabinė;
5. projektinė;
6. matricinė;
7. mišri projekto;
8. tikslinė.

Kadangi visuose literatūros šaltiniuose, kuriais aš rėmiausi rašydama šį darbą, yra minimos trys (linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė) valdymo struktūros, jas panagrinėsiu plačiau ir giliau, bei aprašysiu jų privalumus bei trūkumus.Linijinė valdymo struktūra
Tai viena seniausių valdymo st

truktūrų. Visose literatūros mano nagrinėtuose literatūros šaltiniuose yra pabrėžiama, kad šiai valdymo struktūrai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Taip pat nurodoma, kad jai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi [2, 85 psl.]. Linijinės valdymo struktūros schemų pavyzdžiai pateikti 1, 2 ir 3 paveikslėliuose.
P.Zakarevičius rašydamas apie linijinę valdymo struktūrą išskiria du pagrindinius jos privalumus: 1) pavaldiniai visuomet gauna vienareikšmius nurodymus; 2) užtikrinamas vadovavimo vieningumas per visus hierarchinius lygius [3, 94 psl.]. S.Gudo knygoje radau dar vieną privalumą, kurio neminėjo P.Zakarevičius: ryšio kanalai organizacijos komunikacinėje sistemoje yra santykinai trumpi, todėl vadovui yra nesunku gauti reikalingus duomenis [1, 115 psl.]. Taip pat be šių privalumų linijinėje valdymo struktūroje vadovas yra asmeniškai atsakingas užž jam pavaldaus padalinio darbą [2, 86 psl.].
Taigi pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai yra:
1. pavaldiniai gauna vienareikšmius nurodymus;
2. griežtas vienvaldiškumo principų taikymas;
3. vadovas nesunkiai gauna reikalingą informaciją;
4. vadovas asmeniškai atsakingas už jam pavaldaus padalinio darbą.
Be to aš prie šių privalumų pridėčiau dar vieną – vadovas lengvai gali kontroliuoti savo pavaldinius, nes kiekvienas darbuotojas pavaldus tik vienam vadovui ir yra susijęs su valdymo sistema tik per savo tiesioginį viršininką.
Tačiau be privalumų, kaip bebūtų, ši valdymo struktūra turi ir trūkumų. Pirmiausia vadovas turi būti kompetentingas visais veiklos klausimais, o
tai sudėtingose, didelėse organizacijose praktiškai neįmanoma [3, 94 psl.]. S.Gudas teigia, kad linijinės valdymo struktūros trūkumai yra šie [1, 115 psl.]:
1. atsakomybė už strateginius ir operatyvius sprendimus tenka vien tik aukštesniojo lygio vadovui;
2. ši struktūra nepritaikyta kompleksinių problemų sprendimui (nėra štabo grandies, kuri koordinuotų įvairiems vadovams priklausančius padalinius);
3. kadangi informacija yra perduodama tik dviem kryptimis: iš viršaus žemyn bei iš apačios į viršų, padaliniams susisiekti yra sudėtinga, nes jų horizontalūs ryšiai yra neįteisinti.
Kiti autoriai pažymi, kad mažai reikšmingų klausimų sprendimai yra perkeliami į aukštesnį valdymo lygį, nes žemesnio lygio vadovai dažnai yra praradę savarankiškumą ir iniciatyvą; yra didelis vadovo informacinis perkrovimas bei nėra griežto vadovų ir pavaldinių darbo reglamento [2, 86 psl.].
Mano nuomone, ši valdymo struktūra nėra optimaliausias variantas šiuolaikinėse organizacijose, nes ji turi daugiau trūkumų, nei privalumų.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra [3, 95 psl.]

2 pav. Linijinė valdymo struktūra [1, 114 psl.]

3 pav. Linijinė valdymo struktūra [2, 85 psl.]Funkcinė valdymo struktūra
Funkcinio tipo struktūrų atsiradimą paskatino sudėtingesnis gamybos pobūdis ir sudėtingesniu tapęs valdymas. Iškilo būtinybė išskaidyti (specializuoti) valdymo procesą į atskiras valdymo funkcijas, o jų atlikimui sudaryti tam tikrus valdančios posistemės funkcinius padalinius. Istoriškai pirmiausia atsiskyrė komercinės ir techninės tarnybos.
Šiuo metu pramoninėje gamyboje yra dešimt valdymo sferų:
1. techninis-ekonominis planavimas;
2. operatyvus gamybos valdymas;
3. personalo parinkimas, apmokymas;
4. mokslo tiriamųjų darbų organizavimas;
5. produkcijos kokybės valdymas;
6. gamybos materialinis techninis ti

iekimas;
7. produkcijos realizavimo valdymas;
8. gamybos apskaita;
9. organizacijos nuosavybės apsauga;
10. darbo sauga.
Funkcinės valdymo struktūros schemų pavyzdžiai pateikti 4, 5 ir 6 paveikslėliuose.
P.Zakarevičius išskiria vieną, bet, mano nuomone, labai svarbų funkcinės valdymo struktūros privalumą – funkciniai vadovai savo sferoje yra kompetentingi ir jų sprendimai, atskirai paėmus, yra geri [3, 96 psl.].
Taip pat yra išskiriami tokie funkcinės valdymo struktūros privalumai [1, 116-117 psl.; 2, 88 psl.]: 1) funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos, todėl sparčiau auga šių tarnybų specialistų profesionalumas; 2) funkciniai padaliniai didina linijinių padalinių darbo efektyvumą (todėl funkciniai padaliniai atsiranda tuomet, kai linijiniams padaliniams prireikia specialių žinių ir pagalbos). Tačiau S.Gudas dar išskiria tai, kad: 1) valdymo proceso suskaidymas į atskiras funkcijas susiaurina pareigų ir įgaliojimų ratą kiekvienoje grandyje; 2) informacija funkcinėje valdymo sistemoje gali judėti įvairiais kanalais: vertikaliais, horizontaliais, susikertančiais [1, 116-117 psl.]. Be to yra išskiriamas ir dar vienas privalumas – funkcijų tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką [2, 88 psl.].
Manau, kad svarbiausi funkcinės valdymo struktūros privalumai yra šie:
1. darbo pasiskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti;
2. funkcinių sričių atskyrimas sudaro palankias sąlygas profesinio meistriškumo augimo, o tai didina padalinio veiklos efektyvumą;
3. funkciniai vadovai neturi būti kompetentingi visais veiklos klausimais kaip linijiniai vadovai, todėl jų sprendimai yra geri.
Ši valdymo struktūra, kaip ir linijinė valdymo struktūra, turi ne tik privalumus, bet ir trūkumus. Vienas iš pagrindinių trūkumų – nėra vadovavimo vieningumo, vykdytojai, ga
audami keletą nurodymų iš skirtingų vadovų, ne visada sugeba juos teisingai įgyvendinti [3, 96 psl.]. Taip pat: 1) valdymo padalinių veikla iš dalies dubliuojasi; 2) padalinių vadovai pernelyg vertina savo padalinių svarbą net tada, kai pastarieji pasirodo esą visai nereikalingi; 3) taip pat gana dažnai dubliuojasi ir informacija, nes kiekviena funkcinė tarnyba apdoroja informaciją savarankiškai [1, 116-117 psl.]. Be to literatūroje išskirti trūkumai yra siejami su tuo, kad sumažėja vykdytojų atsakomybė, darbuotojai savo darbo trūkumų priežasčių ieško kitose tarnybose, taip pat, kad yra sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą, siekiant tikslo [2, 88 psl.].
Mano nuomone, didžiausias funkcinės valdymo struktūros trūkumas yra tai, kad susidaro barjerai tarp vadovo ir pavaldinio, yra ilgesni informacijos perdavimo kanalai ir tai mažina valdymo efektyvumą. Taip pat pagrindiniam vadovui yra sunku kontroliuoti savo padalinių darbą, nes darbuotojai yra pavaldūs keliems funkciniams vadovams.

4 pav. Funkcinė valdymo struktūra [3, 95 psl.]

5 pav. Funkcinė valdymo struktūra [1, 116 psl.]

6 pav. Funkcinė valdymo struktūra [2, 87 psl.]Linijinė-funkcinė valdymo struktūra
Dabar dažniausiai pasitaiko vienokia ar kitokia valdymo struktūros kombinacija, kur glaudžiai susiję funkciniai ir linijiniai ryšiai. Esant linijinei-funkcinei valdymo struktūrai pagrindinis vadovas gauna patarimus ir rekomendacijas iš savo lygio funkcinių padalinių ir perduoda valdymo sprendimus žemesnio rango vadovams. Linijinės-funkcinės valdymo struktūros schemų pavyzdžiai pateikti 7, 8 ir 9 paveikslėliuose.
Teigiama, kad šios valdymo struktūros esmė – priimant sprendimus panaudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai [3, 96 psl.]. Tokia valdymo struktūra turi ir linijinio, ir funkcinio valdymo privalumus, bet beveik neturi jų trūkumų [2, 90 psl.]. Tačiau šios struktūros valdymo ryšiai apima mažiausiai trijų tipų santykius tarp grandžių (linijinių grandžių tarpusavio santykiai, linijinių ir funkcinių grandžių santykiai ir funkcinių grandžių tarpusavio santykiai) ir todėl yra labai sunku šiuos tarpusavio santykius suderinti, nes kiekvienas valdymo sistemos padalinys turi savus specifinius tikslus ir uždavinius [1, 118 psl.].
Mano nuomone ši organizacijų valdymo struktūra yra geriausia, nes dar kol kas nėra pastebėta esminių šios valdymo struktūros trūkumų, kurie sumažintų jos privalumus.

7 pav. Funkcinė-linijinė valdymo struktūra [3, 95 psl.]

8 pav. Funkcinė-linijinė valdymo struktūra [1, 118 psl.]

9 pav. Funkcinė-linijinė valdymo struktūra [2, 90 psl.]

Visos trys mano aptartos valdymo struktūros yra hierarchinės – valdymas vyksta keliuose lygiuose, o kiekviename iš šių lygių priimami ir įgyvendinami juos atitinkantys sprendimai.
Vystantis pramonei pirmiausia susiformavo linijinė valdymo struktūra, ją pakeitė funkcinė, o galiausiai iš šių dviejų valdymo struktūrų atsirado linijinė-funkcinė valdymo struktūra.UAB „KELETA“ VALDYMAS IR STRUKTŪRA
Trumpas įmonės aprašymas
UAB „Keleta“ yra trikotažo ir lengvų viršutinių rūbų didmeninės gamybos įmonė. Bendrovė yra juridinis asmuo, turintis sąskaitas Lietuvos Respublikoje įregistruotuose bankuose, turintis savo antspaudą, komercinį-ūkinį, finansinį, organizacinį ir teisinį savarankiškumą, savo veikloje besivadovaujantis Lietuvos Respublikos įstatymais, įmonės steigimo sutartimi bei bendrovės įstatais. UAB „Keleta“ pagal savo prievoles atsako tik tuo savo turtu, į kurį gali būti nukreipiamas ieškojimas.
Ši įmonė dirba dviem kryptimis:
1) teikia paslaugas, tai yra siuva gaminius pagal užsakovo pateiktus užsakymus iš užsakovo medžiagų;
2) kuria savo produktą, jį pristatinėja, ieško pirkėjų.Įmonės valdymo struktūra
UAB „Keletos” valdymo struktūra yra funkcinė. Generalinis direktorius gauna įvairius patarimus bei rekomendacijas iš direktoriaus gamybai, direktoriaus tiekimui, vadybininko, dizainierio ar vyr.buhalterės ir padaro sprendimą ir per funkcinius vadovus perduoda savo valdymo sprendimus cechų vadybininkams, kurie savo ruožtu juos pasako eiliniams darbuotojams (siuvėjoms, lygintojoms, pakuotojoms ir t.t.).
Funkciniai vadovai – tai direktorius gamybai, direktorius tiekimui, vyr.buhalteris, dizainieris ir vadybininkas. Jie yra aukštos kvalifikacijos, labai gerai išmanantys savo darbą darbuotojai.
Vykdytotojai – tai sukirpimo, siuvinėjimo, I ir II siuvimo cechų darbuotojai (siuvėjos, sukirpėjos, braižytojos, pakuotojos ir t.t.). Šie darbuotojai nepriiminėja savarankiškų sprendimų, jie tik vykdo funkcinių vadovų nurodymus.Valdymas ir veikla
Įmonės generalinis direktorius, tiekimo ir gamybos direktoriai yra atsakingi už užsakymus. Vyriausias buhalteris yra atsakingas už finansines operacijas (atlyginimų išmokėjimą, inventorizacijas ir pan.). Dizaineris yra atsakingas už naujos įmonės kolekcijos sukūrimą laiku. Sukirpimo, siuvinėjimo cecho vadybininkas yra atsakingas už šio cecho veiklą, t.y. už šiam cechui paskirto darbo atlikimą laiku. Abiejų siuvimo cechų vadybininkai yra taip pat atsakingi už savo cechų darbą.
Eiliniai darbuotojai yra atsakingi už savo darbą, tai yra už kokybišką jiems paskirto darbo atlikimą, bei užduoties įvykdymą laiku.
Eiliniai darbuotojai – tai:

 2 sukirpėjai;
 2 braižytojos;
 3 siuvinėtojos;
 92 siuvėjos;
 4 rūšiuotojos;
 8 lygintojos;
 4 pakuotojos;
 2 įrengimų meistrai
 10 pagalbinių darbininkų;
 2 įrenginių meistrai;
 2 technologai;
 1 valytoja;
 1 energetikas;
 1 dailidė;
 1 kūrikas;
 3 sargai.

Sukirpėjai dirba su sukirpimo mašinomis. Gauta užsakymo medžiaga pagal technologinius paskaičiavimus išklojama keliolika sluoksnių ant stalo, kurio parametrai atitinka medžiagos parametrus. Toliau užklojama gaminių detalių išdėstymo išklotinė arba dėliojami gaminio lekalai (gaminio priekio, nugaros, rankovių, atskirų detalių iškarpos). Atžymas ant išklotos medžiagos padaro braižytojos. Toliau sukirpėjai su rankinėmis sukirpimo mašinomis supjausto medžiagos klojinius pagal brėžinius ir atlieka tikslius kirpimus prie sukirpimų peilio. Šis darbas yra atsakingas, nes linijos turi būti tikslios, kad siuvėja susiuvusi kirpinį gautų kokybišką gaminį.
Jeigu yra užsakyme numatytas siuvinėjimas jį atlieka siuvinėtojos su specialiomis mašinomis.
Kai siuvimo barai gauna sukomplektuotus užsakymus yra paskirstomas darbas siuvėjoms, t.y. numatoma kiek ir kokių operacijų reikia, kad suplanuotas dienos pasiuvimo kiekis būtų pasiūtas iki galo. Pavyzdžiui, polo marškinėliai siuvami vadovaujantis tokiu technologiniu eiliškumu:

1) petelių sujungimas;
2) užsegimo juostelės įleidimas;
3) apykaklės užsiuvimas;
4) rankovių įsiuvimas;
5) šoninių siūlių sujungimas;
6) etiketės prisiuvimas;
7) skeltukų pasiuvimas;
8) apačios ir rankovių atlenkimas;
9) sagų įsiuvimas ir gaminio išvertimas.
Kiekviena siuvėja vykdo tik vieną iš šių žingsnių, t.y. viena siuvėja jungia tik petelius, kita – įleidžia užsegimo juosteles, trečia – užsiuva apykakles ir t.t.
Rūšiuotojos išrūšiuoja jau pasiūtus gaminius tikrindamos ar produkcija nėra brokuota, sutepta.
Lygintojos išlygina pasiūtus gaminius.
Pakuotojos supakuoja gaminius taip paruošdamos juos pristatymui pas užsakovą, beje jos taip pat tikrina ar gaminiai yra nesutepti, kokybiški (ar neturi broko).
Pagalbinės darbininkės padeda siuvėjoms (nukerpa siūlus, išverčia siuvamus gaminius ir t.t.).Įmonės veiklos planavimas
Įmonės generalinis direktorius, gamybos ir tiekimo direktoriai formuoja užsakymus abiem siuvimo cechams trijų mėnesių laikotarpiui pagal metams numatomų užsakymų eiliškumą. Atsižvelgiantį užsakymų vykdymo terminus, turimus pajėgumus suformuojamos dienos, savaitės, mėnesio užduotys kiekvienam gamybos padaliniui, už kurių įvykdymą yra atsakingi šių barų vadovai. Šiuo konkrečiu atveju, sukirpimo-siuvimo cechas, gavęs savaitės užduotį, turi pilnai aprūpinti kirpiniais, paruoštais siuvimui, abu siuvimo cechus, vadovaudamasis abiejų cechų turimais užsakymais, jų vykdymo terminais pagal užsakytus asortimentus.
Planavimo procese yra ir direktoriaus komercijai dalyvavimas. Jis planuoja kokių reikės medžiagų, siuvimo siūlų, apdailos priemonių, detalių siuvimo mašinoms, pakavimo medžiagų ir kitko darbų atlikimui, kad užduotys būtų įvykdytos laiku. Tai ir reikiamų pagalbinių medžiagų parinkimas, užsakymas tas medžiagas tiekiančiuose organizacijose, sekimas, kad poreikiai būtų tenkinami laiku, kad tiekiamos medžiagos tenkintų ir užsakovo, ir gamintojo poreikius, gaminio atitikimo technologijoms sekimas.IŠVADOS
Mano nagrinėtoja įmonėje yra funkcinė valdymo struktūra. Joje, kaip ir minima literatūroje funkciniai vadovai savo sferoje yra kompetetingi ir jų sprendimai yra geri, sparčiai auga šių specialistų profesionalumas.
Įmonėje informacija juda įvairiais kanalais (vertikaliais – iš funkcinių vadovų paprastiems darbuotojams ir atvirkščiai, horizontaliais – tarp funkcinių vadovų, tarp cechų, susikertančiais), šis funkcinės valdymo struktūros privalumas yra nurodytas ir literatūroje.
Tačiau įmonėje ši valdymo struktūra nesusiaurina pareigų ir įgaliojimo rato kiekvienoje grandyje, kaip kad rašė S.Gudas.
Eiliniai darbuotojai (siuvėjos, sukirpėjai, lygintojos ir pan.) gaudami nurodymus iš skirtingų vadovų kartais nesugeba jų teisingai įgyvendinti (šis funkcinės valdymo struktūros trūkumas yra nurodytas ir N.Paliulio bei E.Chlivicko knygoje).
Įmonėje yra sunku įvertinti atskirų funkcinių vadovų indėlį į bendrą galutinį rezultatą, tai yra nurodoma ir literatūroje.
Tačiau trys funkcinės valdymo struktūros trūkumai nurodyti literatūroje, šioje įmonėje nepasireiškia, t.y. padalinių veikla nesidubliuoja, nes įmonė yra gan nedidele; nė vienas cecho vadybininkas nesureikšmina savo padalinio svarbos; informacija taip pat nesidubliuoja dėl to, kad įmonė yra gan maža.
Išnagrinėjusi panašumus ir skirtumus tarp teorinės bei praktinės dalies galiu teigti, kad UAB „Keleta“ savo veikloje remiasi funkcinės valdymo struktūros privalumais ir stengiasi, kad valdyme nebūtų šios struktūros trūkumų.

NAUDOTŲ LITERATŪROS ŠALTINIŲ SĄRAŠAS
1. Gudas S. Organizacijų veiklos modeliavimas. Kaunas: KTU, 2002.
2. Paliulis N., Chlivickas E. Vadybos pagrindai. Vilnius: Technika, 1998.
3. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas: VDU, 2003.
4. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU, 2002.

Leave a Comment