7-S teorija

Turinys

I. Įžanga..............................3
II. 7-S teorija ..............................4
II.1. Trumpai apie T.Peters’ą ir R.Waterman’ą ..............................4
II.2. Pavyzdinių kompanijų pavyzdingo elgesio pavyzdžiai .......................4
II.3. 7-S teorijos „pamatai“ ..............................6
II.4. 7-S teorijos gimimas ..............................10
II.5. 7-S modelis ..............................11
II.6. Teorijos taikymas: Pavyzdinių kompanijų tyrimas remiantis 7-S modeliu ...........13
II.6.1. Orientacija į veiksmą ..............................16
II.6.2. Orientacija į vartotoją ..............................18
II.6.3. Savarankiškumas ir verslumas ..............................19
II.6.4. Maksimalus našumas žmonių sąskaita ..........................20
II.6.5. Tiesioginis valdymo ryšys su gyvenimu .........................20
II.6.6. Orientacija į veiklą, kurią įmonė geriausiai išmano ..................21
II.6.7. Paprasta struktūra, negausus personalas .........................22
II.6.8. Centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimas ..................22
II.7. 7-S – „Sega“ kompanijos sėkmės laaidas ..............................23
III. Išvados ..............................26
IV. Literatūra ..............................27
V. Lentelės..............................28
VI. Paveikslai ..............................29I. Įžanga
Belgų siurealistas Rene Magritte‘as nutapė keletą pypkių ir šį paveikslų ciklą pavadino „Ceci n‘est pas une pipe“ („Tai ne pypkė“). Daikto paveikslas nėra tas daiktas. Lygiai taip pat organizacijos struktūros schema nėra kompanija, o nauja strategija nėra automatiškas atsakymas į jos nesėkmę. Visi mes tai žinome, o vis dėlto, kai bėdos užklumpa, mes reikalaujame naujos strategijos ir netgi reorganizacijos. O kai reorganizuojame, mes paprastai pasitenkiname tuo, kad schemoje sukeičiame kvadratėlius. Lieka didelė tikimybė, kaad nedaug kas pasikeis. Sukelsime chaosą, kurį laiką net naudingą chaosą, bet galiausiai senoji kultūra ims viršų. Senieji įgūdžiai labai gyvybingi.
Sielos gelmėse visi mes suprantame, kad, norint išlaikyti stambios organizacijos gyvybingumą ir lankstumą, reikia kažko daugiau, negu tai galima išreikšti pr

rograminiais pareiškimais, naujomis strategijomis, planais, biudžetais ir organizacijos schemomis. Vis dėlto dažnai elgiamės taip, lyg apie tai nieko nežinotume. Norėdami kažką pakeisti, manipuliuojame strategijomis. Arba keičiame struktūrą. Nors akivaizdu, kad reikėtų keisti veiklos metodus [3, 19].
Tai suprasdami Thomas Peters‘as ir Robert‘as Waterman‘as, remdamiesi savo tyrinėjimas (jie ištyrė 62 pavyzdines JAV kompanijas) bei Weick‘o, March‘o ir kt. idėjomis, pasiūlė septynis pagrindinius „tobulos“ organizacijos kūrimo veiksnius – 7-S teoriją.
7-S teorija yra geriau žinoma kaip McKinsey 7-S. Taip yra dėl to, kad du asmenys, suformulavę šią teoriją, Thomas Peters‘as ir Robert‘as Waterman‘as, tuo metu dirbo konsultantais kompanijoje „McKinsey & Co.”. Remdamiesi diskusijomis ir kitais konsultantais, akademikais ir verslo lyderiais, jie sėkmingam strategijos įgyvendinimui pasiūlė septynių „S“ modelį. T.Peters’as ir R.Waterman’as nustatė, kad bent vieno išš septynių veiksnių ignoravimas gali paversti visas pastangas lėtu, skausmingu ir net pasmerktu procesu. Jie paskelbė šią savo teoriją straipsnyje „Structure Is Not Organization“, 1980 („Struktūra tai ne organizacija“) ir savo knygoje „In Search of Excellence“, 1982 („Tobulumo beieškant“) [5]. Taip šios teorijos pagrindu išskyrė 8 „tobulos“ organizacijos veiklos požymius.
Šiame referate yra 1 lentelė ir 4 paveikslai.II. 7-S teorija
II.1. Trumpai apie T.Peters’ą ir R.Waterman’ą
Thomas Peters‘as gimė Baltimorėje, JAV. Cornell‘o universitete įgijo civilinės inžinerijos bakalauro ir magistro bei Stanford‘e verslo magistro ir habilituoto daktaro mokslinius laipsnius. Va
adovavo savo nuosavai konsultavimo firmai „Palo Alto Consulting Center“ bei dirbo dėstytoju Stanford‘o verslo mokykloje. Anksčiau buvo „McKinsey & Co.“ direktorius. T.Peters‘as bendradarbiavo su „Wall Street“ žurnalu, kuriame turi išspausdinęs daugybę straipsnių verslo tema [1, 363].
Robert‘as Waterman‘as gimė Denveryje, JAV. Colorado kasyklos mokykloje įgijo geofizinės inžinerijos bakalauro bei Stanford‘e magistro mokslinį laipsnį. Buvo „McKinsey & Co.“ direktoriumi. Dažnai rašydavo verslo temomis, kartais dėstytojavo Stanford‘o verslo mokykloje. Gyveno Japonijoje, Australijoje, Europoje, bet tikrieji namai yra netoli San Francisko [1, 363].

1 pav. T.Peters’as 2 pav. R.Waterman’asII.2. Pavyzdinių kompanijų pavyzdingo elgesio pavyzdžiai
Keletą metų T.Peters‘as ir R.Waterman‘as tyrė pavyzdines korporacijas. Tyrimo metu jie įsitikino, kad tos korporacijos pavyzdingumo pasiekia paprastų tarnautojų neįprastu elgesiu. Jie aptiko daugybę pavyzdžių, patvirtinančiu šį teiginį.
Kartą, būdami Vašingtono valstijoje, jie kalbėjosi su grupe „Boeing“ vadovų apie savo mokslinį darbą, pažymėdami, kad pavyzdinės kompanijos, atrodo, specialiai stengiasi ugdyti, puoselėti ir globoti tuos, kurie yra vadinami „gamybos entuziastais“, t.y. tuos individus, kurie taip tvirtai tiki savo idėjomis, kad patys imasi uždavinio – prasimušti pro biurokratiją ir pratempti savo projektus toje sistemoje iki vartotojo. Vienas iš „Boeing“ vadovų papasakojo, kaip „Boeing“ iš tikrųjų laimėjo kontraktus gaminti lenktasparnį B-47, kuris vėliau sėkmingai tapo pirmuoju komerciniu reaktyviniu lėktuvu – 707. Jis papasakojo ir apie tai, kaip „Boeing“ iš tikrųjų laimėjo ko
ontraktą gaminti B-52, kuris pagal projektą buvo turbopropelerinės konstrukcijos, kol „Boeig“ sugebėjo įrodyti B-52, kaip reaktyvinio lėktuvo, pranašumus.
Pirmajame pokalbyje juos sužavėjo pasakojimas apie grupelę „Boeing“ inžinierių, besirausiančių vokiečių bylose tą dieną, kai Sąjungininkų kariuomenė užėmė nacių laboratorijas. Beieškodami jie greitai patvirtino savo pačių idėjas apie didžiulius lenktasparnės konstrukcijos pranašumus. Po to vyko dramatiški įvykiai, kai buvo tikrinama lenktųjų sparnų konstrukcija aerodrominiame vamzdyje, ir stebinantis atradimas buvo tas, kad, jeigu variklis negali būti tvirtinamas prie fiuzeliažo, jį geriausia kabinti išorėje, sparno priekyje. Dar buvo pasakojama apie vieną ilgą, bemiegį savaitgalį viešbutyje, kur maža grupelė iš naujo perkonstravo B–52, parašė 33 puslapių pasiūlymą ir įteikė jį Oro pajėgoms lygiai po 72 valandų. (Negana to, ši „entuziastų“ grupelė, pateikdama pasiūlymą, pridėjo dailiai išskaptuotą modelį, kurį jie pagamino iš balzos ir kitų medžiagų, pirktų tomis dienomis už 15 dolerių vietos „hobių“ parduotuvėje.) Abi šios gražios istorijos kalba apie žmonių grupes, kurios ėmėsi nepaprastų priemonių rezultatams gauti, veikdamos išties neįprastos korporacijos vardu. Vis dėlto „Boeing“ modelis tapo norma tokioms nepalyginamoms kompanijoms kaip „3M“ ir „IBM“; mažos pragmatiškų kovotojų su biurokratija grupės – didelės pažangos šaltinis [3, 11].
Paminėtinas ir kitas atvejis. Kartą T.Peters‘as ir R.Waterman‘as užsuko į mažytę skaičiuotuvų ir kitų elektronikos prietaisų parduotuvę programinio skaičiuotuvo pirkti. Juos nustebino pardavėjo nusimanymas ap
pie prekes, jo entuziazmas ir dėmesys pirkėjams. Todėl „McKinsey“ konsultantai ėmė jį klausinėti. Kaip pasirodė, jis nebuvo parduotuvės darbuotojas, bet 28-metis inžinierius konstruktorius iš „Hewlett-Packard“ („HP“), tiesiogiai tiriantis vartotojų požiūrį į „HP“ produkciją. Konsultantai buvo girdėję, kad „HP“ didžiuojasi savo glaudžiais ryšiais su pirkėjais ir kad čia būdinga naująjį valdymo specialistą arba inžinierių elektriką pirmiausia paskirti į darbą, susijusį su praktiniais įmonės gaminių panaudojimo aspektais [3, 12].
Kad ir kur pasaulyje keliautume, nuo Australijos iki Europos ar Japonijos, negalima nesistebėti puikiu atidumo ir aptarnavimo kokybės lygiu, kokį matome „McDonald’s“ užkandinėse. Ne visi mėgsta jų patiekalus, ne visi žavisi jų koncepcija, kad „McDonald’s“ yra amerikiečių kultūros skleidimo pasaulyje simbolis, bet ta kokybės garantija paslaugų sferoje, kurią ši įmonė pasiekė, iš tikrųjų stebina. Kontroliuoti paslaugų sferos kokybę – labai sunkus uždavinys. Ne taip kaip apdirbamoji pramonė, kur galima gaminius atrinkti, atmesti netikusius. Tai, kas gaminama, ir tai, kas vartojama paslaugų sferoje, sutampa laiko ir erdvės atžvilgiu. Reikia pasiekti, kad dešimtys tūkstančių žmonių visoje kompanijoje laikytųsi vienodai aukštų aptarnavimo standartų, kad jie suprastų kokybės koncepciją, kurios siekia kompanija, ir sąžiningai rūpintųsi kokybe [3, 12].
Paminėtinas dar vienas atvejis, su kuriuo T.Peters’as ir R.Waterman’as sus.idūrė tirdami pavyzdines korporacijas. Vienas jų bendradarbis, pirkdamas svarbią kompiuterių sistemą ligoninei, pasirinko „International Business Machines“ („IBM“). Daugelis įmonių aplenkė „IBM“ kai kuriais techniniais produkcijos parametrais ir jų įrenginius paprasčiau naudoti. Tačiau tik „IBM“ atstovai pasirūpino tuo, kad susipažintų su savo klientu. Jie atidžiai apklausė visą personalą, kalbėjo be jokio žargono, susijusio su vidine technine kompiuterių įranga. Jų kaina buvo net 25 % didesnė, bet jie teikė nepalyginamas patikimumo ir aptarnavimo garantijas. Jie net įrengė atsarginį ryšio kanalą su vietinės plieno kompanijos skaičiavimo centru tam atvejui, jeigu ligoninės sistema sugestų. Visi jų pasiūlymai buvo esminiai. Viskas šioje kompanijoje dvelkė pasitikėjimu ir sėkme. Net ir turėdama biudžetinių sunkumų, ligoninė ryžosi pirmenybę teikti „IBM“ [3, 12-13].
Dažnai kalbama apie Japonijos firmas, jų unikalią kultūrą, tradiciją susirinkti, dainuoti dainas, skirtas kompanijai, skanduoti korporacijos litaniją. Amerikoje tokie dalykai laikomi nepriimtinais: kas galėtų įsivaizduoti tokį „pirmykštį“ elgesį JAV kompanijose? Bet ir Amerikoje yra panašių pavyzdžių. Užtektų paminėti triukšmingas „Mary Kay Cosmetics“ personalo sueigas po darbo; aprašyti ir viso „HP“ personalo alaus vakarones, kurias rengia kiekvienas įmonės skyrius tam, kad darbuotojai palaikytų neformalius tarpusavio ryšius. Ir dar: „IBM“ surengtuose realizavimo specialistų kursuose kiekvieną rytą jų dalyviai dainuodavo dainas ir buvo tokie pat (arba beveik tokie) savo firmos entuziastai kaip ir japonų kompanijų darbuotojai [3, 13].
Kvalifikacijos kėlimo kursuose klientams ir studentams „McKinsey“ konsultantai dažnai pateikia pavyzdžių apie kompanijos „Delta Airlines“ valdymo stilių, kuris skiriasi nuo kitų kompanijų. Dažnai keliaujantys žmonės galėtų papasakoti apie tą pagalbą, kurią jiems suteikdavo „Delta Airlines“ kontrolieriai, kai tekdavo paskutiniu momentu sėsti į lėktuvą. Negana to, kartą vienas šios kompanijos klientas, neprasitęsęs lengvatinio bilieto, kadangi jo šeima pakeitė gyvenamąją vietą, kreipėsi į administraciją. Kompanijos „Delta Airlines“ prezidentas asmeniškai įsikišo į šį reikalą, susitiko su savo klientu ir pats jam įteikė naują lengvatinį bilietą.
Panašių pavyzdžių gana daug. Kas iš tikrųjų stebino konsultantus, kai pradėjo tirti korporacijų valdymo meistriškumą, buvo tai, kad kuo jie labiau gilinosi į šią problemą, juo aiškiau suprato, jog korporacijose, kur gerai sutvarkyti valdymo reikalai, visada labai populiarūs tokie pavyzdinio elgesio vaizdiniai. Konsultantai pradėjo suvokti, kad šioms kompanijoms būdinga tokia pat aukšta organizacijos kultūra kaip ir bet kuriai Japonijos firmai. Visada galima atpažinti tobulos kultūros skiriamuosius požymius bet kurioje gamybos šakoje. Apskritai visos kompanijos naudoja vienus ir tuos pačius būdus, kartais žadinančius sentimentus, bet visada intensyviai taikomus, nuolat besikartojančius, kuriais siekiama, kad visi tarnautojai perimtų šią kultūrą. Svarbiausia – vartotojas. Jam nesistengiama įpiršti produkcijos, pagamintos pagal nepatikrintą technologiją arba per daug išdailintos. Jis gauna ilgaamžę produkciją, jam suteikiamos neatidėliotinos paslaugos.II.3. 7-S teorijos „pamatai“
1977-ųjų pradžioje visuotinis susidomėjimas valdymo efektyvumo problema ir ypač ryšio tarp strategijos, struktūros ir valdymo efektyvumo pobūdžio, paskatino T.Peters’ą ir R.Waterman’ą organizuoti dvi tyrimų grupes konsultacinėje firmoje „McKinsey & Company“. Vienai grupei buvo pavesta išanalizuoti požiūrį į strategiją, o kita turėjo patikrinti organizacijos efektyvumo koncepcijas. Tai buvo firmos „McKinsey“ taikomojo tyrimo variantas. T.Peters’as ir R.Waterman’as buvo projekto organizacijos efektyvumui tirti vadovai.
Buvo natūralu pradėti nuo išsamių pokalbių su įvairių šalių gamybos vadovais, pasižymėjusiais savo sugebėjimais, patirtimi ir išmintimi organizacinio projektavimo srityje. Pasirodė, kad jie irgi pritarė „McKinsey“ konsultantų (toliau – konsultantų) susirūpinimui dėl tradicinių metodų. Įprastinių struktūrinių sprendimų, o ypač tokios pritrenkiančios naujovės kaip kompleksinės matricų formos, trūkumai nei vienų, nei kitų nepatenkino. Vis dėlto, konsultantų pašnekovai skeptiškai žiūrėjo į visų žinomų metodų naudą ir abejojo tuo, kad šie metodai padės korporacijoms gigantams, atliekančioms milijardines operacijas, nugalėti sunkumus ir rasti naujus raidos kelius [3, 19-20].
Iš tikrųjų pačios naudingiausios idėjos atėjo iš pačių keisčiausių vietų. Dar 1962 metais verslo istorikas Alfred‘as Chandler‘is parašė knygą „Strategy and Stucture“ („Strategija ir struktūra“), kurioje pateikė labai vaisingą mintį, kad struktūra eina po strategijos. 1977 metais, kai konsultantai pradėjo savo darbą, šis Chandler‘io teiginys buvo laikomas visuotinai pripažinta tiesa. Pateikite strateginį planą popieriuje, ir iš to plano logiškai atsiras teisingos organizacinės struktūros modelis, pasižymintis lengvumu, gracija ir grožiu. [3, 20] Chandler‘io idėja, be jokios abejonės, buvo labai svarbi. Tačiau Chandler‘iui ji kilo tada, kai visi ėmėsi diversifikacijos. Chandler‘is aiškiausiai pastebėjo, kad plačios diversifikacijos strategija diktuoja struktūrą, kuriai būdinga decentralizacija. Organizacinė forma eina po funkcijos. Nuo Antrojo pasaulinio karo pabaigos iki aštuntojo dešimtmečio pradžios visiškai pakako Chandler‘io rekomendacijų, kad būtų galima sukelti (ar palaikyti) revoliuciją valdymo praktikoje.
Tačiau nuodugniau ištyrę Chandler‘io idėją, konsultantai išsiaiškino, kad strategija retai diktuoja vienintelius, struktūrinius sprendimus. Negana to, pasirodė, kad svarbiausios problemos strategijoje – tai dažniausiai vykdymo ir nenutrūkstamos adaptacijos problemos: viską padaryti ir išlikti lanksčiam. Ir tai dažniausiai reiškė strategijos ribų peržengimą ir perėjimą prie organizacijos – struktūros, personalo ir panašių klausimų. Vadinasi, valdymo efektyvumo problemai iškilo grėsmė pavirsti uždaru ratu. Aiškiai buvo jaučiama, kad nėra praktinių poslinkių senajame mąstyme. Šitai ypač išryškėjo 1980 metais, kai JAV vadovai, kankinami akivaizdžių stagnacijos problemų, griebėsi perimti japoniškuosius valdymo metodus, užmiršdami tuos didžiulius kultūrų skirtumus, kurie kur kas didesni nei Ramiojo vandenyno platybės [3, 20].
Tais pačiais 1977 metais T.Peters’as ir R.Waterman’as žengė kitą žingsnį – nutarė paieškoti pagalbos ne tik tarp verslininkų praktikų. Jie aplankė tuziną verslo mokyklų Jungtinėse Amerikos Valstijose ir Europoje (Japonijoje tuo metu tokių mokyklų dar nebuvo) ir pamatė, kad universitetų teoretikams taip pat rūpi šie klausimai. Konsultantai pasirinko tinkamą momentą. Valdymo teorija, nors ir buvo „gaivinančios netvarkos“ būsenoje, buvo bepradedanti įgauti tam tikrą požiūrių vienovę. Kai kas vis dar rašė apie organizacijos struktūrą, ypač apie naująjį, madingiausiąjį jos variantą – matricinę struktūrą. Tačiau pagrindinės diskusijos jau vyko kita kryptimi, kurioje kilo gana neįprastos idėjos apie sprendimus priimančių asmenų ribotus sugebėjimus apdoroti informaciją ir pasiekti tai, ką mes paprastai laikome „racionaliais“ sprendimais, kur taip pat remiamasi dar mažesne tikimybe, kad dideli kolektyvai (t.y. organizacijos) auto.matiškai ims įgyvendinti sudėtingą racionalistų strateginę schemą.
Kryptis, kurią šiandieniniai tyrinėtojai vadina „sena“, atsirado ketvirtojo dešimtmečio pabaigoje; pradžią jai davė Elton‘as Mayo ir Chester‘is Barnard‘as (abu iš Harvardo universiteto). Kiekvienas jų savaip kritikavo idėjas, iškeltas tiek Max‘o Weber‘io, kuris apibrėžė biurokratinę organizacijos formą, tiek Frederick‘o Taylor‘o, kuris laikėsi požiūrio, kad valdymas iš tikrųjų gali būti paverstas tiksliuoju mokslu. Weber‘is niekino charizmatinę lyderystę, bet žavėjosi biurokratija. Jis tvirtino, kad nuasmeninta, tiktai administracinėmis taisyklėmis apibrėžta forma – vienintelis organizacijos ilgalaikio gyvavimo būdas. Taylor‘as, kaip žinoma, buvo požiūrio į efektyvumą laiko ir judėjimo aspektu pradininkas: jei jums pavyks suskaidyti procesą į atskirus, visiškai programuojamus elementus, o po to vėl sujungti tuos elementus į vientisą visumą tikrai optimaliu būdu, jūs ir turėsite tikrai didelio našumo vienetą [3, 21].
Mayo iš pradžių buvo griežtas racionalistinės mokyklos idėjų šalininkas, o vėliau jis atsisakė nemažos dalies savo pažiūrų. Kompanijos „Western Electric“ Hotorno gamyklos cechuose jis pabandė įrodyti, kad darbo sąlygų pagerinimas darbo vietose turi tiesioginę ir teigiamą įtaką darbininko darbo našumui. Visų pirma, jis padidino apšvietimą. Darbo našumas padidėjo, kaip ir buvo numatyta. Po to, kai jis rengėsi atkreipti dėmesį į kitą veiksnį, atsitiktinai vėl sumažino apšvietimą. Darbo našumas vėl šoktelėjo! Svarbiausia išvada T.Peters’ui ir R.Waterman’ui iš šio tyrimo, kuriam davė pradžią šie veiksmai, yra ta, kad didžiausią įtaką darbo našumui didėti daro ne sąlygos pačios savaime, o dėmesys darbuotojui. Beje, daugelis Amerikos kompanijų valdymą supranta tiesiog kaip „begalinio Hotorno efektų srauto“ kūrimą. Tai visai neatitinka racionalistų požiūrio.
Chester‘is Barnard‘as, savo kalboje laikydamasis aukščiausiojo vadovo pozicijų (jis buvo kompanijos „Bell“ Niu Džersyje prezidentas), tvirtino, kad lyderis turi įvaldyti socialines jėgas organizacijoje, suformuoti ir tvarkyti vertybes. Jis aprašė gerus vadovus kaip asmenis, formuojančius vertybes, besirūpinančius neformaliomis socialinėmis organizacijos savybėmis. Jis priešina juos tiems, kurie manipuliuoja formaliu premijavimu ir sistemomis, kurie propaguoja tiktai ribotą trumpalaikio efektyvumo koncepciją.
Barnard‘o idėjos, nors jas netrukus pasitelkė Herbert‘as Simon‘as (kuris po to už savo darbus gavo Nobelio premiją), visais kitais atvejais 30 metų buvo nepanaudotos, kol valdymo klausimais vyko ginčai dėl organizacijos struktūrų problemos, pokario metų augimo laikotarpiu tapusios pagrindine.
Tačiau šiek tiek vėliau, kai pirmoji decentralizacijos banga, deja, nepanaikino visų bėdų, o jos perėmėja – matricinė struktūra – susidūrė su nuolatiniais sunkumais, kuriuos sukeldavo jos sudėtingumas, Barnard‘o ir Simon‘o idėjos sužadino naują mąstymo kryptį. Teorijos srityje įžymybėmis tapo Karl‘as Weick‘as iš Kornelo ir James‘as March‘as iš Stenfordo universiteto, kurie smarkiai kritikavo racionalųjį modelį.
Weick‘o teigimu, organizacijos mokosi ir adaptuojasi labai lėtai. Jos skiria daug dėmesio įprastinėms organizacijos vidaus nuotaikoms, kurių praktinė reikšmė seniai neteko vertės. Strategiškai svarbias verslo nuostatas (pvz., orientaciją į centralizuotą kontrolę arba, priešingai, polinkį rizikuoti) giliai palaidojo valdymo sistemų smulkmenos ar kitos įprastinės procedūros, kurių kilmę sunku atsekti.
Weick‘as teigia, kad nelankstumas kyla iš mechaninių organizavimo įvaizdžių, kurie susiklostė mūsų sąmonėje. Jis sako: „Įsišaknijęs įprotis naudotis karinėmis analogijomis, tebetrukdo žmonėms pamatyti kitokio tipo organizaciją, kurioje improvizacija labiau vertinama negu planavimas, kuri kur kas daugiau vadovaujasi galimybėmis negu apribojimais, labiau ieško naujų veiksmų, negu gina senuosius; labiau vertina diskusijas negu nusiraminimą ir labiau skatina abejones bei prieštaravimus negu tikėjimą“ [3,. 20-22].
March‘as eina dar toliau negu Weick‘as. Jis palygina organizaciją – tik iš dalies juokais – su šiukšlių dėže. Būdą, kuriuo organizacijos mokomos ir priimami sprendimai, March‘as pavaizduoja kaip srautą problemų, sprendimų, dalyvių ir pasirinkimo galimybių, kurie, beveik atsitiktinai veikdami vienas kitą, veda organizaciją į ateitį. Jo pastabos apie dideles organizacijas primena iš Richard‘o E. Neustadt‘o atsiminimų žinomą prezidento Truman‘o sarkastiškąjį pranašavimą apie nemalonumus, su kuriais susidurs jo įpėdinis generolas Eizenhauer‘is: „Jis sėdės čia, – sakydavo Truman‘as (raiškiai mušdamas ranka į stalą), – ir jis sakys: „Daryk tai! Daryk šitai!“. Ir nieko neįvyks. Vargšas Aikas – čia juk ne kariuomenė. Jį šitai labai vargins“.
Kiti mokslininkai irgi pradėjo kaupti duomenis, patvirtinančius šias netradicines pažiūras. Kanados Makgilo (McGill) universiteto atstovas Henry‘is Mintzberg‘as atliko vieną iš nedaugelio griežtų tyrimų, kaip efektyvieji vadovai panaudoja savo laiką. Jie paprastai neskiria didelių laiko atkarpų planavimui, organizavimui, motyvavimui ir kontrolei, kaip to reikalauja dauguma valdymo mokslo autoritetų. Priešingai, jų laikas padalijamas į smulkiu intervalus: vidutiniškai vienam klausimui skiriamos devynios minutės. Anglų mokslininkas Endrew Pettigrew tyrė strateginių sprendimų priėmimo klausimus įmonėse; jį labai nustebino inercinės organizacijų savybės. Jis parodė, kad kompanijos dažnai dešimtmečiais laikosi klaidingų prielaidų dėl savo aplinkos, nors yra aiškių įrodymų, kad pasaulis pasikeitė, ir jos galbūt turėtų taip pat pasikeisti. Daugybę naujų pavyzdžių, patvirtinančių tai, ką Pettigrew turėjo galvoje, pateikė keletas Amerikos pramonės šakų, kurios vis dėlto persitvarkė – oro ir sunkvežimių transporto, bankų, santaupų ir paskolų, telekomunikacijų.
Iš savo ankstesnių dalykinių kontaktų „McKinsey“ konsultantai pamini vadovus iš kompanijų, turinčių nemažą efektyvaus funkcionavimo patirtį: „IBM“, „3M“, „Procter & Gamble“, „Delta Airlines“. Aptarę naują teorinio mąstymo mokyklą, konsultantai pamažu įsitikino, kad neapčiuopiami veiksniai, apie kuriuos šie vadovai kalbėjo, labiau atitinka Weick‘o ir March‘o idėjas negu Taylor‘o ar Chandler‘io koncepcijas. Jiems teko girdėti apie organizacijų kultūras, šeimos jausmą, apie tai, kad mažos įmonės – tai puiku, kad valdymo paprastumas geriau negu sudėtingumas, apie ažiotažą, susijusį su aukščiausios kokybės gaminiais. Kitaip tariant, jie tvirtai įsitikino, kad atskiras individas gamyboje šį tą reiškia. Formuoti organizacijas, kuriose atsižvelgiama į darbuotojo galimybių ribas (pvz., gebėjimas apdoroti informaciją) ir stipriąsias savybes (pvz., energija, kylanti iš atsidavimo ir entuziazmo), yra šios mokyklos kasdieninė duona [3, 24].II.4. 7-S teorijos gimimas
Pirmuosius dvejus metus T.Peters‘as ir R.Waterman‘as iš esmės sprendė problemą, kaip savo diagnostiniais ir „gydomaisiais“ būdais peržengti tradicinių verslo problemų sprendimo metodų ribas, o vėliau sutelkė dėmesį ties požiūriais į strategiją ir struktūrą.
Iš tikrųjų daugelis T.Peters‘o ir R.Waterman‘o kolegų, nedalyvavusių jų grupės tyrimuose, mokė, kad jiems reikėtų naujoviškai pažvelgti į struktūros klausimą, kylantį organizacijos formavimo procese. Kadangi decentralizacija buvo sukėlusi entuziazmą šeštajame ir septintajame dešimtmetyje, ir vadinamoji matricų sistema buvo madinga, bet visiškai neefektyvi struktūra aštuntajame dešimtmetyje, iškilo klausimas, kokia turėtų būti struktūrinė forma devintajame dešimtmetyje. Bet konsultantai pasirinko kitą kelią. Kad ir kokie svarbūs būtų organizacijos struktūros klausimai, jie netrukus suprato, kad jie yra tiktai maža bendrosios valdymo efektyvumo problemos dalis. Pavyzdžiui, pats žodis „organizavimas“ kelia klausimą „kokiam tikslui organizuoti?“. Didelėse korporacijose, kurios domino konsultantus, atsakymas į šį klausimą beveik visada buvo toks: sukurti kažkokios naujas svarbias korporacijos savybes, t.y. tapti novatoriška, geriau realizuoti gaminius, nuolat gerinti darbo santykius arba sukurti kokį nors naują gebėjimą, kuriuo toji korporacija dar nepasižymėjo.
Puikus pavyzdys – kompanija „McDonald’s“. Kad ir kokia klestinti būtų ši kompanija Jungtinėse Amerikos Valstijose, sėkmei užsienyje reikėjo kažko daugiau, ne tik įkurti tarptautinį padalinį. „McDonald’s“ atveju tai reiškė, be kita ko, paaiškinti vokiečiams, kas yra hamburgeris. Norėdamas sumažinti savo priklausomybę nuo valstybinių užsakymų, „Boeing“ turėjo išmokti pardavinėti savo produkciją komercinėje rinkoje. Tai žygdarbis, kurio nė vienas konkurentas tuo metu negalėjo įvykdyti. Šitoks gebėjimas, atsisakymas senų įpročių, sėkmingas kultūros papildymas kažkuo nauju yra sunkus dalykas. Tai šiek tiek daugiau nei organizacijos struktūros tobulinimo problemos [3, 25].
Dėl šios priežasties konsultantams teko daugiau gvildenti ne tik tuo metu naujas idėjas apie struktūrą. Sėkmingai išspręsti problemą, su kuria jie susidūrė, padėjo ši Flecher‘io Byrom‘o, „Koppers“ valdybos pirmininko ir vyriausiojo valdytojo, pastaba: „Manyčiau, jog nelanksti organizacijos schema, kuri numato, kad kiekvienas žmogus savo vietoje dirbs taip, kaip ir jo pirmtakas, yra nesąmonė. Niekas taip pat nedirbs. Todėl schemą reikia keisti, pertvarkyti ir pritaikyti atsižvelgiant į tai, kad toje darbo vietoje dirbs kitas žmogus“ [3, 25]. Nėra tinkamo struktūrinio sprendimo, kur nereikėtų atsižvelgti į žmogaus savybes. Konsultantai žengė dar toliau į priekį. Tyrimas juos įtikino, kad kiekvienas protingas požiūris į organizacijos kūrimą turi apimti ir laikyti vienas nuo kito priklausomais mažiausiai septynis kintamuosius: struktūrą, strategiją, darbuotojus, valdymo stilių, sistemas ir procedūras, įgytų mokėjimų bei įgūdžių visumą ir visuotinai pripažintas vertybes (t.y. kultūrą), taip pat esamų bei būsimų korporacijos pajėgų arba gebėjimų visumą. T.Peters’as ir R.Waterman’as griežčiau apibrėžė šią idėją ir labai atidžiai sukūrė tai, kas tapo žinoma kaip kompanijos „McKinsey“ schema 7-S (žiūrėti 3 pav.). Truputį pritempdami, trumpindami ir derindami, jie padarė taip, kad visi septyni kintamieji prasidėtų raide „S“, ir sugalvojo jiems atitinkamą grafinį pavaizdavimą. Anthony‘s Athos‘as iš Harvardo verslo mokyklos padrąsino juos ir įtikino, kad be aliteracijos – „atminties kabliukų“ (aliteracija – priebalsių sąskambis, tikslingas to paties priebalsio arba panašių priebalsių kartojimas gretimuose žodžiuose, stiprinantis kalbos išraiškingumą) konsultantų medžiagą bus per sunku išaiškinti ir lengva užmiršti.
Kiek iš pirmo žvilgsnio aliteracija atrodytų nereikšminga, jos taikymo pasaulyje patirtis patvirtino T.Peters’o ir R.Waterman’o intuityvų įsitikinimą, kad schema bus tikrai naudinga minties aiškumui pasiekti ne tiktai „kietųjų“ kintamųjų, bet ir „minkštų.jų“ atžvilgiu. Atrodo, kad tokia schema, kurią kai kurie konsultantų kolegos pavadino „laiminguoju atomu“, visuotinai prigijo kaip geras būdas samprotauti apie organizavimo problemas. Tačiau ši struktūra nebuvo pirmoji su keliais kintamaisiais. Pavyzdžiui, Harold‘o Leavitt‘o „deimantas“ (uždavinys, struktūra, žmonės, informacija ir kontrolė, aplinka) jau turėjo didelį poveikį ištisoms vadovų kartoms. „McKinsey“ konsultantams tiesiog pavyko tinkamai parinkti laiką. Vadovai, prispausti tariamai neišsprendžiamų problemų ir bergždžių strategijos ir struktūros permainų, 1980 metais galiausiai subrendo naujam požiūriui. Be to, naujajam modeliui įsitvirtinti padėjo kompanijos „McKinsey“, seniai garsėjusios rimtu požiūriu į valdymo problemų sprendimą, vardas. Richard‘as Pascale‘as ir Anthony‘s Athos‘as, padėję išvesti šią idėją, pasinaudojo ja kaip konceptualiu pamatu savo knygoje „The Art of Japanese Management“ („Japonijos valdymo menas“). Harvey‘s Wagner‘is, iš Šiaurės Karolinos universiteto, puikus mokslo apie sprendimus žinovas, naudojo šį modelį dėstydamas komercinę politiką. Kartą jis pasakė: „Per jus, vaikinai, mano dalykas neteko paslapties. Jie [jo studentai] naudojasi šia schema, ir visi klausimai plaukte išplaukia į paviršių“ [3, 26].II.5. 7-S modelis
Kaip rodo 3 paveikslas, visi veiksniai yra vienodai svarbūs ir sąveikauja tarpusavyje. Kuris iš šių veiksnių taps varomąja tam tikros strategijos įgyvendinimo jėga, gali lemti įvairios aplinkybės.
Struktūra (Structure).
Septynių „S“ modelis išreiškia šiuolaikinį požiūrį į organizacinių struktūrų problemą. „McKinsey“ konsultantai nurodo, kad šių dienų sudėtingoje ir nuolatos besikeičiančioje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija, kad susidorotų su konkrečiomis strateginėmis užduotimis, gali atlikti laikinus struktūros pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių organizacijos padalinių (divizijų).
Strategija (Strategy).
Septynių „S“ modelis pabrėžia, kad praktiškai strategijų kūrimas sukelia mažiau problemų nei jų įgyvendinimas.
Sistemos (Systems).
Ši kategorija apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų planavimą, apmokymą ir apskaitos sistemas, kurios leidžia organizacijai dirbti. Pvz., plataus vartojimo prekių gamintojui gali būti neįmanoma įgyvendinti naują portfelio strategiją, jei jo valdymo informacinė sistema nepritaikyta teikti būtinus duomenis apie kaštus pagal veiklos segmentus, nes nebus galimybės palyginti skirtingų veiklų segmentų.
Stilius (Style).
„Stilius“ labiau taikytinas ne asmenybei, o aukščiausio lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie žymiai aiškiau perteikia prioritetus negu vien žodžiai ir gali žymiai paveikti darbo rezultatus. Pvz., konsultantai nustatė, kad net naftos ir mineralų žvalgymo darbams teigiamai atsiliepia aukščiausio lygio vadovų dėmesys. Žvalgymo darbus žymiai sėkmingiau atlieka tos kompanijos, kurių aukščiausio lygio vadovai daugiau laiko praleidžia dalyvaudami žvalgymo darbuose, geriau suformuluoja priežastis, dėl ko reikia žvalgyti, pasamdo daugiau žmonių, turinčių žvalgymo patirties, svariau remia finansiškai, o žvalgymo darbų vadovai apie rezultatus atsiskaito aukštesnio lygio vadovams.
Personalas (Staff).
Sėkmingos organizacijos žmones vertina kaip išteklius, kuriuos reikia rūpestingai auklėti, tobulinti, saugoti ir telkti. Aukščiausio lygio vadovai savo laiką ir energiją skiria vadovų kvalifikacijai kelti ir siekia įtraukti juos į sprendimų priėmimą, planavimą, o skiriamas užduotis stengiasi aktyviai panaudoti naujiems vadovams ugdyti. Nauji darbuotojai skiriami dirbti į pagrindinius organizacijos skyrius, ar tai būtų marketingas, ar naujo gaminio kūrimas. Gabiems darbuotojams priskiriami patarėjai, jie apmokomi pagal pagreitintas programas, pristatomi aukščiausio lygio vadovams ir greitai perkeliami į tikrai atsakingas pareigas.
Įgūdžiai (Skills).
Terminas „įgūdžiai“ siejamas su tomis veiklomis, kurias organizacijos atlieka geriausiai ir kurios išskiria jas iš kitų. Pavyzdžiui, „Du Pont“ kompanija garsėja tyrimais, „Procter & Gamble“ – gamybos valdymu, „ITT“ – finansų kontrole, o „Hewlett–Packard“ – inovacijomis ir kokybe. Strateginiai pokyčiai gali pareikalauti iš organizacijos įsisavinti dar vieną ar kelis įgūdžius. Strateginės iniciatyvos, reikalaujančios peržiūrėti ar atsisakyti senųjų įgūdžių, sukelia dar sudėtingesnių įgyvendinimo problemų.
Nepaprastieji tikslai (Superordinate Goals Or Shared Values, priklausomai nuo šaltinio).
Tai vyraujantys požiūriai, vertybės ir siekiai, kurie vienija organizaciją bendriems tikslams. Nepaprastieji tikslai dažnai išreiškiami misijoje, bet jie gali būti formuluojami ir kaip paprastas šūkis, pavyzdžiui, „3M“ kompanijos – „nauji gaminiai“. Organizacijai nepaprastieji tikslai yra labai svarbūs. Keičiantis kitiems, neesminiams organizacijos bruožams, šie tikslai suteikia prasmės ir stabilumo.
Ši „septyniukė“ yra skiriama į taip vadinamus „kietuosius „S“ ir „minkštuosius „S“. „Kietieji“ elementai (struktūra, strategija, sistemos) yra įvykdomi ir lengvai atpažįstami. Jie gali būti randami strategijos formuluotėje, korporacijos planuose, organizacinėse schemose bei kitoje dokumentacijoje.
Kaip bebūtų, keturi „minkštieji „S“. (nepaprastieji tikslai, įgūdžiai, personalas, stilius) yra sunkiai pasiekiami. Juos sunku apibūdinti, nes tikslai ir korporacijos kultūros elementai nepertraukiamai vystosi ir keičiasi. Jie stipriai veikiami organizacijoje dirbančių žmonių. Taigi yra žymiai sudėtingiau suplanuoti ar įtakoti „minkštųjų „S“ ypatybes. Nors „minkštieji“ veiksniai nėra akivaizdūs, jie turi didžiulį poveikį organizacijos struktūrai, strategijai ir sistemoms [4, 285-286].

3 pav. 7-S modelisII.6. Teorijos taikymas: Pavyzdinių kompanijų tyrimas remiantis 7-S modeliu
62 kompanijų pavyzdžiu nebuvo tikėtasi atspindėti JAV pramonę kaip visumą, bet, pačių konsultantų teigimu, jie aprėmė gana platų jos spektrą. Iš pradžių jie netgi nesistengė tiksliai apibrėžti tai, ką pavadino „pavyzdingumu“ ar „novatoriškumu“. Tuomet T.Peters’as ir R.Waterman’as bijojo, kad bandydami būti per daug tikslūs, praras esmę to, ką norėjo ištirti. Pirmoji grupė tyrinėjo tokias kompanijas, kurias kompetentinga komercinės veiklos žinovų grupė – verslininkai, konsultantai, komercinės spaudos atstovai ir mokslininkai – laikė linkusiomis į naujoves ir pavyzdingomis. Kompanijos buvo sugrupuotos į įvairias kategorijas, kad būtų užtektinai atstovaujančių įvairioms pramonės šakoms (žr. 1 lentelę). Griežtai neribojant, buvo išskirtos tokios kategorijos:
1. Mokslui imlių, sudėtingų technologijų kompanijos, tokios kaip „Digital Equipment“, „Hewlett-Packard“ („HP“), „Intel“ ir „Texas Instruments“ („TI“).
2. Plataus vartojimo prekių kompanijos, tokios kaip „Procter & Gamble“ („P&G”), „Chesebrough-Pond‘s“ ir „Johnson & Johnson” („J&J”).
3. Įvairių pramoninių prekių gamintojos, į kurias įėjo „Caterpillar“, „Dana“ ir „3M“ („Minnesota Mining and Manufacturing“).
4. Aptarnavimo sferos kompanijos, tokios kaip „Delta Airlines“, „Marriott“, „McDonald’s“ ir „Disney Productions“.
5. Projektų realizavimo kompanijos, tokios kaip „Bechtel“ ir „Fluor“.
6. Gamtiniais ištekliais besiremiančios kompanijos, tokios kaip „Atlantic-Richfield“ („Acro“), „Dow Chemical“ ir „Exxon“ [3, 34-36].
Akivaizdu, kad šiame sąraše trūksta kai kurių pramonės šakų. Nors ir turėdami nemažą darbo su didelėmis finansinėmis įstaigomis, ypač bankais, patirtį, konsultantai manė, kad jos per daug kontroliuojamos ir saugomos (bent jau buvo tuo metu). Daugumą chemijos ir farmacijos kompanijų paliko nuošalyje paprasčiausiai dėl to, kad į jas nepateko. O mažų kompanijų tiesiog plačiau netyrinėjo. Daugiausia dėmesio skyrė klausimui, kaip didžiosios kompanijos išlieka gyvybingos, pasiturinčios ir novatoriškos. Todėl konsultantų pavyzdžiuose tik kelios įmonės turėjo mažesnę negu vieno milijardo dolerių metinę apyvartą ir gyvavo trumpiau nei dvidešimt metų.
Vienas iš paskutinių žingsnių pasirenkant išsamiau tyrinėtinas kompanijas buvo supratimas, kad, nepaisant to prestižo, kurį šios kompanijos turi verslo pasaulyje, jos nebus pavyzdinės, jei jų garbingos aureolės neatitiks jų finansinė padėtis. Taigo T.Peters’as ir R.Waterman’as pasirinko ir pritaikė 6 ilgalaikio pranašumo rodiklius. Trys iš jų nusako augimą ir aktyvų kaupimą per 20 metų laikotarpį. Kiti trys parodo iš kapitalo ir apyvartos gaunamą pelną.
Kad kompanija būtų priskirta prie pavyzdinių, ji turėjo būti tarp pirmaujančių savo šakoje mažiausiai pagal keturis iš šešių rodiklių per visus 20 metų (faktiška iš 36 tirtų kompanijų 17 pirmavo pagal visus šešis rodiklius, 6 pirmavo pagal penkis iš šešių rodiklių). Taigi kiekviena pavyzdinė kompanija turėjo pasižymėti ilgesnį laiką tiek savo augimo parametrais, tiek absoliučiais ekonominės sėkmės parametrais.
Paskutiniu atrankos kriterijumi konsultantai pasirinko savaiminį novatoriškumą. Jie paprašė geriausių pramonės ekspertų (pvz., verslininkų iš tam tikros šakos) įvertinti kompanijų 20 metų veiklą diegiant naujoves, kurią apibūdina nuolatinis šios šakos perspektyvių gaminių ir paslaugų gausumas bei greitumas reaguojant į rinkos pasikeitimus ir kitokią išorinę dinamiką.
Pritaikius šiuos kriterijus, iš pradinio 62 kompanijų sąrašo atkrito 19. Iš 43 likusių nuodugniai buvo apklaustos buvo 21. ne tokios išsamios apklausos buvo atliktos kiekvienoje iš kitų 22 kompanijų, kurios buvo priskirtos kategorijai „?“. Tai buvo tos kompanijos, kurios neatitiko visų keliamų reikalavimų, tačiau joms nedaug trūko. Apie visas 62 kompanijas konsultantai išstudijavo 25 metų spaudą [3, 36-37].
1 lentelė
Pavyzdinių kompanijų tyrimas

Struktūrinės apklausos ir 25 metų spaudos apžvalga
Pažangios technologijos Vartojimo prekės Įvairios pramoninės prekės Aptarnavimas Projektų realizav.imas Besire-miančios gamtiniais ištekliais
„Allen-Bradley“ +
„Amdahl“ *
„Digital Equipment“ *
„Emerson Electric“ *
„Gould“
„Hewlett-Packard“ *
„International Business Machines“ („IBM“) *
„NCR“
„Rockwell“
„Schlumberger“ *
„Texas Instruments“
„United Technologies“
Western Electric“
„WestingHouse“
„Xerox“ „Blue Bell“
„Eastman Kodak“ *
„Frito-Lay“ (PepsiCo)+
„General Foods“
„Johnson & Johnson“ *
„Procter & Gamble“ * „Caterpillar Tractor“ *
„Dana Corporation“ *
„Ingersoll-Rand“
„McDermott“
„Minnesota Mining & Manufacturing“ („3M“) * „Delta Airlines“ *
„Marriott“ *
„McDonald’s“ * „Bechtel“ +
„Boeing“ *
„Fluor“ „Exxon“
Dalinės apklausos ir 25 metų spaudos apžvalga
„Data General“ *
„Hughes Aircraft“ +
„Intel“ *
„Lockheed“
„National Semiconductor“ *
„Raychem“ *
„TRW“
„Wang Labs“ * „Atari“ (Warner Comunications) +
„Avon“ *
„Bristol-Myers“ *
„Chesebrough-Pond‘s“ *
„Levi Strauss“ *
„Mars“ +
„Maytag“ *
„Merck“ *
„Poraloid“
„Revlon“ *
„Tupperware“ (Dart & Kraft) + „General Motors“ „American Airlines“
„Disney Productions“ *
„K mart“ *
„Wal-Mart“ * „Arco“
„Dow Chemical“ *
„Du Point“ *
„Standart Oil“ (Indiana) / „Amoco“ *
* atitinka visus „pavyzdinės“ veiklos reikalavimus, 1961 – 1980
+ privačios ar filialai; platesnių oficialių duomenų gauti neįmanoma, bet manoma, kad „pavyzdinės“ veiklos reikalavimus visiškai atitinka

Baigę apklausas ir tyrinėjimus, konsultantai pradėjo išsamiai analizuoti ir sisteminti rezultatus. Praėjus šešiems mėnesiams nuo darbo pradžios, jie buvo padarę išvadas. Bet vis dar buvo neaiškumų. Kadangi pagrindiniu struktūriniu apklausos metodu jie buvo pasirinkę 7-S schemą, pagal tą pačią schemą pateikė ir išvadas, jau turėdami 22 pavyzdinės kompanijos požymius. Tačiau supratę, kad gali gautis per didelė painiava, jie pabandė išreikšti esmę paprastesniu būdu. Taigi be didesnių nuostolių konsultantų idėjai buvo gauti 8 „tobulos“ organizacijos veiklos požymiai:
1. Orientacija į veiksmą.
2. Orientacija į vartotoją
3. Savarankiškumas ir verslumas.
4. Maksimalus našumas žmonių sąskaita.
5. Tiesioginis valdymo ryšys su gyvenimu.
6. Orientacija į veiklą, kurią įmonė geriausiai išmano.
7. Paprasta struktūra, negausus personalas.
8. Centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimas.II.6.1. Orientacija į veiksmą
Nėra svarbesnio pavyzdinių kompanijų bruožo kaip orientacija į veiksmą. Nors pavyzdinės kompanijos gali labai analitiškai priimti sprendimus, šis faktas jų neparalyžiuoja (kaip būna su daugeliu kitų kompanijų). Daugumoje šių kompanijų standartinė veiklos procedūra yra tokia: „Padaryk, užtikrink, išbandyk“.
Dauguma organizacijų, su kuriomis susidūrė konsultantai, skendo gremėzdiškose ataskaitose, kurias siunčia įvairūs valdymo aparato padaliniai, o kartais šimtai tų aparatų darbuotojų. Didelės kompanijos skatina stambių laboratorijų veiklą, kurios pateikia tų kompanijų administracijoms daugybę popierizmo ir patentų, bet retai naujų gaminių. Šios kompanijos apgultos daugybės susipynusių komisijų ir darbo grupių, kurios išstumia kūrybiškumą ir stabdo veiklą. Darbus valdo realizmo nebuvimas, pagimdytas aparato, susidedančio iš žmonių, kurie nepagamino, nepardavė, netikrino, neišbandė, o kartais net nematė gaminio, bet sužinojo apie jį, skaitydami sausas ataskaitas, paruoštas kitų aparato darbuotojų [3, 131].
Tačiau pavyzdinėse kompanijose viskas vyksta kitaip. Nors jose taip pat yra darbo grupių, bet jos gyvuoja penkias dienas, turi keletą narių ir padeda šiek tiek pakeisti konvejerių operatorių darbą, vietoj to, kad gyvavusios aštuoniolika mėnesių pateiktų 500 puslapių ataskaitą.
Pavyzdinėse kompanijos vadovaujasi paslankumo koncepcija, kuri nėra nauja. Nauja yra tai, kad šios kompanijos žino, kaip ja pasinaudoti. Ar tai būtų įvairūs jų neformalaus bendravimo būdai, ar būdingi laikinų priemonių, tokių kaip darbo grupės, panaudojimo būdai, pavyzdinės kompanijos sugeba greitai veikti, nes jų organizacijos yra paslankios.
Pasikeitimo informacija pobūdis ir funkcijos pavyzdinėse kompanijose labai skiriasi nuo to, kas yra nepavyzdinėse organizacijose. Pavyzdinės kompanijos – tai platus neformalių, atvirų informacijos kanalų tinklas. Elgesio stereotipai ir bendravimo intensyvumas sudaro sąlygas reikalingiems žmonėms nuolat sueiti į kontaktą, ir sistemos chaotiškos-anarchiškos savybės yra kontroliuojamos paprasčiausiai bendravimo reguliarumu ir jo pobūdžiu (pvz., kolega suklega bendrauja tariamai konkurencinėse situacijose) [3, 132-133].
Pasikeitimo informacija intensyvumas yra akivaizdus tirtose kompanijose. Jis paprastai prasideda nuo nenormalumo. Pavyzdžiui, kompanijoje „Walt Disney Productions“ visi (nuo firmos prezidento žemyn) nešioja korteles, kuriose užrašytas tik jo ar jos vardas. „HP“ taip pat reikalauja kreiptis vardu. Po to eina atvirų durų politika. Tam labai daug laiko ir energijos skiria kompanijos „IBM“, „Delta Airlines“, „Levi Strauss“.
Žiūrint į pavyzdines kompanijas, matosi sąmoningos vadovybės pastangos įgyvendinti du dalykus:os įgyvendinti du dalykus:
• pagerbti visokiais teigiamais paskatinimais kiekvieną vertingą užbaigtą veiksmą, kurį atliko žmonės, užimantys aukštą postą, ir juo labiau žemesnio rango;
• ieškoti kuo daugiau plačių galimybių keistis geromis naujienomis.
Pagrindinis principas, svarbus orientacijos į veiksmą bruožas yra „suskaidymas į didelius gabalus“. Tai papraščiausiai reiškia reikalų suskaidymą siekiant padidinti organizacijos paslankumą ir skatinti veiklą. Orientuoti į veiksmą mažesni ar didesni vienetai paženklinami įvairiomis etiketėmis – entuziastai, komandos, specialios darbo grupės ir pan. – bet visi jie turi bendrą bruožą: jų niekada nepamatysime formalioje organizacijos struktūrinėje schemoje ir labai retai korporacijos telefonų žinyne. Bet vis dėlto būtent jie užtikrina organizacijos paslankumą.
Reikšmingiausia ir akivaizdžiausia pavyzdinių kompanijų orientacijos į veiksmą išraiška yra jų noras ką nors išbandyti, eksperimentuoti. Eksperimentuodami žmonės lengviau galvoja apie gaminį kūrybiškai arba kūrybiškai numato gaminio panaudojimą, jeigu bandomasis pavyzdys yra po ranka. Veržlumas ir eksperimentų kiekis yra pagrindiniai eksperimentavimo sėkmės elementai. Beje, dauguma pavyzdinių kompanijų naudoja eksperimentavimą kaip pigaus mokymosi formą, kuri yra daug pigesnė ir nau.dingesnė, negu sudėtingas rinkos tyrimas ar nuodugnus centralizuotas planavimas.
Operatyvios priemonės, pavyzdžiui, darbo grupės, negalės veikti, jeigu aplinka neskatins paslankumo ir nenormalumo. Eksperimentavimas taip pat bus nesėkmingas, jei aplinka bus netinkama. Taigi labai svarbu sukurti tinkamą aplinką bei pasirinkti kuo paprastesnį formalių sistemų pobūdį, nes vieno puslapio raštai, teisingi skaičiai ir aiškūs tikslai yra tokie pat svarbūs pavyzdinių kompanijų bruožai, kaip ir aplinka.II.6.2. Orientacija į vartotoją
Šios kompanijos mokosi iš tų žmonių, kuriuos aptarnauja. Jos teikia nepaprastai gerą kokybę, aptarnavimą ir patikimumą – tokius dalykus, kurie jiems tarnauja gerai ir ilgai. Visose pavyzdinėse kompanijose visus vienija bendras darbas. Daugelis novatoriškų kompanijų geriausių savo gaminių idėjas perėmė iš vartotojų. To pasiekiama dėmesingai ir nuolat įsiklausant į pirkėjų žodžius.
Nėra tokios valdymo teorijos, kuri galėtų padėti išsiaiškinti vartotojo vaidmenį pavyzdinėje kompanijoje. Aptarnavimas, kokybė, gaminių patikimumas – tai strategijos, kuriomis siekiama įsigyti vartotojų prieraišumą ir užtikrinti ilgalaikį pelno augimą (ir jo išsaugojimą).
Pagrindinis orientacijos į vartotoją bruožas – aptarnavimo manija. Kaip pavyzdį paimkime „IBM“. Ši kompanija fanatiškai atsidavusi savo patarnavimo idėjoms. Daugelyje kompanijų bet kurios srities pavaduotojai dažniausiai nešioja segtuvus, dėlioja ir rūšiuoja popierius. Taip nėra kompanijoje „IBM“. Čia geriausi realizavimo agentai skiriami aukščiausių vadovų padėjėjais. Eidami šias pareigas, jie ištisus trejus metus teturi vieną užduotį – per parą atsakyti į kiekvieną vartotojo skundą.
„IBM“ sukurtoje aptarnavimo sistemoje nėra silpnų vietų. Taip, ši kompanija turi problemų su programine įranga, kartais net su kokybe. Tačiau pagal aptarnavimo ir patikimumo lygį „IBM“ nepralenkiama. Įspūdingiausias yra pačių kompanijos darbuotojų, buvusių ir esamų, nepajudinamai tvirtas tikėjimas, kad „IBM“ tikrai rimtai rūpinasi aptarnavimu.
Kad būtų garantuotas bendradarbiavimas tarp kompanijos ir vartotojų, „IBM“ kas mėnesį tikrina, kaip tenkinami vartotojo poreikiai firmos viduje ir už jos ribų. Šių tikrinimų metu nustatomas paskatinamųjų premijų dydis, ypač aukštesnio rango vadovams. Kas 90 dienų iš naujo įvertinamas darbuotojų požiūris į darbą, vedama darbuotojų nuomonių, kaip aptarnaujami klientai, apskaita.
„IBM“ sustiprina savo orientaciją į vartotoją, intensyviai ruošdama personalą. Pagrindinis agentų rengimo kursas trunka 15 mėnesių, iš kurių daugiau nei pusė praleidžiama firmos padaliniuose ir filialuose, o kita dalis mokomuosiuose korpusuose.
Kiek kompanijų didžiausią dėmesį skiria aptarnavimui, kiek pat jų susitelkia ties kokybe ir patikimumu. Puikus pavyzdys – „Caterpillar Tractor“. Šios kompanijos pagrindiniai veiklos principai yra pavyzdinga kokybė, patikimumas ir ištikimybė santykiuose su vartotoju. „Caterpillar“ garantuoja vartotojams, kad jiems reikalingos atsarginės dalys per 48 valandas bus pristatytos į bet kurį pasaulio kampelį; jei ji šio pažado neįvykdys, vartotojas gaus dalis nemokamai. Taip ji pirmiausia pareiškia savo įsitikinimą, kad jos mašinos veiks. Be to, ne viena pavyzdinė kompanija per ilgus sėkmingo gyvavimo metus įsitikino, kad kokybė ir patikimumas yra tarsi gelbėjimosi ratas visais ekonominio ciklo atvejais.
Orientacija į vartotoją yra „prisitaikymo“ būdas, gebėjimas rasti nišą, kurioje būtume kažkuo geresni už kitus. Dauguma tirtų kompanijų skirsto savo klientus į dideles grupes, kad galėtų jiems teikti tinkamas paslaugas ir produkciją. Taip darydamos, jos išskiria savo produkciją iš bendros prekių masės ir todėl pakelia jos kainas. Imkime, pavyzdžiui, „Bloomingdale‘s“. Jos sėkmės laidas – madingų rūbų skyrius, o kiekvienas toks parduotuvės skyrius pritaikytas nedideliam klientų skaičiui aptarnauti.
Nors pramonės šakos labai skiriasi, konsultantai pastebėjo vieną stebinantį bendrumą: pavyzdinės kompanijos labiau stengiasi priartėti prie vartotojo interesų, o ne rūpintis technologija ar išlaidomis.II.6.3. Savarankiškumas ir verslumas
Į naujoves linkusios kompanijos globoja daugelį savo organizacijos lyderių ir novatorių. Jos nesistengia savo darbuotojams trukdyti kūrybiškai dirbti. Jos skatina protingą riziką ir gerus bandymus.
Didžiausia problema didelių kompanijų gyvenime yra ta, kad jos praranda tai, kas jas išgarsino – novatoriškumą. Jos nenustoja diegusios naujovių, tačiau tai daro vis rečiau. Įvairios analizės parodė, kad mažos kompanijos iš vieno tyrimams skirtam dolerio sukuria naujovių 4 kartus daugiau nei vidutinės ir net 24 kartus daugiau negu didelės kompanijos. Tačiau egzistuoja didelės pavyzdinės kompanijos, ir jos turi pavydėtinus augimo, novatoriškumo ir finansinius rodiklius. Galbūt pačios ryškiausios jų efektyvios veiklos savybės yra sugebėjimas būti didele kompanija bei jų indėlis skatinant žmonių verslumo dvasią, kadangi jos stipriai remiasi savarankiškumo principu, ypač žemesniųjų grandžių [3, 215].
Visa konsultantų stebėta veikla siejasi su vadinamaisiais staigiai iškilusiais „entuziastais“. Kartais jie elgiasi truputį ar netgi labai beprotiškai, tačiau jie dirba savarankiškai, siekia įgyvendinti savo susigalvotas idėjas bet kokiomis išteklių ir laiko sąnaudomis. Būtent šie žmonės yra varomoji jėga daugelio pripažintų naujovių. Jiems ne visada pasiseka, bet kai taip įvyksta jų kompanijos patenka į novatoriškumo viršūnę. Tačiau ne visos kompanijos tokius žmones palaiko. „Entuziastai“ laikomi nekantriais, fanatiškais, neracionaliais. Jie nepriimami į darbą, o jei ir priimami – tai nekyla karjeros laiptais. Problema slypi tame, kad daugelis tapatina kūrybiškumą ir novatoriškumą. Kūrybingumas – tai naujų dalykų sugalvojimas. Novatoriškumas – tai naujų dalykų darymas [3, 221]. Taigi pirmiausia reikia suvokti skirtumą tarp šių dviejų sąvokų bei atskirti svajotojus nuo „entuziastų“. O tuomet – leisti „entuziastui“ dirbti savarankiškai.
T.Peters’as ir R.Waterman’as identifikavo tris pagrindinius „entuziastų“ vaidmenis: gaminio entuziasto, valdytojo entuziasto ir krikštatėvio.
Gaminio entuziastas yra atsidavęs šalininkas iš tų darbuotojų, kurie nėra tipiški administratoriai. Atvirkščiai, jis yra vienišas, egoistas ir keistuolis. Bet jis tiki tuo konkrečiu gaminiu, kurį jis sugalvojo.
Valdytojas entuziastas, kuriam viskas sėkmingai klostos, – tai beveik visada buvęs gaminio entuziastas. Jis viską patyrė savo kailiu. Jis matė ilgą gaminio kūrimo procesą, žino, kiek reikia jėgų, kad pasisektų apginti potencialiai svarbią idėją nuo formalaus organizacijos polinkio ją paneigti.
Krikštatėvis yra senstantis valdytojas, vaidinantis entuziastams pavyzdžio vaidmenį. Jaunas inžinierius arba prekybos agentas nerizikuoja vien dėl to, kad jis turi „gerą uoslę“. Jis rizikuoja todėl, kad pati organizacijos istorija skatina tokį gyvenimo būdą, kuris veda į asmeninę sėkmę. Ir jis šitaip elgiasi, nepaisydamas to, kad gali jam dar kartą kas nors nepavykti.
Aplinka, kurioje egzistuoja orientacija į sėkmę, našų darbą ir novatoriškumą, ypatinga tuo, kad toleruoja nesėkmes. Nes „entuziastų“ veikla paremta lošimų teorija, taigi niekada nežinai, ar šįkart išloši.II.6.4. Maksimalus našumas žmonių sąskaita
Geriausios kompanijos žiūri į savo eilinius darbuotojus kaip į pagrindinį kokybės gerinimo ir našumo didinimo šaltinį.
Pagrindinė tema pavyzdinėse kompanijose yra pagarbos darbuotojui tema. Toks pamatinis įsitikinimas ir pagrindinė prielaida egzistuoja visur ir visada egzistuoja visur ir visada. Bet kad ir kiek daug būtų apie tai kalbama, šiai idėjai įgyvendinti kokio nors vieno veiksnio – išeities taško, įsitikinimo, pareiškimo, užsibrėžto tikslo, vertybės, sistemos ar programos – nepakanka. Visa tai gyvuoti šiose kompanijose priverčia daugybė struktūrinių priemonių, sistemų, stilių ir vertybių. Be to, visos priemonės stiprina viena kitą, ir todėl kompanijos sugeba pasiekti iš tiesų nepaprastų rezultatų paprastų žmonių dėka. Šios kompanijos leidžia patiems žmonėms kontroliuoti savo likimą; jos suteikia jų gyvenimui prasmę. Jos leidžia, netgi reikalauja, kad žmonės iškiltų. Jos pabrėžia realių laimėjimų reikšmę [3, 254]. Paprastus žmones jie paverčia nugalėtojais.
Niekas labiau nepatraukia žmonių, nepalaiko jų pasitikėjimo ir nesukelia entuziazmo kaip tiesioginis bendravimas. Svarbiausia yra pateikti visos organizacijos darbo rezultatus ir aptarti juos su žmonėmis. Be to, kompanijų vadovybės yra įsipareigojusios suteikti kvalifikaciją ir galimybę mokytis gabiems darbuotojams, kurie nori pagerinti savo meistriškumą, turėti karjeros galimybes arba paprasčiausiai toliau mokytis. Ypač svarbu savo žmonėms garantuoti jų darbo vietą. Taip pat vadovybės privalo parengti paskatinimo programas, grindžiamas idėjomis ir pasiūlymais, taip pat ir sunkiu darbu, įkurti skatinimo fondą.
Darbo našumui pavyzdinėse organizacijose didelę reikšmę turi informacijos prieinamumas, nes toji informacija – tai pagrindas tos pačios grandies darbuotojų veiklai palyginti. Tose kompanijose tai yra pagrindinis kontrolės mechanizmas. Kai kuriose įmonėse informacijos skleidimui yra skiriama tikrai nemažai dėmesio.II.6.5. Tiesioginis valdymo ryšys su gyvenimu
Kiekvienos pavyzdinės organizacijos pagrindinė filosofija siejasi su jos laimėjimais daugiau negu technologiniai ir ekonominiai ištekliai, organizacijos struktūra, naujovių diegimas, terminų laikymasis. Konsultantai buvo nustebinti to akivaizdaus dėmesio, kurį tos organizacijos skiria vertybėms, ir to, kaip jų vadovai asmeniniu dėmesiu, atkaklumu ir tiesioginiu kišimusi sukūrė skatinančią aplinką nuo viršaus iki apačios.
Trumpai apžvelkime kelių pavyzdinių kompanijų filosofijas:
„Delta Airines“. Egzistuoja ypatingas ryšys tarp „Delta“ ir jos personalo, kuris retai pasitaiko kitose firmose. Tai bendradarbiavimo dvasia, kuri pasireiškia žmogaus požiūriu į kitus. Tai optimistiškas požiūris į gyvenimą ir pasididžiavimas gerai atliktu darbu.
„Dana“. „Dana“ valdymo stilius įtraukia visus, ir visi dirba, kad viskas būtų kuo paprasčiau. Nėra instrukcijų apie organizacijos politiką ar veikimo būdus, nėra nusistovėjusių valdymo grandžių, nėra krūvos kontrolės ataskaitų ar kompiuterių, kurie užblokuoja informacijos ir bendravimo kanalus. „Dana“ stilius nėra sudėtingas ar neįprastas. Čia žmonės yra gerbiami ir visi dalyvauja kompanijos gyvenime.
„Digital“. „Digital“ mano, kad didžiausią darbuotojų sąveiką reikia pasiekti klientų aptarnavimo ir rėmimo srityje.II.6.6. Orientacija į veiklą, kurią įmonė geriausiai išmano
Palankesnės sąlygos kokybiškai veiklai yra tose kompanijose, kurios išmintingai laikosi to verslo, kurį išmano. Paprasta tiesa yra ta, kad dauguma kompanijų įsigyjamos nevykusiai. Idėja, kad bendra sąveika sustiprins iš karto abi kompanijas, retai pasitvirtina. Kur kas dažniau rezultatai yra katastrofiški. Neretai įsigytų kompanijų vadovai palieka jas. Lieka tik karkasas ir nuvertinti įrengimai. Be to, įsigijimai, netgi maži, atima labai daug laiko iš aukščiausios vadovybės, to laiko, kuris turėtų būti skiriamas pagrindiniam verslui.
Pirmiausia, tiek kokybinės orientacinės vertybės (dažniausiai derinys „kokybė–aptarnavimas“, „orientavimas į žmones–novatoriškumas“), tiek vadovavimasis tiesioginio ryšio požiūriu prieštarauja diversifikavimo strategijoms. Tipiška diversifikavimo strategija sumenkina kokybės vaidmenį – iš dalies dėl to, kad įsigyta organizacija, be abejonės, turi skirtingas bendrąsias vertybes, bei todėl, kad bendrosios nuostatos, tokios kaip kokybė, pradeda prarasti prasmę, kai organizacija nukrypsta nuo įprasto kelio. Valdymas praranda savąjį „pojūtį“. Vadovui, dirbančiam elektronikos srityje, netinka kalbėti apie plataus vartojimo prekių kokybę [3, 308].
Svarbiausias konsultantų atradimas yra labai aiškus ir paprastas. Organizacijos, kurios išsišakoja (ar dėl įsigijimų, ar dėl vidinio išskaidymo), bet išlieka ištikimos bendriems interesams, pralenkia kitas. Geriausiai sekasi toms, kurios plėtoja vieną įgudimą, pavyzdžiui, kompanija „3M“ laikosi metalizacijos technologijos.
Antroji grupė apima tas kompanijas, kurios išsišakoja į giminiškas sritis – pvz., pereina nuo elektroenergetinių turbinų prie reaktyvinių lėktuvų variklių.
Paprastai mažiausiai sekasi toms kompanijoms, kurios išsišakoja į įvairias sritis. Jos ypač susilpnėja, įsigydamos naujų kompanijų [3, 308-309].II.6.7. Paprasta struktūra, negausus personalas
Kartu su didumu atsiranda sudėtingumas. Didžiausios kompanijos savaip reaguoja į sudėtingumą, sukurdamos sudėtingas sistemas ir struktūras. Todėl jos samdo daugiau personalo, kad susidorotų su visu tuo sudėtingumu, ir kaip tik čia prasideda klaidos. Toks sprendimas nesuderina su prigimtimi žmonių, dirbančių organizacijose, kur reikia išlaikyti paprastumą, jei norima visus sutelkti. Paradoksas akivaizdus [3, 321]. Taigi norint, kad organizacija sėkmingai funkcionuotų, reikia pasistengti, kad dešimtys ar net šimtai tūkstančių darbuotojų turėtų supratimą apie visus reikalus. Čia ir prasideda paprastumas.
Matricinė organizacijos struktūra yra puikus klaidingo reagavimo į sudėtingumą pavyzdys. Matricų struktūroms būdingos sąlygos egzistuoja kiekvienoje didelėje organizacijoje. Kai kurios kompanijos nusprendė, kad, nors sunku atsižvelgti į visus galimus matmenis patricinėje struktūroje, jos gali panaudoti kelis ir gauti formalią struktūrą, kuri suteikia vienodus įgaliojimus skyriuose ir padaliniuose tiek gaminių valdytojams funkciniams vadovams tokiose srityse kaip konstravimas, marketingas ar gamyba. Tačiau tai sukelia dar didesnę painiavą, nes darbuotojai nebežino, kuriuo klausimu kam yra atsakingi [3, 321-322].
Nė viena pavyzdinė kompanija nesako turinti formalias matricines struktūras, išskyrus tokias projektų valdymo kompanijas kaip „Boeing“. Bet tokioje kompanijoje kaip „Boeing“, iš kur kilo daugybė matricinės struktūros idėjų, žmonės dirba dvejopai: arba jie yra projektų grupės dalis ir atsakingi tai grupei už užduočių vykdymą, arba jie yra kokio nors techninio skyriaus dalis, kur jie rūpinasi, kad jų techninis lygis atitiktų deramą lygį [3, 322]. Tokiu būdu atsakomybės pasidalijimas tampa akivaizdus.
Daugumoje pavyzdinių kompanijų konsultantai rado gana stabilią, nesikeičiančią formą, kuri pateikia esminį kriterijų, suprantamą visiems, ir juo remiantis galima spręsti kasdieninio gyvenimo sunkumus. Vertybių aiškumas taip pat yra svarbi stabilumo ir paprastumo kriterijaus dalis. Turėdamos paprastą pagrindinę formą, pavyzdinės kompanijos lanksčiai reaguoja į greitai kintančios aplinkos sąlygas ir sprendžia problemas, kurias sukelia visur esančios „matricinės“ sąlygos. Vadinasi, viena svarbiausių pavyzdinių kompanijų sėkmingo darbo priežasčių – struktūrinių formų ir sistemų paprastumas.II.6.8. Centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimas
Paskutinis, aštuntasis, „tobulos“ organizacijos veiklos požymis tarsi apibendrina kitus septynis.
Organizacijos, kurios remiasi centralizavimo-decentralizavimo lygių derinimu, viena vertus, yra griežtai kontroliuojamos, bet kartu toleruoja autonomiją, verslumą ir darbuotojų novatoriškumą. Jos daro tai tiesiogine prasme „pasitikėdamos“ – remiantis vertybių sistemomis.
Konsultantai išskyrė tokius organizacijų laisvumo bruožus, kaip paprasta aplinka, lanksti organizacijos struktūra, laisvė „entuziastų“ veiklai, didžiausią autonomija individui, grupės ir padaliniai, reguliarus ir ekstensyvus eksperimentavimas, grįžtamasis ryšys, pabrėžiantis tai, kas yra teigiama, stiprus socialinių santykių tinklas. Visa tai įeina į decentralizavimo procesą.
Bet kartu organizacijoms būdinga griežtų – orientuotų į kultūras, kontroliuojamų savybių sistema. Dauguma pripažįsta bendrąsias vertybes, kurių griežtai laikomasi. Veiklos kryptingumas, įskaitant eksperimentavimą, pabrėžia reguliarų bendravimą ir labai greitą grįžtamąjį ryšį; niekas nenukrypsta toli nuo kurso ir dėmesys realiai padėčiai padeda palaikyti ypač griežtą – centralizuotą – kontrolę [3, 334].
Pavyzdinės kompanijos yra kartu ir centralizuotos, ir decentralizuotos. Taigi labai svarbu pasirinkti tinkamą suderinamumo lygį.II.7. 7-S – „Sega“ kompanijos sėkmės laidas
„Sega“ (ši kompanija pagrinde kuria videožaidimus) kompanijos strategiją galima apibūdinti kaip „pagrįstą visais kampais“. Pažodžiui tai reiškia, jog kompanija eina prie vartotojo iš visų kampų. Kaip rašo „Marketingo“ knygos autorius Jonathanas Durdenas: „[Sega] visada yra ten, ir aš jaučiuosi jos tykojamas iš bet kurio kampo. Manau, kad „Sega“ vartoja visas jai prieinamas priemones, ir, pasirodo

Leave a Comment