Darbuotoju motyvavimas

ĮVADAS

Kalbėdami apie savo atžalą, tėvai jau daugelį metų taip dažnai kartoja frazę: ,,Jis arba ji turi gabumų, tačiau jų nepanaudoja”, kad ji virto kliše. Nedaugelis iš mūsų visiškai arba net iš dalies išnaudoja savo potencialą, todėl su šiuo teiginiu sutiksime. Tomas Edisonas pabrėždavo atkaklaus darbo svarbą siekiant sėkmės, sakydamas: ,,Genijus yra vienas procentas įkvėpimo ir 99 procentai prakaito”. Tai, kad vieni žmonės dirba daugiau už kitus arba labiau stengiasi, yra faktas. Dėl to menkesnių gabumų žmonės gali pasiekti geresnių rezultatų nei jųų labiau apdovanoti kolegos. Dėl šios priežasties žmogaus darbas priklauso ne tik nuo gebėjimų, bet ir nuo motyvacijos. Mėginsime įvairiai paaiškinti, kodėl vieni žmonės darbe labiau stengiasi nei kiti.
Dvidešimtojo amžiaus šeštasis dešimtmetis buvo vaisingas kuriant motyvacijos koncepcijas. Per šį laikotarpį buvo suformuluotos trys konkrečios teorijos, kurios, nors dabar ir smarkiai puolamos bei abejojama jų pagrįstumu, tikriausiai vis dar geriausiai paaiškina darbuotojų motyvaciją: poreikių hierarchijos teorija, Teorija X ir Teorija Y bei dviejų veiksnių teorija.
Daugumą šiuolaikinių motyvacijos teorijų sukūrė Jungtinių Valstijų ammerikiečiai ir jos pritaikytos amerikiečiams. Tad darydami prielaidą, kad šias teorijas galima taikyti skirtingose šalyse, privalome būti atidūs. Akivaizdžiausia šioms teorijoms būdinga proamerikietiška savybė yra ta, kad čia stipriai pabrėžiamas individualizmas ir gyvenimo kiekybės veiksniai. Maslowo poreikių hierarchijos teorija teigia, ka

ad žmonių poreikiai prasideda nuo fiziologinio lygio ir kyla hierarchijos laiptais aukštyn štai tokia tvarka: fiziologiniai, saugumo, socialiniai, pagarbos ir savirealizacijos, kitose kultūrose poreikiai pagal svarbą gali būti išsirikiuoti kitaip. Tokiose šalyse kaip Japonija, Graikija ar Meksika, kur netikrumo vengimo tendencijos yra ryškios, saugumo poreikis gali atsidurti šios hierarchijos viršuje. Šalyse, kuriose gyvenimo kokybės rodikliai yra labai svarbūs – tokiose kaip Danija, Švedija, Norvegija, Olandija ir Suomija, – hierarchijos viršuje gali būti socialiniai poreikiai. Pavyzdžiui, galima prognozuoti, kad grupinis darbas labiau skatins darbuotojus tose šalyse, kur itin vertinamas gyvenimo kokybės kriterijus. Kita akivaizdžiai amerikietiškai tendencinga motyvacijos koncepcija – pasiekimų poreikis. Požiūris, kad didelis pasiekimų poreikis yra vidinis stimulas, suponuoja dvi kultūrines savybes – norą imtis vidutinės rizikos (kas netinka ša-lims, kur stipriai išreikštas netikrumo veengimas) ir rūpinimąsi darbo rezultatais (tai tinka beveik išimtinai tik toms šalims, kuriose gyvenimo kiekybei skiriamas didelis dėmesys).

1. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Suplanavus veiklą, suorganizavus visą plano įgyvendinimo sistemą, vadovui tenka išspręsti vieną sudėtingiausių vadybos uždavinių – skatinti darbuotojus našiai ir gerai dirbti.
Motyvacija – tai procesas, skatinantis imtis veiklos, kuri padėtų pasiekti organizacijos tikslus. Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą, vadovas numato, ką ji veiks, kada, kaip ir kas privalo atlikti darbus. Kad organizacija įgyvendintų tikslą, vadovas privalo koordinuoti darbus ir priversti darbuotojus juos atlikti. Va

adovai savo sprendimus gali įgyvendinti pritaikydami pagrindinius motyvacijos principus. Literatūroje randame daug įvairių motyvacijos aiškinimų.
Motyvacijos teorijos susiformavo XIX-XX amžiaus sandūroje, o jos pradininkas F.Tayloras. Jo teorijos pagrindu vėliau motyvacijos teorijos formavosi dviem kryptimis: poreikių teorijos ir proceso teorijos (žmonių elgsenos). Garsios poreikių teorijos -A.Maslowo, C.Alderfero, F.Herzbergo. Iš proceso teorijos (žmonių elgsenos) teorijos išskiriamos dvi: lūkesčių ir teisingumo. Žymesni procesų teorijos kūrėjai: J.A.Vagneris, B.M.Stavas, O.A.Kolbas, I.M.Rubinas ir kt. Galutinai šią teoriją suformulavo V.Vrogmas (1960 m.), o toliau ją plėtojo L.M.Porteris ir E.F.Lawleris.
Teorijos, kurios yra grindžiamos žmonių poreikiais ir nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją lemia.
Teorijos, pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai bei savo elgesio pasekmių suvokimas. Jos dar vadinamos procesinėmis teorijomis. Šios teorijos paaiškina, kaip veikia motyvacija, kaip ji keičiasi ir lemia darbuotojų specifinį elgesį.
Abiejų grupių teorijos nėra viena kitą pakeičiančios, nors kai kuriuos klausimus ir aiškina skirtingai.
Norint suprasti motyvacijos teorijų esmę, pirmiausia būtina išsiaiškinti pagrindines sąvokas – poreikius ir atlygį.
Poreikiai. Sakome, kad žmogus turi poreikį, jeigu jis jaučia kažkokį vidinį ar išorinį trūkumą. Pasiekęs tikslą, žmogus savo poreikius arba patenkina, arba patenkina iš dalies, arba nepatenkina. Pasitenkinimas ar nepasitenkinimas pasiekus tikslą turės įtakos žmogaus elgsenai panašiose situacijose ateityje. Paprastai žmonių elgesys pasikartoja, jeigu si
ituacijos asocijuojasi su poreikių patenkinimu. Šis faktas žinomas kaip rezultato dėsnis.
Vadovas, žinodamas, kad poreikiai lemia žmogaus siekimą juos patenkinti, turi sudaryti tokias sąlygas, kad darbuotojai galėtų šiuos poreikius patenkinti veikdami organizacijoje ir kad tai, būtų naudinga ir pačiam žmogui, ir organizacijai.
Atlygis. Nagrinėdami motyvaciją, dažnai vartosime “atlygio” sąvoką. Šios sąvokos prasmė labai plati, t.y. ne tik pinigai. Atlygis – tai viskas, ką žmogus vertina. Tačiau žmonės vertę supranta skirtingai, o tai reiškia, kad skiriasi ir atlygio vertinimas (pvz., lagaminas su pinigais daugeliui žmonių atrodys didžiulė vertybė, o, sakykim, primityvioms džiunglėse gyvenančioms gentims, ko gero, pats lagaminas bus didesnė vertybė nei jo turinys). Skiriame vidinį ir išorinį atlygį. Vidinį atlygį (pasitenkinimą) žmogui suteikia pats darbo procesas bei jo rezultatas, bendravimas su kolegomis darbe. Paprasčiausias būdas garantuoti darbuotojams vidinį pasitenkinimą yra gerų darbo sąlygų sudarymas ir tikslus užduočių suformulavimas. Išorinį atlygį (pasitenkinimą) suteikia ne pats darbas, o organizacija. Pavyzdžiui, darbo užmokestis, galimybė daryti karjerą, pagyrimai ir pripažinimas, papildomos atostogos, tarnybinis automobilis, kai kurių išlaidų apmokėjimas, draudimas ir pan.
2. ŽMOGAUS POREIKIAIS PAGRĮSTOS MOTYVACIJOS TEORIJOS.
Taigi, norint geriau suvokti vadovo poveikio pavaldiniui būdų, vadinamų vadybos metodais, esmę, reikia išnagrinėti žmogaus poreikius ir jų tenkinimo galimybes organizacijoje. Šiuolaikinėje vadyboje populiariausia žmogaus poreikių klasifikacija yra 1954 metais amerikiečio A. Maslou (A
A. Maslow) pateiktoji: žemiausieji poreikiai – fiziologiniai, aukštesni -saugumo (pirmieji ir antrieji būdingi beveik visiems gyviems padarams; sakoma, kad asilą galima valdyti morka iš priekio arba lazda iš užpakalio), toliau eina – priklausymo, dar toliau – meilės ir pagarbos poreikis, o visą poreikių rikiuotę vainikuoja savirealizacijos poreikis (kas žmogus gali būti, jis turi būti).
2.1. Maslow teorija Žemiausias pagal A. Maslow poreikių lygis – fiziologiniai poreikiai skatina žmogų dirbti, gaminti produktus sau vartoti, o po to ir mainams. Vadovų labai efektyviai taikomas atlyginimas už darbą pinigais arba kitokiomis galimybėmis naudotis kitų pagamintais produktais. Greta apmokėjimo už darbą, jų apraiškos yra visokios premijos, privilegijos, patarnavimai, kainodara.
Tenkindamas saugumo poreikį, žmogus jungiasi į organizacijas, o joms priklausydamas, prisiima tam tikrus įsipareigojimus organizacijoms. Daugumą reiškinių, vykstančių tenkinant priklausymo, pagarbos ir meilės bei savirealizacijos poreikius, geriausiai paaiškina psichologijos mokslas. Todėl tokie dalykai, kaip darbo vertinimas, moralinis skatinimas, įtikinimas, galimybių ugdyti savo sugebėjimus sudarymas, palankaus socialinio psichologinio klimato sudarymas ir kiti, kurie remiasi psichologinių žmogaus poreikių tenkinimu, vadinami psichologiniais vadybos metodais. Jei žmogus, galvodamas, kas jis gali būti, tesiekia maksimaliai padidinti savo fiziologines ir psichologines galimybes ir tai laiko aukščiausiu tikslu, vadovui, norinčiam kuo geriau panaudoti to žmogaus galimybes, reikės psichologijos žinių ir sugebėjimų paveikti norima linkme; tam prisireiks psichologinių vadybos metodų.
O jeigu žmogus savo galimybes sieja su geriausiu jų panaudojimu kitų labui, su rezultatais, kuriais naudojasi jau nebe jis pats, o kiti žmonės, vadovo poveikis turi remtis darbuotojo gyvenimo prasmės poreikiu. Šis poreikis iškyla virš A. Maslow poreikių hierarchijos, ir tai yra filosofiniai vadybos metodai. Jų apraiškos: paversti darbuotojus vadybos dalyviais, valdyti ilgalaikiais tikslais, sudaryti korporacinę kultūrą, kaip bendrą vertybinių orientacijų lauką, nukreipti kiekvieno organizacijos nario pastangas bendra linkme, ugdyti tradicijas.
Psichologiniai metodai sudaro sąlygas žmogui jausti kuo didžiausią pasitenkinimą dirbant, o filosofiniai — suderina didžiuosius žmogaus gyvenimo tikslus su organizacijos paskirtimi, strategija ir kasdienine veikla.
Kadangi žmogus tobulėja kaip asmenybė, tai padidėja jo potencialios galimybės, ir saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. Todėl motyvacijos, pagrįstos žmogaus poreikiais, procesas yra begalinis. Bet yra ir kitas šios teorijos paaiškinimas: mūsų visi poreikiai yra tenkinami, tačiau skiriasi jų tenkinimo stiprumas. Vieni yra silpniau kiti stipriau tenkinami.
Ši teorija paaiškina, kas skatina žmogų veikti. Kadangi žmonių veiklos motyvacija grindžiama jų poreikiais, tai vadovas turi sudaryti galimybes pavaldiniams juos patenkinti, kad žmogus, siekdamas savo tikslų, kartu prisidėtų ir prie organizacijos tikslų įgyvendinimo. Motyvuoti darbuotojus vadovai gali ne tik ekonominiais svertais, bet ir moralinio poveikio priemonėmis. Kadangi darbuotojų poreikiai keičiasi, vadovai turėtų įsidėmėti, kad motyvacijos priemonių poveikis nebus visą laiką vienodas.
2.1.1. Žmonių veiklos motyvavimas pinigais
Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių, deja, priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemptai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas. Svarbiausia, jog kiekvienam darbui būtų taikoma tokia ekonominio skatinimo sistema, kad darbuotojų gaunamas atlyginimų dydis priklausytų nuo darbo atlikimo kriterijų (darbo našumo, kokybės ir kt.). Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku, kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo; kai tik žmogus gauna pinigų, jie ima skatinti visiškai kitokius žmogaus veiksmus: ieškoti ir įsigyti reikalingiausių prekių ir paslaugų, nustatyti menkesnių poreikių hierarchiją ir toliau planuoti išlaidas ir t. t. Taigi žmogaus veiklą organizacijoje skatina ne patys pinigai, o jų gavimo už atliktą darbą taisyklės.
2.1.2. Moralinis skatinimas
Taikant moralinį skatinimą, reikėtų laikytis šių principų; teisingumo ir objektyvumo; skatinimo įvairumo; gauti skatinimo įvertinimą ir pripažinimą.
Tyrimai rodo, kad moralinės paskatos, nesusijusios su aiškiai išmatuojamomis ir įvertinamomis materialinėmis vertybėmis, vyresnio amžiaus ir kūrybinį darbą dirbančių žmonių dažnai būna labai vertinamos. O jeigu jos paremiamos kokiu nors materialiniu tos paskatos ženklu (raštu, nuotrauka, straipsniu firmos laikraštyje, suvenyru), jos turi su materialinėmis paskatomis nesulyginamą išliekamąją vertę. Vadybos specialistų skirstomos į asmenines ir viešąsias:
A) asmeninės: asmeninė padėka, padėkos laiškas į namus,
asmeniniai pažymėjimai laiškuose ir rezoliucijose, sveikinimai paštu gimimo dienos proga, veiklos įvertinimas kas trys mėnesiai;
B) viešosios: paaukštinimas,
darbo vietos pakeitimas (kabineto, stalo vietos), kelionė pas firmos produkcijos vartotojus, pagerbimo susirinkimai organizacijoje,
juvelyriniai dirbiniai,
speciali automobilių aikštelė (vienoje JAV firmoje pripažintas geriausiu mėnesio darbuotoju asmuo kitą mėnesį stato automobilį į firmos prezidento automobilio vietą), straipsnis firmos laikraštyje, skelbimas skelbimų lentoje, plakatas darbo vietoje, specialios pareigos, portretas su pavarde prie įėjimo į organizaciją.
Kaip matyti, Amerikos firmų vadovai naudoja labai platų moralinio skatinimo priemonių spektrą. Aišku, kad dažnai Lietuvoje skleidžiamas požiūris, kad rinkos sąlygomis vienintelis darbo skatinamasis veiksnys yra pinigai, yra labai paviršutiniškas ir neatitinka stiprios ekonomikos šalių vadybos teorijos ir praktikos.
2.2. F. Hercbergo motyvacijos teorija Ji pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Teorija paskelbta 1950 m. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Hercbergas pavadino higieniniais veiksniais (tiksliau, matyti, būtų juos vadinti darbo aplinkos veiksniais), o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui, -motyvacijos veiksniais.
Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgsena.
Motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.
Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:
Poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą piniginį atlyginimą. Šių poreikių įgyvendinimas priklauso nuo darbo aplinkos (higieninių) veiksnių.
Dvasiniai poreikiai. Juos tenkindama asmenybė tobulėja. Motyvacijos veiksniai padeda laiduoti darbo sėkmę, o kartu ir patenkinti dvasinius poreikius.
F.Hercbergo teorija turi daug bendro su A.Maslovo teorija. Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai lyginami su aukštesnių lygių poreikiais. Tačiau A.Maslovas fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį: jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti šiuos poreikius, tai šis dirbs geriau. F.Hercbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips į juos dėmesio tol, kol jų nebus arba kol jie bus taikomi netinkamai arba neteisingai.
Pasak F.Hercbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančiais veiksniais. Dauguma organizacijų panaudojo šias teorijos išvadas įgyvendinti darbo turiningumo programai, kurios esmė yra ta, kad darbas pertvarkomas ir išplečiamos veiklos ribos, siekiant, kad tai teiktų darbuotojui didesnį pasitenkinimą. F.Hercbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojamai ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę, sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai reiškia ir atsakytų už užduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka visiškai savarankišką darbą. Nors darbo turiningumo (praturtinimo) koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu atvejų, tačiau ji tinka ne visiems žmonėms Norint sėkmingai pritaikyti F.Hercbergo teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir ypač motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus.
Ši teorija kritikuotina ir dėl to, kad tas pats veiksnys gali lemti vienų žmonių pasitenkinimą darbu, o kitų, atvirkščiai, nepasitenkinimą. Taigi ir darbo aplinkos, ir motyvuojantys veiksniai gali būti stimuliavimo šaltiniai ir priklauso nuo konkrečių žmonių poreikių.
Be to, F.Hercbergas nurodė, kad yra stiprus koreliacinis ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Tačiau, kita vertus, žmogus gali mėgti savo darbą, pavyzdžiui dėl to, kad jo kolegos yra ir jo draugai, taigi, bendraudamas su jais, jis patenkina savo dvasinius poreikius. Tačiau užuot dirbės, jis gali be perstojo plepėti su draugais. Tokiu atveju darbo našumas ne tik kad nepakils, bet net ir sumažės.
Visos šios kritinės pastabos byloja, kad motyvacijos procesas yra tikimybių pobūdžio. Tai, kas motyvuoja žmogų vienu konkrečiu atveju, gali neturėti jokio poveikio kitu laiku arba kitam žmogui analogiškoje situacijoje.
3. ŽMONIŲ LŪKESČIAIS PAGRĮSTOS MOTYVACIJOS.
Šios teorijos analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas siekdamas įvairių tikslų ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Teorijos neatmeta žmogaus poreikių svarbos, tačiau tvirtina, jog žmogaus elgesiui įtakos turi ne tik jie. Geriausiai žinomos yra lūkesčių ir teisingumo teorijos.
3.1. Lūkesčių teorija. Lūkesčiai – tai pageidaujamo būsimųjų įvykių ar faktų rezultato apibūdinimas. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:
darbo sąnaudos – rezultatas,
rezultatai – atlygis,
atlygis – atlygio valentingumas.
Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys yra santykis tarp įdėto darbo ir pasiektų rezultatų Jeigu darbuotojas pajus, kad šio ryšio nėra, tai pagal lūkesčių teoriją motyvacija susilpnės. Jo gali nebūti dėl darbuotojo kaltės (pvz., netinkamas savo jėgų įvertinimas, blogas pasirengimas ir pan.) arba dėl to, kad darbuotojui nebuvo duoti įgaliojimai vykdyti užduotį.
Rezultato ir atlygio ryšys – tai lūkesčiai dėl atlyginimo arba paskatinimo už pasiektus rezultatus. Taip pat kaip ir pirmuoju atveju, jei žmogus nejaus glaudaus ryšio tarp rezultatų ir pageidaujamo paskatinimo, motyvacija susilpnės.
Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi skirtingą poveikio jėgą ne tik atskiroms darbuotojų grupėms, bet net ir darbuotojams, atliekantiems tokį pat darbą. Ši poveikio jėga ir vadinama valentingumu. Kadangi įvairių žmonių poreikiai ir norai dėl atlygio skiriasi, tai konkretus atlygis (paskatinimas) gali neturėti jokios vertės
3.2. Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato santykį tarp įdėtų pastangų (darbo sąnaudų) ir atlygio, o po to jį sugretina su kitų žmonių atlygiu. Jeigu palyginęs darbo sąnaudas ir atlygį už jį žmogus mato neatitikimą, t.y. jis mano, kad už tą patį darbą jo kolega gavo didesnį atlygį, tuomet atsiranda psichologinė įtampa. Teisingumo teorija teigia, kad jei darbuotojai įžvelgia neteisybę, jie gali pasirinkti vieną ar kelis iš šių penkių dalykų:
1. Iškreipti arba savo, arba kitų indėlius ir atlygius.
2. Elgtis taip, kad paskatintų kitus pakeisti savo indėlius arba atlygius.
3. Elgtis taip, kad pakeistų savo indėlius arba atlygius.
4. Pasirinkti kitą analogą palyginimui.
5. Išeiti iš darbo.

Vadovas privalo išsiaiškinti, ar yra realus pagrindas šiai įtampai ir, jeigu taip yra iš tiesų, atkurti teisingumą. Tai mėgina padaryti ir patys darbuotojai, pavyzdžiui, sumažindami darbo sąnaudas arba prašydami vadovo pakeisti atlygį.
Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik absoliutus gaunamo už savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu.
Pagrindinė teisingumo teorijos išvada: tol, kol darbuotojai tikri, jog jų darbas yra atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo produktyvumą. Tačiau teisingumo suvokimas yra subjektyvus. Kadangi darbuotojų, manančių, kad jų darbas atlyginamas neteisingai, darbo našumas sumažėja, tai vadovas privalo jiems paaiškinti, kodėl skiriasi jų atlygiai (pvz., gali būti skirtinga patirtis, nevienodas darbo efektyvumas ir pan.). Kai kuriose organizacijose šitokios situacijos bandoma išvengti neskelbiant darbuotojų atlyginimo. Tačiau tai ne tik sunku techniškai padaryti, bet ir gali atsirasti neturinčių jokio pagrindo įtarimų. Be to jeigu darbuotojų atlyginimai bus slepiami, tai pagal lūkesčių teoriją organizacija gali prarasti vieną iš teigiamų motyvacijos veiksnių, t.y. darbuotojas, nežinodamas, kokį atlygį gauna aukštesnes pareigas einantis jo bendradarbis, nesistengs jų ir užimti.
3.3. Tikslų iškėlimo teorija. Yra pakankamai daug įrodymų, patvirtinančių tikslų iškėlimo teoriją. Ši teorija teigia, kad ketinimai — išreikšti kaip tikslai – gali tapti vienu iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. Gana tvirtai galime teigti, kad konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų, o sudėtingi tikslai, jei jie priimami, sąlygoja geresnius darbo rezultatus nei lengvi tikslai. Tikslo konkretumas pats savaime veikia kaip vidinis stimulas. Juo sudėtingesnis yra tikslas, juo smarkiau jam priešinamasi. Žmonės, dalyvaujantys formuluojant sudėtingą tikslą bus labiau linkę priimti jį, nei tą, kuris jiems buvo primestas.
3.4. Paramos teorija. Tikslų iškėlimo teorija papildo paramos teoriją. Pirmoji teigia, kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams, o paramos teorijoje vadovaujamės požiūriu, įrodinėjančiu, kad parama sąlygoja elgesį. Paramos teorija ignoruoja individo vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai, kas atsitinka žmogui, kai jis imasi kokių nors veiksmų.
Šiuolaikinio darbo skatinimo pagrindus padėjo amerikiečių psichologas D. Makgregoras. Jis 1957 m. išspausdino straipsnį „Žmogiškoji įmonės pusė”, o 1960 m. išleido to paties pavadinimo knygą. Tuomet viešpatavusį (pas mus jis gyvas kartais ir dabar) požiūrį į vadovybės ir darbuotojų santykius jis pavadino teorija X. Pagrindinius teiginius suformulavo taip: iš prigimties žmogus yra tingus -dirba kuo mažiau; jam trūksta atsakomybės, jis mėgsta būti vedamas; jis yra abejingas organizacijos reikmėms. Todėl vadovauti – reiškia įtikinėti, mokėti atlyginimą, bausti, tikrinti ir taisyti bei nukreipti veiksmus tam tikra linkme. Be šito žmonės būtų pasyvūs, net nusistatę prieš organizacijos reikmes.
Y teorijos pagrindiniai teiginiai skamba taip: žmonės nėra pasyvūs arba priešiški organizacijos reikmėms, tokie jie pasidaro dėl savo patirties organizacijoje; skatinimas, potencialas augti, pajėgumas prisiimti atsakomybę, priimti organizacijos tikslus savaime būdinga žmonėms; vadovybė tų bruožų nesukuria žmonėse, ji privalo padėti žmonėms atpažinti šiuos savo bruožus ir išsiugdyti juos. Svarbiausia vadovybės užduotis ir yra sudaryti organizacines sąlygas ir veiklos metodus taip, kad žmonės galėtų geriausiai pasiekti savo pačių tikslus, nukreipdami pastangas organizacijos uždavinių linkme. Šią teoriją galima pavadinti pakeleivio teorija, mat ji teigia, kad vadovas turi sudaryti tokias sąlygas, kad pavaldinys, organizacijoje siekdamas savo tikslų, kartu (pakeliui) padarytų tai, ko reikia organizacijai.
4. SOCIALINIS PROJEKTAVIMAS
Labiau pažengusiame pasaulyje ėmė plisti socialinis projektavimas. Buvo nustatyta, kad žmogaus požiūrį į darbą veikia šie penki pagrindiniai darbo bruožai: įgūdžių įvairovė, rezultatų aiškumas, rezultatų reikšmingumas, autonomiškumas, grįžtamasis ryšys.
Siekiant padidinti skatinamąjį darbo turinio poveikį darbo procesui projektuoti, dabar yra taikomi šie būdai: vertikalus ir horizontalus darbų jungimas; sujungiamos arba kelios iš eilės einančios operacijos, arba pagrindinio darbo operacija sujungiama su pagalbinėmis: derinimu, remontu, kontrole. Taip darbai paįvairinami platesniu reikalingų įgūdžių spektru, padidėja bendra darbo trukmė, išryškėja darbo rezultatai, lengviau suvokiama darbo prasmė, ir žmogus tampa daug savarankiškesnis platesnėje savo darbo srityje; natūralių kolektyvinių darbo vienetų sudarymas, aukščiau minėtas grupinis, arba brigadinis darbas, kurio padarinys – aiškus ir prasmę parodantis darbo produktas, didėja įgūdžių įvairovė, grupės nariai gauna teisę patys valdyti savo darbo procesą; atverti ryšiai su darbo rezultatų vartotojais padeda aiškiau suprasti darbo prasmę.

5. ŠIUOLAIKINĖ MOTYVACIJOS TEORIJA
Ankstesnės teorijos yra gerai žinomos, bet, deja, neišlaiko kritikos nuodugniau jas patyrinėjus. Tačiau ne viskas prarasta. Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos ga-na gausiais patvirtinančiais dokumentais. Čia pateikiamos teorijos – tai naujau-sias darbuotojų motyvacijos aiškinimas.

McClellando poreikių teorija
Davidas McClellandas bei kiti pasiūlė tris aktualius pagrindinius darbo motyvus arba poreikius. Mesjuos vadiname McClellando poreikių teorija:
1. Pasiekimų poreikis (pPas) — siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos išsikovoti sėkmę.
2. Valdžios poreikis (pVal) – poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę.
3. Poreikis priklausyti (pPri) – draugiškų ir artimų žmogiškų santykių troškimas.
Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę, tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Jie trokšta daryti ką nors geriau arba efektyviau, nei kas nors yra padaręs anksčiau. Šis potraukis – tai pasiekimų poreikis. Nagrinėdamas pasiekimų poreikį, McClellandas pastebėjo, kad tie, kurie turi stiprų šį rodiklį, skiriasi iš kitų žmonių troškimu viską daryti geriau. Jie ieško situacijų, kuriose galėtų būti asmeniškai atsakingi už naujus problemų sprendimus, greitai sulauktų aiškaus savo veiklos įvertinimo, ir siekia vidutiniškai sunkių tikslų. Jiems labiau patinka patiems spręsti sudėtingą problemą ir prisiimti asmeninę atsakomybę už sėkmę ar nesėkmę nei leisti, kad rezultatas priklausytų nuo laimingų aplinkybių ar kitų žmonių veiksmų.
Turintys didelį pasiekimų poreikį žmonės sėkmingiausiai veikia tada, kai mano, kad jų sėkmės tikimybė yra 0,5, tai yra kai jie mano, jog turi lygias galimybes laimėti arba patirti nesėkmę. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didelė nesėkmės tikimybė), nes tokioje situacijoje sėkmė yra daugiau laimės nei gabumų dalykas, todėl tokie žmonės nepajunta pasitenkinimo dėl atsitiktinės sėkmės. Jiems taip pat nepatinka ir užtikrintos situacijos (didelė sėkmės tikimybė), nes tada nėra reikalo pasitelkti visų gebėjimų. Šiems žmonėms patinka užsibrėžti realius, tačiau nelengvus tikslus, reikalaujančius pastangų. Kai sėkmės ir nesėkmės tikimybė yra maždaug vienoda, kyla optimali galimybė pajusti savo pastangomis išsikovotą laimėjimo džiaugsmą ir pasitenkinimą. Valdžios poreikis yra troškimas daryti poveikį ir turėti įtaką kitiems bei juos valdyti. Pasižymintiems aukštu pVal žmonėms patinka vadovauti, jie siekia turėti įtaką kitiems, teikia pirmenybę konkurencingoms ir nuo užimamos padėties priklausomoms situacijoms bei yra linkę labiau rūpintis prestižu ir įtaka kitiems žmonėms nei efektyvia veikla. Trečiasis McClellando išskirtas poreikis priklausyti. Šiam poreikiui mokslininkai skyrė mažiausią dėmesį. Pasižymintys dideliu pPri žmonės ieško draugystės, jiems labiau patinka situacijos, kuriose bendradarbiaujama, o ne konkuruojama, bei trokšta santykių, grindžiamų dideliu tarpusavio supratimu.
Gana gausūs tyrimų duomenys rodo, kad galima daryti pakankamai pagrįs-tas prognozes, remiantis pasiekimų poreikio ir darbo rezultatų ryšiu. Nors valdžios ir priklausymo poreikiai yra mažiau ištirti, šiose srityse taip pat pastebėta dėsningumų. Visų pirma žmonės, kurių poreikis ką nors pasiekti yra didelis, teikia pirmenybę tokioms darbo situacijoms, kuriose jie yra asmeniškai atsakingi už rezultatus, sužino savo darbo įvertinimą ir vidutiniškai rizikuoja. Kai vyrauja šios charakteristikos, daug siekiantieji pasidaro labai suinteresuoti. Pavyzdžiui, nuolatos gaunama įrodymų, kad daug siekiantieji sėkmingai vykdo iniciatyvos reikalaujančią veiklą, sakykime, turi savo verslą, vadovauja didelės organizacijos savarankiškam padaliniui, dirba įvairų su prekyba susijusį darbą. Antra, didelis poreikis kažką pasiekti nebūtinai reiškia, kad toks žmogus bus geras vadovas, ypač didelėse organizacijose. Trečia, poreikis priklausyti ir turėti valdžią paprastai yra glaudžiai susijęs su sėkmingu vadovavimu. Geriausi vadovai jaučia didelį valdžios poreikį ir menką poreikį priklausyti. Ir galiausiai darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus, vadovybė gali pasirinkti kandidatą su dideliu pPas arba išsiugdyti darbuotoją, mokydami jį siekti tikslų.
6. KAIP MOTYVUOTI . savo vadovą?
Kad kolektyvo motyvacija būtų efektyvi svarbu įsigilinti, kas motyvuoja patį vadovą. Motyvuoti vadovą taip pat svarbu, kaip ir motyvuoti darbuotojus. Kodėl? Todėl, kad nuo vadovo iš dalies arba visiškai priklauso atlyginimas, karjeros perspektyvos ir darbo kiekis bei tai būtų verta įdėtų pastangų. Visa kas žmogiška ir vadovams nėra svetima.
Vadovo motyvavimas:
 Svarbu pagirti už atliktą darbą;
 Pripažinti grupės nariu;
 Informuoti apie atliekamą darbą, suteikti galimybę stebėti ir vertinti pažangą bei kontroliuoti padėtį;
 Klausti patarimo;
 Paremti susirinkimuose arba pokalbių su kitais darbuotojais metu;
 Parodyti nesutikimą ramiai, atkakliai, bet ne agresyviai.

IŠVADOS

Iš seno žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas – savęs ir kitų rengimas veikti asmens ar organizacijos naudai.
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne (JAV). Juos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui. Tyrimų išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė motyvavimo modelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.
Apibendrinant motyvacijos teorijas, reikėtų pabrėžti, kad motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu bus įvertinta:
individualios darbuotojų savybės – poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai;
darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir būtinybė tobulėti;

organizacijos ypatybės – taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai.
Naudodamas įvairius vadybos metodus, vadovas turi būti universalus, nes reikia parinkti tinkamiausius metodus, atsižvelgiant į sprendžiamą problemą ir į sprendimą įgyvendinančių pavaldinių poreikius. Kadangi kiekvienas žmogus turi visą poreikių kompleksą, o tų poreikių hierarchija įvairiose situacijose gali būti skirtinga, universalus vadovo meistriškumas taikant bet kuriuos vadybos metodus yra vienas svarbiausių sėkmingos vadovo veiklos bruožų.

Leave a Comment