TURINYSĮVADAS……………………………………………………………………..………….31. ŠIUOLAIKINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS …………………………………..41.1. McClellando poreikių teorija…………………………………………………..….41.2. Tikslų iškėlimo teorija…………………………………………………………….51.3. Paramos teorija ……………………………………………………………………61.4. Teisingumo teorija…………………………………………………………………61.5. V. Vroomo lūkesčių teorija………………………………………………………..72. DARBUOTOJŲ SKATINIMO PLANAI……………………………………..……..92.1. Vienetinio darbo užmokesčio planas……………………………………………….92.2. Komandų arba grupių skatinimo planai ……………………………………..…….92.3. Pardavimo darbuotojų skatinimas …………………………………………………102.4. Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė……………………….…………102.5. Pelno dalijimosi planas……………………………………………….……………112.6. Darbuotojų akcijų nuosavybės planas……………………………………….…….112.7. Scanlono planas……………………………………………………………………122.8. Rizikos apmokėjimo planas…………………………………………………….….132.9. Socialiniai motyvatoriai……………………………………………………………13DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO ĮMONĖSE ANALIZĖ…………………………….14IŠVADOS…………………………………………………………………………………………………………18LITERATŪRA…………………………………………………………………………………………………..19ĮVADASVisi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jų poreikius.Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijos naudai. Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir pasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir bizūno” politika. Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, o vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo problemos sprendimo. Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimo rezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai (socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant asmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai – žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje. Po to dar intensyviau tiriama motyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos.
Darbo objektas – buvo apklausta individualios įmonės darbuotojai, AB arba UAB darbuotojai ir biudžetinės įmonės darbuotojai.Darbo tikslas – išsiaiškinti motyvacijos svarbą organizacijose.Uždaviniai:· išnagrinėti motyvacijos teorijas· išanalizuoti skatinimo priemones (pagrindinius motyvatorius).1. ŠIUOLAIKINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOSAnkstesnės teorijos yra gerai žinomos, bet neišlaiko kritikos geriau jas patyrinėjus. Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos gana gausiais patvirtinančiais dokumentais. Pateikiamos teorijos – tai naujausias darbuotojų motyvacijos aiškinimas.1.1. McClellando poreikių teorijaMcClellando poreikių teorija, vadinami trys aktualūs darbo motyvai arba poreikiai:1. Pasiekimų poreikis – siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos išsikovoti sėkmę.2. Valdžios poreikis – poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę.3. Poreikis priklausyti – draugiškų ir artimų žmogiškų santykių siekimas.Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę, tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Jie trokšta ką nors daryti geriau ar efektyviau, nei kas nors yra padaręs anksčiau. Šis potraukis – tai pasiekimų poreikis. Tokiems darbuotojams patinka patiems spręsti sudėtingą problemą ir prisiimti atsakomybę už sėkmę arba nesėkmę, nei leisti, kad rezultatas priklausytų nuo laimingų aplinkybių arba kitų žmonių veiksmų. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didelė nesėkmės tikimybė), nes tokioje situacijoje sėkmė yra daugiau laimės, o ne gabumų dalykas, todėl tokie žmonės nepatiria pasitenkinimo dėl atsitiktinės sėkmės. Jiems taip pat nepatinka ir užtikrintos situacijos (didelė sėkmės tikimybė), nes tokiu atveju nėra reikalo sutelkti visų savo gabumų. Šiems žmonėms patinka užsibrėžti realius, tačiau nelengvus tikslus, reikalaujančius pastangų.Valdžios poreikis yra troškimas daryti poveikį ir turėti įtaką kitiems bei juos valdyti. Šiems žmonėms patinka vadovauti, jie teikia pirmenybę konkurencingoms ir nuo užimamos padėties priklausamoms situacijoms bei yra linkę labiau rūpintis prestižu ir įtaka kitiems žmonėms, nei efektyvia veikla.
Trečiasis McClellando išskirtas poreikis – priklausyti. Šiam poreikiui mokslininkai skyrė mažiausiai dėmesio. Psižymintys dideliu priklausomybės poreikiu žmonės ieško draugystės, jiems labiau patinka situacijos, kuriose bendradarbiaujama, o ne konkuruojama, bei trokšta santykių, grindžiamų dideliu tarpusavio supratimu.Šie motyvai vertinami tiriamajam pateikiant atitinkamą testą. Tyrimų duomenys rodo, kad galima padaryti pakankamai pagrįstas prognozes, remiantis pasiekimų poreikio ir darbo rezultatų ryšiu. Nors valdžios ir priklausymo poreikiai yra mažiau ištirti, šiose srityse taip pat pastebėta dėsningumų. Daug siekiantieji sėkmingai vykdo iniciatyvos reikalaujančią veiklą (turi savo verslą, vadovauja didelės organizacijos savarankiškam padaliniui, dirba įvairų su prekyba susijusį darbą). Nors didelis poreikis kažką pasiekti nebūtinai reiškia, kad žmogus bus geras vadovas, ypač didelėse organizacijose.Darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus, galima pasirinkti žmogų, turintį didelį pasiekimų poreikį arba išsiugdyti darbuotoją, mokant jį siekti tikslų.1.2. Tikslų iškėlimo teorijaTikslų iškėlimo teorija teigia, kad ketinimai – išreikšti kaip tikslai – gali tapti viena iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. Konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų, o sudėtingi tikslai, jei jie priimami, sąlygoja geresnius darbo rezultatus, nei lengvi tikslai.Konkretūs, sunkiai įgyvendinami tikslai duoda geresnius rezultatus, nei apibendrintas tikslas – “stenkitės, kiek įmanoma”. Tikslo konkretumas pats savaime veikia kaip vidinis stimulas. Jei gabumo ir tikslo priėmimo veiksniai vienodi, taip pat galima teigti, kad juo sunkesni bus tikslai, juo geresni bus darbo rezultatai. Labiau tikėtina, kad žmogus priims lengvesnius tikslus, tačiau jei darbuotojas imasi sunkesnės užduoties, jis papildomai stengsis kol tikslas bus pasiektas, palengvintas ar atmestas.Įrodymai, kad darbuotojo dalyvavimas aktyvina formuluojant tikslus, nėra vienareikšmiai. Kai kuriais atvejais geresnių rezultatų buvo pasiekta, kai darbuotojas dalyvavo formuluojant tikslus; kitais atvejais darbuotojai pasiekdavo geesnių rezultatų, kai tikslus jiems suformuluodavo tiesioginiai vadovai. Pagrindinis šio dalyvavimo privalumas gali būti tas, kad tikslas bus priimtinesnis, bus didesnis noras dirbti, kad šis tikslas būtų pasiektas. Juo sudėtingesnis tikslas, juo smarkiau jam priešinamasi. Dalyvaujantys priimant tikslą žmonės netgi sudėtingą tikslą bus labiau linkę priimti, nei tą, kuris jiems bus primestas, nes jie yra labiau atsidavę tokiam pasirinkimui, kai turi balsą.Tyrimai, tikrinantys tikslų iškėlimo teoriją, parodė, kad konkretūs ir sudėtingi tikslai yra pranašesnė skatinimo jėga. Nors negalima daryti išvados, kad darbuotojų dalyvavimas, priimant tikslus, visada yra pageidautinas, tikriausiai derėtų įtraukti darbuotojus, priimant tokius tikslus, kuriems galimas pasipriešinimas. Galima daryti išvadą, kad ketinimai – tikslų prasme – yra galinga motyvuojanti jėga. Tikslų teorijos išvada yra taikoma tiems, kurie priima tikslus ir įsipareigoja juos vykdyti. Jie sudėtingi tikslai bus priimti, jie sąlygosgeresnius darbo rezultatus.1.3. Paramos teorijaTikslų iškelimo teorija papildo paramos teoriją. Pirmoji yra kognityvinis metodas, teigiantis, kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams. Paramos teorijoje vadovaujamasi bihevioristiniu požiūriu, įrodinėjančiu, kad parama sąlygoja elgesį. Filosofiniu požiūriu, šios dvi teorijos aiškiai prieštarauja viena kitai.Paramos teorija ignoruoja individo vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai, kas atsitinka žmogui, kai jis imasi kokių nors veiksmų. Kadangi šiai teorijai nerūpi, kas sužadina tokį elgesį, aiškiai kalbant ji nėra motyvacijos teorija, tačiau ji suteikia svarią priemonę elgesio kontrolės analizei.Gausūs tyrimų rezultatai rodo, kad žmonės labiau stengsis įvykdyti užduotį su parama, nei be paramos. Tad parama daro reikšmingą įtaką elgsenai darbe. Elgesio pasekmės daro poveikį tam, ką žmonės daro darbe ir kiek jie stengiasi atlikti užduotis. Tačiau parama nėra vienintelis skirtingo darbuotojų suinteresuotumo paaiškinimas. Pavyzdžiui, tikslai turi įtakos motyvacijai; taip pat jai daro įtaką ir pasiekimais grindžiamos motyvacijos lygiai, neteisingas atlygis ir lūkesčiai.1.4. Teisingumo teorijaTeisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją ir tai, ką gauna, vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Teisingumas egzistuoja, jei darbuotojo ir jo kolegų santykiai sutampa. Jei šie santykiai nėra lygūs, darbuotojai mano, kad jiems per daug arba per mažai atlyginama.Svarbus teisingumo teorijos kintamasis yra anlogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojai. Analogų kategorijos suskirstytos į tris grupes: “kiti”, “sistema” ir “aš”. “Kitų” kategorijai priklauso žmonės, turintys panašius darbus toje pačioje organizacijoje, draugai, kaimynai pgal atitinkamą profesiją.“Sistemos” kategorija apima organizacijos atlyginimo procedūras ir politiką, bei sistemos administravimą. Čia pagrindinis veiksnys yra kompanijos sukurtas atlyginimų nustatymo būdas.“Aš” kategorija reiškia indėlio ir atlygio santykį, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus. Šiai kategorijai turi įtakos tokie kriterijai, kaip ankstesni darbai ar šeimyniniai įsipareigojimai.Konkrečių analogų pasirinkimas susijęs su turima informacija apie juos ir įsivaizduojamu jų panašumu. Teisingumo teorija teigia, kad jei darbuotojai įžvelgia neteisybę, jie gali pasirinkti vieną ar kelis iš šių penkių dalykų:1. Iškreipti savo arba kitų indėlius ir atlygius.2. Elgtis taip, kad paskatintų kitus pakeisti savo indėlius arba atlygius.3. Elgtis taip, kad pakeistų savo indėlius arba atlygius.4. Pasirinkti kitą analogą palyginimui.5. Išeiti iš darbo.Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik už savo pastangas gaunamo absoliutaus atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Tokie indėliai, kaip pastangos, patirtis, išsilavinimas ir kompetencija, lyginami su atlygiu, jo padidinimu, pripažinimu bei kitais veiksniais. Kai ši pusiausvyra pažeidžiama, kyla įtampa. Ši įtampa tampa motyvacijos pagrindu, nes žmonės siekia to, kas jiems atrodo teisinga.Teisingumo teorijoje suformuluoti keturi siūlymai dėl neteisingo atlygio:1. Jei atlyginama už dirbtą laiką, per daug atlyginami darbuotojai padarys daugiau, nei teisingai atlyginami.2. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį, per daug atlyginami darbuotojai pagamins mažiau, bet geresnės kokybės vienetų, nei teisingai atlyginami.3. Jei atlyginama už dirbtą laiką, per mažai atlyginami darbuotojai pagamins mažiau arba blogesnės kokybės produkcijos.4. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį, per mažai atlyginami darbuotojai pagamins didesnį kiekį blogos kokybės produkcijos palyginti su teisingai atlyginamais darbuotojais.
Mokslinių tyrimų apžvalgoje pastebima nuolatinė tendencija, patvirtinanti teisingumo tezę: darbuotojų motyvacijai reikšmingą poveikį turi santykinis ir absoliutus atlygis. Jei darbuotojams atrodo, kad teisingumas yra pažeistas, jie imasi veiksmų, ištaisyti situacijai.Dėl to gali padidėti arba sumažėti produktyvumas, pagausėti pravaikštų ar savanoriškų išėjimų iš darbo.1.5. V. Vroomo lūkesčių teorijaIšsamiausiai motyvaciją paaiškina lūkesčių teorija, kuri teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas ir nuo šio rezultato patrauklumo. Todėl čia nagrinėjami trys veiksniai:1. Patrauklumas – svarba, kurią žmogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali sulaukti darbe. Šis veiksnys įvertina žmogaus nepatenkintus poreikius.2. Ryšys su veiklos rezultatais – kiek žmogus tiki, kad paseikęs konkrečių darbo rezultatų jis sulauks pageidaujamo atlygio.3. Ryšys tarp pastangų ir veiklos rezultatų – žmogaus įsivaizduojama tikimybė, kad tam tikros pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus.Nors ši teorija gana sudėtinga, ją nėra sunku įsivaizduoti. Ar žmogus trokšta ką nors padaryti per tam tikrą laiką, priklauso nuo jo konkrečių tikslų ir savo veiklos,kaip būdo pasiekti šiuos tikslus santykinės vertės suvokimo.Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra įsitikinęs, kad gali tai pasiekti. Jei žmogus pasieks šį tikslą (veiklos rezultatus), ar organizacija jam deramai už tai atlygins ir ar šis atlygis atitiks jo asmeninius lūkesčius?Vienas iš lūkečių teorijoje keliamų klausimų yra atlygis. Dėl to privalu tikėti, kad organizacijos siūlomas atlygis dera su darbuotojo noru. Tai asmeniniais interesais grindžiama teorija, pagal kurią kiekvienas žmogus stengiasi maksimizuoti savo numatomą pasitenkinimą. Darbuotojui turi rūpėti atlygio patrauklumas, todėl reikia žinoti ir suprasti, kaip žmogus vertina organizacijos atlygį. Darbuotojams reikia atlyginti tokiais dalykais, kuriuos jie vertina teigiamai.Lūkesčių teorijoje akcentuojams pageidautinas elgesys. Ar žmogus žino, ko iš jo tikimasi ir kaip jis bus vertinamas? Taip pat šioje teorijoje nagrinėjami žmogaus lūkesčiai. Tai, kas realistiška, neturi reikšmės, nes tikrovė čia nėra aktuali. Svarbiausia, kokius rezultaus įsivaizduoja kiekvienas darbuotojas, neatsižvelgiant į tai, ar spėjimai yra tikslūs. Darbo rezultatai gali būti teigiami: atlygis, darbo garantija, draugija, papildomos lengvatos ir galimybė panaudoti savo gebėjimus arba įgūdžius ir palankius ryšius. Taip pat darbuotojas gali įžvelgti ir neigiamus rezultatus: nuovargį, nuobodulį, nusivylimą, nešimą, šiurkštų vadovavimą ar galimybę būti atleistam. Darbuotojo pastangų lygį lemia jo paties įsivaizduojami darbo rodikliai, atlygis ir įgyvendintų tikslų rezultatai, o ne objektyvūs rezultatai.V. Vroomo lūkesčių teorijos išvados:Ų atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams;Ų atlygį visada būtina susieti su veikla, naudinga konkrečiai organizacijai;Ų atlyginant organizacijos veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius;Ų atlygis visada turi atsispindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį;2. DARBUOTOJŲ SKATINIMO PLANAIDaugeliui darbuotojų mokamas ne vien atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie tap pat gauna ir tam tikras skatinimo išmokas. Yra kelios skatinimo planų rūšys. Pavyzdžiui individualaus saktinimo programų atveju, kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuotus standartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis bazinio atlyginimo priedas.2.1. Vienetinio darbo užmokesčio planasVienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir labiausiai taikomas darbo užmokesčio planas. Darbininko užmokestis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota darbo išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį. Pavyzdžiui, jei Jonui mokama po 0,4 lito už kiekvieną iškirstą kelmą miške, jis uždirbs 40 litų per dieną, iškirsdamas 100 kelmų, ir 80 litų per dieną iškirsdamas 200 kelmų per dieną.2.2. Komandų arba grupių skatinimo planai
Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių arba komandų (o ne atskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labiau populiarėja, – susieti komandų darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Pavyzdžiui, viena kompanija norėjo sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti komandoms pagal jų darbo rezultatus. Kompanija išskyrė piniginį fondą ir nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5% šio fondo akcijų, jei kompanija 100% įgyvendins savo tikslus. Paskui šis 5% akcijų fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir taip nustatyta vienos akcijos kaina. Kiekvienai darbo grupei (komandai) vadovai kėlė du tikslus, ir jei komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akciją (kaip priedą prie bazinio užmokesčio). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną tikslą, darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nei vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo.. Šios naujos apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė komandų dėmesį į kompanijos strateginius tikslus Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors projektą, vieno darbuotojo veikos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio skatinimo metodą.Pagrindinis komandinio skatinimo trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.2.3. Pardavimo darbuotojų skatinimasDauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Tyrimų rezultatai parodė, kad populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis yra 80 procentų atlyginimo ir 20 procentų komisinių, antroje vietoje pagal populiarumą yra santykis 70 ir 30, o trečioje – santykis 60 ir 40. Ilgainiui šie santykiai truputį pasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų bazinės algos ir 30 procentų skatinimo išmokų derinį pateikė kaip pavyzdį, kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad nekontroliuojamai padidės premijos.2.4. Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonėPriedai už nuopelnus – tai paildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie ra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą. Nors paprastai terminą “priedai” galima vartoti, kai kalbama apie bet kokį piniginį paskatinimą, kuris išmokamas bet kuriam darbuotojui, – ir tam, kuris yra atleistas nuo mokesčių, ir tam, kuris nėra atleistas, dirbančiam gamyboje ar administracijoje, vadovaujančiam, ar ne vadovaujančiam, – šis terminas paprastai taikomas tarnautojams, ypač specialistams ir administracijos darbuotojams. Nuo 1993 iki 1997 metų (prognozuojama) priedai vidutiniškai didėjo 3,9-4,3 procento per metus, tai yra jie tik truputį viršijo JAV nacionalinę infliaciją.Priedų užnuopelnus šalininkai įrodinėja, kad tokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, skatina geriau dirbti. Antra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jog tokia sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų tas, kad priedai už nuopelnus griauna komandinio darbo sistemą, kurią kompanijos šiandien nori plėtoti; kitas trūkumas – tokios priedų sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo sistemos pagrįstumo, – jei laikoma, kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, beveik kiekvienas darbuotojas mano, kad dirba geriau, nei vidutiniškai; tad jei gaus mažesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukelti demoralizuojančių padarinių.2.5. Pelno dalijimosi planasTaikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Šio skatinimo plano tyrimai yra paviršutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų kompanijų yra įsitikinusios, kad pelno dalijimosi planas yra naudingas, tačiau nauda nebūtinai turi būti susijusi su geresniais darbo rezultatais ar padidėjusiu darbuotojų suinteresuotumu. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimus prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų).2.6. Darbuotojų akcijų nuosavybės planasVis daugiau kompanijų didesniam darbuotojų būriui kaip skatinimo priemonę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBM patrigubino darbuotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių. Tai galima padaryti pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybės planą. Pati paprasčiausia šio plano forma – kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms pirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose darbuotojų sąskaitose ir paskirsto jas, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaip palieka firmą (su sąlyga, kad darbuotojas dirbo gana ilgai, kad užsitarnautų teisę įsigyti firmos akcijų).Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus. Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokesčių už sumą, lygią perduotai į fondą akcijos rinkos kainai. Darbuotojai nemoka pajamų mokesčio už suteiktas akcijas, kol jos nėra paskirstytos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestis yra mažesnis. Be to, firma gali skolintis pinigų, užstatu palikdama fonde esančias akcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš atskaičiuojant pelno mokestį, o ne po to. Tyrimų rezultatai rodo, kad šis planas padeda jaustis darbuotojams firmos savininkais ir skatina juos įsipareigoti firmai, todėl jos veiklos rezultatai pagerėja.2.7. Scanlono planasScanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Planas nepaprastai pažangus, nors ir sukurtas seniai. Tai vienas iš pelno dalijimosi metodų, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumą dalijantis su jais finansinį pelną.Galima išskirti penkis svarbiausius Scanlono plano bruožus:ü Pirmasis – bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šią filosofiją vadovai ir darbuotojai ir vadovai neturėtų skirstyti savęs į “mus” ir “juos”, nes būtent toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos savininkais. Šį požiūrį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant, jog ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo.ü Antrasis šio plano bruožas – tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai, norėdami paskatinti darbuotojus aktyviau įsitraukti į firmos veiklą, turi aiškiai suformuluoti kompanijos misiją arba tikslą, o darbuotojai turi iš esmės suprasti, kaip veikia kompanija klientų, kainų ir kaštų prasme. ü Kompetentingumas – trečiasis svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, kad “akivaizdu, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būti labai kompetentingi”.ü Ketvirtasis bruožas – dalyvavimas kompanijos valdyme, kuris vykdomas pasitelkiant dviejų lygių – padalinių ir auščiausios valdžios – komitetus. Darbuotojai pateikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip padidinti darbo našumą, o pastarasis perduoda šiuos pasiūlymus aukščiausios valdžios komitetui. Komitetas sprendžia, ar verta įgyvendinti šiuos pasiūlymus.ü Penktasis šio plano elementas – naudų dalijimasis. Iš esmės Scanlono metodo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą pelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jei pasiūlymas sėkmingai įgyvendinamas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75 procentus sutaupytų lėšų.Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir kompanijos.2.8. Rizikos apmokėjimo planasEsminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, “DuPont” korporacijoje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 8% pagrindinio užmokesčio. Tai reiškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinis atlyginimas sudaro 92% algos, kurią gauna darbuotojai tų kompanijos padlinių, kuriuose rizikos apmokėjimo planas netaikomas. Jei padalinys įgyvendina visus iškeltus tikslus, darbuotojai gauna visą atlyginimą; jei padalinys viršija nustatytus tikslus, darbuotojams mokama premija, kuri yra didesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis.2.9. Socialiniai motyvatoriaiSocialiniai motyvatoriai pagal A.Maslow piramidę gali būti skirstomi į tris grupes:1. Socialianiai motyvai grįsti bendravimo aglimybėmis, meile, priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnėje ar mažesnėje grupėje. Natūralu, jog norima, kad šis kolektyvas būtų kiek įmanoma geresnis, kad jis jaustų jame savo vietą, būtų mylimas. Kuo gerenis kolektyvas, tuo labiau patenkintas darbuotojas. Jau pati priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ir pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbu vaidmuo grupėje, kiek tai, ką apie grupės narius galvoja aplinkiniai.2. Savęs išraiškos galimybės per statusą, pripažinimą, saviraišką, dėmesį. Iš dalies tai susiję su pirmosios grupės motyvais, tačiau čia keliami didesni reikalavimai dėl darbuotojo pripažinimo. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti neformalūs pripažinimo aktai.3. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam tikrai būtų malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai. Galima mokėti dielį darbo užmokestį arba skirti dalį lėšų socialinei infrastruktūrai ir darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia nalogiškai, kaip ir geras darbo užmokestis.Socialiniai motyvatoriai įgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant jų darbą įdomesnį. Socialinai motyvatoriai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedų mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kėlimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan.DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO ĮMONĖSE ANALIZĖBuvo apklausti : individualios įmonės darbuotojai, AB arba UAB darbuotojai ir biudžetinės įmonės darbuotojai.Apklausos metu domėjausi kaip darbuotojai yra motyvuojami dirbti, kaip jie norėtų būti motyvuojami. Visa šita aš bandžiau išsiaiškinti pasitelkdama anketas.Pagrindinė išvada tokia, kad realybė nuo darbuotojų norų labai skiriasi. Be to tą pačią realybę reikia skirti į dvi dalis. Būtent tai kaip ją įsivaizduoja įmonės vadovas ir kaip tą realybę jaučia darbuotojai. Bet aš apklausiau darbuotojus ir bandysiu išsiaiškinti ką jie mano. Kokios motyvacijos priemonės naudojamos visuose įmonėse ( 1 pav.). Čia yra darbuotojų nuomonė, jai paklaustume vadovo tai ji aišku skirtusi, nes darbuotojai kartais neįvertina suteikiamų atostogų, paaukštinimo pareiguose, vadovo padėkos rašta, socialines garantijas, o tai vadovas gali laikyti motyvavimo pagrindu.1 pav. Darbuotojų vertinimas įmonėse
Pasidomejus nuo kokių veiksnių priklauso darbo užmokestis gavome tokia procentinę išraiška (2 pav.). Darbuotojai sutinka su viena nuomone , kad jų darbo užmokestis priklauso tiesiogiai nuo jų darbo rezultatų.
2 pav. Darbo užmokestis
Įmonėse naudojama darbo užmokesčio procentinė išraiška (3 pav.). Daugumai darbuotojų yra išmokama pagal vienetinę darbo užmokesčio sistemą. Darbo užmokestis priklauso tiesiogiai nuo paties darbuotojo. Todėl įmonėse ir taikoma tokia užmokesčio sistema.
3 pav. Įmonėse naudojama darbo užmokesčio sistema
Apklaustų darbuotojų asmeninių pastangų įvertinimo faktoriaus procentinė išraiška (4 pav.). Čia ir vėl vadovas nesutiktų su darbuotojų nuomone. Nes vieni darbuotojai mano, kad i jų asmenines pastangas neatsižvelgiama, o vadovas gali prieštarauti.
4 pav. Asmeninių pastangų vertinimas
Paklausta kaip skirtingas motyvacijos priemones vertina visi respondentai pateikta (5 pav.). Jų visų nuomone pastovaus darbo užmokesčio padidinimas ir paaukštinimas pareiguose yra pats svarbiausias asmeninės inicetyvos įvertinimas. Apklausus aukščiausio lygio vadovus buvo su daugumos nuomone sutikta, nors jie dar įvertino pagerbimą asmeninių pasiekimų ir sukakčių progą. Vidurinio lygio vadovų nuomonė kažkiek skiriasi nuo aukščiausio lygio vadovų nuomonės. Jų nuomone svarbiausia galimybės mokytis ir kelti kvalifikacija suteikimas. Vis dėl to darbininkų ir specelistų nuomonės nedidelis skirtumas nuo vadovų nuomonių.
5 pav. Motyvacijos priemonių vertinimas
Apklausus respondentus ar motyvacija daro jų darbo veiklos rezultatams įtaką ir kur ji pasireiškia. Nuomonių buvo įvairių, nes kiekviena respondentą motyvacija įtakoja vis kitaip (6 pav.). Psichologinis klimatas apklaustųjų nuomone mažiausiai daro jų darbo rezultatams įtaką, kodėl jie taip mano sunku pasakyti, nes mano nuomone psichologinis klimatas kaip tik svarbus. Jai darbe darbuotojas jaus psichologinį spaudimą ir jis negalės gerai atlikti darbo, tai ir nebus geras darbo našumas. Pastangos ir inicetyvos įvertinimas darbo kokybei mažiau įtakoja. Daugiausiai įtakoja darbo našumas. Iš tikro manau, kad gera darbo kokybė ir geras tada darbo našumas. Nors respondentai darbo kokybę ir darbo našumą įvertino galime sakyti vienodai.
6 pav. Motyvacijos įtaka veiklos rezultatams
Darbo užmokesčio priklausomybės nuo darbo stažo procentinė išraiška (7 pav.). Vieniems darbo užmokestis priklauso nuo darbo stažo, kitiems ne. Didžiajai respondentų dalei nepriklauso užmokestis nuo darbo stažo.
7 pav. Darbo užmokesčio priklausomybė nuo darbo stažo
Respondentų darbo stažas dabartinėje darbuovėtėje (8 pav.). Jų nuomonė apie motyvacijos priemones nepriklauso nuo darbo stažo.
8 pav. Darbo stažas dabartinėje darbovietėjeIŠVADOSPaprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilygina pinigais. Vieniems reikšmę turi socialiniai poreikiai, kitiems materialinis atlyginimas, bet tiek vienas tiek kitas padidina motyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo ir darbo našumo.Norėčiau pabrėžti, kad darbuotojai turi taip pat įdėti nemažai pastangų, jog darbas būtų našesnis ir mielesnis. Kaip sakoma „Vienas lauke – ne karys“: kad ir kokios geros sąlygos būtų sudarytos darbuotojui, vadovas negali priversti maloniai bendrauti su kolegomis, negali „įpūsti“ darbuotojui noro kelti kvalifikaciją, jei jam nepatinka naujovės.Darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus reikia tokį išugdyti, mokinant jį siekti tikslų, nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei.LITERATŪRAKnygosButkus Fabijonas Saulius „Vadyba“, Vilnius, 2003.Damašienė Violeta „Valdymo pagrindai“, Šiaurės Lietuva, 2002.Sakalas Algimantas „Personalo vadyba“, Vilnius, 1998.
Informaciniai šaltiniai, esantys elektronėse laikmenuosehttp://karjeroscentras.delfi.lt/lt.php/idomu/straipsniai/darbuotoju_motyvacija/27746
http://www.adgloriam.lt/lt/main/s/ef/Motyvhttp://lt.wikipedia.org/wiki/Motyvacija