AMERIKIETIŠKOSIOS IR JAPONIŠKOSIOS VADYBOS PALYGINIMAS

Turinys

1. Įvadas.............................. 3 psl.
2. Japonijos vadybinis fenomenas........................ 4 psl.
2. 1. “Vyresnis – jaunesnis” ...........................4 psl.
2.2. Japonų charakteriai ir japonams būdingi bruožai.............. .. 4 psl.
2.3. Japonijos firmų organizavimas...................... .. 5 psl.
2.4. Sprendimų priėmimas Japonijos firmose.................... . 7 psl.
2.5. Partnerystė.............................. 7 psl.
2.6. Kompanijos filosofija........................... 7 psl.
2.7. Darbo apmokėjimas............................ 8 psl.
2.8. Kaikurios verslo ypatybės ......................... 10 psl.
2.9. Apie japonų moterų užimtumą ...................... . 11 psl.
3. Amerikos vadybinis tenomenas ....................... .12 psl.
3.1. “Laikas – pinigai” ............................. 12 psl.
3.2. “Jokių asmeniškumų” .......................... 12 psl.
3.3. Darbas kaip padėties visuomenėje simbolis .................. .12 psl.
3.4. Amerikietiškasis laisvumas ........................13 psl.
3.5. Ūkinės veiklos stilius priklauso nuo įmonės dydžio ............... 14 psl.

3.6. Lygių teisių pataisa JAV konstitucijoje ................... . 15 psl.
3.7. Dirbančios moterys. Dirbančios mamos ................... . 15 psl.
3.8. Svarbiausi amerikiečių verslo bruožai .................... 16 psl.
4. W.Ouchi teorija Z .............................. 17 psl.

4.1.W. Ouchi Z tipo organizacija ........................20 psl.
5. Išvados .............................. 23 psl.
6. Naudota literatūra .............................. 25 psl.

Įvadas

Daugumai Lietuvos gyventojų Jaaponijos vardas asocijuojasi su žodžiais samurajus, karate, dziudo, kamikadzė ir kitais, kurie sukuria labai karingos ir paslaptingos šalies įvaizdį. Per pastaruosius XX a. dešimtmečius Japonija išsiskyrė naujausiomis technologijomis, nepaprastai greitais plėlotės tempais ir ypatingai aukštu gyvenimo lygiu. Japonijos ūkio spartų augimą lėmė ir tebelemia palankiai susiklosčiusių visa aplinkybių ir veiksnių sistema. Iš jų svarbiausiais reikėtų laikyti ūkio struktūrą ir valdymą, valstybės politiką, žmonių darbštumą ir požiūrį. (Kai japonas dirba, jis dirba iš tikrųjų ir jam aplinkinis pasaulis nustoja egzistavęs. Darbas irr darbo aplinka apgalvoti iki smulkmenų.)
Japonijos ekonomikos pasiekimai privertė Vakarų valstybes visapusiškai išnagrineti jų priežastis ir, kaip parodė rezultatai, viena iš šių priežasčių yra unikali vadyba. Antra vertus, analizuoti buvo patogu, nes iki aštuntojo dešimtmečio japoniškoji vadyba buvo autonominė si

istema, beveik nesusieta su vakarietiškosios vadybos koncepcijomis ir teorijomis.
Taigi norint geriau suprasti japoniškosios vadybos specifinius bruožus, būtina apibūdinti kai kurias japanų nacionalines pasaulėžiūros, kultūros, būdo charakteristikas, įtakojančias organizacijų valdymo procesus.
Mano tikslas rašant šį referatą bus geriau suprasti ir kuo išsamiau aptarti aukščiau išvardintus Japonijos specifinius bruožus. Juos palyginti su amerikietiškaisiais bruožais. O taip pat apžvelgi Willaim‘o Ouchi sukurtą „Z teoriją“, kuri dabartiniame moksle ir praktikoje išgyvena pakilimo ir pripažinimo laikotarpį.

2. Japonijos vadybinis fenomenas
2.1. “Vyresnis-jaunesnis”
Nuo senųjų laikų Japonijoje visose veiklos sferose ypatingą vaidmenį vaidina šeima ir artimų žmonių grupės. Susiformavusi nepakeičiama nuomonė, kad individo sėkmė visiškai priklauso nuo grupės sėkmės, vienas, nors ir labai gabus žmogus, daug pasiekti negali. Todėl dirbant ir gyvenant grupėse, atskiras žmogus privalo slopinti savo individualybę, pritaikyti asmeninius gabumus grrupės siekiams ir tikslams įgyvendinti. Grupės garbė, jos prestižas svarbiau už asmeninę garbę – jeigu gerą vardą turės grupė, tai gerai bus charakterizuojamas ir kiekvienas jos narys. Todėl japonai įpratę netgi aukotis dėl bendrų grupinių reikalų, nekreipti dėmesio, kad dėl to kenčia asmeninis gyvenimas. Ryškiausias pavyzdys – kamikadzės, savižudžiai, aukojantys gyvybę dėl savo šalies garbės. Varžytis, konkuruoti taip pat turi grupės, o ne atskiri asmenys. Asmeninė konkurencija pripažįstama tik sporte, o naujausiais laikais – dar ir moksle.
Šeimose ir visuomenėje reiškiama visapusiška pagarba vyresniesiems. Vi

isose srityse ryškiai išreikšta vertikali hierarchija “vyresnis-jaunesnis”, “senelis-tėvas-sūnus” ir pan. Kadangi tėvas šeimoje yra jos galva, vadas, tai grupėje, lygiai kaip šeimoje tėvas, yra gerbiamas jos lyderis, vadovas. Dėl to japonų gyvenime, tarpusavio santykiuose labai didelę reikšmę turi rangai, užimamos pareigos. Kiekvienas japonas stengiasi tapti kokiu nors vadu, toks siekis yra natūralus noras pakeisti savo socialinį statusą, tapti reikšmingesniu, labiau gerbiamu.
Vyresniųjų garbinimo papročiai per ilgus metus suformavo ir kitą reiškinį, vadinamą “dviejų veidų filosofija”. Akivaizdu, kad ne kiekvienas vyresnis yra gudresnis ar gabesnis už kitą jaunesnį. Todėl būtinybė garbinti vyresnius iššaukia jaunesniems objektyvų vidinio pasipriešinimo jausmą, pranašumo jausmą. Deja, ne kiekvienas jaunesnis yra pranašesnis už kitą vyresnį ir tik įsivaizduoja esąs pranašesnis. Tačiau ar iš tikrųjų būdamas pranašesnis, ar tik įsvaizduodamas tokiu esąs, nei vienas japonas to viešai nedemonstruoja. Atvirkščiai – visur demonstruojamas nuolankumas, visiška tolerancija. Todėl praktiškai kiekvienas japanas yra dviveidis – išoriškai nuolankus, o viduje jaučiantis pranašumą (ne visuomet pelnytą) prieš kitus.

2.2. Japonų charakteriai ir japonams būdingi bruožai
Japonai – labai darbšti tauta. Šį bruožą išugdė sudėtingos gamtinės sąlygos, kuriose formavosi japonų tauta. Kiekvieną darbą japonai stengiasi padaryti gerai, jį visiškai pabaigti. Kol darbas nepadarytas galutinai, japoną kamuoją nepasitenkinimo jausmas, o užbaigus – džiaugsmas ir savo svarbos supratimas.

Gamtinės sąlygos, labai riboti ištekliai išugdė dar vieną br

ruožą – taupumą. Japonijoje viskas, pradedant maisto produktais, baigiant energetiniais resursais, naudojama laba taupiai, apskaičiuojant pačius naudingiausius variantus.

Japonai – labai išdidūs ir ambicingi. Susiformuoti tokiam charakteriui didžiausią įtaką turėjo feodalinių kunigaikštysčių tarpusavio kovos ir nuolatinis noras nepasiduoti priešininkui, iki galo kovoti, o pralaimint – išdidžiai, su pakelta galva sutikti likimą. Ambicijas derinant su jau minėtu nuolankumu, išsivystė unikalus, niekur kitur nesutinkamas charakteris. Prie ambicingumo, išdidumo derinas toks bruožas, kaip gero vardo išsaugojimas. Japonijoje žmogus, vienaip ar kitaip praradęs gerą vardą, įsipainiojęs į kokią nors nešvarią istoriją, visam gyvenimui pasmerktas būt antraeiliu bet kurioje gyvenimo ir veiklos srityje.
Japonų santykiuose ypač svarbu tarpusavio pasitikėjimas. Žmogui, kuriuo japonas pasitiki, galima tikėtis paramos bet kokiu sudėtingiausiu atveju. Tačiau įgyti japono pasitikėjimą nėra paprasta. Niekada japonai nepasitiki žmogumi, kol jo nepažįsta visapusiškai. Pažintyse japonai pirmojo įspūdžio nepripažįsta.
Japonijoje labia jautriai laikomasi visuomenėje priimtų gyvenimo ir santykių normų. Etiketo nesilaikymas – nesuprantamas dalykas. Ypatingai atsakingai laikomasi duoto žodžio. Japonai visuose reikaluose pabrėžtinai mandagūs, europiečiams ar amerikiečiams netgi kartais atrodo perdaug formaliai mandagūs. Šie bruožai išsivystė daugiavaikėse japonų šeimose, kur nuolat buvo skiepijama duoto žodžio svarba ir mandagi elgsena.
Skirtingai nuo žmonių pažinimo reikalų, kituose dalykuose (pvz., – vertindami kultūros vertybes) japonai gana emocingi, dažnai vertina reiškinius pirmojo įspūdžio įtakoje. Būtina pabrėžti, kad tai vyskta la
abai nuoširdžiai, natūraliai. Beje, nuoširdumas taip pat gana svarbus japonų charakterio bruožas.
Ypatinga vieta japonų gyvenime skirta grožiui. Estetika buityje ir veikloje – nuolatinė kiekvieno japono palydovė. Sakoma, kad patraukį grožiui senoveje japonams suformavo pati gamta, labai savotiškas Japonijos gamtos fenomenas. Japoniškoji ikebana – bandymas atkartoti gamtos grožį, arbatos gaminimo ir gėrimo ceremonija – sugebėjimas jausti estetinį pasitenkinimą kasdieninės buities procedūrose.

2.3. Japonijos firmų organizavimas
Japonijos firmų organizavime, jų vadyboje apibūdinti kultūros ir būdo bruožai tiesiogiai įtakoja daugelį procesų.
Grupinio gyvenimo fenomenas sąlygoja visiško atsidavimo firmai ir jos reikalams sampratą. Daugeliui japanų svarbiau ne profesija, pareigos, t.y. “ką dirbi”, kokį darbą dirbdamas užsidirbi pajamas, o “kur dirbi”, kokioje kompanijoje, firmoje gauni šias pajamas. Tokios filosofijos pagrindu susiformuoja organizacijos-klanai, kurių darbuotojai pasiryžę atiduoti visas jėgas, kad jos klestėtų, tobulėtų užkariautų vis naujas pozicijas.
Viena iš labai svarbių organizacijų-klanų funkcionavimo charakteristikų yra darbuotojų įdarbinimas (samda) visam gyvenimui. Tokios samdos logika – ne tik klano filosofija: patyrimas paradė, kad ilgą laiką dirbdami vienoje komandoje darbuotojai supranta vienas kitą iš pusės žodžio, esant reikalui, gali pakeisti vienas kitą, jaučiamas veiklos stabilumas, atsiranda pasitikėjimas.
Įdarbinimo visam gyvenimui tvarka sąlygoja dvi labai svarbias Japonijos kompanijų organizacines ypatybes – unikalią darbo apmokėjimo sistemą ir perėjimo iš žemesnių pareigų į aukštesnes (karjeros) organizavimą.
Darbo apmokėjimas organizuojamas vadovaujantis darbo stažo principu. Priimant į darbą, nustatomas pirminis atlyginimo dydis, o po to jis periodiškai didinamas netgi tais atvejais, kai darbuotojas lieka tose pačiose pareigose, t.y. nekyla karjeros laiptais. Taip tvarkant darbo apmokėjimo reikalus, labai svarbu įsidarbinant gauti kiek įmanoma didesnį pirminį atlyginimą, nes pagal jį ateityje bus keliamas tolesnis atlyginimas. Taip pat visiškai akivaizdu, kad tokia darbo apmokėjimo sistema riboja perėjimo iš vienos kompanijos į kitą galimybes – naujoje darbovietėje darbuotojui atlyginimas bus skiriamas kaip pirminis, kai senojoje darbovietėje jis jau turėjo vienokį ar kitokį darbo stažą ir gaudavo stažo sąlygojamą didesnį atlyginimą.
Perėjimas iš žemesnių pareigų į aukstesnes taip pat priklauso nuo darbo kompanijoje trukmės. Gerai užsirekomendavęs darbuotojas periodiškai pakyla į vienu laipteliu aukštesnes pareigas. Peršokti keleto laiptelių praktiškai nėra galimybių. Todėl Japonijos firmose aukštesniojo lygio vadovai dažniausiai yra vyresnio amžiaus darbuotojai. Tokiu būdu intuityviai išreiškiama japoniška tradicija – šeimos tėvas, vadas yra vyresnis, jam rodoma visokeriopa pagarba. Galimybė tik žingsnis po žingsnio kilti karjeros laiptais taip pat riboja perėjimą iš vienos firmos į kitą.
Kompanijų formavimas organizacijų-klanų principu negreta teigiamų savybių turi ir neigiamų bruožų. Ribojant perėjimo iš firmos į firmą galimybes, beveik neįmanoma priimti į geras pareigas, mokant gerą atlyginimą jaunų talentingų darbuotojų: jie pirmiausia turi būti priimami į žemiausias pareigas. Vadovų karjeroje vėlgi gana svarbų vaidmenį vaidina ne gabumai, o tarnybos trukmė. Todėl kai kuriose firmose dirba vadovai-vidutiniokai, perėję visus karjeros laiptelius, o jauni, gabūs vadybos specialistai turi tenkintis referentų, patarėjų, padėjėjų pareigomis.
Grupiniais principais Japonijos firmose vadovaujamasi sudarant organizacines struktūras. Kiekvienas padalinys – tai daugiau ar mažiau uždara grupė, kurios statusas gana tiksliai apibrėžtas, funkcijos, teisės ir atsakomybė reglamentuotos. Kaip taisyklė, nustatoma ne asmeninė, o grupinė atsakomybė. TodėI Japonijos kompanijose prigijo samprat “žmonės dėžutėse”, kiekvienas padalinys, – tai atskira “dėžutė”, kuriose dirbantiems žmonėms akivaizdu, kad jie yra komanda, o ne šiaip koks nors nekonsoliduotas sambūris.
Integruojantis dviems japonų bruožams – 1) pradėtas darbas būtinai turi būti baigtas bei atliktas kokybiškai ir 2) sėkmingiau viską galima padaryti veikiant grupėje, – susiformavo labai savita veiklos kokybės samprata. Japonijos firmose už visus kokybės rodiklius atsako grupės, asmeninės atsakomybės praktiškai nėra. Antra vertus, atskiram darbuotojui net nekyla minčių, kad gali būti kitaip, kad galima suabejoti savo grupės draugo kompetencija ar sąžiningumu, atliekant jam pavestą darbą.

2.4. Sprendimų priėmimas Japonijos firmose
Dar viena grupinės veiklos sfera ypač svarbi Japonijos firmų gyvenime – sprendimų parengimas ir priėmimas. Rengiant sprendimus, labai dažnai naudojamas “siūlymų iš apačios” metodas, kuomet, suformulavus uždavinį, galimus sprendimo variantus siūlo visuose hierarchiniuose lygmenyse dirbantys darbuotojai, pradedant pačiais žemiausiais.Vyksta grupinis tarimasis, pozicijų derinimas ir pan. Kaip taisyklė, sprendimas priimamams konsensuso būdu, net aukščiausio lygio vadovai gana retai priima asmeninius vienvaldiškus sprendimus. Todėl Japonijos firmose sprendimas ilgai rengiamas, bet jį priėmus, greitai vykdomas. Būtent tokį sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo būdą japonai vadina “konsensuso jėga”.

2.5. Partnerystė
Pasitikėjimas partneriais Japonijoje turi ypatingą, reikšmę. Japonų firmos gana konservatyviai reaguoja į naują partnerystę, tapti firmos partneriu nėra paprasta. Japonų biznieriams nepakanka, kad už naująjį partnerį laiduoja žinomi kolegos, tarpininkauja garsios firmos. Jie būtinai turi artimai, “akis į akį” susipažinti su partneriais, juos perprast, įsitikinti solidumu ir pan. Apie galimus partnerius analizuojama informacija, naudojami netgi tokie įdomūs būdai, kaip išgėrinėjimai, banketai ir pan. Japonų manymu, tik neblaivus partneris tampa nuoširdžiu, nesuvaržytu ir todėl tokioje būsenoje apie jį galima daug sužinoti. Tai neįprasta europiečiams ir ypač amerikiečiams, todėl kartais japonų firmos santykiuose su jais praranda kontraktus.

2.6. Kompanijos filosofija
Ypač didelį dėmesį japonų firmos skiria kompanijos filosofijos, dvasios formavimui, organizacijos-klano principų skiepijimui. Stambesnės kompanijos netgi turi savo struktūrose specialius padalinius, kurie vykdo šias funkcijas, sugalvoja ir įgyvendina ritualus, puoselėja senas ir diegia naujas tradicijas, ugdo ypatingus firmos veiklos principus.
Štai kaip daroma “Matsushita Denki” firmoje. Ten penkių dienų darbo savaitė, bet šeštadieniais visi darbininkai ir tarnautojai su žmonomis ir vaikais kviečiami atvykti į įmonę ir ten dalyvauti vieno ar dviejų ratelių, būrelių užsiėmimuose, pvz., aerobikos, siuvimo, anglų kalbos, plaukimo, – kokiuose jie nori. Savaime aišku, nemokamai. Sekmadienį firma samdo autobusus, kurie darbininkus su šeimomis nemokamai veža į kalnus, muziejų ar koncertą, aprūpina sausu maisto daviniu, alum, limonadu, gaivinančiais gėrimais. Kam to reikia? Pirma, japonų darbuotojų nuomone, tik tas gamybinis darbo kolektyvas gali tikėtis gerų rodiklių, aukštos produkcijos kokybės, kuriame yra pasiekta psichologinio suderinamumo. O tam kad susidraugautų vyrai, neblogai iš pradžių draugauti jų žmonoms. Tuo tikslu viskas ir daroma.
T’oliau štai kas. “Matsushita Denki” firmoje įvesta dar tokia tvarka: būtinai švenčiama kiekvieno darbuotojo gimimo diena. Gimimo dieną gamyklos valgykloje padengiamas stalas brigadai. Ne ištaigingas, bet šventiškas. Darbininkai turi ateiti su žmonomis. Darbininką pasveikina. Jeigu tai pasižymėjęs ar firmai kuo nors įdomus žmogus, tai jam dovaną įteikti ir paspausti ranką gali net pats firmos prezidentas. Japonijos, kaip ir kitų šalių, kapitalistas siekia maksimalaus pelno, bet ne bet kokia kaina, ne išspaudžiant iš darbininko, o sąmoningai psichologiškai nukreipdamas darbininką didinti darbo našumą.

Japoniškosios vadybos fenomenas greta neabejotinai teigiamų turi ir neigiamų bruožų. Todėl pastaruoju metu dauguma Japonijos firmų vis labiau pradeda domėtis kitų šalių, ypač Amerikos, vadybos patyrimu, lygiai kaip kitose šalyse studijuojamas Japonijos patyrimas. Vyksta vadybos internacionalizavimosi, integravimosi procesai. Tai šiuolaikinėje vadyboje patys sudėtingiausi reiškiniai ir jų tyrimui reikia skirti ypatingą dėmesį.
Japonijos vadybos principas – didžiausią pelną ir auksčiausio lygio pasiekimus duoda maksimaliai tobulas žmogus, kaip pagrindinė gamybinė jėga pasaulyje.

2.7. Darbo apmokėjimas
Bendruomeninis principas, apmokant Japonijoje už darbą liko ir šiandien. Svarbiausias bendruomenės principas – žmogus, priimtas į bendruomenę. Kol jis nepažeisdavo bendruomenės taisyklių ir įstatymų, bendruomenė jo neatsisakydavo, jį išlaikė iki pat mirties. Dalis japonų, dirbančių samdos pagrindu, vadinami nuolatiniais darbuotojais, ir dabar naudojasi bendruomenės principu, tai yra nusamdyti visam gyvenimui. Daugelis firmų turi net savo kapines, t.y. firma rūpinasi buvusių darbuotojų atminimu, kapų priežiūra. Įstojus į darbą ir patekus į nuolatinių darbuotojų skaičių, uždarbis susideda iš dviejų nelygių dalių: apie 60 proc. – ne darbo užmokestis, o uždarbis, susidedantis iš bazinės algos ir priedų. Bazinė alga didėja kiekvienais metais tam tikru visiems žinomu procentu. Be atlyginimo yra vadinamieji bonusai, t.y. premijos. Jos priklauso nuo darbuotojo amžiaus bei stažo ir nuo firmos finansinės būklės. Pavyzdžiui, 42 metų darbininkas gauna maždaug tris kartus daugiau negu dvidešimtmetis, kuris tik ka atėjo į įmonę. Vyresnio amžiaus žmogaus didesni poreikiai, ir bendruomenė jam duoda daugiau. Dar daugiau, bendruomenė atlygina ir už jo atsidavimą, ištikimybę firmai, jei čia dirbo visą gyvenimą. Galima išeiti iš firmos, nors tai būna labai retai. Tačiau tokio darbuotojo jau niekas nepriima į nuolatinį etatinį darbą, nes į jį galima ateiti tik pirmus trejus metus po mokslo įstaigos baigimo. Japonų moralė draudžia sudaryti tokias sąlygas, kuriose žmogus praranda savo “veidą”. Ką tai reiškia? O tai, kad negali vienodo atlyginimo gauti 20 ir 28 metų žmogus. Kad jau 28 metų praktiškai neįmanoma tapti nuolatiniu darbuotoju. Galima tapti laikinu, padieniu ir pan., bet jam mokės mažesnį atlyginimą. Todėl žmogus, dėl kokių nors priežasčių išėjęs iš darbo ir perėjęs į kitą, vėl pradeda gauti mažiausią atlyginimą. Dėl to Japonijoje labai maža kadrų kaita.

Samdymo visam gyvenimui praktika yra pranašesnė už kitas sistemas tuo, kad žmonės žino – kuo daugiau jie duos firmai, tuo daugiau jie gaus patys. Amerikos inžinerijos, technikos darbuotojai rūpinasi kuo daugiau gauti dabar, nes nežino, ar jie dirbs firmoje po 10 metų, ir firmos likimas jų nejaudina.
Japonų darbininkai ir tarnautojai, susieti visam gyvenimui su firma, žino, kad jų niekada neatleis, todėl ir nori galvoti apie firmos ateitį: diegti racionalizacinius siūlymus, mokslines rekomendacijas, kurios duos rezultatus tik po 10 -15 metų.
Japoų tauta labai sensta. Vidutinė japono gyvenimo trukmė: vyro – 76, moters – 83 metai. Gimstamumas mažėja. Japonų pramonininkai savo darbuotojus stengiasi išleisti į pensiją jau 55 metų amžiaus, kadangi už atlyginimą, kurį gauna 56 metų darbininkas, firma gali pasamdyti du jaunus. Japonijoje visai neišvystyta socialinio aprūpinimo sistema. Jos pagerinimui priešinasi pramonininkai, nes kuo mažesnė valstybinė pensija, tuo didesnės sumos, kurias firmos išmoka savo darbininkams ir tarnautojams, išeinantiems į pensiją. Japonijos pramonininkai pensijos nemoka, bet, išeinant iš darbo, išmoka pašalpą. Šios pašalpos apskaičiavimo sistema taip pat grindžiama bendruomenės principu, ir japonų sąlygomis yra labai galingas darbo našumo ir drusmės stiprinimo stimulas. Pavyzdžiui, “Matsushita Denki” firmoje pašalpa apskaičiuojama maždaug taip: imamas pats didžiausias paskutinis atlyginimas ir dauginama iš išdirbtų firmoje metų. Paprastai žmogus išdirba 30 metų (apie 25 -uosius – ateina ir 55 metų – išeina). Visa tai atitinka Darbo įstatymą. O toliau jau “neįstatyminiai” dalykai. Ši gauta suma dauginama iš koeficiento, kurį nustato įmonės vadovybė. Koeficientas gali būti įvairus, pats mažiausias – 1,1. Prikiausomai nuo firmos finansinės būklės, šis koeficientas būna 1,2; 1,5. Be to, suma priklauso ne tik nuo firmos koeficiento, bet ir nuo to, kai žmogus dirbo visus tuos metus. Ar buvo atėjęs neblaivus, ar vėluodavo, ar darė broką – viskas įskaitoma. Japonų darbuotojai ne padėkas rašo į darbo knygelę: jų principas kitoks – pasiekimai, laimėjimai įsimenami, o nuobaudos užrašomos.
Norisi pabrėžti, kad ne taip paprasta Japonijoje tapti nuolatiniu darbuotoju.. Stojant į darbą reikia išlaikyti egzaminus. Pvz., inžinerijos ir technikos darbuotojai laiko artimus specialybei egzaminus: chemijos ar fizikos, svetimos kalbos, gimtosios kalbos ir fizinio pasirengimo. Darbininkai laiko matematikos, japonų kalbos ir fizinio pasirengimo egzaminą. Be egzaminų, dar būtina “išlaikyti” pokalbį su kadrų darbuotoju.
Įsivaizduokite jaunuolis pateko į nuolatinių darbuotojų skaičių. Bet tai dar ne viskas. Jo laukia ilgas bandomasis laikotarpis, mažiausiai – šeši mėnesiai. Bandomuoju laikotarpiu ir vėliau žmonės yra dažnai perkialaimi į kitas darbo vietas, dažnai nesusijusias su buvusiu darbu. Jis dirba ir vėl mokosi. Paskui jį kelia į trečią vietą jis vėl dirba ir vėl mokosi. Pvz., mes į darbą priėmėme penkis vaikinus, mokančius anglų kalbą.Šie vaikinai įstojo į universiteto filologijos fakultetą, studijavo anglų kalbą. Bet galbūt kuris nors jų iš prigimties yra buhalteris, o jis šito nežino ir mes to nežinojome. O bandydami jį įvairiose vietose – buhalterijoje ar kitoje grupėje, – mes išaiškiname, kur jis dirba su didžiausiu noru. O ten, kur dirbama labia noriai, iš širdies, savaime aišku, ir darbo efektyvumas aukštesnis, ir darbo pelnas didėsnis. Be to, mes stebime, kuriame kolektyve jisai lengviau adaptuojasi, tai irgi labai svarbu.

2.8. Kaikurios verslo ypatybės
Japonijos kapitalistai, skirtingai negu kitų šalių kapitalisti, nesiekia gauti pelno jau šią minutę. Tai labai svarbu, nes tiek mūsų, tiek kitų šalių pramonininkai stengiasi nedelsiant išspausti, ką tik galima.
Nors ir vyksta didžiulė konkurencija, bet niekas neleidžia nusigyventi, bankrutuoti stambiai firmai. Jegu tai gresia, tos įmonės skolas pasidalija jos konkurentai, išperka visą, ją “praryja”, bet, pasiekus krachą, padeda jai ir jos darbuotojams.. Pati firma bankrutuoja, bet neleidžiama išsisklaidyti jos darbuotojams. Firmos prezidentas išeina į atsargą arba į pensiją.
Idomu tai, kad Japonijos pramonininkai labai bijo steikų.. Vadybos sistema padeda jiems to išvengti. Pramonę ypač veikia transporto streikai, nes nei pramonės įmonės, nei prekyba neturi sandėliavimo patalpų. Viskas gaminama tiesiai “iš ratų”. Todėl, vos sustreikavus transportininkams, visa ekonomika apmiršta. Pvz., įmonė “Katerpiljer”, kur dirbo penki tūkstančiai žmonių. Trisdešimt šešerių metų amerikietis, puikiai kalbantis japoniškai, buvo šios įmonės direktorius. Kartą jis pasiskundė, kad “darbinkai jį pražudys, nes paskelbė streiką”. Apie streiką jam pranešė prieš šešias savaites, kad galėtų susitarti su tarpininkais Streiko dieną visi penki tūkstančiai darbuotojų atėjo prie gamyklos valdybos, pastaltė tribūną, iškėlė vėliavas, šūkius ir mitingavo. Po to jie atnešė savo mitingo rezoliuciją ir reikalavimus direktoriui, išardė tribūną, viską sutvarkė ir išėjo. O rytojaus dieną, visi darbininkai atėjo į darbą ir išdirbo dvi normas. Pakviestas profsąjungos pirmininkas paaiškino: “Mes išreiškėme nepasitenkinimą mūsų vadybos sistema. Jūs girdėjote, ką mes kalbėjome mitinge, turite mūsų rezoliuciją. Tačiau norime, kad mus laikytumėte savo firmos patriotais”. Štai ką, reiškia bendruomenės sąmonė ir jos kultivacija!
Pvz., kaip Japonijos firma atrodo darbo dienos pradžioje: be 15 minučių aštuntą darbuotojai choru gieda firmos himną, po to deklamuoja firmos “moralinį kodeksą”, o vėliau cecho viršininkas pasakoja apie praėjusios dienos firmos laimėjimus ir nesėkmes, apie šios dienos gamybines užduotis. Atrodytų kam čia reikia paprastam cecho surinkėjui žinoti firmos finansinę būklę. Japonijos pramonininkai mano, kad tai labai svarbu – juk taip palaikomas ir ugdomas kiekvieno firmos darbuotojo šeimininko jausmas. Po to viršininkas eina, prie kiekvieno roboto, nusilenkia jam ir prašo jo dirbti šiandien taip pat gerai, kaip dirbo vakar. Visi robotai personifikuoti, turi savo vardą. Kam? O tam, kad robotas taip pat turi būti integruotas į firmos kolektyvą.. Su juo reikia elgtis taip, keip su gyvu daiktu.

2.9. Apie japonų moterų užimtumą
Dar ir šiandien Japonijoje galima dažnai pamatyti, kaip į autobusą pirmi įlipa vyrai. Keistai atrodo vyresnės japonų poros. Iš parduotuvės pirmas eina vyras, skaitydamas laikraštį, o išpaskos su pilnai pirkinių krepšiais ir dar tempdama įsikabinusį vaiką smulkiais žingsneliais seka žmona. Tokios elgesio normos yra tradicinės, nes vyrai daug ir ilgai dirbdavo, o žmonos rūpindavosi namų ūkiu, vaikais. Buvo manoma, kad padėti žmonai gėda ir kad tai žeidžia vyrišką orumą. Pagal japonų papročius ir tradicijas po vestuvių moteris išeina iš darbo. Išeina pati arba ją atleidžia. O kai gimsta vaikas, ji būtinai palieka darbą. Nors tai įvairiausių tarptautinių deklaracijų pažeidimas, bet tradicijos stipresnės.
Tačiau jaunosios kartos japonų požiūris į švelniąją lytį gana ryškiai kinta. Kadaise japonėms buvo taikomas Konfucijaus posakis, kad moteris jaunystėje turi paklusti tėvui, brandos metais – vyrui, o senatvėje sūnui. Tačiau laikai keičiasi. Dabar japonės neskuba tekėti, kuria šeimas būdamos 28-29 metų. Kad vėliau būtų mažiau priklausomos nuo vyro, merginos stengiasi susitaupyti pinigų. Jos siekia susikurti gerovę, pakeliuti po užsienį, pamatyti pasaulio.
Nuo senovės tradiciškai moteriai buvo sukurti įvairūs tabu. Tačiau dabar juntamos didelės permainos tiek vyrų ir moterų santykiuose, tiek lyčių lygių teisių sferoje.

3. Amerikos vadybinis tenomenas
3.1. “Laikas – pinigai”
Amerikos ekonomika beveik vienareikšmiškai orientuota į galutinį rezultatą. Akcentuojamas laikas, pinigai ir tai, ką jais galima pasiekti pagal tam tikrą planą. Vadinasi, būtina greita reakcija, spartus programos vykdymas ir pastangos pasiekti rezultatų kuo mažesnėmis laiko sąnaudomis. Toks požiūris nesiderina su kai kurių šalių, pirmenybę teikiačių ilgesniems svarstymams, principais ir jų įpročiais viską daryti neskubant, ne taip impulsyviai.
Tikslo siekimas dažniausiai užgožia asmeninius ryšius ir atsidavimą. Nieko stebėtino tame nėra, jei žvelgsime per imigrantų tautos istorijos prizmę. Dėl karjeros amerikiečiai noriau nei kitų tautų atstovai linkę persikelti toli nuo šeimos ir draugų. Palyginti dar visai neseniai buvo normalu, kad vyras savo darbingą gyvenimą pašvęstų darbui vienoje firmoje ir už tai, išeinant į pensiją vadovybės būtų apdovanotas 14 karatų auksiniu laikrodžiu. Mūsų dienomis toks reiškinys grimzta į praeitį. Siekdamos sumažinti negamybines išlaidas, firmos nuolatos, mažina darbuotojų skaičių, samdo kvalifikuotų kadrų ieškotojus, siekdamos privilioti dinamiškus darbuotojus iš kitų kompanijų, išperka akcijas. Visa tai neleidžia pasireikšti ilgamečiui darbuotojų lojalumui.

3.2. “Jokių asmeniškumų”
Darbe kolegos vertinami pagal sugebėjimą tinkamai atlikti darbą. Kompetencija, finansiniai resursai, profesinė patirtis ir dalykiniai ryšiai, vertnami labiau negu buvimas pajininku ar verslo dalininku, labiau negu asmeniniai santykiai ar net charakterio savybės. Amerikiečiams įprasta bendra tvarka dirbti su žmonėmis, kurių jie asmeniškai nemėgsta. Tokią nuostatą atspindi posakis: “nieko asmeniško, tik reikalai”. Beje, gyvenime ši frazė dažniau taikoma tada, kai vienas verslininkas trukdo kitam, stengdamasis prieš jį išsikovoti pranašumą.
Nemažai amerikiečių tiki, kad “asmeninės aplinkybės” gali per daug komplikuoti dalykinius santykius. Tačiau jie žino ir tai, jog reikalai klostosi sklandžiau, kai santykiai šilti. Tai visai nereiškia, kad kolegialus elgesys iš esmės nėra nuoširdus. Apskritai amerikiečiams patinka būti mėgstamiems. Beje, bendraujant verslo reikalais, sandėrio sudarymas visiškai nereiškia draugystės užmezgimo.

3.3. Darbas kaip padėties visuomenėje simbolis
Nemaža dalis jaunuolių, kuriems dabar “per dvidešim” metų, kuria moderniasias kompiuterių programų sistemas. Jie atsidavę darbui, pluša net vakarais, aukoja savaitglio poilsį, dirba neatostogaudami. Visa tai dėl turtų ir pripažinimo – amerikiečių svajonių viršūnės.
Balso paštas, pranešimų gavikliai, faksimiliniai aparatai, modemai, elektroninis paštas, portatyviniai kompiuteriai bei mobilaus ryšio telefonai (ypač automobiliuose ir lėktuvuose) sukurė tokią aplinką, kurioje žmogus gali energingai dirbti visas 24 valandas per parą..faktiškai būdamas bet kurioje vietoje. Šalia visų minėtų naujausių technologijų privalumų (laikas, pinigai, lankstumas) tiesa yra ir tai, kad jie ištirpdo ribas tarp “darbo” ir “asmeninio gyvenimo”.
Kalbant apie amerikiečių puoselėjamą įsitikinimą, kad gyvenime pasiekti galima bet ką – tereikia didelio noro, vargu ar atsirastų amerikietis, nemanantis, jog sugebėtų pasiekti žymiai daugiau ir kartu dar labiau praturtėti. (Populiarus credo teigia: “Nebūtina dirbti uoliau, dirbk apsukriau”.) Šalia knygų dietos temomis, kulinarijos vadovėlių, romanisto ]ohno Grishan naujausių trilerių, amžinais bestseleriais išlieka tokios knygos, kaip “Prasimušk, nugalėdamas baugų nerimą” ir “Septynetas suklestėjusių žmonių įpročių”. Įkopusieji į sėkmės viršūnę (t.y. susikrovę didžiulius turtus) dažnai išauktina save memuaruose, teikiančiuose vilčių atskleisti paslaptį, kaip jie to pasiekė. Įžiebiama žodžiais neišreikšta viltis, jog ir tu tai gali.

3.4. Amerikietiškasis laisvumas
Palyginti su padėtimi kitose šalyse, verslo atmosfera JAV santykinai laisva. Ant savo darbo stalo tarnautojai laiko sutuoktinių, draugų ar draugių, vaikų ar numylėtinių gyvūnėlių nuotraukas, su bendradarbiais kartais aptaria jų asmeninius reikalus, bendrauja su jais laisvalaikiu. Vyresni pareigomis neretai savo pavaldiniams demonstruoja bičiulystę ir, nepaisant užimamų pareigų, mėgsta pasijusti “šutvės nariais”.
Mažiau akcentuojamas valdžios demonstravimas, reikalai tvarkomi tiesiogiai su kompetentingais toje srityje darbuotojais. Turintintis tinkamą kvalifikaciją jaunesnysis technikas gali būti įtrauktas į pasitarimą kartu su vyresniuoju užsienio kompanijos vadovu. Kai kuriose veiklos srityse (pvz., pramogų sfera, reklama, žiniasklaida) įtakingiausias pagal pareigas asmuo grupėje gali būti apsivilkęs pačiais kasdieniškiausiais drabužiais.
Laisvumas – vienas iš būdų nugalėti susikaustymą, suprastinti darbo procesą siekiant rezultato ir leisti patogiai jaustis jo dalyviams. Beveik niekuomet, išskyrus retus atvejus, formalumų nesilaikymas nenaudojamas kaip taktinė gudrybė atvykėliui iš pusiausvyros išvesti. Formalumų nesilaikymas gali pasireikšti netikėtai stačiokiškai derybų dalyvius ėmus vadint vardais ar liovusis laikytis nustatytų oficialių procedūrų. Užsieniečius visa tai gali sutrikdyti ar net įžeisti.
Dėl savo įsitikinimo, kad likimas priklauso nuo jų pačių, amerikiečiai patys imasi aktyviai spręsti sunkumus. Jų požiūrį išreiškia formulė: atkaklus darbas + taisyklių laikymasis = sėkmė. Toks traktavimas kai kam perša mintį, jog amerikiečiai naivūs (ir nejautrūs tiems, kuriuos ištinka nesėkmė). Beje, amerikiečių optimizmą pažabojo pastarųjų metų daugelio ūkio sektorių ekonominė pertvarka. Pirmą kartą amerikiečiai, nepriklausomai nuo gaunamų pajamų dydžio, pasijuto netikri dėl ateities. Jaunajai kartai bandoma įkalti į galvą, kad ji nesugebės išlaikyti tokio aukšto pragyvenimo lygio, kokį sukūrė tėvai, tuo labiau jo pranokti.(Dar nuo šio šimtmečio pradžios buvo laikomasi nuomonės, kad būsimųjų kartų gyvenimas neišvengiamai geresnis už tėvų, kad tai natūrali pažanga.)

3.5. Ūkinės veiklos stilius priklauso nuo įmonės dydžio
JAV įmonių veiklos stiliai skiriasi priklausomai nuo pramonės srities ir įmonės dydžio.
• Stambios korporacijos
Joms būdingas hierarchinis valdymo principas, valdžia ir atsakomybė deleguojama atskiroms specializuotoms sritims. Iš jų tikėkitės gana ilgai trunkančio pasiruošimo bei reakcijos, tačiau stambios korporacijos gali dirbti pailgintais laiko terminais, jos nepristinga nei varomosios jėgos, nei resursų. Jei tik nutarimą priėmė, vadovybė žūtbūt išreikalaus įvykdyti iš pažiūros neįgyvendinamus planus. Kita vertus, joms natūraliai trūksta lankstumo ir noro atlikti net menkiausius jau pradėto vykdyti projekto pakeitimus.
• Mažos įmonės
Mažesnės įmonės, ypač individualiosios prisitaiko lengviau ir greičiau imasi veiklos. Nepaisant to, kad priimantieji sprendimą dažniausiai patys būna ir jo vykdytojai, tokioms įmonėms iš esmės trūksta lankstumo, kadangi trūksta būtinų resursų, lėšų, darbuotojų. Jos negali pasikliauti nei rezervu, nei varomąja jėga, taigi prastai besiklostantys reikalai gali sparčiai pablogėti.
Mažesnėms įmonėms gali trūkti platesnės profesinės patirties, tačiau kompetencijos jų darbuotojams užtenka. Kita vertus, visai nedidelės įmonės negali mokėti didelių atlyginimų, tad jų darbuotojai gli būti ne pačios aukščiausios erudicijos.
• Gamybos įmonės
Gamybos srityje bendravimo būdas gali būti nepriekaištingai kolegialus, tačiau apsiribojama tik siaurais technologinio proceso ar pramonės srities klausimais. Žymiai svarbiau yra tai, ką tu žinai, negu tai, kaip tu atrodai ar elgiesi. Čia normaliu laikomas neformalus, nuoširdus ir tiesus reikalų svarstymas. Galite tikėtis net labai draugiško ir šilto priėmimo.
Apranga mažiau formali, nors ir konservatyvi. Daugelyje pramonės šakų gamybinėse patalpose įprastinė dalykinio stiliaus apranga nedera, labiau įprasti darbo drabužiai. Viršutiniai lauko drabužiai gali trikdyti, įmonių dirbantiesiems juos vilkėti draudžiama. Vadovaujantiems darbuotojams paprastai nedraudžiama gamybinėse patalpose būti su kostiumu, apsivilkus chalatą ir dėvint apsauginį šalmą su specialiais akiniais.
• Kūrybinė sritis
Ji apima reklamą, leidybą, pramogas (filmų kūrimas, žiniasklaida, fotografija, teatras, šokiai,
muziejai, muzika), projektavimą (grafika, interjeras, drabužių modeliavimas, architektūra) bei ryšius.

Minėta veikla dažniausiai būna neformali. Prieš prasidedant deryboms, privatūs asmenys gali būti suinteresuoti užmegzti asmeninius santykius su užsienio svečiu. Dažniausiai susitikimai vyksta prie vaišių stalo, kur užimantieji aukštas ir įtakingas pareigas linkę bendrauti su savo klientais ir kolegomis nepaisydami jiems nežinomų papročių ir elgesio normų.

3.6. Lygių teisių pataisa JAV konstitucijoje
Antrojo pasaulinio karo metu, daugumai suaugusių vyrų išvykus į užsienį, nemaža dalis moterų įsiliejo į darbo frontą, pajungtą karo reikalams. Visuomenei keistai atrodė ”vyrišką darbą dirbančios” ar perspektyvios, svarbios karjeros laiptais kopiančios moterys. Ypač keistai ir neįprastai atrodė moterys, kurios tai darė užuot rūpinusios šeima. Holivudo filmuose karjeros siekianti moteris buvo vaizduojama kaip santuokai netinkama moteriškė, kuriai juostos pabaigoje likimas atsiunčia tinkamiausią jaunikį, ji atsisako darbo ir pasišvenčia šeimai.
Aštuntajame dešimtmetyje vis daugiau moterų tapdavo gydytojomis, teisininkėmis, mokslininkėmis ir vadovaujančiomis darbuotojomis.
1972 m. Kongreso didžioji dauguma priėm lygių teisių pataisqą JAV konstitucijoje. Siekta sukurti įstatymus, numatančius sulyginti vyrų ir moterų darbo apmokėjimą. (1963 m. išleistas lygaus darbo užmokesčio aktas buvo mažai veiksmingas.) Skaičiavimai parodė, jog moterys uždirbdavo tik 59 centus kiekvienam vyrų uždirbtam doleriui. Toks uždarbio sanykis gyvavo nuo šeštojo dešimtmečio.
Tačiau lygių teisių pataisa įstatymu įteisinta nebuvo, nes per pastaruosius 10 metų nesulaukė platesnės visuomenės paramos nacionalniu mastu. Iš dalies tai lėmė galingai nuvilnijusi pasipriešinimo prieš šią pataisą banga. Jos organizatoriai tvirtino, neva konstitucijos pataisos įteisinimas atvers duris naujiems reikalavimams: finansuoti abortus, įteisinti moterų veržimąsi į kariuomenę, smarkiai padidinti viešųjų moterų tualetų skaičių ir pan. (Pataisose apie šiuos dalykus nebuvo net užsiminta!)

3.7. Dirbančios moterys. Dirbančios mamos
1986 m. atsiradęs posakis “nematomos lubos” reiškia iš pažiūros neapčiuopiamą barjerą kompanijos hierarchijos laiptuose, neleidžiantį moterims (arba mažumoms) pakilti į aukstesnius postus. Nepaisant feminiščių iškovotos pažangos, moterys paprastai dirba ilgiau nei vyrai ir už mažesnį atlyginimą. Kad išlaikytų savo turimą padėtį, jos turi darbą atlikti geriau už kolegas vyrus. Pasitaiko, jog už tai jas išplūsta ir išvaro. (Pavyzdžiui, pirmoji JAV dama Hillari Clinton buvo labai puolama už aktyvų vaidmenį savo vyro prezidentavimo laikotarpiu, nors visuomenėje atvirai vyrauja populiari nuomonė, jog daugiau ar mažiau lygių partnerių vedybos yra idealu.)
Didejančia progresija jaunos amerikietės vedybas ir (ar) motinystę vardan karjeros atideda vėlesniam laikui. Dauguma naujųjų mamų į darbą grįžta vos po kelių mėnesių, vaikus palikusios lopšeliuose, dienos centruose ar ateinančių prižiūrėtojų globai arba primeta juos savo tėvams. Vis dėlto net visu etatu dirbančiai moteriai tenka visa atsakamybė ir už vaikų auginimą ir už namų tvarkymą. Vaikų išlaikymas (skyrybų atveju ar vienam iš tėvų atsiskyrus) tebelieka ginčų objektu. Teismui vaiką paskyrus motinos globai, apie 40 proc. atvejų teisėjai neįpareigoja tėvą finansiškai remti savo atžalą.

3.8. Svarbiausi amerikiečių verslo bruožai
Galutinis rezultatas
JAV verslininkai visų pirma suinteresuoti “rezultatais” (vadinasi, pelnu, t. y. “visagaliu doleriu”) ir mano, jog užsienio partneriai taip pat. Pinigai “kalba”. Tai kokybiškas įvertinimas ir sėkmės matas. O sėkmė virsta jėga ir padėtimi.
Žaibiškas nuomonės išsakymas
Vienas iš labiausiai trikdančių aspektų dirbant su amerikiečiais – jų polinkis pasitarimą vesti greitu, improvizuotu stiliumi. Jie staiga mesteli kūrybišką idėją ir greito subruzdimo akimirką laukia žaibiškos grįžtamosios reakcijos. Amerikiečiai tai vadina “kolektyviniu naujų idėjų svarstymu”. Atvykėliui iš kraštų, kuriuose vyrauja kitokios, labiau formalios, konsultatyvios, hierarchinės nuostatos, toks elgesys pasirodys impulsyvus ir trikdantis. Tačiau JAV tai suprantama kaip “žaibiškas nuomonės išsakymas” ir yra labai vertinama savybė. Tiesą sakant, per ilgai trunkantis sprendimo priėmimas traktuojamas kaip ryžtingumo stoka.
Polinkis į kultūros aroganciją
Amerikiečiams būdingas polinkis į kultūros aroganciją, kuris gali pasireikšti ir verslo sferoje. Vienas iš pavyzdžių – liūdnai pagarsėjusi “Chevrolet” kompanijos nesėkmė užkariauti Ispanijos rinką automobiliais “Chevy Nova”. Nesėkmė ištiko todėl, kad nebuvo atsižvelgta į tai kad “No va” ispaniškai reiškia “nejuda iš vietos”. Paskutinė ir brangiai kainavusi skaudi pamoka – “Eurodisneilendo” (“EuroDisney”) įkūrimas Prancūzijoje. Pagal orientacinę sąmatą iškart turėjęs tapti “aukso kasykla”, amerikietiškas svajonių parkas, įkurtas svetimos valstybės žemėje, per pirmuosius tris veiklos metus atnešė 6,04 milijardo Prancūzijos frankų (1,03 milijardo JAV dolerių) nuostolį. Tai lėmė “Disney” kompanijos įsitikinimas, kad jos pranašesnis valdymo stilius užgoš bet kokius kultūros skirtumus.

4. W.Ouchi teorija Z
Japonijos ekonomikos ir ypač pramonės pasiekimai pirmaujančių pozicijų dauglyje šakų užėmimas, Vakarų valstybių pramoninkams buvo nelabai malonus reiškinys. Todėl visokeriopai pradėta skatinti Japonijos pasiekimų analizės tyrinėjimus, o jų tarpe ir vadybos klausimus. Šie tyrimai parodė, kad daugeliu aspektų japoniškoji vadyba skiriasi nuo amerikietiškosios vadybos. Prasidėjo bandymai pritaikyti kai kuriuos japoniškosios vadybos elementus Vakarų šalių organizacijų valdyme. Ryškiausiai šie bandymai atsispindi V.Ouči (W.Ouchi) paskelbtoje teorijoje Z.
Beje, kartais pamirštama, kad V.Ouči ne pirmas pradėjo nagrinėti japoniškosios vadybos bruožus ir galimą jų įtaką Vakarų šalių valdymo tobulinimui. Teorijos Z suformulavimui ir išdėstymui žymią įtaką turėjo R.Paskalio (R.Pascale), A.Atoso (A.Athos), H.Kunco (H.Koontz), H.Veirišo (H.Weihrich) darbai.
1976 m. H.Kuncas ir H. Veirišas paskelbė japoniškosios ir vakarietiškosios vadybos funkcijų realizavirno palyginimą. Šis palyginimas buvo svarbus impulsas fundamentaliajam V.Ouči darbui.

Japoniškoji vadyba
Planavimas
vyrauja ilgalaikė orientacija;
vyrauja kolektyviniai sprendimai;
sprendimas rengiamas, vadovaujantis modeliu “iš žemai aukštyn”, lėtas sprendimo priėmimas,
spartus vykdymas. Vakarietiškoji vadyba
Planavimas
trumpalaikė orientacija;
vyrauja individualūs sprendimai;
sprendimas rengiamas, vadovaujantis modeliu “iš aukštai žemyn”;
greitas sprendimo priėmimas, lėtas vykdymas.

• Organizavimas
kolektyvinė atsakomybė ir atsiskaitymas;
dviprasmiška atsakomybė už sprendimą;
neformali struktūra ir santykiai;
atvira (visiems žinoma) valdymo filosofija ir kultūra. • Organizavimas

asmeninė atsakomybė ir atsiskaitymas;
aiški atsakomybė už sprendimą;
formali, biurokratinė struktūra;
uždara (žinoma siauram ratui) valdymo filosofija ir kultūra.

Personalas
lojalumas firmai;
lėtas kilimas karjeros laiptais;
retas darbo keitimas naujiems darbuotojams;
samda visam gyvenimui;
vertinami ilgalaikiai darbai;
kvalifikacijos tobulinimui – ilgalaikis dėmesys.
Personalas
lojalumas profesijai;
karjeros laiptais kylama priklausomai nuo pasiūlos ir paklausos;
dažnas darbo keitimas naujiems darbuotojams;
samdos garantijų nėra;
vertinami darbo rezultatai;
kvalifikacijos tobulinimas – pagal situaciją.

Vadovavimas
vadovas veikia kaip lygus

grupės narys;
konsensualinis stilius;
vyrauja kooperacija;

komunikavimas “iš apačios aukštyn”;
išskirtinis dėmesys harmonijai. Vadovavimas
vadovas veikia kaip “galva” ir
sprendimų priemejas;
direktyvinis stilius;
vyrauja individualizmas;
komunikavimas “iš viršaus žemyn”
išskirtinis dėmesys aiškumui.
Kontrolė
kontroliuoja vienas kitą;
kontrolės dėmesys grupiniam darbui;
saugomas grupės prestižas;
plačiai remiamasi kokybės kontrolės būreliais. Kontrolė

kontroliuoja priziūrėtojai;

kontrolės dėmesys asmeniniam darbui;

fiksuojami visi nusižengimai;
kokybės kontrolės būreliai nėra svarbus elementas.

V.Ouči analizuodamas japoniškąją ir amerikietiškąją vadybos mokyklas parodo, kad ir viena, ir kita turi tiek pozityvių, tiek negatyvių pusių. Jis bando eliminuoti negatyviąsias puses ir sukurti integratyvinį modelį (teoriją Z), kuriame atsispindetų pozityvios abiejų vadybos mokyklų pusės. Šio modelio sudarymo mechanizmas išdėstytas žemiau.

Japoniskas variantas

Darbuotojo samda visam

gyvenimui

lėta karjera ir palaipsnis
skatinimas

nespecializuota karjera

vyrauja savikontrolinis

mechanizmas

kolektyvinis sprendimų
priėmimas

kolektyvinė atsakomybė

vyrauja visuminiai interesai Vakarietiškas variantas

trumpalaikė samda

sparti karjera, priklausanti nuo situacijos

specializuota karjera

vyrauja pavaldumo kontrolės santykiai

individualus sprendimų priėmimas

asmenimė atsakomybė

vyrauja daliniai interesai Teorija Z

ilgalaikė samda
su garantijomis

palyginti lėta, įvertinanti visus faktorius, karjera

mišrūs karjeros van riantai

mišri subalansuota kontrolė

konsensualinis (partisipatyvinis) sprendimų priėmimas

vyrauja asmenimė atsakomybė

vykdytojams taikyti visuminių interesų principus

Lentelėje išvardytos charakteristikos, pagal kurias, Ouchi manymu, skiriasi japonų ir amerikiečių organizacijos.
JAPONIŲ ORGANIZACIJOS

Įdarbinimas visam gyvenimui.
Lėtas įvertinimas ir paaukštinimas.
Nespecializuota karjera.
Numanomi kontrolės mechanizmai.

Kolektyvinis sprendimų priėmimas.

Koleklyvinė alsakomybė.

Holistinis interesas.

AMERIKIEČIŲ ORGANIZACIJOS

Trumpalaikis įdarbinimas.
Greitas įvertinimas ir paaukštinimas.

Specializuota karjera.
Aiškus ir tikslus kontrolės mechanizmai.
Individualus sprendimų priėmimas.
Individuali atsakomybė.
Segmentuotas interesas.

Šie organizacijos charakteristikų skirtumai yra susiję su vadovų elgesio skirtumais. Žinama, pavienių japonų vadovų elgesys gali būti be galo įvarus, tačiau yra keletas bendrų dalykų, pagal kuriuos vidutinis japonų vadovas skiriasi nuo vidutinio amerikiečio vadovo. Apskritai tariant, japanų vadovai, atrodo, labiau rūpinasi ilgalaikėmis savo sprendimų ir veiksmų pasekmėmis, jie dažniau linkę prarasti dabar dėl ateities gerovės. Jie taip pat skatina savo darbuotojus dalyvauti priimant sprendimus, laukia pasiūlymų iš savo darbuotojų ir pripažįsta juos. Galbūt dėl tokio darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus, vadavai nelinkę priimti greitų ir vienašalių sprendimų. Be to, vadavų ir pavaldinių bendravimas yra labiau netiesioginis ir subtilesnis, nei Jungtinėse Amerikos Valstijose. Vadovai labai stengiasi, kad bendradarbiai neatsidurtų nepatogioje padėtyje tiek darbe, tiek ir privačiame gyvenime. Jie stengiasi susipažinti su savo bendradarbiais kaip su individais rodyti rūpestį jų gerove ne darbe.
Ouchi ir kitų paaiškinimai labai padėjo suvokti, ką Japonijos vadovai daro kasdien. Visai neseniai kai kurie stebėtojai priėjo prie išvados, jog ta kas iš pradžių buvo laikoma tik japonams būdingu vadovavimo stiliumi, sėkmingai taiko ir daugelio kitų šalių vadovai. “Japoniškas valdymas” gali būti žymiai sėkmingiau interpretuajamas kaip valdymo būdas, plačiai taikytinas daugelyje, o galbūt ir visose šalyse, pramonės šakose ir kompanijose – tai “globalinio valdymo” stilius.

4.1. W. Ouchi Z tipo organizacija

W. Ouchi skyrė tris veiksnius, kuriais remiantis galima atskirti rinkas, biurokratijas ir klanus:

Veiksnys Rinkos Biurokratijos Klanai

Elgseną sąlygoja kainos taisyklės ir tradicijos

nuostatos

Veiklos įvertinimo sunkumas nedidelis vidutinis aukštas

Tikslų sutapimas (organizacijos ir mažas vidutinis aukštas

darbuotojų, darbuotojų ir t. t.)

Taigi rinkos dalyvių elgseną paprastai lemia rinkos logika, tai yra kainos, kurios yra pagrindinis rinkos veikimą sąlygojantis veiksnys. Biurokratinių organizacijų (gerąja šio žodžio prasme) dalyvių elgseną sąlygoja organizacinės taisyklės ir nuostatai, kuriais tie dalyviai turi vadovautis dirbdami toje organizacijose. Tuo tarpu klanų organizacijose, būdingose Japonijai, dalyvių elgseną lemia ne tiek organizacinės taisyklės, kurios, kaip jau minėta, nėra labai apibrėžtos ir griežtos, kiek tradicijos (šalies kultūros ir pačios organizacijos). Organizacija savo veikloje turi kažkuo vadovautis ir jei ne taisyklėmis ir nuostatais, tai kažkuo kitu – šiuo atveju tradicijomis.
Įvertinti rinkos veiklą nėra labai sunku, kadangi praktiškai viską galima įvertinti pinigine išraiška – viskas turi savo kainą. Biurokratinėse organizacijose ne viską galima įkainoti, tačiau hierarchija, disciplina ir asmeninė atsakomybė už veiksmus palengvina veiklos vertinimą. Tuo tarpu klanuose, kur vėlgi nėra griežtų taisyklių, hierarchijos ir todėl asmeninės atsakomybės veiklos vertinimas sukelia tam tikrų problemų. Tačiau jos išsprendžiamos, jei aukštas organizacijos ir jos darbuotojų tiksų sutapimo laipsnis, kas visiškai nebūdinga rinkoms. Kiekvienas rinkos subjektas siekia savo tikslų. Biurokratinių organizacijų darbuotojų ir pačių organizacijų tikslai sutampa tik iš dalies – tiek, kiek tai naudinga darbuotojams, siekiant jų asmeninių materialinių ir karjeros tikslų. Klanų struktūroje darbuotojų tikslai yra maksimaliai priartinti prie organizacinių. Kitaip būtų neįmanoma tokios organizacijos kontroliuoti. Juk darbuotojus įvertinti būtų labai sunku! Tai ypač pasakytina apie inovacines bendroves, kurių veikloje yra tiek nežinomųjų, kad vienintelė viltis kontroliuoti bendrovės veiklą yra ta, jog darbuotojai patys siekia to, ko siekia bendrovė, t.y. jų tikslai sutampa.
W. Ouchi, arskirdamas biurokratines organizacijas nuo klanų struktūros organizacijų, taip skyrė ir tipines amerikiečių ir japonų bendroves. Pirmasias jis pavadino A tipo (nuo angl. – American), o antrąsias – J tipo (nuo angl. Japanese) bendrovėmis. Lentelėje pateikiamas pastarųjų palyginimas ir pridedamas vadinamojo Z tipo bendrovių, kurios, autoriaus nuomone, yra amerikiečių verslo pavyzdžio išimtys, tačiau vis dėlto amerikiečių bendrovės, apibūdinimas.

Veiksnys A tipas J tipas Z tipas
Įdarbinimo trukmė Trumpalaikė Ilgalaikė (“samda iki gyvos galvos”) Ilgalaikė
Sprendimų priėmimas Individualus Kolektyvinis Kolektyvinis
Atsakomybė už rezultatus Individuali Kolektyvinė Individuali
Darbuotojų vertinimas ir pareigų kėlimas Dažnas formalus įvertinimas ir dažnas pareigų kėlimas Nadažnas neformalus įvertinimas ir nedažnas kėlimas karjeros laiptais Nedažnas neformalus įvertinimas ir nedažnas kėlimas karjeros laiptais
Karjeros kelias Specializuotas Nespecializuotas Vidutiniškai specializuotas
Organizacijos rūpinimasis darbuotojais Dalinis, susijęs tik su darbu Visa apimantis Visa apimantis

Biurokratinės, arba A tipo organizacijos, būdingos JAV ir visiems Vakarams, savo įdarbinimo politiką grindžia trumpalaikiais kontraktais. Tuo tarpu Japonijoje bendrovės naudoja samdos iki gyvos galvos principą, kai bendrovės pasamdytas darbuotojas paprastai dirba joje visą savo darbingą gyvenimą. A tipo bendrovės naudoja Vakarams būdingą ir biurokratinės organizacijos skatinamą individualų sprendimų priėmimą, dėl ko atsiranda individuali atsakomybė už savo veiksmus. J tipo bendrovėje tiek sprendimų priėmimas, tiek ir atsakomybė už juos yra grupinė. Jei tokioje sistemoje organizacijos ir jos darbuotojų tikslai sutaptų, grupinė atsakomybė, tikrai neskatintų imtis efektyvių sprendimų ir juos vykdyti. Tačiau kai tikslai bendrovėje sutampa, darbuotojai turi labai stiprų savikontrolės jausmą. (dėl ko, beje, auksčiausia vadovybė turi daugiau laiko strateginiams bendrovės tikslams ir planams, kadangi jai nereikia tiek daug kaip Vakaruose kontroliuoti savo darbuotojų), didinantį grupinės atsakomybės efektyvumą.
A tipo organizacijoje, siekiant sėkmingai kontroliuoti darbuotojus, jie turi būti dažnai įvertinami ir priklausomai nuovertinimo rezultatų aukštinamos/paliekamos/žeminamos jų pareigos. Toks įvertinimas atliekamas dažnai ir negali būti neformalus (nes užimtų daug laiko), todėl dažnai vykdomas pagal kokius nors formalius, taikomus visiems darbuotojams kriterijus. Japonijos bendrovėse darbuotojai yra ilgiau žinomi (vėlgi “samda iki gyvos galvos”), todėl yra galimybė su jais geriau ir arčiau susipažinti (ne tik formaliai bet ir neformaliai – kadangi organizacija savo darbuotojais rūpinasi ne tik darbe, bet ir už jo ribų: stato namus, organizuoja laisvalaikį ir t.t.) ir įvertinti. Atitinkamai pakėlimas karjeros laiptais irgi nėra dažnas, nors galimybių tai daryti yra tikrai apstu, nes karjeros kelias J tipo organizacijose, kitaip negu A tipo, nėra specializuotas (vėlgi rotavimo principas).
Z tipo organizacijos, išskirtos W. Ouchi, yra labai panašios į J tipo. Pagrindinė jų skirtybė ta, kad Z tipo organizacijose atsakomybė už veiklos rezultatus nėra kolektyvinė – ją prisiima už tą veiklą atsakingi asmenys. Kitas skirtumas – Z tipo organizacijoje darbuotojų karjeros kelias yra vidutiniškai specializuotas (tarpinis tarp A ir J tipų). Visi kiti klano struktūros organizacijos bruožai daugiau ar mažiau tokiose organizacijose (kai kuriose amerikiečių bendrovėse) veikia. Toks organizacijos tipas yra Vakarų bendrovių siekio sukurti japanų pavyzdžiu organines organizacijas, galinčias sėkmingai konkuruoti tiek su japonais, tiek su vakariečiais, išdava. Amerikiečių bendrovės, kaip antai “Procter&Gamble”, “IBM”, ,”3M” bei “Hewlett Packard“, W. Ouchi, nuomone, sėkmingai įgyvendina organinės organizacijos koncepciją ir jas galima vadinti Z tipo organizacijomis.

Išvados
Nagrinėjant japanų verslo ypatumus, įdomu jį palyginti su kitokiais verslininkystės modeliais. Pagrindinė alternatyva japonų verslui – Vakarų verslas, kurio viena iš pagrindinių formų yra amerikiečių verslas. W.Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją (bendrovę, įmonę). Dar Oliver Williamson teigė, kad organizacijos skiriasi nuo rinkos tuo, jog jos yra hierarhijos, įsteigtos tam, kad sumažintų rinkai būdingą neapibrėžtumą ir tuo būdu sudarytų galimybių vykdyti organizuotą veiklą. Lygindamas amerikiečių (Vakarų) verslą su japonų, W. Ouchi teigė, kad hierarchijas (t. y. organizacijas) galima dar skirti į biurokratijas ir klanus, pabrėžė, jog Vakarų pasaulio organizacijoms būdinga biurokratinė, o Japonijos – klanų struktūra. Biurokratija šiuo atveju neturi savyje to neigiamo krūvio, kurį mes pripratę suteikti jai mūsų kasdieniame gyvenime. Šiuo atveju biurokratinė organizacijos struktūra reiškia siekimą, jog organizacijos veikla būtų tiksli, greita, aiški, patikima ir efektyvi. Čia naudojamas griežtas užduočių pasidalijimas, užduočių atlikėjai vėliau atsako už savo veiksmus, taip pat taikomas hierarchinis valdymas bei naudojamos detalios veiklos taisyklės ir nuostatai, kurie vėlgi sąlygoja dalyvių discipliną ir atsakomybę (žinoma, baudžiant už nesėkmes ir skatinant sėkmę). Biurokratinė organizacija – tai ir tikslus organizacinių išteklių derinimas: žmonės ir mašinos turi būti suderinti kaip vienas mechanizmas siekti organizacinių tikslų. Tai tipinis mechanistinės organizacijos įvaizdis ir pavyzdys. Tuo tarpu klanų struktūros bendrovės, anot autoriaus, yra labiau organines organizacijos, kuriose valdymas yra ne tiek hierarchinis, kiek tinklinis. Jo pobūdis taip pat labiau informacinis bei patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis (įsakomasis). Klanų struktūroje, kaip organinėje organizacijoje, organizacinės taisyklės ir nuostatai nėra labai griežti. Jie labiau dinamiški ir besikeičiantys priklausomai nuo konteksto. Tokia organizacinė struktūra reikalauja suvokti bendrus organizacinius bendrovės tikslus ir labai aukšto susiklausymo organizacijoje (darbuotjų tikslai turi sutapti su organizacijos tikslais).

*****
Japonijos ekonomikos spartus augimas pokario metais ir jos sugebėjimas ne tik prisitaikyti prie pasaulio rinkų, bet ir tikslus poreikių prognozavimas traukia ne tik politikų, bet ir ekonomistų dėmesį, bet ir verčia kitas valstybes neatsilikti nuo to tempo, kurį siūlo Tekančios saulės šalis. Pastaraisiais dešimtmečiais, suklestėjo ne tik ikikarinės Matsushita, Canon, Sharp, YKK (didžiausia pasaulyje užtrauktukų gamintoja) kompanijos, bet ir tapo žinomos jau po karo išaugusios Honda, Sony, Sanyo. Šiandieninė Japonija pagal ekonomini išsivystymą užima antrąją vietą pasaulyje po JAV. Japonija turi 16 proc. Bendrojo pasaulinio produkto, o pagal jo dydį, tenkantį vienam gyventojui, aplenkia JAV. Nuo 9-ojo dešimtmečio vidurio šalis tapo ir vienu didžiausių pasaulio kreditorių. Japonijai tenka 12 proc. Pasaulio pramoninės gamybos. Žydinčių sakurų šalis pasaulyje pirmauja pagal pramoninių robotų (per 48 mln., arba per 50 proc. pasaulyje gaminamų robotų), puslaidininkių (40 proc. pasaulinės gamybos), lengvųjų automobilių (60- 70 mln. kasmet), plieno (apie 100 mln.t. kasmet, nors visas žaliavas importuoja) gamybą, laivų statybą (52 proc. Pasaulyje pastatomų laivų).
Nacionalinių vadybos ypatumų pripažinimas ir jų nuodugni analizė (ypač japoniškųjų ypatumų) buvo labai svarbus žingsnis vadybos kūrybinės minties vystymęsi. Šio pripažinimo pagrindu atsiranda nauja vadybos tyrinejimų sritis – lyginamoji nacionalinių vadybos elementų analizė, kuri tampa vis aktualesnė.
Antra vertus, ryškėja būtinybė neabsoliutinti nacionalinių ypatumų, nes kai kurie iš jų yra daugiau neigiami negu teigiami. Neigiamų ypatumų eliminavimas, o teigiamų ypatumtų išryškinimas ir optimalus panaudojimas – svarbus vadybos tobulinimo veiksnys.
Z teorija šiandieniniame moksle ir praktikoje išgyvena pakilimo ir pripažinimo laikotarpį. Ji parodo įvairių modelių derinimo tendencijas. Z teorija remiasi visų organizacijos narių bendradarbiavimo, kooperavimosi filosofija, kuri akcentuoja pagrindinį siekį sukurti darbščią, stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, nors ir kontroliuojamais.
Jau dabar yra išryškėję organizacijų, besilaikančių Z teorijos principų, elgsenos ir vadovavimo bruožai: žmogus aprūpinamas darbu ilgam laikui; užtikrinama įvairios, nespecializuotos karjeros galimybė; asmeninė atsakomybė suprantama kaip darbuotojo įsipareigojimas organizacijai; kompleksiškai rūpinamasi žmogumi organizacijoje; labiau akcentuojama neformali kontrolė; sprendimai priimami konsensuso metodu (kai jam po diskusijų, analizės pritaria visi dalyvaujantys); karjeros greitis lėtesnis, stabilesnės darbo grupės.

Naudota literatūra

1. Dičpetris L., Žvinklys J. Japonijos verslo ypatumai. VU., 1997.
2. Engel D.W. Prieš jus JAV: Vadovas amerikiečių verslui, papročiams ir elgesio taisylkėms pažinti. Kaunas, “Šviesa”, 2000.
3. Stoner James A.F., Edward R. Vadyba. Poligrafija ir informatika, 1999.
4. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis ir tendencijos. Kaunas, VDU., 2002.
5. Mokslas ir gyvenimas , 2001m., Nr.10Vaitekūno S. straipsnis, 9-11psl.
6. http://www.anderson.ucla.edu/admin_dept/media_rel/facultydir/ouchi.html
7.http://www.business.com/directory/management/management_theory/organization_department/ouchi,-william.

Leave a Comment