Racionalūs sprendimai

Tyrimai rodo, kad priimdami net pačius atsakingiausius sprendimus mes dažniausiai remiamės visai ne logika, o neįsisąmoninta reakcija į situaciją, tos akimirkos nuotaika, jausmais. Racionalusis mūsų protas ima veikti vėliau, kai kam nors aiškiname savo pasirinkimo priežastis, giriamės, kaip sugalvojome tokį tobulą pasiūlymą, arba teisinamės dėl patirtos nesėkmės.

Priimti sprendimą reiškia pasirinkti. Mes kas dieną daugybę kartų renkamės. Vienas pasirinkimas gali būti mažai reikšmingas – na koks gi skirtumas, ar į darbą ateisite su savo mėgstamiausiu ruduoju kostiumu ar ne tokiu patogiu pilkuoju? Kitas – kur kass svarbesnis, tarkime, gyvenamoji vieta, darbovietė. Dar kiti pasirinkti dalykai lemia labai daug, pavyzdžiui, profesija, specialybė arba gyvenimo draugas (-ė).

Sakysite: „Ech, kad viskas būtų taip paprasta!“ Juk dažnai susiklosto galingos ir nedraugiškos aplinkybės, kai atrodo, jog nebėra jokio pasirinkimo. Belieka ničnieko nedaryti: nuleisti rankas ir nuolankiai pasitikti likimą. O ar kada pagalvojote, kad pasiryžimas nė piršto nepajudinti irgi yra sprendimas? Ir jis turi savo kainą, kartais net didesnę nei pasirinkimas imtis veiksmų. Prisiminkite tas senutes varles, įkritusias į grietinės statinę. Vieną paggavo „depresija“ dėl tokios nelemties. Ji nusprendė, kad išsigelbėjimo nebėra ir pamažėl priburbuliavo. Kita atkakliai stengėsi išsilaikyti paviršiuje. Galiausiai jos pastangos davė vaisių: užsispyrėlė suplakė sviestą ir išsiropštė iš statinės laukan. Taigi, vienos varlės sprendimas buvo pasiduoti grimzdimui, kitos – ieškoti spr

rendimo.

Pasirinkimas namie, pasirinkimas darbe

Pasirinkimas asmeniniame gyvenime yra tik „lokaliai pavojingas“, nes dėl klaidingų sprendimų labiausiai nukentėsite pats, o neigiamos sprendimo pasekmės palies palyginti siaurą žmonių ratą. Kitas dalykas – sprendimai, priimami organizacijose. Vadovų ir specialistų sprendimų poveikio mastas kartais būna tiesiog neįtikėtinas!

Pavyzdžiui, amerikiečių energetikos bendrovės „Enron“ vadovų sprendimai turėjo nelauktas milžiniško masto pasekmes. Tai įmonės bankrotas, maždaug 60 milijardų dolerių nuostoliai akcininkams ir kreditoriams, tūkstančių darbuotojų bedarbystė, iššvaistytos darbuotojų santaupos ir pensijų fondai. Jei imtume skaičiuoti, kiek žmonių pajuto šių sprendimų poveikį, turėtume galvoti apie ištisas darbuotojų ir investuotojų šeimas, su „Enron“ bendradarbiavusias organizacijas ir taip toliau.

Svarbu suprasti, kad mūsų sprendimai turi vienokias arba kitokias pasekmes. Tyrimai rodo, kad, pavyzdžiui, vadovai priima daugiau nei 50 proc. sprendimų, kurie vėliau neduoda tokių rezultatų ir nauudos, kokių jie tikėjosi.. Kitaip tariant, daugiau nei pusė sprendimų yra nevykę!

Racionalumo iliuzija

Darbe susiduriame su būtinybe sėkmingai susidoroti su įvairiomis užduotimis per trumpą laiką, todėl retai kada leidžiame sau atidžiai apmąstyti situaciją, įvertinti galimybes bei surasti pačius geriausius sprendimus.

Bihevioristinės pakraipos psichologai laikosi nuomonės, jog žmonės nėra tokie racionalūs, kokie manosi esą. Daugeliui organizacijos narių atrodo, kad jie tik vykdo užduotį, tačiau kartu jie siekia asmeninių tikslų, kurie ne visada gali sutapti su organizacijos tikslais. Tokiais atvejais mes ignoruojame savo veiksmų pad

darinius ateityje ir dėmesį nukreipiame į trumpalaikius sprendimus, kurie atrodo racionalūs artimoje perspektyvoje. Taip yra dėl to, kad mūsų proto galimybės neleidžia suvokti ir įvertinti tikrojo darbo situacijų sudėtingumo ir problemų kompleksiškumo. Problemines situacijas mes išskaidome iki paprastesnių suvokimo vienetų, daugiau ar mažiau atpažįstamų problemų ir tik tuomet priimam sprendimus. Mes linkę svarstyti greičiausiai prieinamas ir pirmiausiai į akis krentančias alternatyvas, kitaip tariant, pasitenkinti „gana geru“ sprendimu, o ne gaišti ir dėti pastangas ieškant geriausio. Suradę ganėtinai gerą sprendimo variantą, mes nebesvarstome kitų galimybių, todėl, anot organizacijų psichologų Stepheno Robbinso ir Timothy Judge‘o, priimtas sprendimas, nors ir iš pirmo žvilgsnio atrodęs neblogas, retai kada yra geriausias ir, deja, niekada – optimalus, kitaip tariant, idealus.

Kodėl mes taip skubame ir neieškome geriausių sprendimų, net jei akivaizdu, kad pusė priimamų sprendimų yra klaidingi? Pirmiausia tai lemia laiko ir išteklių stoka. Tačiau yra ir keletas kitų svarių priežasčių.

Racionalumo barjerai

  • Siekis pakelti savivertę

Iš prigimties norėdami įveikti sunkumus, mes siekiame sunaudoti kuo mažiau energijos. Tai – išlikimo instinktas: reikia būti stipriam, žvaliam, nepervargti, nes, išsekus jėgoms, pralaimėsi konkurencinėje kovoje. Sugebėjimas greitai ir ryžtingai spręsti problemas kelia asmeninę savivertę ir išskiria iš kolegų, kuriems ne taip sekasi. Todėl natūralu, kad sprendimo priėmimo procesą mes supaprastiname, taip tarsi supaprastindami ir pačią probleminę situaciją.

  • Nepagrįstas, per
    r didelis pasitikėjimas

Sakoma, kad nėra didesnės katastrofos priimant sprendimus nei per didelis pasitikėjimas savimi. Tyrimai rodo, jog kai žmonės teigia esą 100 proc. įsitikinę savo sprendimų teisingumu, iš tiesų šie sprendimai būna teisingi tik 70–85 proc. JAV tyrėjai atskleidė kuriozišką situaciją. Pasirodo, apie 90 proc. amerikiečių tikisi po mirties patekti į Rojų, bet tik 86 procentai mano, kad į Rojų pateko. Motina Teresė.

Taip pat nustatyta, kad vadovai savo sprendimais mažiausiai abejoja tuomet, kai sprendžia klausimus, kuriuose nėra kompetentingi.

  • Pirmosios žinios svarba

Politikai, profesionalūs derybininkai, rinkodaros ir pardavimo praktikai naudojasi šiuo suvokimo efektu ir vadina jį „inkaravimu“. „Inkaravimas“ – tai tendencija užfiksuoti anksčiausiai gautą informaciją ir pagal ją vertinti visas vėlesnes žinias bei aplinkybių pokyčius. Pavyzdžiui, jei deritės dėl automobilio kainos, ta suma, kurią bet kuri derybininkų pusė įvardins pirmiausia, ir bus derybų atspirties taškas.

  • Selektyvus suvokimas

Mes sutelkiame dėmesį į informaciją, kuri neprieštarauja ankstesniems vertinimams ir realybės vaizdiniams, ignoruodami tą, kuri prieštarauja mūsų nuostatoms arba asmeninei patirčiai. Todėl informaciją mes suvokiame selektyviai.

  • Emocinis krūvis

Sprendimai labai priklauso nuo gautos informacijos emocinio stiprumo. Pavyzdžiui, žmonės labiau baiminasi skrydžių nei kelionių automobiliu, ir nors tyrimai rodo, jog skristi lėktuvu yra nepalyginamai saugiau, įsišaknijusi priešinga nuomonė. Klaidinančias nuostatas ypač formuoja stiprias emocijas sukeliantys pranešimai apie lėktuvų katastrofas ir šimtus žuvusiųjų. Nors kasdien keliuose žūva ir yra sužeidžiama deš

šimtys žmonių, šis faktas ignoruojamas.

„Šviežiomis“, todėl stipriomis emocijomis grindžiami ir organizacijų vadovų sprendimai apdovanoti darbuotojus už pasiektus darbo rezultatus. Tai paaiškina, kodėl vadovai metiniame vertinimo pokalbyje geriau įvertina neseniai gerai pasirodžiusius darbuotojus.

  • Šališkas palankumas

Šališkas palankumas susijęs su stereotipais ir etikečių klijavimui. Pavyzdžiui, jei masinės komunikacijos priemonės ilgą laiką akcentuoja keleto pasitikėjimu bei energija trykštančių verslininkų gerovę, visuomenėje gali susiformuoti nuostata, jog vadybos studijos yra perspektyviausios, užtikrinsiančios „gerą gyvenimą“. Deja, greičiausiai dauguma baigusiųjų netaps verslo žvaigždėmis, jau nekalbant apie pasitenkinimą darbu ir aukštą profesionalumą.

  • Veiksmų krypties inercija

Tai tendencija nekeisti priimto sprendimo net tada, kai pats suvoki, jog sprendimas atneš ne naudą, bet žalą. Paprastai teisinamasi: „Jei jau tiek sugaišau (tiek išleidau), reikia reikalą ir baigti.“ Be to, pakeisti sprendimą reiškia pripažinti, kad padariau klaidą, o tai juk ne taip lengva. Dėl veiksmų inercijos organizacijos patiria milžiniškus finansinius nuostolius, gali žlugti darbuotojų motyvacija.

Įdomu tai, kad, kaip rodo organizacijų tyrimai, net 85 proc. sprendimų įmonėse priimami apskritai neieškant alternatyvų! Vadovai bei darbuotojai tiesiog kartoja elgesį, kuris praeityje panašioje situacijoje pasiteisino. Ar tai blogai? Nebūtinai.

Intuicija – ne vien moteriškas reikalas

Tyrimai rodo, kad 89 proc. vadovų priimdami kai kuriuos sprendimus vadovaujasi intuicija, o apie 60 proc. prisipažino, kad priimdami sprendimus intuicija kliaujasi nuolat.

Vadovai bei specialistai, kuriems itin sekasi, paprastai puikius savo sprendimus priskiria sėkmei, neigdami išskirtinius asmeninius gebėjimus ir indėlį. Kodėl taip yra? Tyrėjai išsiaiškino, jog šie žmonės daugiau nei kiti remiasi asmenine patirtimi. Jie turi „gerai veikiančių sprendimų sąrašą“, iš kurio reikiamu momentu pasirenka tinkamą alternatyvą. Kitaip tariant, ekspertai savo atmintyje saugo aibę atitinkamų ženklų schemų. Kai ekspertas patenka į savo srities situaciją, įvairūs jos požymiai ir ženklai patraukia jo dėmesį. Pavyzdžiui, šachmatininkas pastebi tokius žinomus ženklus kaip „atviras laukas“, „dvigubas pėstininkas“ ir kt. Taigi eksperto gebėjimas reaguoti labai greitai ir gan tiksliai paprasčiausiai yra jo sukauptų žinių padarinys. Pasak Nobelio premijos laureato, psichologo Herberto Simono, iš tiesų tai tas pats, kaip sutikus gatvėje draugą jį atpažinti!

Deja, tam tikros srities naujokai negali priimti efektyvių sprendimų intuityviai. Jiems dar reikia sukaupti patirties, kad gebėtų atpažinti situaciją ir ją tinkamai sugretintų su konkrečiu sprendimu bei atitinkamomis pasekmėmis. Tik kurie norime pripažinti, kad esame nepakankamai patyrę, ypač jei amžius ne itin jaunas, o pareigos – solidžios?

Peršasi netikėta išvada. Gal teisus buvo pasakos personažas Ivanuška, kuris gulėjo ant krosnies ir per dienų dienas nieko neveikė? Jis bent neklydo. Juk itin veiklūs žmonės, esantys atsakingi už daug sričių, nespėja įsigilinti į sprendžiamus klausimus. Jie „tvarko“ daugybę svarbių reikalų, o jų kasdien vis daugėja. Atrodo, jog nieko kito nelieka, kaip priimti drąsius sprendimus, laikantis kategoriškos (tariamai taupančios laiką) pozicijos. „Nėra kada svarstyti, reikia dirbti! – sako jie. – O jei rezultatas nebus tenkinantis, tada ir galvosime.“ Kodėl taip mąstyti klaidinga – aišku. Juk darbai dėl to ir kaupiasi, kad besiversdami per galvą vis įveliame klaidų ir, užuot iręsi pirmyn, esame priversti vis grįžti atgal. Tačiau kažkodėl vidinis balsas nepritaria ir Ivanuškos pozicijai.

Reziumė:

Jei norite priimti teisingą sprendimą

  • Apmąstykite, ko siekiate

Nesuformulavę tikslo, negalėsite surinkti ir objektyviai įvertinti jums reikalingos informacijos ir priimti racionalaus sprendimo, kursite nepagrįstas, netinkamas alternatyvas.

  • Ginčykitės su savimi ir įsiklausykite į kolegų kritiką

Efektyviausias būdas išvengti perdėto pasitikėjimo savimi ir iš to išplaukiančių klaidingų sprendimų – ieškoti argumentų, prieštaraujančių mūsų įsitikinimams ir argumentams. Sprendimo kritika išryškina silpnąsias vietas.

  • Įsigilinkite į situaciją

Stabtelėję apibrėžkite esminius sprendimo kriterijus, suraskite keletą alternatyvų – taip padidinsite tikimybę surasti tą pačią geriausiąją. Iš tiesų, skubėdami mes sugaištame daug laiko, nes tenka vis grįžti prie senųjų problemų ir taisyti priimtus sprendimus.

  • Nevenkite keisti veiksmų krypties

Jei apsisprendėte ir ėmėtės veiklos, tačiau po kurio laiko pastebėjote, kad rezultatas nebus toks, kokio tikėjotės, nebegaiškite laiko ir nešvaistykite jėgų, geriau stabtelkite ir sudarykite naują veiksmų planą.

  • Nepasiduokite mąstymo klišėms

Televizija, spauda, kolegos ir namiškiai nejučia formuoja mūsų nuostatas ir požiūrį į įvairius dalykus. Todėl priimdami sprendimus remkitės faktais, o iš aplinkinių reikalaukite pagrįstų argumentų. Taip išvengsite ne vieno racionalumo barjero.

Dr. Agota Giedrė Raišienė

Leave a Comment