Bihevioristinis požiūris į lyderystę

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PAGRINDINIAI POŽIŪRIAI Į LYDERIAVIMĄ 5
1.1. Lyderiavimo sąvoka 5
1.2. Lyderystė būdingųjų bruožų požiūriu 6
1.3. Lyderiavimas stiliaus požiūriu 7
1.3.1. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija 7
1.3.2. D. Mc Gregor X ir Y lyderiavimo stilių teorija 10
1.3.3. R. Likert lyderiavimo stilių teorija 11
1.3.4. Lyderystės stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją 12
1.4. Lyderiavimo stiliaus priklausomybė nuo situacijos 17
2. UAB “FEMINA BONA” LYDERIAVIMO STILIAUS NUSTATYMAS 27
2.1. Trumpas įmonės pristatymas 27
2.2. UAB “Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra 27
2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas 29
2.4. Tyrimo rezultatai 31
2.4.1. Respondentų demografinis pasiskirstymas 31
2.4.2. Vyraujantis lyderiavimo stilius 32
2.4.3. Lyderiavimo stilius pagal vadovo orientaciją 35
2.4.4. Vyraujančio lyderystės stiliaus darbuotojų vertinimas 38
3. UAB „FEMINA BONA“ LYDERIAVIMO STILIAUS ĮVERTINIMAS 41
3.1. Lyderiavimo stiliaus įtaka darbo aplinkai 41
3.2. Lyderiavimo stiliaus ir darbuotojų poreikių atitikimas 41
IŠVADOS 43
SUMMARY 46
LITERATŪRA 47ĮVADAS
Temos aktualumas. Nepriklausomybės atkūrimas ir po too sekę struktūriniai, politiniai, socialiniai bei ekonominiai pokyčiai Lietuvoje suteikė naujas galimybes įmonėms bei organizacijoms dirbti rinkos ekonomikos sąlygomis.

Didėjanti pasaulinė konkurencija skatina organizacijas ieškoti naujų būdų veiklos efektyvumui didinti. Organizacijų konkurencinį pranašumą šiame technologijų amžiuje dažniausiai lemia organizacijos žmogiškieji ištekliai – darbuotojai. Iš jų nuolat reikalaujama aukštos darbo kokybės, atrasti naujus produktų gamybos ir paslaugų atlikimo būdus. Todėl iškyla būtinybė iš dirbančiųjų reikalauti asmeninės aukos. Šiais atvejais neužtenka gerų vadybos žinių – kyla vis didesnis lyderių poreikis.

Šių dienų organizacijose lyderių poreikis jaau neapsiriboja tik organizacijų aukštesniuoju vadybiniu lygmeniu. Pastebima, kad netgi žemiausiame vadybiniame lygmenyje ar netgi techninių darbuotojų tarpe reikalingi tikri lyderiai.
Tyrimų rezultatai rodo, kad efektyviai lyderystei didžiausios įtakos turi ne lyderio asmeninės savybės, bet jo ir pasekėjų sąveikos kokybė, ku

urią labiausiai įtakoja vadovo pasirinktas lyderystės stilius. Jis dažnai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Kiekvienas lyderiavimo stilius turi savo privalumų ir trūkumų, todėl vadovas turėtų lanksčiai pasirinkti, kaip vadovauti pagal esamą situaciją. Pasirinktas tinkamas lyderystės stilius dar negarantuoja veiklos efektyvumo, nes jis gali neatitikti darbuotojų poreikius. Todėl svarbiausias šiuolaikinio vadovo uždavinys – pasirinkti tokį vadovavimo stilių, kuris tenkintų ne tik įmonės interesus, bet ir darbuotojų poreikius.
Tyrimo objektas. UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darbuotojai.
Tyrimo dalykas. UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyraujantis lyderystės stilius.
Tyrimo hipotezės.
1. Tiriamoje įmonėje vyrauja demokratinis, į santykius orientuotas lyderiavimo stilius.
2. Įmonėje vyraujantis lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.
Tyrimo tikslas. Išanalizuoti lyderystę stiliaus požiūriu tiek teoriniame, tiek praktiniame lygmenyje, remiantis UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darnuotojais ir ištirti, ar nustatytas įmonės lyderiavimo stilius atitinka daarbuotojų poreikius.
Tyrimo uždaviniai.
1. Išnagrinėti lyderystę stiliaus požiūriu.
2. Išnagrinėti lyderystės stiliaus priklausomybę nuo situacijos.
3. Nustatyti lyderiavimo stilių UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje.
4. Išsiaiškinti, ar nustatytas lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.
Tyrimo metodas. Šiame darbe, analizuojant lyderiavimo stilų įmonėje, buvo pasirinktas apklausos metodas, kai respondentai atsakinėja į iš anksto parengtus klausimus. Šis metodas naudotas, nes turi daugiausia privalumų: mažiausios laiko sąnaudos, galima apklausti daug respondentų, rezultatai neįtakojami tyrėjo asmenybės. Klausimynas yra sudarytas teiginių principu, kur kiekvienas teiginys turi penkis galimus atsakymo variantus, kurie yra įvertinti balais nuo 1 iki 5.
. Pildydamas klausimyną, respondentas turėjo pagalvoti, kaip dažniausiai elgiasi jo vadovas ir apibraukti geriausiai jo nuomonę atitinkantį teiginio atsakymų variantą: niekada (1), retai (2), nei retai, nei dažnai (3), dažnai (4), visada (5).
Sudarant klausimyno teiginius, buvo remtasi lyderystės stiliaus požiūriu teorijos teiginiais. Pastebėta, kad šios teorijos teiginius galima grupuoti pagal šiuos aspektus:
• autokratinis – demokratinis valdymo stilius,
• valdymo stilius, orientuotas į santykius (darbuotojus) ar į galutinį rezultatą (užduotį).
Gauti tyrimo duomenys buvo analizuojami, o rezultatai pateikti lentelių ir grafikų pavidalu.
Tyrimo imtis. Iš viso apklausoje dalyvavo 32 respondentai, dirbantys UAB „Femina Bona“.
Studijų darbo pagrindas. Darbas parašytas remiantis lietuvių ir užsienio autorių knygomis.1. PAGRINDINIAI POŽIŪRIAI Į LYDERIAVIMĄ
1.1. Lyderiavimo sąvoka
Lyderystė, kaip socialinis reiškinys būdingas žmogaus prigimčiai. Jau ankstyvame žmonijos vystymosi etape susiformuoja grupiniai santykiai, be kurių individų gyvenimas būtų neįmanomas. Esant tokiai visuomeninio gyvenimo formai, svarbiausią vaidmenį ima vaidinti labiausiai patyrę, stiprūs, protingi, drąsiausi individai.
Ralphas M. Stogdillis, apžvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, teigė, kad „yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti“ [12, p. 459]. Dažniausiai lyderystė apibūdinama, kaip procesas, kur vienas asmuo, lyderis, nepriverstiniu būdu įtakoja pasekėją siekti tikslo.
Taigi lyderystė – tai „grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio paveikio procesas“ [12, p. 459]. Iš šio apibrėžimo kyla keturios išvados. Pirmiausia, lyderystė įtraukia kitus, tai yra darbuotojus ir
r pasekėjus. Savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderio statusą ir daro sąlygas lyderiavimui; be žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės yra niekam nereikalingos. Antra, lyderiavimas reiškia nevienodą galios (jėgos), kurios dėka galima keisti individų ar grupių pažiūras ir elgesį, pasiskirstymą tarp grupės narių. Trečias lyderiavimo bruožas yra gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaaką savo pasekėjų elgesiui. Ketvirtas lyderystės aspektas sujungia pirmuosius tris ir pripažįsta, jog lyderystė yra susijusi su vertybėmis. Lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys galėtų sąmoningai rinktis, kai ateina laikas nuspręsti, eiti paskui lyderį ar ne.
Taigi, “lyderystė būna skirtinga priklausomai nuo lyderio asmeninių savybių, lyderystės motyvų (kas skatina lyderį užimti šias pozicijas), nuo grupės ir visuomenės tikslų supratimo ir nuo grupės ypatybių (didelė ar maža, kokie grupės tikslai, kokios narių ypatybės, nariai seka lyderiu ar prieštarauja jam) ir kitų sąlygų” [4, p. 31].

Daugelis autorių lyderystės teorijas skirsto pagal tris pagrindinius vertinimo kriterijus:
• Būdingųjų bruožų požiūriu.
• Lyderystės stiliaus požiūriu.
• Atsitiktinumo arba situacijos požiūriu.1.2. Lyderystė būdingųjų bruožų požiūriu
Dažniausiai lyderiai įsivaizduojami kaip stiprios asmenybės. Taigi ir pirmieji tyrimai apie lyderystę buvo orientuoti į lyderių asmenines savybes. Kokių asmeninių savybių reikia, kad tapti lyderiu. H
Handy teigia, kad “iki 1950 buvo padaryta apie 100 tokių tyrimų, bet nustatytų ir patvirtintų būdingų asmeninių savybių buvo tik 5% iš visų tirtųjų [14, p. 216] Tai įrodė, kad yra “neįmanoma identifikuoti tų asmeninių savybių, kurios skirtų lyderius nuo ne lyderių”[18, p.216].
Ieškodami lyderiui būdingų bruožų, tyrinėtojai rėmėsi dviem požiūriais: 1) lygino asmenų, kurie tapo lyderiais, ir asmenų, kuriems tai nepavyko, bruožus; 2) lygino efektingų ir neefektingų lyderių bruožus. Taigi lyderis buvo suprantamas kaip specifinis socialinis-psichologinis fenomenas.
Ankstesnieji lyderystės tyrinėtojai bandė nustatyti asmenines lyderių savybes. Taylor tikėjo, kad sugebėjimas kitus priversti daryti tai, ko asmuo nori ir yra ta būdingoji savybė, kurią arba turi, arba ne. Tačiau, “nuomonė, kad lyderiais gimstama, o ne tampama, vis dar populiari tarp mėgėjų, bet ne tarp profesionalių tyrinėtojų“ [12, p. 460].
Šios teorijos šalininkas 19a. Anglų mokslininkas F. Galtonas bandė atskleisti lyderio psichologinius bruožus, kurie leidžia jam užimti lyderio pozicijas, apdovanoja jį sugebėjimais priimant svarbius sprendimus. Jam priskiriami tokie bruožai kaip, aštrus protas, energija, tvirta valia ir kryptingumas, neeiliniai organizaciniai sugebėjimai ir pasiruošimas prisiimti atsakomybę.
“Ghiselli tyrimas parodė reikšmingą ryšį tarp lyderio efektyvumo ir asmens savybių, tokių kaip inteligentiškumo, iniciatyvumo, pasitikėjimo savimi ir individualumo”[18, p.223]. Tačiau Stotgill teigia, kad “asmuo netampa lyderiu turėdamas kažkokią teigiamų savybių kombinaciją, bet lyderio pavyzdinės asmeninės savybės turi svarbų ryšį su pasekėjų savybėmis, veikla ir tikslais” [18, p.223]. O Jennings rašė, kad “tyrimai nustatė tokį margą sąrašą savybių lyderio atpažinimui, kad praktiniu požiūriu tai jau nieko nenustato” [18, p.223]. “Didžiojo žmogaus” požiūris nepadeda organizacijoms sukurti geresnių lyderių – teorija tiesiog padeda atpažinti lyderį jį sutikus” [18, p.224].
Charizma yra dažniausiai laikoma lyderiui būdinga savybe. “Suprantama, kad charizma pripažįstama lyderystės sudėtine dalimi, kadangi ji susijusi su asmenybės jėga” [18, p.224].
Dauguma tyrimų taip pat liudija, kad “efektinga lyderystė nepriklauso nuo kokio nors būdingų bruožų derinio, bet greičiau nuo to, kaip lyderio bruožai atitinka situacijos reikalavimus” [17, p.472].
Taigi, galima teigti, kad lyderystės būdingųjų bruožų “nepasiteisino, kadangi nė vienas būdingųjų bruožų derinys negalėjo tinkamai atskirti lyderio nuo ne lyderio, efektingo lyderio nuo neefektingo” [17, p.472].1.3. Lyderiavimas stiliaus požiūriu
1.3.1. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija
Pačius pirmuosius lyderiavimo stilių efektyvumo tyrimus 1938 m. atliko amerikiečių psichologas K. Levinas. Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė tris pagrindinius vadovavimo stilius: autokratinį, demokratinį ir liberalųjį (žr. 2 pav.) [13, p. 484]

Autokratinis Demokratinis Liberalus

2 pav. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija
Šaltinis: sudaryta autorės

Autokratinis lyderiavimo stilius grindžiamas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau vadovas rūpinasi savo pavaldiniais tik tiek, kiek šie yra jam naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš jų paklusnumo, besąlygiško įsakymų vykdymo. Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija. Valdant šiuo stiliumi, reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo [4, p.111].
Vadovas autokratas yra autoritariškas ir visais atžvilgiais prisiima atsakomybę už veiklą. Komunikacija yra vienpusė, su maža grįžtamojo ryšio galimybe arba visai be jos. Autokratinį vadovavimo stilių pasirinkusiems vadovams atrodo, kad jie geriausiai žino, ką ir kaip reikia daryti, o darbuotojų pareiga vykdyti jų nurodymus ir įsakymus. Vadovai griežtai kontroliuoja pavaldinių darbą, kadangi mano, jog tokia kontrolė pateisina tiek organizacijos, tiek ir pavaldinių interesus. Be to šie vadovai įsitikinę, kad žmonės dirba tik tam, kad patenkintų savo žemesniuosius poreikius (svarbiausia saugumo poreikį), o aukštesniųjų poreikių tenkinimas jiems nėra toks svarbus. Šiuo atveju vadovą tikslingiau vadinti ne vadovu, bet viršininku, kadangi darbuotojų elgesyje yra ryškus nuolankumas, paklusnumas [13, p. 485]. Tokio vadovavimo psichologinis rezultatas yra pavaldinių priklausomybė nuo savo viršininko, kuris turi beveik absoliučią galią priimti darbuotoją į darbą ar atleisti, kada ir kokią skirti bausmę. Paprastai viršininkas yra linkęs mokėti minimalų atlyginimą, nes, pasak jo, darbuotojai minimaliai atlieka darbą. Taip dažniausiai gali būti iš tikrųjų, nes, esant tokiam vadovavimo stiliui, darbuotoją sieja su organizacija tik savo egzistencinių poreikių tenkinimas. Pavaldiniai yra nemotyvuojami.
Esant tokiam darbo stiliui organizacijoje pavaldiniai dažnai būna nepatenkinti. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis priemonėmis, kaip valdžia, įsakymai, baudos, priespauda, yra tikras autokratas. Apie tokį vadovą galima pasakyti, kad jis daug dėmesio skiria savo valdžios autoritetui ir mažai dalykiniam autoritetui. Apie vadovo autoritetą sprendžia darbuotojai. Jie nebus patenkinti tokiu vadovo elgesiu, laikys jį tikru diktatoriumi. Vadovo autoritetas šiuo atveju bus menkas, paremtas baime, grasinimais [4, p. 112].
Akivaizdu, kad tokio valdymo stiliaus netoleruoja žmonės, kurie nemėgsta griežtos kontrolės bei nori tenkinti ir aukštesniuosius poreikius. Taigi, galima išskirti griežtą autokratą, reikalaujantį darbuotojus besąlygiškai jam paklusti, ir švelnesnį autokratą (paternalistą), reikalaujantį su juo sutikti, nes “viršininkas žino geriausiai”[16, p.416].
Nežiūrint į tai, kad autokratinis lyderiavimo stilius yra labai griežtas, jis yra veiksmingas ir iš tiesų labai svarbus tam tikromis aplinkybėmis. Pavyzdžiui, specialiose tarnybose, tokiose kaip ugniagesių, vadovavimas yra autokratinis, taip pat simfoninio orkestro dirigentas yra autokratas.
Kai kolektyvui vadovauja autokratas, sprendimai priimami greitai, nes egzistuoja aiškių komandų grandinė. Tačiau autokratinis vadovavimo stilius neretai kelia susierzinimą ir pasipriešinimą. Darbo grupė pasidaro labai priklausoma nuo vadovo ir nepajėgia veikti savarankiškai.
Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Santykiuose su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus. Malonus būna su tais, kurie gali būti naudingi, o kitus nesivaržydamas žemina, atstumia. Tačiau toks despotiškas vadovas būna nepaprastai nuolankus ir paslaugus santykiuose su viršininkais. Pasi.taiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai [4, p. 112].
Galima daryti išvadą, kad nors autokratinis vadovavimo stilius turi ir teigiamų bruožų – užtikrintas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas duoda rezultatų, bet jis labai priklauso nuo vadovo bruožų ir grupės paklusnumo. Daugumoje šiandienos organizacijų darbuotojai nori dalyvauti priimant sprendimus, kas yra visiška priešingybė autokratiniam vadovavimo stiliui. Autokratinis vadovavimo stilius pasiteisina tuomet, kai reikia skubiai atlikti kokį nors darbą.
Demokratinis lyderiavimo stilius „remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą. Nors demokratinis vadovavimo stilius yra laikomas vienu iš efektyviausių, tačiau jis taip pat turi kai kurių trūkumų – sprendimų operatyvumas gali nukentėti dėl to, kad dauguma problemų sprendžiamos kolegialiai“ [8, p.50].
Vadovai, kurie pasirinko demokratinį vadovavimo stilių priešingai negu autokratai, domisi pavaldinių nuomone ir siekia abipusio supratimo. Toks vadovas nevengia atsakomybės už savo ir pavaldinių klaidas. Čia išryškėja asmeninės vadovo autoriteto savybės, kurios imponuoja bendradarbiams, kelia jų pasitikėjimą ir skatina geriau dirbti. Tuo tarpu kartu su asmeninėmis vadovo autoriteto savybėmis išryškėja ir dalykinės, kurios apima vadovo specialybės žinias, t.y. pasirengimą ir patyrimą – įgalinančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo [15, p. 224].

Vadovas demokratas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Demokratinis vadovavimo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą, suteikia galimybę tobulėti, be to informacijos srautas yra nenutrūkstamas. Nors šis stilius reiškia, kad pripažįstamas grupės sprendimas, vis dėl to dauguma vadovų demokratų, tegul ir konsultuodamiesi, galutinę atsakomybę už priimamus sprendimus vis dėlto prisiima patys, ko negalime pasakyti apie vadovą autokratą. Galbūt šiam vadovavimo stiliui apibūdinti labiau tiktų žodis “konsultacinis”, nes toks vadovavimo stilius ypač tinka, kai reikia visiškai įtraukti į darbą patyrusius darbuotojus [15, p.225].
Jų dalyvavimo rezultatai priimant sprendimus turi įtakos jų sprendimų kokybei ir labiau juos pačius įpareigoja. Demokratinis vadovavimo stilius turi ir trūkumų, nes konsultavimasis atima daug laiko, be to, visuomet gali sutrikti operatyvus informacijos keitimas ir atsirasti pavojus dėl valdymo kontrolės bei galimybė išvengti atsakomybės.
Liberalus lyderiavimo stilius pagrįstas tuo, kad darbuotojai patys gali spręsti, ką ir kaip daryti. Duoti nurodymai dažniausiai visiškai nekontroliuojami. Vadovo nurodymai dažniausiai primena prašymus, nes, nenorėdamas gadinti santykių su pavaldiniais, toks vadovas vengia griežtai įsakinėti. Taigi, drąsiai galima teigti, kad liberaliam vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Tokio tipo vadovas neaktyvus, dažniau būna tik informacijos perdavėjas (retransliuotojas) iš viršaus į apačią, o ne jos kūrėjas[8, p. 52].
Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti. Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat s.varstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.
„Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės – lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan“ [5, p. 45].1.3.2. D. Mc Gregor X ir Y lyderiavimo stilių teorija
Populiariausia teorija, nagrinėjanti efektingų lyderių veiksmus: kaip jie paskirsto užduotis, kaip bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti pasekėjus, tai žinoma D. Mc Gregor X ir Y teorija (žr. 3 pav.), teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną [17, p. 486]. Pagal vadovų požiūrį į pavaldinius ir bendravimo stilių su jais, X teorija įprasmina autokratinį požiūrį, pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę, o Y teorija įprasmina demokratinį požiūrį, kuriame atsispindi įgaliojimų delegavimas, tarpusavio santykių gerinimas.

X tipas (autokratinis) Y tipas (demokratinis)

3 pav. D. Mc Gregor lyderiavimo stilių teorija
Šaltinis: sudaryta autorės
X teorijos pagrindiniai teiginiai [4, p. 135]:
1. Žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti.
2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems būtų vadovaujama.
3. Norint žmones priversti dirbti, reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.
4. Žmogus nori, kad jam būtų vadovaujama, nes jis trokšta saugumo.
Tokiomis nuostatomis remdamasis vadovas rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą nesuteikiant jiems laisvės veikti ir priimti sprendimus. X tipo lyderis gali panaudoti psichologinį spaudimą, gąsdinimą.
Y teorijos pagrindiniai teiginiai [4, p. 136]:
1. Fizinių ir protinių jėgų eikvojimas darbe žmonėms yra toks pats natūralus procesas kaip poilsis ar žaidimas.
2. Išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė, leidžianti pasiekti organizacijos tikslus. Jei žmonėms paliekama atsakomybė už šių tikslų įgyvendinimą atsiranda savikontrolė ir savivalda.
3. Atsakomybė skatinama atlyginimais už pasiekimus.
4. Toleruojamas vaizduotės, išradingumo ir kūrybiškumo panaudojimas sprendžiant organizacijos problemas.
Taigi „demokratiškas lyderis siekia patenkinti pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve“ [4, p. 136].1.3.3. R. Likert lyderiavimo stilių teorija
„1967 m. R. Likert praplėtė D. Mc Gregor X ir Y teorijos traktavimą, teigdamas, kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius. Jis išskyrė du autokratinius (ekspluatacinį ir geranorišką) ir du demokratinius (konsultacinį ir kolegialų) lyderiavimo stilius“ (žr. 1 lentelę) [8, p. 53].

1 lentelė
R. Likert lyderystės sistema

1 sistema
2 sistema
3 sistema
4 sistema
Eksploatacinis – autokratinis Geranoriškas – autokratinis Konsultacinis – demokratinis Kolegialus – demokratinis

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: Technologija, 2000. P.53

R. Likert padarė išvadą, kad vadovai, naudoję 4 – tos, tai yra kolegialaus – demokratinio, lyderiavimo stilių, pasiekė pačią didžiausią sėkmę. Šiuo stiliumi valdomi padaliniai ir kompanijos buvo patys efektyviausi, nustatant ir įgyvendinant sprendimus. Sėkmės priežastis – tokiais metodais dirbantys lyderiai yra orientuoti į darbuotojus ir tai suteikia galimybę pavaldiniams aktyviai dalyvauti valdyme. Mažiausiai teigiamų veiklos rezultatų atnešė eksploatacinis – autokratinis lyderiavimo stilius, kur vadovas stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikia jiems jokios laisvės, priimant sprendimus. Tokioje įmonėje dirbantieji jaučiasi suvaržyti, bijo ir vengia išsakyti naujas idėjas, todėl ir naujovių, kurios dažniausiai atneša sėkmę, tokio lyderiavimo stiliaus įmonėse beveik nepasitaiko [18, p. 229].1.3.4. Lyderystės stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją
Apibrėžus pagrindinius lyderiavimo stilius, prasidėjo diskusijos dėl to, kas yra efektyviau – vadovavimas, orientuotas į darbą (užduotis), ar vadovavimas, orientuotas į žmones. Vėlesni tyrimai ir praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijose yra neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygoja didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Todėl buvo padaryta išvada, kad efektyvus vadovas turi būti orientuotas tiek į darbą, tiek į žmones [17, p. 485].

Vadovai, kuriems būdingas į užduotį orientuotas stilius, smulkmeniškiau prižiūri darbuotojus, norėdami būti tikri, kad užduotis vykdoma patenkinamai. Atliktas darbas jiems yra daug svarbesnis už darbuotojų profesinį tobulėjimą ar asmeninį pasitenkinimą. Vadovams, kuriems būdingas į darbuotojus orientuotas stilius, svarbiau pavaldinių motyvacija, o ne jų kontrolė. Jie siekia draugiškų, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamų santykių su savo darbuotojais, kuriems dažnai leidžiama dalyvauti, kai priimami juos pačius liečiantys sprendimai. Dažniausiai vadovai naudoja ir vieno, ir kito stiliaus elementus, tik labiau išskiria užduotis, arba darbuotojus [17, p. 486].
Robertas Tannenbaumas ir Warrenas H. Schmidtas [14, p. 218] – vieni pirmųjų teoretikų, aprašiusių įvairius veiksnius, lemiančius lyderiavimo stilių pasirinkimą. Jie patys manė, kad lyderiavimo stilius, nukreiptas į darbuotojus, yra efektyvesnis, ir teigė, kad pasirinkdamas lyderiavimo stilių, vadovas turėtų atsižvelgti į tirs „jėgų“ grupes: vadovo, pavaldinių ir situacijos jėgas. Kaip vadovas vadovaus, pirmiausia priklauso nuo vadovo jėgų (jo pagrindinio išsilavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo). Tačiau, prieš pasirinkdamas vadovavimo stilių, vadovas turi atsižvelgti ir į pavaldinių charakteristikas. Pasak Tannenbaumo ir Schmidto, vadovas gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti valdyme pavaldiniams, jei jie nori nepriklausomybės ir veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, turi pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas, ir turi patirties, kuri padeda įsitraukti į valdymą. Kai trūksta šių sąlygų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi, tai yra suteikiančiu mažiau laisvės pavaldiniams (žr. 4 pav.). Tačiau jie gali pakeisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgyja pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos.
Orientuota į pavaldinius Orientuota į viršininką

lyderystė lyderystė

VALDŽIA, KURIA PASINAUDOJA
LYDERIS LAISVĖS RIBOS

PAVALDINIAMS
1.
Lyderis priima sprendimą ir paskelbia jį. 2.
Lyderis “parduoda sprendimą” 3.
Lyderis pateikia idėjas ir laukia klausimų 4.
Lyderis pateikia sprendimo projektą, kurį galima pakeisti. 5.
Lyderis pateikia problemą, priima pasiūlymus ir sprendžia. 6.
Lyderis apibrėžia ribas ir prašo, kad grupė priimtų sprendimą. 7.
Lyderis leidžia pavaldiniams veikti aukštesnio vadovo nustatytose ribose.

4 pav. Lyderiavimo elgesio skalė
Šaltinis: Cole G.A. Management. Theory and practice. – London: DP Publicationas Ltd, 1990. P. 218
Trečia jėga, lemianti lyderiavimo stiliaus pasirinkimą – tai situacijos jėgos: organizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis ir sutelktumas, grupei skiriamos užduoties pobūdis, laiko apribojimai ir net aplinkos veiksniai. Visa tai turi įtakos organizacijos narių požiūriui į valdžią [14, p. 219].
Ankstyvieji tyrinėtojai, tarp kurių buvo Tannenbaumas ir Schmidtas [17, p. 490], manė, kad lyderiavimo stilius yra „nulinės sumos“ žaidimas: kuo labiau vadovas orientuotas į užd.uotį, tuo mažiau jį domina santykiai su pavaldiniais. Buvo atlikti tyrimai, siekiant išsiaiškinti, kuris iš šių dviejų lyderiavimo stilių užtikrina efektingesnę grupės veiklą.
Vieni iš tokių tyrimų buvo atlikti Ohajo valstybiniame universitete. Mokslininkai domėjosi dviem lyderiavimo tipais: „struktūrų pirmumu“ (orientuotas į užduotį) ir „dėmesingumu“ (orientuotas į darbuotojus). Kaip ir buvo galima tikėtis, jie pastebėjo, kad „darbuotojų tekamumas mažiausias ir jų pasitenkinimas darbu didžiausias tada, kai jiems vadovauja dėmesingi lyderiai. Ir atvirkščiai, ten, kur lyderiai yra nedėmesingi ir daugiau reikšmės teikia struktūroms, darbuotojų nusiskundimai dažnesni, o jų tekamumas – didesnis“ [12, p. 466] (žr. 5 pav., kur pavaizduoti lyderiavimo stiliai, kurie buvo tirti Ohajo valstybiniame universitete.) Taip pat jie teigė, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms. Buvo pastebėtas dar vienas įdomus dalykas – pasirodo, kad pavaldiniai vertina savo lyderio efektingumą ne tiek pagal jo konkretų pasirinktą stilių, kiek pagal situaciją, kurioje tas stilius naudojamas.

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas aukštas
Struktūrizavimas
5 pav. Ohajo universitete tirti lyderiavimo stiliai
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: Technologija, 2000. P.53
Pasak jų, orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai, laikydamiesi šios orientacijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir greitai. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. Darbo rezultatai yra svarbiau už tarpusavio santykius.
Dėmesys žmonėms reiškia, kad „vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu. Tipiškas tokios orientacijos vadovo elgesys – domėjimasis darbuotojo šeima, dėkingumo už gerą darbą išreiškimas ir pan“ [8, p. 55].
Šios vadovo orientacijos dimensijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Vadovas gali sėkmingai derinti dvi sėkmingas savo elgesio orientacijas: vienu metu jis gali siekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti geri tarpusavio santykiai. Taigi, galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis valdymo stilius.
Kitokius rezultatus gavo Mičigano universiteto mokslininkai [12, p. 466], norėdami išsiaiškinti skirtumus tarp vadovų, besiorientuojančių į gamybą, ir vadovų, besiorientuojančių į darbuotojus. Pirmieji “nustato griežtus darbo standartus, organizuoja darbo užduotis iki smulkmenų, nurodo darbo metodus, kurių reikia laikytis, ir atidžiai prižiūri pavaldinių darbą. Antrieji skatina darbuotojus dalyvauti formuluojant tikslus ir priimant kitus darbo sprendimus, padeda darbuotojams siekti gerų darbo rezultatų, gerbia juos ir pasitiki jais” [12, p.466]. Šie tyrimai parodė, kad tos grupės, kurių lyderiai kreipė daugiau dėmesio į darbuotojus, o ne į gamybą, dirbo produktyviau. Nustatyta, kad “patys efektingiausi lyderiai remiasi savo darbuotojais, siekia priimti greičiau grupės nei individualius sprendimus ir skatina darbuotojus formuluoti ir siekti labai rezultatyvių tikslų”[12, p.466].
Viena iš Ohajo ir Mičigano universitetų atliktų tyrimų išvadų – kad lyderiškumo stilius gali būti nevienmatis. Tiek orientacija į užduotį, tiek į darbuotojus gali būti esminis dalykas vadovo veikloje.

Valdymo tinklelis

Robert’o Blake’o ir Jane Mouton [12, p.467] sukurtas valdymo tinklelis padeda įvertinti vadovo santykinį rūpinimąsi ir užduotimi, ir žmonėmis bei atspindi dvimatę lyderystės prigimtį (žr. 6 pav.). Skiriami šie pagrindiniai lyderystės stiliai, kur pirmoji koordinatė reiškia požiūrio į gamybą, o antroji – požiūrio į žmones intensyvumą.

8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

.

6 pav. Valdymo tinklelis pagal R. Blake ir J. Mouton
Šaltinis: Stoner J.A.F., Freeman R.E.,Gilbert D.R. Vadyba.- K.: Poligrafija ir informatika, 2000. P. 468
Valdymo tinklelis žymi vadovo elgesio skalę, grindžiamą įvairiais dviejų vadovavimo stilių (orientuoto į užduotį ir į darbuotojus) tarpusavio sąveikos būdais. Kiekvienas iš šių stilių gauna skaitmeninį įvertinimą iš intervalo nuo vieneto iki devynių. Taigi valdymo stilius, [12, p. 469]kurio koordinatės tinklelyje yra 1.1, tai yra apatinis kairysis tinklelio kampas, yra „menkas“ valdymas: mažai rūpinamasi žmonėmis ir užduotimi ar gamyba. Toks valdymo stilius kartais vadinamas nesikišimo politika, kadangi lyderis šitaip atsisako atlikti lyderio vaidmenį. Stilius, kurio koordinatės yra 1.9, vadinamas „kaimo klubo“ valdymu: labai rūpinamasi darbuotojais, bet mažai gamyba. Stilius 9.1 yra orientuotas tik į užduotį, tai yra autoritarinis valdymas: daug dėmesio skiriama gamybai ir efektyvumui, ir mažai – darbuotojams. Stilius 5.5 yra „kelio vidurio“ valdymas: ir gamybai, ir darbuotojams dėmesio skiriama maždaug vienodai [12, p.469].
Stilius 9.9 yra komandinis, arba demokratinis, valdymas: didelis dėmesys skiriamas ir gamybai, ir darbuotojų moralei bei pasitenkinimui. Toks stiliaus pateikimas prieštarauja ankstesniam įsitikinimui, jog lyderiai turi būti vienos ar kitos orientacijos. Blake’as ir Moouton teigia, kad stilius 9.9 – pats efektingiausias valdymo stilius. Jie mano, „kad toks vadovavimo stilius beveik visose situacijose užtikrina aukštą rezultatyvumą, žemą darbuotojų tekamumą ir mažai pravaikštų bei didelį darbuotojų pasitenkinimą. Blake’o ir Mouton valdymo tinklelis plačiai naudojamas vadovų mokymui” [8, p. 55].
Apibendrinant šios krypties teorijas, galima daryti išvadą, jog buvo „ieškoma efektyviausio vadovavimo stiliaus, pirmiausia dėmesį koncentruojant į vadovo elgesį. Tačiau vėlesni tyrinėjimai parodė, kad pastovi priklausomybė tarp vadovavimo stiliaus ir efektyvumo irgi nebuvo rasta. Tai reiškia, kad nei vienas vadovavimo stilius negali būti geriausias visose situacijose. Todėl šiuolaikinės teorijos, tyrinėjančios vadovavimą, laikosi situacinio požiūrio, teigiančio, kad vadovas turi sugebėti naudotis visais stiliais, metodais ir poveikio priemonėmis, tinkamiausiomis konkrečiai situacijai“[4, p.137].1.4. Lyderiavimo stiliaus priklausomybė nuo situacijos
Nei asmeninių savybių ir bruožų, nei elgsenos tyrimai nerodo tiesioginio vadovo savybių arba jo elgsenos ir efektyvaus lyderiavimo ryšio. Bet tai jokiu būdu nereiškia, kad tokio ryšio nėra. Priešingai, tai labai svarbūs sėkmingo vadovavimo komponentai. Tačiau kartu vadovavimo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Šie veiksniai apima pavaldinių poreikius ir asmenines savybes, užduoties pobūdį ir reikalavimus, aplinkos poveikį, disponuojamą informaciją ir kt. Skirtingos veiklos situacijos reikalauja skirtingų organizacinių struktūrų, skirtingų vadovo savybių ir skirtingų vadovavimo stilių pasirinkimo. Tai reiškia, kad priklausomai nuo konkrečios situacijos reikalavimų vadovas turi sugebėti keisti ir savo elgsenąnes nė vienas lyderiavimo stilius nėra efektingas absoliučiai visose situacijose [15, p. 490].
Todėl tyrinėtojai ėmė bandyti kiekvienoje situacijoje nustatyti tokius veiksnius, kurie nulemdavo konkretaus lyderiavimo stiliaus efektingumą. Visų tokių tyrinėjimų ir teorijų bendras rezultatas – atsitiktinumų požiūris į lyderiavimą, kuris teigė, kad geriausias valdymo būdas, užtikrinantis organizacijos tikslų įgyvendinimą, kinta priklausomai nuo situacijos ar aplinkybių. Šios teorijos analizuoja tokius veiksnius:
• Užduoties reikalavimai.
• Kolegų lūkesčiai ir elgesys.
• Darbuotojų charakteristikos, lūkesčiai ir elgesys.
• Organizacijos kultūra ir politika.
Šios krypties tyrimuose reikia pažymėti ir plačiau apžvelgti keturis situacinius modelius, padedančius geriau suprasti vadovavimo proceso sudėtingumą:
• Hersey ir Blanchardo situacinis lyderiškumo modelis.
• Fredo E. Fiedlerio situacinis modelis.
• Būdo ir tikslo modelis.
• Vroomo – Yettono situacinis lyderiavimo modelis.
Hersey ir Blanchardo situacinis lyderiavimo modelis – vienas pagrindinių atsitiktinumų teorijos požiūrių. Šis modelis nurodo, “kaip lyderiai turėtų derinti savo stilių pagal jų pavaldinių kintančius poreikius siekti laimėjimų, įgyti patyrimo, sugebėjimų ir noro prisiimti atsakomybę” [12, p.470]. Pasekėjų žinios ir tikslai yra svarbūs veiksniai, nuo kurių priklauso lyderystės stiliaus efektingumas.
Kitas Hersey ir Blanchardo situacinio modelio pavadinimas – tai lyderiavimo gyvenimo ciklo teorija. Mokslininkai mano, kad “lyderio santykis su pasekėjais pereina keturias stadijas, kol pavaldiniai tobulėja, todėl vadovai turi keisti savo vadovavimo stilių” [12, p.470]. Atsižveldami į pavaldinių brandumą, vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių elgesio stilių (žr. 7 pav.): įsakymą (mažą dėmesį skirti santykiams ir didelį užduočiai), įtikinimą (didelis dėmesys skiriamas užduočiai ir didelis santykiams), dalyvavimą (didelis dėmesys skiriamas santykiams, o užduočiai – mažas) ar delegavimą (mažą dėmesį skirti santykiams ir užduočiai).

7 pav. P. Hersey ir R. Blanchard gyvenimo ciklo modelis
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: Technologija, 2000. P.60
Pradinėje pasirengimo stadijoje pati tinkamiausia vadovo taktika – įsakymai – tai didelis dėmesys darbo užduočiai ir žemas santykiams. Pavaldiniai turi gauti visus nurodymus apie užduotis, turi būti supažindinami su organizacijos taisyklėmis ir procedūromis. Nenurodinėjantis vadovas tik sukeltų tarp naujų pasekėjų (pavaldinių) paniką ir nerimą. Šį stilių vadovas turi taikyti tada, kai žemas pavaldinių brandumo lygis, jie nesugeba prisiimti atsakomybės ir savarankiškai atlikti užduočių.
Kai pasekėjai pradeda suprasti savo užduotis pereinama į įtikinimo stadiją (2 kvadratėlis), kur „orientuotas į užduotį stilius išlieka pagrindinis, nes pavaldiniai nesugeba veikti be struktūros. Tačiau lyderio pasitikėjimas darbuotojais ir jų pagalba vadovui turėtų didėti, nes lyderis pradeda artimiau juos pažinti ir nori skatinti tolesnes jų pastangas. Šiuo atveju lyderis turi suderinti tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį. Įtikinimas taikomas tada, kai pavaldinio brandumas yra tarp žemo ir vidutinio lygių“ [.8, p. 60].
Trečioji stadija – dalyvavimas – taikomas, kai pavaldinio brandumas yra tarp aukšto ir vidutinio lygių. Šioje situacijoje (3 paveikslo langelis) darbuotojų sugebėjimai ir motyvacija laimėjimams yra išaugę, ir jie aktyviai ima siekti didesnės atsakomybės. Lyderiui jau nebereikia nurodinėti pavaldiniams, o jis turi ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, turi būti visuomet pasiruošęs padėti darbuotojams. Šis vadovavimo stilius apima aukštą orientacijos į santykius lygį ir žemą orientacijos į užduotį lygį [8, p. 61].
Delegavimas (4 paveisklo langelis) – tai itin aukšto brandumo lygio pavaldiniams taikomas vadovavimo stilius. Toks darbuotojų brandumas reiškia tiek aukštą sugebėjimą atlikti užduotis, tiek didesnį jų norą imtis atsakomybės. Šiuo atveju vadovas gali derinti žemą požiūrį į santykius, ir į užduotį, tai yra nesikišti į pavaldinių darbą ir nesistengti palaikyti gerų tarpusavio santykių ar kelti motyvaciją, nes ji ir taip aukšta.
Taigi Hersey ir Blanchardo modelis [8, p. 61] susilaukė didelio susidomėjimo, nes siūlo ne statišką, o dinamišką ir lankstų vadovavimo stilių. Reikia nuolat vertinti pasekėjų motyvaciją, sugebėjimus ir patyrimą, jei norima nustatyti, kuris vadovavimo stilių derinys geriausiai atitinka nuolat kintančias sąlygas. Hersey ir Blanchardo teigimu, jei pasirinktas tinkamas vadovavimo stilius, tai jis ne tik motyvuoja pavaldinius, bet ir padeda jiems tobulėti profesiškai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, ir norintis padėti jiems mokytis savo darbo, turi nuolat koreguoti savąjį stilių.
Antrasis aptariamas modelis – Fredo E. Fiedlerio sukurtas situacinis lyderiavimo modelis. 1965 metais F. Fiedleris pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą. Pasak jo „vadovavimas efektyvus bus tik tada, kai pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. Kita vertus, kai stilius ir aplinka nesiderina, geriau keisti asmeninį stilių, o ne aplinką, nors šį pakeisti labai sunku. F. Fiedlerio modelis paremtas teiginiu, kad nei vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir skirtingo elgesio, todėl efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo asmeninio stiliaus“ [4, p.138].
Tačiau Fiedleris žinojo, kad vadovams yra gana sunku pakeisti ar atsisakyti valdymo stiliaus, jau atnešusį sėkmę. Fiedleris mano, kad iš tikro daugelis vadovų nėra labai lankstūs, o bandymas pakeisti valdymo stilių taip, kad jis atitiktų netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektingas ir nenaudingas [12, p. 473].
F. Fiedleris teigia, kad „nors kiekvienai situacijai ir tinka konkretus vadovavimo stilius, tačiau vieno vadovo asmeninis stilius iš principo išlieka pastovus. Laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, jis siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių. Tai leis užtikrinti patikimą pusiausvyrą tarp konkrečios situacijos keliamų reikalavimų ir asmeninių vadovo savybių bei elgsenos“[12, p. 474].
Norėdamas nustatyti asmenines vadovo charakteristikas, F. Fiedleris atliko apklausą. Jis kreipėsi į konkrečius darbuotojus ir prašė jų apibūdinti hipotetinį kolegą (mažiausiai pageidaujamas bendradarbis – MPB), kurio asmeninės charakteristikos būtų jiems priimtiniausios. Vadovas, turįs aukštą MPB reitingą, paprastai yra orientuotas į žmogiškuosius santykius ir jautrus savo pavaldinių nuotaikoms. Ir priešingai, – tas, kurio MPB reitingas žemas, sutelkia valdžią savo rankose, kontroliuoja visus pavaldinių veiksmus ir mažai rūpinasi tarpusavio santykiais. Pasak F. Fiedlerio, aukšto MPB vadovas siekia, kad santykiai su kolegomis klostytųsi savitarpio supratimo ir pagalbos pagrindu, o tas, kurio MPB žemas, – koncentruojasi į užduotis [13, p. 490].
Modelyje Fiedleris išskyrė tris lyderiavimo situacijas, arba kintamuosius, padedančius nustatyti, kuris lyderiavimo stilius bus efektingas. Visos trys dimensijos vertinamos priešingomis sąvokomis: santykiai tarp vadovo ir .bendradarbių gali būti geri arba blogi, užduotys gali būti struktūrizuotos arba nestruktūrizuotos, įgaliojimai gali būti dideli arba maži. Skirtingi šių dimensijų deriniai apibūdina aštuonis galimus vadovavimo stilius (žr. 8 pav.)
Lyderio ir narių santykių kokybė daro didžiausią įtaką vadovo galiai ir efektingumui. Jei vadovas puikiai sutaria su vadovaujama grupe, jei grupės nariai jį gerbia kaip asmenybę dėl jo būdo ar sugebėjimų, tai vadovui gali visai nereikėti remtis formalia valdžia ar savo padėtimi. Ir atvirkščiai, jei darbuotojai vadovo nemėgsta ar nepasitiki juo, tai šis vadovas vargu ar galės neformaliai vadovauti ir todėl turės remtis nurodymais, kad grupė atliktų savo užduotis.
Užduoties struktūra – antras svarbus lyderiavimo situacijos kintamasis [8, p.58]. Struktūrizuota yra tokia užduotis, kai galima pateikti pažangesnes instrukcijas ar smulkius procedūrų aprašymus. Todėl grupės nariai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi.
Lyderio pareigybės galia (įgaliojimai) yra trečiasis Fiedlerio aprašytas situacinis kintamasis. Kai kurios pareigybės, pavyzdžiui, firmos prezidento, suteikia didelę galią ir valdžią. Aukštų pareigų teikiama galia supaprastina lyderio užduotį daryti įtaką savo pavaldiniams, tuo tarpu žemos pareigos apsunkina šią lyderio užduotį [8, p. 58].
Kaip matyti iš pateikto modelio, vadovas, orientuotas į užduotį arba turintis žemą MPB reitingą, sėkmingai veiks 1, 2, 3, ir 8 situacijose, tuo tarpu vadovas, orientuotas į santykius arba turintis aukštą MPB, efektyviausiai dirbs 4, 5, ir 6 situacijose. Pažymėtina, kad 7 situacijoje sėkmingai gali dirbti ir vienos ir kitos orientacijos vadovai.
Aukštas
reitingas

MPB

Žemas
reitingas

Situacijos 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarpusavio santykiai geri geri geri geri blogi blogi blogi blogi
Užduoties struktūra struktūrizuota nestruktūrizuota struktūrizuota nestruktūrizuota
Įgaliojimai dideli maži dideli maži dideli maži dideli maži

8 pav. F. Fiedlerio vadovavimo modelis
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: Technologija, 2000. P.59

Iš visų aštuonių pateiktų situacijų pirmoji palankiausia vadovui. Čia užduotis struktūrizuota, vadovo įgaliojimai dideli, o santykiai tarp vadovo ir pavaldinių taip pat geri.Tokia situacija sudaro maksimalias galimybes daryti įtaką. Priešingybė šiai – pati nepalankiausia yra aštuntoji situacija. Čia įgaliojimai nedideli, santykiai prasti, o užduotis nestruktūrizuota. Kad ir keista, F. Fiedlerio tyrimo rezultatai rodo, kad abiejose kraštutinėse situacijose efektyviausiai veikia vadovai, orientuoti į užduotį. Tačiau tokia tarsi analogiška išvada turi visai logišką paaiškinimą [8, p. 58].
Akivaizdžiausi orientuoto į užduotį vadovo privalumai yra greitas sprendimų priėmimas, ryžtingi veiksmai juos įgyvendinant, siekiamų tikslų bendrumas ir griežta pavaldinių veiklos kontrolė. Toks autokratinis vadovavimas efektyvus siekiant organizacijos tikslų tuo atveju, kai pavaldiniai norai vykdo duodamus įsakymus, o vadovų ir pavaldinių santykiai geri. Šiuo atveju vadovui nereikia gaišti laiko santykiams palaikyti, o galima koncentruotis į užduočių vykdymą. Vis dėlto pažymėtina, kad realiame gyvenime ši situacija pasitaiko gana retai – vadovo rankose lazda, tačiau pavaldiniai vis tiek jį myli. Vadovai turėtų atsiminti, kad orientacija į užduotį ir diktatoriškas elgesys su pavaldiniais – tai ne tas pats. Jeigu vadovas elgiasi būtent taip, yra didelė tikimybė, kad kils pavaldinių nepasitenkinimas, nepasitikėjimas, nenoras bendradarbiauti. Darbuotojai gali imti jungtis į neformalias grupes, kurių tikslai aiškiai kirsis su bendrais organizacijos tikslais. Todėl ilgainiui situacija iš labai palankios vadovui gali tapti nepalankia.
Aštuntoje situacijoje vadovo valdžia tokia silpna, kad egzistuoja didelė tikimybė, jog pavaldiniai, pajutę galimybę priešinsis bet kokiai įtakai. Šiuo atveju efektyviausias bus autokratinis stilius, nes jis labiausiai sustiprina tiesiogi.nę vadovo kontrolę, kuri būtina, siekiant nukreipti pavaldinių pastangas reikiama linkme [8, p. 58].
F. Fiedlerio nuomone, į santykius orientuoti vadovavimo stiliai yra efektyviausi santykinai palankiose vadovui situacijose. Tokiose situacijose vadovas neturi pakankamos valdžios, kad pasiektų visišką pavaldinių bendradarbiavimą. Tačiau priešingai negu nepalankiausioje 8 situacijoje, pavaldiniai neieško bet kokio preteksto pasipriešinti. Dažniausiai jie iš principo sutinka daryti tai, ko iš jų tikisi vadovas, tačiau vadovas turi išaiškinti, kokiu tikslu tai daroma, ir suteikti galimybę pavaldiniams patenkinti savo norus. Jeigu vadovas šioje situacijoje bus pernelyg orientuotas į užduotį, jis rizikuoja sukelti pavaldinių nepasitenkinimą ir pasipriešinimą.
Be to, į santykius orientuotas stilius, beveik visada praplečia vadovų galimybes daryti įtaką pavaldiniams. Rūpinimasis darbuotojais paprastai pagerina tarpusavio santykius, padidina jų suinteresuotumą atliekamu darbu, ypač jei pavaldinius motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Toks vadovavimas yra idealus, nes motyvuotas, save valdantis darbas sumažina tiesioginės, griežtos, smulkmeniškos priežiūros būtinumą ir kartu sumažina galimybę prarasti kontrolę [8, p. 60].
Žinoma, F. Fiedlerio vadovavimo modelis irgi ne be trūkumų, tačiau jis svarbus vien dėl to, kad davė pradžią situaciniam požiūriui į vadovavimą. Jis parodė, kokią reikšmę turi vadovo, pavaldinių ir situacijos sąveika, ir kad nėra vieno, visiems situacijoms tinkamo vadovavimo stiliaus. Dar daugiau, praktiškas F. Fiedlerio modelio taikymas gali padėti parinkti ir paskirstyti į konkrečias darbo vietas vadovus.
Būdo ir tikslo lyderiavimo modelis, kaip ir kiti atsitiktinumų požiūriai, padeda suprasti ir numatyti lyderiavimo efektingumą įvairiose situacijose. Šį modelį suformavo Martinas G. Evansas ir Robertas J. House’as [12, p. 474].
Būdo ir tikslo modelis remiasi motyvacine vilčių teorija, kuri teigia, kad individo motyvacija priklauso nuo jo vilčių ir lūkesčių gauti atlygį ir to atlygio valentingumo, tai yra atlygio patrauklumo tam individui. Nors vadovai gali daryti įtaką savo pavaldiniams pačiais įvairiausiais būdais, tačiau svarbiausias iš jų – galimybė atlyginti pavaldiniams už darbą ir nurodyti, ką jie turi atlikti, kad pelnytų tą atlyginimą. Taigi vadovai nustato „tikslus“ (atsilyginimas) ir „būdus“, kuriais galima juos gauti.
Evansas teigia, kad „vadovavimo stilius daro įtaką atsilyginimui, kurį gali pasiekti pavaldiniai, taip pat pavaldinių supratimui, kokiais būdais galima pasiekti šį atsilyginimą. Vadovas, orientuotas į darbuotojus, žada ne tik piniginį užmokestį ar paaukštinimą, bet ir paramą, padrąsinimą, saugumą bei pagarbą. Tokio tipo vadovas yra jautrus skirtumams tarp darbuotojų ir kiekvienam atsilygins individualiai“ [4, p. 140]. Visiškai priešingai elgiasi į užduotį orientuotas vadovas. Jis siūlo daug siauresnę, mažiau individualizuotą atsilyginimo sistemą, tačiau pirmąjį vadovo tipą jis gerokai pralenkia susiedamas pavaldinių darbo rezultatus su atlygiu. Tokio vadovo pavaldiniai tiksliai žino, kokį rezultatą ar kokybės lygį jie turi pasiekti, kad gautų priedus, kad padidėtų atlyginimai ar jei būtų paaukštinti.
House’as ir jo kolegos bandė praplėsti būdo ir tikslo teoriją, įvedę du kintamuosius, padedančius nustatyti efektingiausią lyderiavimo stilių. Tai – darbuotojų asmeninės charakteristikos ir aplinkos spaudimas bei darbo vietos reikalavimai, su kuriais pavaldiniams tenka susidurti [4, p. 141].
Vroomo – Yettono situacinis lyderiavimo modelis [12, p. 476] buvo suformuluotas 1973 metais, siekiant padėti vadovams nuspręsti, kada ir kokiu mastu jie turėtų įtraukti pavaldinius į tam tikros problemos sprendimą. Šis modelis išskyrė penkis lyderiavimo stilius (žr. 2 lentelę), kurie išsidėsto skalėje nuo autoritarinio vadovavimo stiliaus (AI, AII), iki konsultacinio (CI, CII) ir visško dalyvavimo valdyme (GII).

2 lentelė
Sprendimų priėmimo stiliai pagal V. Vrumą ir F. Jeitoną
Vadovavimo .stilius Stiliaus apibūdinimas
1. Autokratinis AI Vadovas pats sprendžia problemą ir priima sprendimą, naudodamasis turima informacija
2. Autokratinis AII Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to pats sprendžia problemą. Rinkdamasis informaciją jis gali įvardyti problemą arba jos neįvardyti. Pavaldinių vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet ne alternatyvų paieška ir vertinimu
3. Konsultacinis CI Vadovas supažindina su problema asmeniškai tuos pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus. Tada pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
4. Konsultacinis CII Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius, išklauso visus pasiūlymus. Po to vadovas pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
5. Dalyvavimo GI Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir vertina alternatyvas, paskui bando rasti bendrą sprendimą. Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio. Jis nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti grupės pasiūlytą sprendimą

Šaltinis: Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. -K.: Technologija, 1998. P.48

Norėdamas nustatyti, kuris iš penkių stilių tinka konkrečiai situacijai, vadovas turi pateikti sau keletą klausimų, kurie ir parodys, kaip elgtis. Štai keletas klausimų [12, p. 477]:
• Ar man pakanka žinių ir įgūdžių, kad galėčiau pats savarankiškai išspręsti problemą?
• Ar man reikia priimti tikrai aukštos kokybės sprendimą, su kuriuo greičiausiai nesutiks mano pavaldiniai?
• Ar problema struktūrizuota?
• Ar priimto sprendimo sėkmė labai priklauso nuo to, kaip jį priims grupė?
• Jei svarbu, kad sprendimas būtų priimtinas pavaldiniams, tai ar gali būti, kad mano pavaldiniai tarpusavyje nesutars, kuris sprendimas yra geriausiais?
Nors Vroomo – Yettono sprendimų priėmimo modelis ir skiriasi nuo anksčiau minėtų, nes dėmesį koncentruoja į sprendimų priėmimą, tačiau jis yra ir artimas jiems: pabrėžia, kad nėra vieno optimalaus poveikio pavaldiniams būdo. Vadovavimo stiliaus optimalumą lemia besikeičianti situacija sprendimų priėmimo procese.2. UAB “FEMINA BONA” LYDERIAVIMO STILIAUS NUSTATYMAS
2.1. Trumpas įmonės pristatymas
UAB “Femina Bona” – tai privataus kapitalo įmonė, savo veiklą pradėjusi 1993 metais, kai Kauno mieste įkūrė pirmąjį modernų grožio saloną, pavadintą „Lady Ane“, kuris išaugo į „Femina Bona“ grožio salonų tinklą. Šiuo metu UAB „Femina Bona“ sudėtyje yra penki grožio salonai, įsikūrę trijuose Lietuvos miestuose: Kaune, Vilniuje ir Druskininkuose. Čia teikiamos plaukų, veido bei kūno priežiūros paslaugos. Lotyniškais žodžiais „Femina Bona“ – graži moteris – pavadintuose grožio salonuose siekiama sukurti ne tik išorinį grožį, bet ir suteikti moteriai ramų pasitikėjimą savimi, spinduliuoti žavesį ir vidinę jėgą. „Femina Bona“ grožio salonų misija – kurti kūno ir dvasios harmoniją – atspindima salonų interjeru ir siūlomomis netradicinėmis procedūromis (rytietiškais masažais, aromaterapija, šviesos ir spalvų terapijomis).
Įmonė sėkmingai plėtėsi ne tik geografiškai. Per įmonės gyvavimo laikotarpį išsiplėtė ir jos veiklos sritys. 1995 metais buvo įkurtas pirmasis profesionalių kosmetikų mokymo centras Kaune, veikiantis su Švietimo Ministerijos licencija. Po kelių metų (1997 m.) UAB „Femina Bona“ tapo oficialiu ispanų profesionalios kosmetikos gamintojo „Germaine de Capuccini“ atstovu Lietuvoje. Dar po metų pasirašyta prancūzų – olandų plaukų priežiūros priemonių „Keune“ distribucijos sutartis. Tais pačiais metais (1999m.) atidaryta pirmoji šalyje Pivot Point meistriškumo ir kvalifikacijos kėlimo mokykla profesionaliai dirbantiems kirpimo meistrams. Čia galima įsigyti plataus profilio kirpėjo specialybę, tuo pačiu įgyjant ir visame pasaulyje pripažįstamą Pivot Point kirpimo sertifikatą.2.2. UAB “Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra
Įmonės sėkmė priklauso ir nuo valdymo bei vadovavimo jai. Šiuo atveju didžiausia atsakomybė tenka vadovui, kuris turi pasirinkti valdymo struktūrą, paskirti kiekvieno padalinio vadybininkus.
UAB „Femina Bona“ organizacinė valdymo struktūra yra funkcinio tipo (žr. 9 pav.), kuriame kiekvienas darbuotojas nurodymus duodantį vadovą, tokiu būdu sukuriama griežta valdymo struktūra. Įmonės aukščiausiame valdymo struktūros lygyje yra pagrindinis akcininkas ir generalinis direktorius, kuris nuolat stebi rinkos pokyčius, kuria ateities strategijas, priima svarbiausius įmonei sprendimus. Jam pavaldūs yra specializuoti įmonės skyriai: finansų, marketingo ir pardavimų, taip pat paslaugų skyrius, kuriuose darbai yra suskirstyti pagal funkcijas.
Labiausiai išskaidytas yra paslaugų skyrius, kuriam priklauso Vilniaus, Kauno bei Druskininkų grožio salonų padaliniai. Kiekvieno miesto padalinyje yra paskirtas asmuo, kuris yra atsakingas už sėkmingą grožio salonų veiklą ir pavaldus paslaugų skyriaus vadovui.
Marketingo skyrius rengia rinkos tyrimus bei yra atsakingas už visų įmonės veiklos sferų reklamą.
Finansų skyrius yra atsakingas už atsiskaitymus su tiekėjais ir apskaitos rengimą. Taigi šio skyriaus funkcijos: finansinė kontrolė, planavimas, projektų ir sutarčių finansinė ekspertizė.
Pardavimų skyrius yra atsakingas už didmeninę prekybą bei įvairių seminarų, kursų organizavimą.
Tokia organizacinė struktūra atitinka įmonės valdymo poreikius, tai yra ji leidžia geriau organizuoti, kontroliuoti veiklą, nes kiekvieno skyriaus vadovas yra siauros srities specialistas. Taip pat tokia organizacinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi [12, 324].

9 pav. Organizacinė įmonės valdymo struktūra

Šaltinis: sudaryta autorės2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas
Nustatant lyderiavimo stilių įmonėje, pirmiausia reikia pasirinkti tinkamą tyrimo ar analizės metodą. Yra siūlomi trys pirminių duomenų rinkimo metodai [11, p. 12]:
• stebėjimas,
• apklausa,
• eksperimentas.
Stebėjimas pagrįstas tiesioginiu arba techninėmis priemonėmis vykdomu faktų fiksavimu, nesikišant į vykstančių procesų eigą. Stebimoje situacijoje atsidūrę asmenys dažniausiai net nežino, kad yra stebimi, o tuo tarpu stebėtojas pagal iš anksto sudarytą planą registruoja stebimus faktus. Stebėjimo privalumas – objektyvumas, tačiau šis metodas leidžia tik fiksuoti veiksmus, bet nepaaiškina jų motyvų.
Apklausa – tai toks tyrimo metodas, kurio metu yra registruojami tiriamos grupės atsakymai į pateiktus klausimus. Ji gali vykti kaip laisvas pokalbis, arba gali būti atsakinėjama į iš anksto parengtos anketos klausimus. Dažniausiai ji atliekama naudojant spausdintus klausimynus, norint apklausti didelę masę žmonių ir sužinoti jų nuomonę vienu ar kitu klausimu.. Per tokio pobūdžio apklausas gaunami dvejopo pobūdžio atsakymai: į atvirus klausimus respondentai pateikia atsakymus laisva forma, o atsakydami į struktūrizuotus klausimus, atsakymus parenka iš pateiktųjų, kas leidžia greičiau ir tiksliau atsakymus užkoduoti bei tyrimo rezultatus apdoroti. Apklausos didžiausias trūkumas – subjektyvių veiksnių įtaka.
Eksperimentavimas yra pagrįstas tiriamos situacijos modeliavimu patogiomis tyrimui sąlygomis. Siekiama patikrinti numatomų veiksmų teisingumą.
Šiame darbe, analizuojant lyderiavimo stilų įmonėje, buvo pasirinktas apklausos metodas, kai respondentai atsakinėja į iš anksto parengtus klausimus (žr. 1 priedą). Kaip buvo minėta anksčiau, apklausos metodas turi daugiausia privalumų: mažiausios laiko sąnaudos, galima apklausti daug respondentų, rezultatai neįtakojami tyrėjo asmenybės. Šis metodas turi ir tam tikrų neigiamų savybių: respondento nuotaika gali turėti įtakos atsakymams.
Apklausos tikslas. Sudarytas klausimynas yra skirtas išsiaiškinti, koks lyderiavimo stilius vyrauja UAB “Femina Bona” Vilniaus padalinyje, ir ar šis stilius tenkina darbuotojus.
Klausimyno sandara. Klausimynas yra sudarytas teiginių principu, kur kiekvienas teiginys turi penkis galimus atsakymo variantus, kurie yra įvertinti balais nuo 1 iki 5. Po pagrindiniu klausimynu yra klausimai, skirti išsiaiškinti respondentų demografinius bruožus: amžių, lytį, darbo stažą UAB “Femina Bona” Vilniaus padalinyje. Pildydamas klausimyną, respondentas turėjo pagalvoti, kaip dažniausiai elgiasi jo vadovas ir apibraukti geriausiai jo nuomonę atitinkantį teiginio atsakymų variantą: niekada (1), retai (2), nei retai, nei dažnai (3), dažnai (4), visada (5).
Sudarant klausimyno teiginius, buvo remtasi lyderystės stiliaus požiūriu teorijos teiginiais. Pastebėta, kad šios teorijos teiginius galima grupuoti pagal šiuos aspektus:
• autokratinis – demokratinis valdymo stilius,
• valdymo stilius, orientuotas į santykius (darbuotojus) ar į galutinį rezultatą (užduotį.
Nustatant autokratinės bei demokratinės lyderystės aspektus įmonėje buvo remiamasi K. Levino, D. Mc. Gregoro teiginius. Juos atspindi 1, 2, 6, 7, 11, 12, 16, 17, 21, 22 klausimyno teiginiai. Nustatant orientuotos į grupės santykius bei orientuotos į galutinį rezultatą lyderystės aspektus buvo remtasi F.Fydlerio, R. Likert, Ohajo ir Mičigano Universitetų atliktų tyrimų teiginiais. Juos atspindi3, 4, 8, 9, 13, 14, 18, 19, 23, 24 klausimyno teiginiai.
Tyrimo procesas. Tyrimas buvo pradėtas vykdyti 2005 metų gegužės 2 dieną, pirmadienį, o baigtas – 2005 metų 9 dieną. Tyrimo atlikimo vieta – UAB “Femina Bona” Vilniaus padalinys, kurio vienas yra įsikūręs Jasinskio g. 16a, o kitas – Vytenio g. 13. Pirmą tyrimo dieną į abu padalinius buvo nunešti klausimynai, paaiškintas tyrimo tikslas ir visiems paaiškinta, kaip klausimyną reikia pildyti. Užpildyti klausimynai atsiimti lygiai po savaitės.
Tyrimo imtis. Iš viso UAB “Femina Bona” Vilniaus padalinyje dirba 36 darbuotojai. Statistinių metodų pagalba buvo apskaič.iuotas tyrimui reikalingas darbuotojų skaičius (imtis), kad būtų galima daryti išvadas apie visą padalinį. Buvo remtasi formule [3, p. 14] :

Formulėje W – imties dydis, N – populiacijos dydis, Sr – matavimo tikslumas, z – skaičiavimo patikimumo lygmuo.

Taigi buvo apklausti 32 Vilniaus padalinyje dirbantys žmonės, kurie neužima vadovaujančių pareigų.2.4. Tyrimo rezultatai
2.4.1. Respondentų demografinis pasiskirstymas
Duomenys apie skirtingus socialinius demografinius bruožus buvo gauti iš anketos paskutinių klausimų, kurie padėjo nustatyti respondento lytį, amžių bei darbo stažą įmonėje. Kadangi buvo garantuotas duomenų anonimiškumas, nebuvo bandyta išsiaiškinti, kokias pareigas užima respondentai, nes tai galėjo padėti identifikuoti patį asmenį.
Tyrime žymiai daugiau dalyvavo moterų nei vyrų, nes dėl specifinės veiklos srities pastarųjų dirba daug mažiau. Taigi apklaustųjų pasiskirstymas pagal lytį pateikiamas 3 lentelėje.

3 lentelė
Tyrimo imties struktūra pagal lytį
Lytis Dažnis Procentai
Moterys 28 87.50
Vyrai 4 12.50
Iš viso 32 100.00

Šaltinis: sudaryta autorės

Pagal amžių respondentai buvo sugrupuoti į 5 grupes. Iš 4 lentelės duomenų matome, kad mažiausiai įmonės Vilniaus padalinyje yra darbuotojų iki 20 metų ir amžiaus grupėje nuo 40 iki 50 metų, o daugiausia- nuo 20 iki 30 metų. Tai rodo, kad Vilniaus padalinyje dirba jaunas kolektyvas.

4 lentelė
Tyrimo imties struktūra pagal amžių
Amžiaus grupė Dažnis Procentai
Iki 20 metų 2 6.25
Nuo 20 iki 30 metų 18 56.25
Nuo 30 iki 40 metų 10 31.25
Nuo 40 iki 50 metų 2 6.25
Virš 50 metų 0 0.00
Iš viso 32 100.00
Šaltinis: sudaryta autorės

Domėtąsi ir tiriamųjų darbo stažu įmonėje. Visi respondentai buvo suskirstyti į 4 grupes. Paaiškėjo, kad pagal darbo stažą dominuoja nuo 2 iki 5 metų Vilniaus padalinyje dirbantys respondentai (žr. 5 lentelę). Tai rodo, kad įmonėje mažas darbuotojų tekamumas.
5 lentelė
Tyrimo imties struktūra pagal darbo stažą
Darbo stažas įmonėje Dažnis Procentai
Iki 1 metų 5 15.63
Nuo 1 iki 2 metų 6 18.75
Nuo 2 iki 5 metų 19 59.37
Virš 5 metų 2 6.25
Iš viso 32 100.00

Šaltinis: sudaryta autorės2.4.2. Vyraujantis lyderiavimo stilius
Apklausus 32 UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darbuotojus, užimančius nevadovaujančias pareigas, paaiškėjo, kad 27 (84.40%) darbuotojai mano, kad padalinyje vyrauja demokratinis stilius, o 5 (15.60%) darbuotojų nuomone, kad padalinio vadovas yra autokratinio lyderiavimo stiliaus (žr. 10 pav.). Taigi atsižvelgus į tai, kad atsakymų kokybę galėjo įtakoti respondentų nuotaika ir darbo stažas įmonėje, galime teigti, kad Vilniaus padalinyje vyrauja demokratinis valdymo stilius. Vertinant tokį didelį procentą darbuotojų, kurių nuomone, kad įmonės padalinyje vyrauja demokratiškas valdymo stilius, galima daryti išvadą, kad tarp vadovo ir pavaldinių vyrauja puiki darbo atmosfera. Demokratinėmis sąlygomis žmonės našiau dirba, jaučia didesnį pasitenkinimą laimėjimais, dalinasi sunkumais, pasiekia geresnius darbo rezultatus, o tarpusavio santykiai būna nuoširdesni.

10 pav. Lyderystės stilių pasiskirstymas
Šaltinis: sudaryta autorės

Darbuotojai, kurių klausimyno rezultatai rodo, kad įmonėje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, į 2, 7, 12, 17 ir 22 klausimus (žr. 1 priedą) pasirinko šiuos atsakymo variantus: nei dažnai nei retai, dažnai, visada. Procentinis atsakymų pasiskirstymas pateiktas 6 lentelėje. Iš pateiktų lentelės duomenų matome, kad Vilniaus padalinio vadovas turėtų daugiau dėmesio skirti pavaldinių įtraukimui į valdymą ir sprendimų priėmimą, nes net 53% apklaustųjų teigė, kad vadovė pavaldinius įtraukia į sprendimų priėmimą tik kartais. Ši savybė šiek tiek krypsta į autokratinį valdymo stilių.
Taigi matome, kad darbuotojų nuomone, įmonės Vilniaus padalinyje dažniausiai vadovas yra linkęs asmeniškai su pavaldiniais nagrinėti jų problemas, leidžia patiems pasiskirstyti darbus ir objektyviai vertina pavaldinių poelgius. Tai rodo, kad vadovas pasitiki pavaldiniais, skatina atsakomybę dėl kurios atsiranda savikontrolė ir savivalda. Padalinio vadovas siekia patenkinti aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas darbuotojams veiksmų laisvę.

6 lentelė
Procentinis atsakymų pasiskirstymas
Klausimai Atsakymų pasiskirstymas %

Nei retai nei dažnai Dažnai Visada
1. Jūsų vadovas yra linkęs su pavaldiniais asmeniškai nagrinėti jų problemas. 12% 45% 43%
2. Jūsų vadovas giria pavaldinius, nors ir už mažas pastangas. 18% 20% 62%
3. Jūsų vadovas objektyviai vertina pavaldinių poelgius. 20% 68% 12%
4. Pavaldiniai įmonėje yra įtraukti į valdymą ir sprendimų priėmimą. 53% 47% 0%
5. Jūsų vadovas leidžia darbuotojams patiems pasiskirstyti darbus. 6% 46% 48%

Šaltinis: sudaryta autorės

Tikslinga išanalizuoti, kaip demokratinis lyderiavimo stilius pasiskirstęs skirtingo darbo stažo grupių atsakymuose. 11 paveiksle pateikti duomenys rodo, kad didžiausia dalis apklaustųjų (100%) manančių, kad UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, yra tarp respondentų, išdirbusių įmonėje virš 5 metų. Mažiausia dalis apklaustųjų, manančių, kad įmonėje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, yra tarp tų žmonių, kurių darbo stažas padalinyje iki 1 metų. Tai rodo, kad ilgiau išdirbę Vilniaus padalinyje žmonės gali adekvačiau vertinti eamą padėtį.

11 pav. Demokratinio lyderystės stiliaus pasiskirstymas pagal darbuotojų darbo stažą
Šaltinis: sudaryta autorės2.4.3. Lyderiavimo stilius pagal vadovo orientaciją
Tyrimu norėta išsiaiškinti, koks lyderiavimo stilius pagal vadovo orientaciją vyrauja UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje. Apklausus 32 darbuotojus paaiškėjo, kad 22 (68.75%) respondentai mano, kad padalinyje yra lyderystė, orientuota į žmones (santykius), o 10 (31.25%) apklaustųjų tyrimo rezultatai rodo, kad vadovo lyderiavimo stilius yra orientuotas į galutinį rezultatą (užduotis)(žr. 12 pav.). Taigi galime daryti išvadą, kad padalinyje lyderystė yra orientuota į santykius, tačiau yra ir kai kurių orientuotos į užduotį lyderystės bruožų.

12 pav. Lyserystės stiliaus pasiskirstymas pagal vadovų orientaciją
Šaltinis: sudaryta autorės

Darbuotojai, kurių klausimyno rezultatai rodo, kad įmonėje vyrauja į santykius orientuota lyderystė, į 4, 9, 14, 19, 24 klausimus (žr. 1 priedą) pasirinko šiuos atsakymo variantus: nei dažnai nei retai, dažnai, visada. Procentinis atsakymų pasiskirstymas pateiktas 7 lentelėje. Iš pateiktų lentelės duomenų matome, kad Vilniaus padalinio vadovas dažnai išreiškia dėkingumą už atliktą darbą, o tai yra vienas iš būdų darbuotojus motyvuoti geresnių rezultatų siekimui. Taip pat vadovas siekia tarpusavio santykių, paremtų pasitikėjimu ir pagarba. Taigi į santykius orientuotas valdymas mažina darbuotojų tekamumą įmonėje.

7 lentelė
Procentinis atsakymų pasiskirstymas
Klausimai Atsakymų pasiskirstymas %

Nei retai nei dažnai Dažnai Visada
1. Jūsų vadovas išreiškia dėkingumą už atliktą darbą. 12% 68% 20%
2. Santykiai su Jūsų vadovu yra grindžiami pasitikėjimu ir savitarpio pagalba. 10% 70% 20%
3. Jūsų vadovui yra svarbiau darbuotojų motyvacija, o ne jų kontrolė. 0% 23% 77%
4. Jūsų vadovas domisi pavaldinių asmeniniais reikalais. 22% 43% 35%
5. Jūsų vadovas prisitaiko prie naujovių. 13% 58% 29%

Šaltinis: sudaryta autorės

Tikslinga išanalizuoti, kaip lyderystės stilius, orientuotas į santykius, yra pasiskirstęs skirtingose respondentų darbo stažo grupėse. 13 paveikslo duomenys rodo, kad daugiausia dirbančiųjų (100%), teigiančių, kad Vilniaus padalinyje vyrauja orientuota į santykius lyderystė, priklauso ketvirtai darbo stažo grupei, tai yra įmonėje dirba daugiau nei 5 metus. Mažiausias procentas apklaustųjų (33%), teigiančių, kad įmonėje vyrauja į santykius orientuota lyderystė, priklauso antrajai darbo stažo grupei – dirba Vilniaus padalinyje nuo 1 iki 2 metų. Taigi trumpai padalinyje dirbantys respondentai lyderį vertina kaip kritikuojantį, nelinkusį į asmeniškumus, orientuotą į rezultato siekimą. Ilgiau išdirbę asmenys išskiria, kad Vilniaus padalinio vadovas siekia darbuotojų tobulėjimo, yra atviras naujovėms.

13 pav. Į santykius orientuotos lyderystės pasiskirstymas pagal darbo stažą
Šaltinis: sudaryta autorės

Buvo padaryta išvada, kad UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyrauja į santykius orientuota lyderystė su tam tikrais į užduotį orientuotos lyderystės bruožais, kuiuos atitinka 3, 8, 13, 18, 23 teiginiai. Dauguma apklaustųjų, kurių tyrimų rezultatai rodo, kad įmonėje vyrauja orientuota į užtuotis lyderystė, išskyrė, kad įmonės vadovui yra dažnai svarbesni veiklos rezultatai už tarpusavio santykius, taip pat, jų nuomone, vadovas dažnai pats organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. Dar vienas orientuotos į užduotį lyderystės bruožas yra tas, kad padalinio vadovui beveik visada pagrindinis tikslas yra veiklos rezultatas, o ne pats darbo procesas. Taigi iš tikrųjų Vilniaus padalinyje vyrauja ne tik į santykius orientuota lyderystė, bet ir kai kurie orientuotos į užduotį lyderystės bruožai. Šį ryšį galima pavaizduoti grafiškai, pritaikius vieną iš lyderystės stilių teorijų (Ohajo universiteto tyrimo rezultatus), kuri teigia, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimas ir dėmesio žmonėms (žr. 14 pav.). Taigi matome, kad remiantis tyrimo rezultatais UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio vadovo lyderiavimo stilius pasižymi žemu struktūrizavimo lygiu, bet aukštu dėmesiu žmonėms.

aukštas

.

Pasitenkinimas

žemas

žemas aukštas

Struktūrizavimas
14 pav. Įmonės vadovo lyderystės stilius (paryškintame kvadratėlyje)
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – K.: Technologija, 2000. P.532.4.4. Vyraujančio lyderystės stiliaus darbuotojų vertinimas
Praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijoje yra neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygoja didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Taip pat buvo padaryta išvada, kad tose įmonėse, kur darbuotojų tekamumas mažiausias, o pasiekiami darbo rezultatai efektyviausi gali vyrauti ir į užduotį orientuotas lyderiavimo stilius. Didelę reikšmę veiklos efektyvumui turi ne tik, koks stilius vyrauja įmonėje, bet ir ar vyraujantis lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.
Šio tyrimo vienas iš tikslų buvo išsiaiškinti, ar vyraujantis lyderiavimo stilius UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje atitinka darbuotojų poreikius. Pateikto darbuotojams klausimyno (žr. 1 priedą) 5, 10, 15, 20 teiginiai parodo, ko darbuotojai nori ir ar vyraujantis lyderiavimo stilius jų norus tenkina. Gauti rezultatai skiriasi tarp amžiaus grupių.
Pirmiausia bus aptarti bendri rezultatai, rodantys, ar lyderiavimo stilius atitinka apklaustųjų Vilniaus padalinio poreikius, neišskiriant atskirų demografinių grupių. 8 lentelėje pateikiamas procentinis Vilniaus padalinyje dirbančiųjų pasiskirstymas į 5, 10, 15, 20 teiginius pažymėjusių šiuos atsakymus: niekada, retai, kartais, dažnai, visada. Pateikti duomenys rodo, kad darbuotojus tenkina santykiai su vadovu. Dauguma apklaustųjų (55%) teigė, kad jie retai norėtų būti kontroliuojami savo vadovo. Į klausimą apie jų įtraukimą į sprendimų priėmimą didžioji dauguma (59%) respondentų teigė, kad juos nelabai tenkina šis aspektas – dirbantieji norėtų, kad vadovas dažniau atsižvelgtų į jų nuomonę priimdamas sprendimus. Taip pat Vilniaus padalinio dirbantieji norėtų, kad vadovas labiau atsižvelgtų į rodomą iniciatyvą. Taigi iš pateiktų klausimų, kurie atspindi valdymo stilių tam tikrus bruožus, galime teigti, kad Vilniaus padalinio darbuotojus dalinai tenkina įmonėje vyraujantis valdymo stilius. Jų poreikius labiau tenkintų, jei vadovas būtų mažiau orientuotas į užduotį, o daugiau į santykius.

8 lentelė
Procentinis atsakymų pasiskirstymas
Klausimai Atsakymų pasiskirstymas %

Niekada Retai Vidutiniškai Dažnai Visada
1. Jūs norėtumėte, kad vadovas daugiau dėmesio skirtų gerų santykių su darbuotojais palaikymui. 10% 65% 12% 8% 5%
2. Jūs norėtumėte būti mažiau kontroliuojamas savo vadovo. 25% 55% 10% 6% 4%
3. Jūs norėtumėte, kad vadovas, priimdamas sprendimus atsižvelgtų ir į darbuotojų nuomonę. 8% 12% 18% 59% 3%
4. Jūs norėtumėte, kad vadovas labiau atsižvelgtų į darbuotojų rodomą iniciatyvą. 2% 6% 9% 62% 21%

Šaltinis: sudaryta autorės

Tiriant amžiaus grupių nuomonę apie lyderiavimo stiliaus ir darbuotojų poreikių atitikimą atskleista, kad labiausiai skiriasi vyresnio amžiaus žmonių vertinimai (duomenys buvo apdoroti tuo pačiu principu, kaip anksčiau pateiktoje analizėje). Didesnė dalis respondentų, esančių nuo 30- 40 metų ir 40-50 metų grupėje, yra patenkinti Vilniaus padalinyje esančiu lyderiavimo stiliumi, lyginant su kitomis amžiaus grupėmis. Juos tenkina, kad vadovas retai kada atsižvelgia į darbuotojų nuomonę, priimdamas sprendimą, jie nenorėtų, kad vadovas labiau atsižvelgtų į jų rodomą iniciatyvą. Nagrinėjamos amžiaus grupės darbuotojus tenkina ir tai, kad vadovas pakankamai dėmesio skiria tarpusavio santykiams (žr. 15 pav.). Kitokie rezultatai gauti, nagrinėjant darbuotojų, priklausančių jaunesnėms amžiaus grupėms, pasitenkinimą. Tyrimo rezultatai rodo, kad daugumą apklaustųjų netenkina tai, kad vadovas neatsižvelgia į jų nuomonę, priimdamas sprendimus, bet juos tenkina santykiai su vadovu. Taigi vyresnio amžiaus darbuotojus tenkina tas faktas, kad Vilniaus padalinio vadovas yra šiek tiek orientuotas į užduotį ir į santykius, o jaunesnius tenkintų, jei vadovas būtų orientuotas tik į santykius.

15 pav. Įmonės lyderystės stiliaus ir darbuotojų atititikimas
Šaltinis: sudaryta autorės3. UAB „FEMINA BONA“ LYDERIAVIMO STILIAUS ĮVERTINIMAS
3.1. Lyderiavimo stiliaus įtaka darbo aplinkai
1. Daugiausia UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darbuotojų tyrimų rezultatai rodo, kad įmonėje vyrauja demokratinis stilius. Galima daryti išvadą, kad tarp vadovo ir pavaldinių vyrauja puiki darbo atmosfera. Demokratinėmis sąlygomis žmonės našiau dirba, jaučia didesnį pasitenkinimą laimėjimais, dalinasi sunkumais, pasiekia geresnius darbo rezultatus, o tarpusavio santykiai būna nuoširdesni. Vadovas yra linkęs asmeniškai su pavaldiniais nagrinėti jų problemas, leidžia patiems pasiskirstyti darbus ir objektyviai vertina pavaldinių poelgius. Tai rodo, kad vadovas pasitiki pavaldiniais, skatina atsakomybę dėl kurios atsiranda savikontrolė ir savivalda. Padalinio vadovas siekia patenkinti aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas darbuotojams veiksmų laisvę.
2. Nedidelė dalis apklaustųjų vertina, kad Vilniaus padalinyje vyrauja autokratinis stilius. Taip yra todėl, kad vadovas neįtraukia pavaldinių į sprendimų priėmimą įmonėje. Akivaizdu, kad įmonė dirbtų efektyviau, jei vadovas dažniau tartųsi su pavaldiniais.
3. Mažiausia dalis apklaustųjų, manančių, kad įmonėje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, yra tarp tų žmonių, kurių darbo stažas padalinyje iki 1 metų. Tai rodo, kad ilgiau išdirbę Vilniaus padalinyje žmonės gali adekvačiau vertinti eamą padėtį.
4. Atlikus tyrimą nustayta, kad padalinyje lyderystė yra orientuota į santykius, tačiau yra ir kai kurių orientuotos į užduotį lyderystės bruožų. Šie stiliai rodo, kad įmonės pavaldiniams, atsižvelgus į jų asmenines savybes, Vilniaus padalinio vadovas duoda daugiau veiksmų laisvės, vadovas jiems nenurodinėja tiesioginaime darbe, o tai sukuria atsakomybę. Darbuotojus motyvuoja efektyviau dirbti dar ir tai, kad vadovas domisi jų asmeniniais reikalais, pagiria pavaldinius, nors ir už mažas pastangas. Tačiau orientuoto į užduotį vadovavimo stiliaus bruožas – priimti sprendimus nepasitarus su darbuotojais – sukuria įtampą ir nepasitenkinimą darbuotojų tarpe.3.2. Lyderiavimo stiliaus ir darbuotojų poreikių atitikimas
Praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijoje yra neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygoja didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Taip pat buvo padaryta išvada, kad tose įmonėse, kur darbuotojų tekamumas mažiausias, o pasiekiami darbo rezultatai efektyviausi gali vyrauti ir į užduotį orientuotas lyderiavimo stilius. Didelę reikšmę veiklos efektyvumui turi ne tik, koks stilius vyrauja įmonėje, bet ir ar vyraujantis lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.
1. Dauguma apklaustųjų teigė, kad jie retai norėtų būti kontroliuojami savo vadovo. Į klausimą apie jų įtraukimą į sprendimų priėmimą didžioji dauguma respondentų teigė, kad juos nelabai tenkina šis aspektas – dirbantieji norėtų, kad vadovas dažniau atsižvelgtų į jų nuomonę priimdamas sprendimus. Taip pat Vilniaus padalinio dirbantieji norėtų, kad vadovas labiau atsižvelgtų į rodomą iniciatyvą. Taigi galime teigti, kad Vilniaus padalinio darbuotojus dalinai tenkina įmonėje vyraujantis valdymo stilius. Jų poreikius labiau tenkintų, jei vadovas būtų mažiau orientuotas į užduotį, o daugiau į santykius.

2. Didesnė dalis respondentų, esančių nuo 30- 40 metų ir 40-50 metų grupėje, yra patenkinti Vilniaus padalinyje esančiu lyderiavimo stiliumi, lyginant su kitomis amžiaus grupėmis. Juos tenkina, kad vadovas retai kada atsižvelgia į darbuotojų nuomonę, priimdamas sprendimą, jie nenorėtų, kad vadovas labiau atsižvelgtų į jų rodomą iniciatyvą. Nagrinėjamos amžiaus grupės darbuotojus tenkina ir tai, kad vadovas pakankamai dėmesio skiria tarpusavio santykiams. Kitokie rezultatai gauti, nagrinėjant darbuotojų, priklausančių jaunesnėms amžiaus grupėms, pasitenkinimą. Tyrimo rezultatai rodo, kad daugumą apklaustųjų netenkina tai, kad vadovas neatsižvelgia į jų nuomonę, priimdamas sprendimus, bet juos tenkina santykiai su vadovu. Taigi vyresnio amžiaus darbuotojus tenkina tas faktas, kad Vilniaus padalinio vadovas yra šiek tiek orientuotas į užduotį ir į santykius, o jaunesnius tenkintų, jei vadovas būtų orientuotas tik į santykius.IŠVADOS
Tyrimo pradžioje buvo keliamos hipotezės apie tai, kad UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, vadovas yra orientuotas į santykius. Taip pat buvo manoma, kad įmonės padalinyje vyraujantis lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.
Galima teigti, kad tyrimas pavyko, nes buvo gauti prasmingi rezultatai, kurie patvirtino tyrimo pradžioje keltas hipotezes.
Galima daryti tokias išvadas:
1. Lyderiavimo stilius priklauso ir nuo daugelio veiksnių, pavyzdžiui, tokių kaip: situacijos, pačių vadovų elgesio, vadovų orientacijos ir pavaldinių lygio. Kuo žemesnio lygio yra kolektyvas, kuo jame mažiau iniciatyvių darbuotojų, tuo sunkiau demokratiniam vadovui sutelkti pavaldinius efektyviai veiklai. Tuo tarpu vadovas autokratas, naudojantis jam būdingus griežtus metodus, tokiame kolektyve, galės pasiekti neblogų rezultatų. Tradiciniai autokratiniai vadovavimo metodai, esant aukštam pavaldinių išsilavinimo lygiui, yra nepriimtini, todėl vadovai savo elgesiu turi siekti pavaldinių bendradarbiavimo ir palaikymo.
2. D.McGregor yra žinomas kaip X,Y teorijų kūrėjas. Jis nustatė dvi pagrindines pasirinkto lyderiavimo stiliaus tikslų grupes. Jo nuomone, vieni tikslai pirmiausia siekia kuo geresnių darbo rezultatų, kiti – kuo geresnių žmonių tarpusavio santykių.
3. R.Likert padarė išvadą, kad lyderiavimo stilius bus neišvengiamai orientuotas arba į gamybą, arba į žmogų, ir kad šių krypčių vienodo lygio derinys yra nesuderinamas. Aišku, realybėje vadovams negali rūpėti vien rezultatai arba vien tarpusavio santykiai. Tik galbūt yra krypstama į vieną ar į kitą pusę. Idealiausiu atveju vadovui rūpi ir viena ir kita.
4. Pagal tai, kaip vadovaujantis žmogus svyruoja tarp vieno ar kito vadovavimo tikslo, R.Blaikas ir J.Muotonas sukūrė vadovavimo stilių tinklelį, kuris leidžia įvertinti vadovo tinkamumą, nepaisant pavaldinių elgsenos ir sugebėjimų. Pasak mokslininkų, pats efektyviausias vadovavimo stilius bus toks, kada vadovai sugebės pasinaudoti įvairiais vadovavimo stiliais atsižvelgdami į aplinkybes.
5. Mokslininkus vis labiau domina vadovavimo stilių suderinamumas bei jų pritaikymas vienoje ar kitoje darbinėje situacijoje. Savo teorijoje F.Fiedleris vienas pirmųjų pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą, atižvelgiant į situacijas, vyraujančias organizacijose. Pasak jo, nė vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir kitokio elgesio, todėl efektyviai vadovaujantis vadovas turi sugebėti esamą situaciją pritaikyti savo, t.y. tik jam būdingam vadovavimo stiliui.
6. Lyderiavimas bus visada veiksmingas tik tada, kai vadovas sugebės sutelkti pastangas ne tik į rūpinimąsi užduotimi, bet tuo pačiu metu sugebės valdomame kolektyve palaikyti gerus darbuotojų tarpusavio santykius. Vadovui, norinčiam pasiekti aukštų veiklos rezultatų, reikia siekti komandinio darbo organizavimo, kurį galima suprasti kaip aukščiausią ir efektyviausią, bet daug pastangų reikalaujančią valdymo formą, kur viena pagrindinių kompanijos pareigų yra bendrų veiksmų koordinavimas tarp organizaciją sudarančių grupių.
7. Nagrinėjamajame UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyraujantis lyderiavimo stilius yra demokratinis, o vadovas yra orientuotas į santykius. Gauti rezultatai atitinkamai yra lygūs: 84,4% ir 68,75%.
8. Demografinis veiksnys – darbo stažas įmonėje turėjo įtakos darbuotojų tyrimo rezultatams. Didžiausia dalis apklaustųjų tyrimo duomenys parodė, kad jų nuomone UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, yra tarp respondentų, išdirbusių įmonėje virš 5 metų. Mažiausia dalis apklaustųjų, manančių, kad įmonėje vyrauja demokratinis lyderystės stilius, yra tarp tų žmonių, kurių darbo stažas padalinyje iki 1 metų. Tai rodo, kad ilgiau išdirbę Vilniaus padalinyje žmonės gali adekvačiau vertinti eamą padėtį. Daugiausia dirbančiųjų teigiančių, kad Vilniaus padalinyje vyrauja orientuota į santykius lyderystė, priklauso ketvirtai darbo stažo grupei, tai yra įmon.ėje dirba daugiau nei 5 metus. Mažiausias procentas apklaustųjų, teigiančių, kad įmonėje vyrauja į santykius orientuota lyderystė, priklauso antrajai darbo stažo grupei – dirba Vilniaus padalinyje nuo 1 iki 2 metų. Taigi trumpai padalinyje dirbantys respondentai lyderį vertina kaip kritikuojantį, nelinkusį į asmeniškumus, orientuotą į rezultato siekimą. Ilgiau išdirbę asmenys išskiria, kad Vilniaus padalinio vadovas siekia darbuotojų tobulėjimo, yra atviras naujovėms.
9. Kadangi vyrų įmonėje yra mažuma – nebuvo tirta lyderystės stilius tarp vyrų ir moterų.
10.Pritaikius vieną iš lyderystės stilių teorijų (Ohajo universiteto tyrimo rezultatus), kuri teigia, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimas ir dėmesio žmonėms. Taigi kad remiantis tyrimo rezultatais UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio vadovo lyderiavimo stilius pasižymi žemu struktūrizavimo lygiu, bet aukštu dėmesiu žmonėms.
11.Gauti rezultatai leidžia formuoti išvadą, kad skirtingi žmonės skirtingai įsivaizduoja jiems įtaką darančius lyderius.Taigi skirtingiems žmonėms įvairiose situacijose reikia skirtingų lyderių. Todėl įmonėje svarbu, kad vadovo lyderiavimo stilius skatintų veiklos efektyvumą, bet ir atitiktų visų darbuotojų poreikius. Tik tokiu būdu užtikrinama kokybiška ir efektyvi sąveika tarp vadovo ir darbuotojo.
12. Tyrimo rezultatai rodo, kad Vilniaus padalinio darbuotojus dalinai tenkina įmonėje vyraujantis valdymo stilius. Jų poreikius labiau atitiktų, jei vadovas būtų mažiau orientuotas į užduotį, o daugiau į santykius.
13. Demografinis veiksnys – darbuotojų amžius turi įtakos lyderystės stiliaus ir darbuotojų poreikių atitikimui. Vyresnio amžiaus darbuotojus tenkina tas faktas, kad Vilniaus padalinio vadovas yra šiek tiek orientuotas į užduotį ir į santykius, o jaunesnius tenkintų, jei vadovas būtų orientuotas tik į santykius.

Norkutė Aistė, Identifying leaders behaviors, Business management and administration, docent V. Tamaševičius, Vilnius university, Faculty of economics – Vilnius, 2005, 50 page)SUMMARY
Managers role in organisations work is very significant, not easy and it requires huge responsibility. Not every person can lead organization. To be a good leader it requires abilities, lots of efforts, hard work and takes long time.

In this paper is analyzed managers personal peculiarities, creation of leading style, connecting in theoretical part presented material with „Femina Bona“ made research results.
Work objectives – to analyze management style sorts personal leader’s character features in theoretical as well as in practical levels based on concrete company.
Work tasks – to get known traditional and new management styles classification, scrutinize leading styles classification based to managers orientation, analyze situational attitude to management and personal leaders styles creation criteria, analyze „Femina Bona“
The object of the work– manager’s personal peculiarities and leading styles.
Research methods – comparable analysis, cognitive research, poll using questionnaire.

Evaluating got results of the research, has been made the conclusion that in „Femina Bona“ dominates positive working atmosphere. It causes democratic management style.LITERATŪRA
1. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. -K.: Technologija, 1998
2. Benis W., Nanus B. Lyderiai. Atsakomybės startegija. Algarvė, 1998
3. Čekanavičius V. Murauskas G. Statistika I ir jos taikymai. -V.:TEV, 2001
4. Damašienė V. Valdymo pagrindai.- Š.: 2002
5. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena.- K.: technologija, 1996
6. Razauskas R. Aš vadovas. – V.: Pačiolis, 1996
7. Sakalas A. Personalo vadyba.- V.: Margi raštai, 1998
8. Sakalas A. ŠilingienėV. Personalo valdymas.- K.: Technologija, 2000
9. Sakalas A. Personalo vadyba. K.: -Technologija, 2001
10. Stankevičiūtė R. Vadovavimo stilius – pagal aplinkybes // Verslo žinios. –2002.-Nr.50.
11. Urbonavičius S. Marketingo pagrindai -Š.: 1991
12. Stoner J.A.F., Freeman R.E.,Gilbert D.R. Vadyba.- K.: Poligrafija ir informatika, 2000
13. Bartol M.K., Martin C.D. Management.- San Francisco, Oxford, 1991
14. Cole G.A. Management. Theory and practice. – London: DP Publicationas Ltd, 1990
15. Desler G., Duff J.F. Personel management.Ontario. Prentice Hall Canada Inc, 1984
16. Jewell B.R. An integrated Approach to Business studies. Garnelis, 2002
17. Kouzes J.M., Posner B.Z. The leadership chalenge. –San Francisco, Oxford, 1990
18. Management in banking: CIB – Study text. – 1992

1 Priedas. Klausimynas Nr. 1

Gerbiamas respondente,
Vilniaus universiteto, ekonomikos fakulteto, vadybos ir verslo administravimo specialybės III kurso studentė Aistė Norkutė atlieka tyrimą, kuris padės rašant kursinį darbą tema „Bihevioristinis požiūris į lyderystę. Tyrimo tikslas – identifikuoti, koks lyderystės stilius vyrauja Jūsų darbovietėje. Taip pat šiuo tyrimu yra siekiama išsiaiškinti, ar vyraujantis lyderystės stilius tenkina darbuotojų poreikius.
Pildydami klausimyną bandykite prisiminti, kaip dažniausiai elgiasi Jūsų vadovas. Apibraukite Jūsų nuomonę geriausiai atitinkantį atsakymą: niekada (1), retai (2), vidutiniškai (nei retai, nei dažnai) (3), dažnai (4), visada (5). Klausimyno gale pateikiami bendro pobūdžio klausimai apie Jūsų demografinius bruožus. Atsakydami į juos tinkamą variantą pažymėkite varnele. Būkite atidūs ir nepraleiskite nė vieno teiginio!
Duomenų anonomiškumas garantuotas.

Nr.
Teiginiai Atsakymai

Niekada Retai Vidutiniškai Dažnai Visada
1. Jūsų vadovas kritikuoja pavaldinius kitų akivaizdoje. 1 2 3 4 5
2. Jūsų vadovas yra linkęs su pavaldiniais asmeniškai nagrinėti jų problemas. 1 2 3 4 5
3. Jūsų vadovui darbo rezultatai yra svarbesni už tarpusavio santykius. 1 2 3 4 5
4. Jūsų vadovas išreiškia dėkingumą už atliktą darbą. 1 2 3 4 5
5. Jūs norėtumėte, kad vadovas daugiau dėmesio skirtų gerų santykių su darbuotojais palaikymui. 1 2 3 4 5
6. Įmonėje sprendimai priimami greitai, nesitariant su pavaldiniais. 1 2 3 4 5
7. Jūsų vadovas giria pavaldinius, nors ir už mažas pastangas. 1 2 3 4 5
8. Įmonėje yra privaloma laikytis griežtų elgesio taisyklių. 1 2 3 4 5
9. Santykiai su Jūsų vadovu yra grindžiami pasitikėjimu ir savitarpio pagalba. 1 2 3 4 5

Nr.
Teiginiai Atsakymai

Niekada Retai Vidutiniškai Dažnai Visada
10. Jūs norėtumėte būti mažiau kontroliuojamas savo vadovo. 1 2 3 4 5

11. Jūsų vadovas rūpinasi pavaldiniais tiek, kiek šie yra jam naudingi. 1 2 3 4 5
12. Jūsų vadovas objektyviai vertina pavaldinių poelgius. 1 2 3 4 5
13. Atliktas darbas Jūsų vadovui yra daug svarbesnis uždarbuotojų profesinį pasirengimą ar asmeninį pasitenkinimą. 1 2 3 4 5
14. Jūsų vadovui yra svarbiau darbuotojų motyvacija, o ne jų kontrolė. 1 2 3 4 5
15. Jūs norėtumėte, kad vadovas, priimdamas sprendimus atsižvelgtų ir į darbuotojų nuomonę. 1 2 3 4 5
16. Susilaukiate neigiamos reakcijos iš vadovo, kai rodote iniciatyvą. 1 2 3 4 5
17. Pavaldiniai įmonėje yra įtraukti į valdymą ir sprendimų priėmimą. 1 2 3 4 5
18. Jūsų vadovas organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. 1 2 3 4 5
19. Jūsų vadovas domisi pavaldinių asmeniniais reikalais. 1 2 3 4 5
20. Jūs norėtumėte, kad vadovas labiau atsižvelg.tų į darbuotojų rodomą iniciatyvą. 1 2 3 4 5
21. Priimant sprendimus Jūsų vadovui yra nesvarbus darbuotojų pritarimas. 1 2 3 4 5
22. Jūsų vadovas leidžia darbuotojams patiems pasiskirstyti darbus. 1 2 3 4 5
23. Jūsų vadovo pagrindinis tikslas yra galutinis veiklos rezultatas, o ne pats darbo procesas. 1 2 3 4 5
24. Jūsų vadovas prisitaiko prie naujovių. 1 2 3 4 5

Pažymėkite tinkamą atsakymą:

1. Jūsų amžius:
o Iki 20 metų
o Nuo 20 iki 30 metų
o Nuo 30 iki 40 metų
o Nuo 40 iki 50 metų
o Virš 50 metų
2. Jūsų lytis:
o Vyras
o Moteris
3. Darbo stažas įmonėje:
o Iki 1 metų
o Nuo 1 iki 2 metų
o Nuo 2 iki 5 metų
o Virš 5 metų

Dėkoju už dalyvavimą tyrime!

Leave a Comment