Statybos ekonomika

STATYBOS I.BENDRIEJI VERSLO ORGANIZAVIMO ASPEKTAI 1.1. VERSLO STRUKTŪRA
Verslininkai ir verslininkystė yra svarbiausia rinkos ekonomikos varomoji jėga. Europoje yra daug pavyzdžių, kai pagrindinis motyvas organizuoti verslą buvo materialinis ir moralinis nepasitenkinimas savo padėtimi. Tai privertė daugelį žmonių galvoti ir veikti, ieškoti naujų kelių ir sprendimų. Daugelio šalių visuomenės yra įsitikinusios, kad verslininkai – tai tam tikras šalies aukso fondas. Ieškodami naudos sau, jie kartu teikia jos ir visuomenei. Mūsų šalyje verslininkai dažnai vadinami biznieriais arba komersantais. Prie verslininkų priskiriami ir įmonių, komercinių bankų vaadovai, ir visi tie, kurie skiriasi nuo mums įprastų stereotipų – etatinių kėdžių vadovų. Tačiau ir tikrųjų žmogus, neįdėjęs savo pinigų į gamybą ar paslaugų sferą ir tiesiogiai neprisidedantis prie įmonės valdymo, nėra verslininkas. Verslininkas – tai žmogus, įkuriantis įmonę savo ar sutelktomis kitų lėšomis ir siekiantis gauti pelno. Pagrindinis tikslas, žinoma, gali būti ir ne pelnas, bet be pelno jokia įmonė negali funkcionuoti. Verslininkas visuomet materialiai atsako už įmonės veiklos rezultatus. Jis, be to, turi teisę skirstyti įmonės pelną, priimti sprendimus parenkant įmmonės strategiją ir t. t.
Pagrindinės verslininkystes plėtojimo sąlygos yra šios:
1. Privati nuosavybė, nes tik tokia nuosavybė skatina žmogaus siekius, ugdo šeimininko
jausmą, verčia tobulinti gamybą.
2. Ūkininkavimo laisvė, nes be verslo laisvės negali būti rinkos, kaip ir be rinkos negali
būti verslo laisvės. Verslininkas turi pa

ats pasirinkti ūkinės veiklos pobūdį, įmonės
organizacinę struktūrą, numatyti ekonominę įmonės politiką.
3. Konkurencija kaip pagrindinė paskata, verčianti verslininką gerinti produkcijos kokybę,
kurti naują gaminį, mažinti kainas ir gamybos sąnaudas, diegti naujas technologijas.
4. Teisinė verslininkų apsauga ir verslininkystės skatinimas. Praktika rodo, kad tos
valstybės, kurių vyriausybės palaikė ir skatino privačią verslininkystę, pasiekė didžiausių
ekonominių laimėjimų. Europoje, kur pradėti verslą beveik nėra jokių kliūčių, apie pusė
naujo verslo bandymų žlunga per pirmuosius dvejus – trejus metus ir apie 80 procentų –
per dešimt metų.
Naujo verslo, naujos įmonės ištakos slypi verslo idėjoje. Prieš steigiant įmonę ar pradedant verslą, logiška turėti gerą verslo idėją. Gera verslo idėja – tai idėja, atitinkanti vartotojų poreikius, norus. Dar geriau, jei ši idėja yra originali. Verslininkas turi rasti naujovę ten, kur dauguma to nemato.
Būsimasis verslininkas Lietuvoje, prieš užsiimdamas verslu, tuuri kruopščiai įvertinti savo trūkumus ir privalumus, profesinius sugebėjimus, išanalizuoti rinkos pasiūlą ir paklausą, parengti gerą verslo planą. Verslo planavimas ir veikimas pagal planą didina sėkmės tikimybę. Rinkos ekonomikos sąlygomis verslininkas ekonominę savo įmonės politiką visada orientuoja į vartotoją. Sėkmė lydi tuos verslininkus, kurie geba nukreipti savo veiklą perspektyvia kryptimi, seka mokslo bei technikos naujoves ir sugeba pasirinkti bei greitai įdiegti jas į gamybą. Šalyse su išvystyta rinkos ekonomika verslininkai ir jų mažos įmonės tankiu tinklu kuriasi apie aukštąsias mokyklas, “gaudo” naujas id
dėjas ir įgyvendina jas praktikoje. Nuolat didėjantis naujovių srautas verčia verslininkus ieškoti mobilių ir lanksčių gamybos organizavimo formų, kad galima būtų lengvai pertvarkyti įmonę bei verslą.
Ekonomiškai išvystytų Europos šalių patirtis rodo, kad verslininkystėje svarbią vietą užima smulkiosios įmonės. Jos yra mobilesnės ir lankstesnės, todėl sugeba greičiau reaguoti į įvairius rinkos pokyčius. Tuo atveju, kai verslą organizuoja vienas žmogus, jis pats veda apskaitą, derybas ir atlieka kitas įvairias funkcijas. Jei įmonė išsiplečia, verslininkas ne visada gali išsiversti be valdytojo, kurį priimta vadinti vadybininku. Plečiantis įmonei daugėja ir vadybininkų. Verslo šeimininkas tokiais atvejais gali iki minimumo sumažinti savo kaip vadovo pareigas, bet jis visuomet turi matyti, kas vyksta įmonėje.
Literatūroje išskiriamos trys verslininkystės rūšys: gamybinė, komercinė, finansinė. Gamybinė verslininkystė apima prekių ir paslaugų tiekimą, gamybą ir vartojimą. Komercinė verslininkystė-pvekių. ir paslaugų mainus, paskirstymą ir vartojimą. Finansinė verslininkystė apima piniginių lėšų ir vertės apyvartą, mainus. Šios verslininkystės rūšys, būdamos santykinai savarankiškos, yra tarpusavyje susijusios, viena kitą pildo. Todėl viena verslininkystės rūšis gali susilieti ir persipinti su kita rūšimi.
Gamybinė verslininkystė, palyginti su komercine ar finansine, yra pagrindinė verslininkystės rūšis. Verslininkas gamybininkas numato savo gamybinės veiklos rūšį bei sudaro verslo planą. Norėdamas pradėti gamybą, jis turi turėti arba įsigyti gamybosveiksnių (darbuotojų, gamybinio ploto, medžiagų, informacijos). Be to, ve
erslininkui gali prireikti ir kitų paslaugų (statybos, transporto, apskaitos ir pan.), kurias teikti gali samdyti pašaliniai asmenys bei organizacijos. Kaip matome, verslininkystė tiesiogiai susijusi su piniginėmis išlaidomis. Jeigu verslininkas pradžioje neturi vadinamojo startinio kapitalo, tai jis priverstas kreiptis į komercinį banką ar kitą laisvų pinigų savininką ir gauti kreditą. Kreditas su procentais grąžinamas realizavus pagamintas prekes ir gavus pinigines įplaukas. Netiesiogiai verslo dalyviai yra valstybės ir vietinės finansų organizacijos, mokesčių inspekcija. Jos tiesiogiai vykdo iždo (biudžeto) politiką: renka mokesčius, būtinas įmokas, atskaitymus, skiria baudas ir kita.
Komercinei verslininkystei būdingos prekių-pinigų, prekybos mainų operacijos. Jų pagrindas yra pardavimo-pirkimo sandoriai, t.y. prekių ir paslaugų perpardavimas. Komercinės verslininkystės schema analogiška gamybinės verslininkystės schemai. Jeigu iš gamybinės verslininkystės pašalinsime gamybos išteklių tiekimo bloką ir jį pakeisime materialiniais-prekiniais ištekliais, gausime komercinės verslininkystės principą. Komercinio sandorio programa apima: darbuotojų samdą, įvairias prekybos tarpininkavimo operacijas (pardavimą, reklamą, gabenimą, apskaitą ir pan.); prekių pirkimą ir pardavimą; patalpų, sandėlių ir prekybos salių įsigijimą arba nuomą; mokėjimą už paslaugas kitoms organizacijoms ir asmenims; piniginių lėšų pritraukimą sandoriui finansuoti ir kredito gavimą; būtinos informacijos pirkimą; mokesčius finansų organams. Ypatingas komercinės verslininkystės objektas yra eksporto ir importo sandoriai.
Komercinė veikla (plačiąja prasme) svarbi beveik visose ūkio šakose. Tačiau tradiciškai šiai sričiai buvo ir yra priskiriama pr
rekyba, o dabar tai tapo neatskiriama ir nuo gamybos srities.
Gamyba ir komercija galiausiai siekia to paties tikslo – kad prekę įsigijęs pirkėjas gautų iš jos naudą. Gamyba yra tarsi įvadas į pagamintų prekių pardavimą-pirkimą. Kad ūkinė veikla būtų efektyvi, gamyba ir komercija turi būti suderinta. Jeigu pagamintų ir į rinką pristatytų prekių kiekis viršija pirkėjų reikalaujamą kiekį, krenta prekių kainų lygis, pralaimi gamintojai. Ir atvirkščiai, pirkėjų reikalaujamam prekių kiekiui viršijus į rinką pristatytų prekių kiekį, kyla kainų lygis ir tai nenaudinga pirkėjams. Gamybos ir
komercijos sąveikos problema sudėtinga tuo, kad sunku iš anksto pakankamai tiksliai nustatyti prekių paklausą.
Apie gamybos ir komercijos santykį įmonėje bent iš dalies galima spręsti pagal jos kaštų struktūrą. Jeigu didelę įmonės kaštų struktūros dalį sudaro darbuotojų apmokėjimo išlaidos bei naudojamų įrengimų nusidėvėjimo ir mažą dalį medžiagų bei žaliavų pirkimo išlaidos, tai įmonės veikla yra gamybinės pakraipos.
Finansinė (kreditinė) verslininkystė – tai dar viena verslo struktūros dalis. Finansų sistema – tai finansų rinkų ir institucijų, finansų priemonių, taisyklių ir metodų sistema. Pagrindinė finansų sistemos užduotis – pervesti deficitines finansines lėšas iš tų, kurie jas kaupia, tiems, kurie jas skolinasi. Sukurdama skolinimosi ir skolinimo (kreditavimo) lėšas, finansų sistema sukuria priemones, kurios padeda plėtotis šiuolaikinei ekonomikai, gerinti savo šalies gyventojų pragyvenimo lygį. Finansinėje verslininkystėje pirkimo ir pardavimo objektu yra specifinės prekės – pinigai, valiuta, vertybiniai popieriai. Remdamasi juridiniais įstatymais, finansų organizacija (verslininkas finansininkas) gali pati atlikti vertybinių popierių (savų akcijų, obligacijų, sertifikatų, vekselių) emisiją ir juos parduoti. Šios rūšies verslininkystė sėkmingai funkcionuoja, jeigu piniginės įplaukos viršija pinigines išlaidas. T.y. verslininkystė finansiškai tikslinga, jeigu ji rentabili. Rentabilumas gali būti įvairus, tačiau specialistai tvirtina, kad atsižvelgus į rizikos veiksnį bei galimus nuostolius, finansiškai priimtinas 5-15 % rentabilumas.
Apibendrinant verslo struktūras galima pavaizduoti schemiškai:
1 pav. Verslo struktūrų schema
1. 2. Verslo organizavimo formos
Pagal 1990 m. gegužės 8 d. priimto Lietuvos Respublikos įmonių įstatymo 6 straipsnį Lietuvoje gali veikti šių rūšių įmonės:
• individualiosios (personalinės);
• tikrosios ūkinės bendrijos;
• komanditinės (pasitikėjimo) ūkinės bendrijos;
• akcinės ir uždarosios akcinės bendrovės;
• valstybinės (vietos savivaldybės) įmonės.
Individualiosios įmonės teisiniu požiūriu yra fiziniai asmenys, atliekantys įvairias ūkines operacijas. Sandorius jie sudaro savo vardu. Už įmonės įsipareigojimus jos savininkas visiškai atsako visu savo asmeniniu turtu, t.y. įmonės ir jos savininko turtas yra neatsiejami. (Kai kuriose valstybėse turtinė atsakomybė apima ne tik savininko, bet ir jo šeimos narių asmeninį turtą.) Paprastai privačių firmų apskaitos knygos yra nepasiekiamos asmenims, nesusijusiems su firmos veikla. Todėl ne visada įmanoma gauti objektyvią ir tikslią informaciją apie jų veiklą ir finansinę padėtį. Skiriamasis privačių firmų požymis yra tas, kad pagal Lietuvos (taip pat ir daugelio kitų šalių) įstatymus firmos pavadinimu turi būti įvardytas firmos savininkas. Individualioji įmonė dažniausiai priklauso šeimai arba atskiram asmeniui.
Nors pagal Lietuvos Respublikos įstatymus bendruoju atveju individualiosios įmonės neturi juridinio asmens teisių, pagal Lietuvos Respublikos įmonių įstatymo 7 straipsnį negamybinių organizacijų individualiosioms įmonėms jų steigėjo prašymu Lietuvos Respublikos Vyriausybė gali suteikti juridinio asmens teises. Tokioms įmonėms taikomi įstatymai, reguliuojantys valstybinių įmonių veiklą. Vis dėlto tokių įmonių Lietuvoje yra palyginti nedaug (apie 0,1%).
Individualiosios įmonės-paplitusi verslo organizavimo forma rinkos ekonomikoje. Tokių įmonių daugiausia daugelyje šalių, nors jų gaminama produkcija sudaro tik nedidelę nacionalinio produkto dalį. Pavyzdžiui, Lietuvoje kiekybiniu požiūriu individualiosios įmonės (pavieniai savininkai) smarkiai lenkia kitas verslo formas, tačiau
stambioms akcinėms bendrovėms (korporacijoms) teko didžioji visų pardavimų, taigi ir pelno, dalis.
Individualioji (personalinė) verslo įmonė yra paprasčiausia verslo organizavimo forma. Nusprendęs įsirengti savo namo rūsyje stalių dirbtuvę, sumanymą gali įgyvendinti nedelsiant. Nėra jokių administracinių ir teisinių kliūčių, bet lieka rizika. Dažnai daugelis pradedančių verslininkų dėl įvairių priežasčių greitai pasitraukia iš verslo arba bankrutuoja.
Individualioji įmonė yra lanksti ir nesudėtinga verslo organizacija. Ji labiausiai paplitusi ir populiariausia, nes ją lengviausia ir pigiausia organizuoti. Savininkas pats perka reikiamas medžiagas, samdo personalą, įsipareigoja sumokėti sąskaitas. Verslo pajamos priklauso jam pačiam, jis su niekuo nesidalija jomis, išskyrus valstybę, mokėdamas jai pajamų mokestį už gaunamas asmenines grynąsias įplaukas (pajamas) arba pelną.
Kita įmonių rūšis – ūkinės bendrijos – dar vadinamos partnerystės firmomis. Tikroji ūkinė bendrija yra neribotos turtinės atsakomybės įmonė, įsteigta sujungus kelių fizinių ar juridinių asmenų turtą į bendrą dalinę nuosavybę verslui organizuoti. Fiziniai asmenys patys valdo firmą ir atsako ne tik įdėtu kapitalu, bet ir visu savo turtu, taigi bendrijai tapus nemokiai, jos nariai gali prarasti asmeninį turtą, kuris bus panaudotas padengti skoloms. Jei bendrijos įstatuose nėra numatyta kitaip, visi bendrijos nariai turi teisę atstovauti bendrijai sudarydami sandorius, todėl jų atsakomybė dar didesnė, nei individualiosios įmonės savininko – klaidingo sprendimo ar nepasisekimo atveju ūkinės bendrijos narys rizikuoja ne tik savo, bet ir savo partnerių asmeniniu turtu. Taigi natūralu, kad ūkinė bendrija remiasi visišku jos narių tarpusavio pasitikėjimu. Tikroji ūkinė bendrija neprivalo skelbti savo ūkinės ir finansinės veiklos rezultatų.
Įvairiose šalyse tikrosios ūkinės bendrijos turi savo atitikmenis: Vokietijoje jos vadinamos Offene Handelsgesellschaft, Prancūzijoje – Societe en nom collective, Didžiojoje Britanijoje – Unlimited partn ership, JAV – General partnership. Kitaip nei kitose Europos valstybėse, Lietuvos Respublikoje, kaip ir JAV, tokios bendrijos neturi juridinio asmens teisių, išskyrus išimtinius įstatymais numatytus atvejus Kita ūkinių bendrijų rūšis – komanditinės ūkinės bendrijos. Tai yra dviejų ar daugiau asmenų susivienijimas, kurį sudaro tikrieji nariai ir nariai komanditoriai. Už jo įsipareigojimus tikrieji nariai atsako visu savo turtu, o nariai komanditoriai – tik savo įnašu. Tokios firmos vardu sandorius gali sudaryti tik tikrieji jos nariai, kita vertus, tik tikrieji jos nariai rizikuoja visu savo turtu. Vokietijoje tokios bendrijos vadinamos Kommanditgesselschaft, Prancūzijoje – Societe en commandite simple, JAV ir Didžiojoje Britanijoje – Limited partnership.
Ir tikrosios, ir komanditės ūkinės bendrijos narių skaičius yra ribotas. Pagal Lietuvos Respublikos ūkinių bendrijų įstatymo 2 straipsnį bendrijoje turi būti ne mažiau kaip 2 ir ne daugiau kaip 20 narių. Bendrijos narystė taip pat ribota – bendrijos nariu negali būti valstybinės valdžios ir valdymo organai, valstybinės ir valstybinės akcinės įmonės, išskyrus tuos atvejus, kai jos yra konsorciumų, steigiamų kaip tikrosios ūkinės bendrijos, nariai. Bendrija neturi teisės išleisti vertybinių popierių. Lietuvoje tikrosios ūkinės bendrijos paplitusios kur kas labiau nei komanditinės ūkinės bendrijos.
Toliau pereisime prie stambiausių įmonių – akcinių bendrovių. Akcinės bendrovės yra ribotos turtinės atsakomybės įmonės, turinčios juridinio asmens teises. Akcinės bendrovės nuosavybė paskirstoma akcijomis, dėl to bendrovės savininkai dar vadinami akcininkais. Fiziniai ir juridiniai asmenys, įsigiję bendrovės akcijų, tampa jos akcininkais. Akcinėse bendrovėse verslo organizavimas susijęs su ribota savininkų atsakomybe. Ribotoji atsakomybė reiškia, kad savininkai (akcininkai) yra atsakingi už bendrovės įsipareigojimus (skolas) tik savo akcijų verte ir tik jas jie gali prarasti, kitaip tariant, tik investuotą finansinį kapitalą (pinigines lėšas).
Lietuvoje akcinių bendrovių veiklą reglamentuoja Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymas. Jis apibrėžia akcinę bendrovę taip: “Bendrovė yra įmonė, kurios įstatinis kapitalas padalytas į dalis, vadinamas akcijomis. Ji gali būti įsteigta bet kokiai Lietuvos Respublikos įstatymų nedraudžiamai ūkinei veiklai. Bendrovė yra juridinis asmuo. Bendrovė yra ribotos turtinės atsakomybės. Pagal savo prievoles ji atsako tik savo turtu. Akcininkai pagal bendrovės prievoles atsako tik ta suma, kurią privalo įmokėti už akcijas”.
Skiriamos uždarosios akcinės bendrovės ir atvirosios (vie•osios) akcinės bendrovės. Lietuvoje uždarųjų akcinių bendrovių skaičius viršija atvirųjų (viešųjų) akcinių bendrovių skaičių beveik 15 kartų.
Įvairiose šalyse atvirosios ir uždarosios akcinės bendrovės apibrėžiamos nevienodai. Daugumoje šalių atvirosios akcinės bendrovės akcininkų skaičius nėra ribojamas ir jos akcijos gali būti platinamos viešai, parduodamos biržoje; tuo tarpu uždarosios akcinės bendrovės akcininkų skaičius ribojamas ir ribojamas viešas jos akcijų platinimas ir jų pardavimas biržoje. Taip yra ir Lietuvoje: pagal Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymą akcinės bendrovės “akcijos gali būti platinamos bei jomis prekiaujama viešai”; tuo tarpu uždarojoje akcinėje bendrovėje “negali būti daugiau kaip 50 akcininkų. Uždarosios akcinės bendrovės akcijos negali būti platinamos bei jomis prekiaujama viešai, jei valstybinio turto (akcijų) pardavimą reglamentuojančiuose įstatymuose nenumatyta kitaip”. Praktikoje tai reiškia, kad uždarosios akcinės bendrovės steigėjai gali pasiūlyti įsigyti bendrovės akcijų savo pažįstamiems, draugams ir t.t., neskelbdami apie akcijų pardavimą žiniasklaidoje. Atviroji akcinė bendrovė, išleisdama akcijas į rinką, turi didesnių galimybių negu uždaroji bendrovė panaudoti išorinius finansavimo šaltinius – juk apie jos akcijas per spaudą, radiją, televiziją ir kitas žiniasklaidos priemones gali sužinoti kur kas daugiau žmonių. Be to, akcinių bendrovių akcininkų skaičius gali būti labai didelis, tuo tarpu uždaroji akcinė bendrovė negali viršyti
50 akcininkų limito, kas daugeliu atveju riboja galimo sukaupti kapitalo dydį.
Anksčiau Lietuvoje akcinės bendrovės įstatinis kapitalas buvo neribojamas, t.y. galėjo būti kiek norima mažas (faktiškai buvo galima kurti uždarąją akcinę bendrovę su 200 rublių, o akcinę bendrovę – su 500 rublių įstatiniu kapitalu). Tačiau 1994 m. liepos 5 d. priimtoje Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymo redakcijoje įvesti tokie apribojimai: “Akcinės bendrovės įstatinis kapitalas negali būti mažesnis kaip 100 000 litų. Uždarosios akcinės bendrovės įstatinis kapitalas negali būti mažesnis kaip 10 000 litų”. (Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymo 2 straipsnis). Šia įstatymo pataisa bandoma sukurti įėjimo barjerą, norint išvengti “nerimtų” akcinių bendrovių, iš karto pasmerktų bankrotui (kartais net steigėjų valia), kūrimosi, kartu apsaugant potencialius akcinių bendrovių kreditorius.
Akcinė bendrovė yra bendra akcininkų, įnešusių savo pajų į bendrovės kapitalą, įmonė, t.y. akcininkai yra kolektyviniai akcinės bendrovės turto savininkai. Akcinės bendrovės akcijos perkamos, mokant už jas pinigais arba kitu turtu – fiziniu arba nefiziniu, pavyzdžiui, darbu ar paslaugomis, kurios buvo suteiktos ar atliktos bendrovės labui. Taip pat galimas kombinuotas (mišrus) apmokėjimo būdas. Tačiau negalima akcijų apmokėti įsipareigojimais ateičiai.
Iš akcinės bendrovės pelno toliau plėtojama bendrovė, premijuojami valdytojai, mokami dividendai ir kt. Bendrovės akcininkai gauna pajamų už akcijas dividendų pavidalu.
Kaip juridinis asmuo, priešingai nei individualiosios įmonės ar dauguma ūkinių bendrijų, akcinė bendrovė savo vardu gali įsigyti turtinių ir neturtinių teisių, sudaryti sutartis, atlikti importo ir eksporto operacijas, įsigyti kilnojamojo ir nekilnojamojo turto, būti ieškovu ir atsakovu teisme, arbitraže ar trečiųjų teisme.
1. 3. Verslo organizavimo formų valdymo ypatybės
Norint susidaryti išsamų vaizdą apie kiekvieną formą, reikia išnagrinėti vieną svarbiausių kiekvienos įmonių rūšies charakteristiką – kaip ta verslo forma valdoma.
Pradėsime nuo paprasčiausios verslo organizavimo formos – individualiosios įmonės. Nenuostabu, kad paprasčiausios verslo formos ir valdymo principai yra patys paprasčiausi. Vienintelis valdytojas tokioje įmonėje yra pats jos savininkas. Jis pats sprendžia, kur ir kokius išteklius pirkti, koki personalą samdyti, kokias paskolas imti, kur ir kaip pardavinėti savo produktą, pats nustato savo produkcijos kainas. Verslo pajamos taip pat priklauso tik įmonės savininkui ir jis su niekuo jomis nesidalija – išskyrus, žinoma, valstybę, kuriai sumoka pajamų mokestį už gaunamas asmenines grynąsias įplaukas. Individualios įmonės savininkui mirus, paprastai likviduojasi ir jo verslas (nors turto paveldėtojai gali ir perimti jo įmonę, tai jau bus nauja verslo organizacija, kitas savininkas, kiti siekiai).
Kiek sudėtingesni yra ūkinių bendrijų valdymo principai. Ūkinės bendrijos valdymo taisyklės turi būti apibrėžtos bendrosios jungtinės veiklos sutartyje, kuri yra
bendrijos steigimo ir veiklos pagrindas. Nepaisant to, kad kiekviena bendrija gali įsivesti kitokias valdymo taisykles, pagrindiniai principai paprastai išlaikomi: sprendimai priimami balsuojant (balsavimo tvarka taip pat turi būti aprašyta bendrosios jungtinės veiklos sutartyje), kai kurie itin svarbūs nutarimai gali būti priimami tik visų bendrijos narių sutikimu (t.y. balsuojant vienbalsiai). Pagal Lietuvos Respublikos Ūkinių bendrijų Įstatymą, kiekvienas tikrasis bendrijos narys turi teisę kartu su kitais spręsti bendrijos turto valdymo, naudojimo ir disponavimo juo bei kitus bendrijos veiklos klausimus. Priimant nutarimus kiekvienas tikrasis narys turi vieną balsą neatsižvelgiant į jo dalies bendrosios nuosavybės teisėje dydį (pažymėsime, kad tuo ūkinės bendrijos skiriasi nuo akcinių bendrovių, kur akcininko valdomas balsų skaičius tiesiogiai priklauso nuo jo įnešto pajaus). Jeigu šiame įstatyme ar bendrosios jungtinės veiklos sutartyje nenustatyta kitokia taisyklė, tai nutarimai priimami paprasta balsų dauguma. Šio įstatymo ar bendrosios jungtinės veiklos sutarties numatytais atvejais teisę balsuoti priimant nutarimus turi ir komanditoriai. Bendrijos narys neturi teisės balsuoti, jeigu priimtas nutarimas dėl jo pašalinimo ar išstojimo iš bendrijos.
Kiekvienas tikrasis bendrijos narys turi teisę atstovauti bendrijai, jeigu bendrosios jungtinės veiklos sutartyje nenustatyta kitaip. Komanditoriai neturi teisės atstovauti bendrijai. Jeigu komanditorius, nesilaikydamas šio reikalavimo, sudaro bendrijos vardu sandorį, tai jis kartu su tikraisiais nariais pagal atsako prievoles, kurios atsirado i• tokio sandorio, visu savo turtu.
Kadangi tikrieji bendrijos nariai dalijasi bendra atsakomybe ir bendra rizika, suprantama, kad pelnas taip pat paskirstomas tarp visų tikrųjų bendrijos narių. Pasibaigus ūkiniams metams sudaromas bendrijos buhalterinis balansas ir jos pajamos paskirstomos bendrijos nariams proporcingai jų dalims. Nustatant pajamų dalį, tenkančią tikrajam bendrijos nariui, neatsižvelgiama į tai, kad jis nėra įnešęs viso įnašo (vėlgi esminis skirtumas nuo akcinių bendrovių pelno dalybų). Tuo tarpu komanditoriui tenkanti pajamų dalis nustatoma proporcingai jo faktinio įnašo dydžiui. Pajamų dalis, kuria padidinami bendrijos narių pradiniai įnašai proporcingai jų dalims, gali būti paliekama bendrijoje. Bendrosios jungtinės veiklos sutartyje gali būti numatytos ir kitokios pajamų skirstymo taisyklės. Bendrijos pajamų skirstymas nustatomas visų tikrųjų narių nutarimu, priimtu vienbalsiai.
Pagaliau pereiname prie trečio įmonių tipo. Akcinė bendrovė yra stambiausia įmonių rūšis, taigi ir jos valdymo organų struktūra yra sudėtingiausia ir labiausiai komplikuota. Ši struktūra nėra vienoda įvairiose šalyse. Mes apsiribosime aptardami Lietuvoje priimtą akcinių bendrovių valdymo organų struktūrą.
Pagal Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymo 18 straipsnį akcinės bendrovės valdymo organai yra visuotinis akcininkų susirinkimas, stebėtojų taryba, valdyba ir administracija.
Akcininkų susirinkimas – aukščiausias akcinės bendrovės valdymo organas. Valstybės mastu jo analogu iš dalies galėtų būti referendumas arba visuotiniai rinkimai: pastaruoju metu visi valstybės piliečiai (taigi ir jos savininkai) gali pareikšti savo nuomonę gyvybiškai svarbiais valstybei reikalais ir nors netiesiogiai nulemti jos vykdomą politiką, taip pat ir akcininkų susirinkimo metu bendrovės akcininkai (taigi jos kolektyviniai savininkai) gali išreikšti savo nuomonę bendrovės valdymo klausimais ir nulemti bendrovės vykdomą politiką. Bendrovės visuotiniame akcininkų susirinkime turi teisę dalyvauti visi jos akcininkai, nesvarbu, kiek ir kokios klasės akcijų jie turi. Be jų, dalyvauti visuotiniame akcininkų susirinkime su patariamojo balso teise gali valdybos ir stebėtojų tarybos nariai bei administracijos vadovas, jeigu jie ir nėra akcininkai.
Kadangi akcininkai yra kolektyviniai bendrovės turto savininkai, tai akcininkų susirinkimas sprendžia svarbiausius jų nuosavybės klausimus. Pavyzdžiui, jis priima sprendimus dėl akcinio kapitalo didinimo ar mažinimo, skiria ir atleidžia bendrovės valdymo organų narius, tvirtina bendrovės metinį balansą ir pelno paskirstymo schemą, keičia ir papildo bendrovės įstatus, sprendžia bendrovės reorganizavimo ar likvidavimo bei kitus bendrovės veiklos klausimus.
Panagrinėkime, kaip yra priimami sprendimai per akcininkų susirinkimą. Kaip žinome, viena turima akcija suteikia jos savininkui vieną balsą. Todėl akivaizdu, kad daugiau akcijų turintys bendrovės nariai gali labiau paveikti bendrovės valdymą ir netgi diktuoti sąlygas mažiau akcijų turintiems akcininkams. Pagal Lietuvos Respublikos įstatymą akcininkų susirinkimo kvorumą sudaro jame dalyvaujantys akcininkai, turintys daugiau kaip pusę visų akcijų balsų skaičiaus. Nors susirinkimo nutarimai priimami paprasta balsų dauguma, įstatymas išskiria akcininkų susirinkimo kompetencijos klausimus, kuriems spręsti reikalinga kvalifikuota 2/3 balsų dauguma.
Nors svarbiausius bendrovei klausimus sprendžia akcininkų susirinkimas, tokiu būdu spręsti visus klausimus būtų ne tik neefektyvu, bet ir pavojinga, ypač susidūrus su problemomis, kurių sprendimui būtinos specialios tam tikrų sričių žinios. Tiek valstybės mastu labai retai sprendimai priimami referendumo būdu (nors tie sprendimai paprastai būna labai svarbūs), tiek akcinėje bendrovėje akcininkų susirinkimai paprastai šaukiami tik kartą per metus spręsti svarbiausius uždavinius.
Visuotinis akcininkų susirinkimas renka kitus organus, valdančius bendrovę -stebėtojų tarybą ir bendrovės operatyvaus valdymo organą – valdybą. Stebėtojų tarybos nariai yra akcininkai ir dažnai bendrovės darbuotojai. Pastariesiems dalyvavimas stebėtojų taryboje suteikia galimybę daryti įtaką valdybos darbui ir ginti savo teises bendrovėje. Pagrindinė stebėtojų tarybos funkcija – valdybos, vykdomojo bendrovės valdymo organo, kontroliavimas. Be to, stebėtojų taryba tarp akcininkų susirinkimų vykdo susirinkimo įgaliojimus ir gali, pavyzdžiui, atleisti valdybos narį bei išrinkti į jo vietą naują narį. Stebėtojų taryba yra kolegialus organas, visi jos nariai turi lygias teises priimant sprendimus. Vienintelė išimtis – tarybos pirmininkas, kurio balsas, kitiems balsams pasiskirsčius po lygiai, yra lemiamas. Stebėtojų tarybos nariai negali būti bendrovės valdybos nariais, išskyrus atvejus, kai stebėtojų tarybos narys laikinai dirba valdyboje, tam laikotarpiui atleidus jį iš stebėtojų tarybos nario pareigų. Stebėtojų tarybos nariams atlyginimas nemokamas, tačiau jie gali gauti premijas iš pelno (tantjemas) už metinius bendrovės darbo rezultatus (aišku, jeigu bendrovė sėkmingai dirbo).
Akcinės bendrovės valdyba yra operatyvaus bendrovės valdymo organas. Jos nariais gali būti akcininkai ir nesusiję su bendrove asmenys – samdomi įvairių sričių specialistai. Akcinės bendrovės valdybą skiria stebėtojų taryba (pagal LR įstatymus ne ilgiau kaip 4 metams) arba, jei jos nėra, renka visuotinis akcininkų susirinkimas. Valdybos nariai priima sprendimus kolegialiai, bet yra tarpusavyje pasiskirstę pareigas (valdybos pirmininkas, jo pavaduotojai ir kt.). Valdyba savo nuožiūra formuoja bendrovės personalą, su kiekvienu darbuotoju sudarydama darbo sutartį. Reikia pažymėti, kad ir čia išsaugoma tam tikra analogija su valstybės valdymo organais – stebėtojų tarybos vaidmuo bendrovėje panašus į Seimo vaidmenį valstybėje, o bendrovės valdyba yra artimas savo funkcijomis šalies vyriausybės atitikmuo.
Kaip matome, akcinės bendrovės valdymo struktūra gan sudėtinga. Neišvengiamai kyla klausimas – ar visada akcininkams būtina valdyti bendrovę pasitelkus tokį platų valdymo aparatą? Kaip rodo patirtis, ne. Todėl įstatymas numato atvejus, kai bendrovės valdymo struktūra gali būti supaprastinta. Pavyzdžiui, jei bendrovė turi 50 ar mažiau akcininkų ir joje dirba ne daugiau kaip 200 darbuotojų, stebėtojų taryba gali būti nesudaroma. Steigiant uždarąją akcinę bendrovę akcininkų susirinkimo sprendimu joje gali būti nesudaroma ir valdyba. Kitaip sakant, uždarosiose akcinėse bendrovėse, kuriose yra ne daugiau kaip 50 akcininkų ir ne daugiau kaip 200 darbuotojų, gali nebūti nei stebėtojų tarybos, nei valdybos. Nesant bendrovėje valdybos, jos funkcijas vykdo bendrovės administracijos vadovas ir visuotinis akcininkų susirinkimas.
Apžvelgus visą verslo organizavimo formų įvairovę, jų valdymo principus ir juridinį statusą, kyla natūralus klausimas – kodėl vienu atveju pasirenkama vienokia, o kitu – kitokia verslo forma, kokios verslo formos yra tinkamesnės vienam ar kitam tikslui siekti? Norint atsakyti į šį klausimą, reikia išnagrinėti atskirų verslo organizavimo formų teigiamus ir neigiamus bruožus.
Kaip jau minėjome, populiariausia verslo organizavimo forma tiek Lietuvoje, tiek ir pasaulyje yra individualiosios įmonės. Platų jų paplitimą lemia šiai verslo formai būdingi privalumai. Pirmiausia tai lankstumas ir mobilumas: tokios įmonės lengvai steigiamos, jų veiklos nevaržo griežtas teisinis reguliavimas ir joms sukurti užtenka nedidelio kapitalo. Jų likvidavimo procesas taip pat nėra sudėtingas – savininkas tiesiog nutraukia savo verslą ir įmonė nustoja egzistuoti. Be to, individualiosios įmonės naudojasi mokesčių lengvatomis, jų pajamos apmokestinamos tik vieną kartą -individualių pajamų mokesčiu. Individualios įmonės savininkas pats yra savo verslo šeimininkas ir turi didelę veiksmų laisvę. Kadangi savininko gaunamos pajamos priklauso nuo įmonės sėkmingos veiklos, savininkas yra tiesiogiai suinteresuotas dirbti kuo efektyviau, kad pasiektų gerų rezultatų. Tačiau šiai verslo organizavimo formai budingi ir dideli trukumai. Pirmiausia tai gerokai didesnis rizikos laipsnis, nei kitose verslo organizavimo formose. Individualiam savininkui tenka neribota atsakomybė už savo finansinius įsipareigojimus. Tai reiškia, jog jis rizikuoja ne tik įmonės turtu, bet ir savo asmeniniu turtu. Jeigu nuostolingos individualiosios įmonės aktyvų nepakanka tam, kad būtų patenkintos kreditorių pretenzijos, jie gali pateikti ieškinį įmonės savininko asmeninei nuosavybei. Kitas ryškus trūkumas – tai, kad individualioji įmonė turi tik ribotas galimybes didinti kapitalą ir plėsti veiklos mastą. Paprastai tokios įmonės finansiniai ištekliai nepakankami, kad ji galėtų plėstis ir tapti stambia įmone. Kadangi palyginti daug individualiųjų įmonių bankrutuoja ir neturi nei didelių rezervų, nei galimybių grąžinti skolas (juk nors individualiosios įmonės savininkas ir atsako visu savo turtu, to turto dažnai nebūna itin daug), bankai vengia joms skirti didelius kreditus. Pagaliau pasirenkant savo verslui individualiosios įmonės formą, prarandama potenciali nauda, kurią galėtų duoti gamybos valdymo specializacija. Iš tiesų, individualiosios įmonės savininkas atlieka visas pagrindines jos valdymo funkcijas. Jis priima sprendimus dėl gamybinių išteklių (žaliavų, medžiagų, įrengimų) pirkimo, darbuotojų samdymo bei jų apmokėjimo, gamybos organizavimo, produkcijos pardavimo bei kitus, dažnai nebūdamas visų šių sričių specialistas.
Pereikime prie antrosios verslo organizavimo formos – ūkinių bendrijų. Kokie gi jų pranašumai prieš kitas verslo formas? Panašiai kaip ir individualiąsias įmones, ūkines bendrijas lengva organizuoti; nesudėtingos biurokratinės procedūros. Kai kuriose šalyse ūkinei bendrijai sudaryti užtenka dviejų ar daugiau žmonių žodinio susitarimo. Tačiau siekiant išvengti nesusipratimų, paprastai sudaromas ir raštiškas susitarimas, kuris tvirtinamas atitinkama teisine tvarka.
Dėl didesnio ūkinės bendrijos narių skaičiaus iš dalies atsikratoma vieno iš didžiausių individualiosios įmonės neigiamų bruožų – specializacijos stokos. Iš tiesų, vienintelis individualiosios įmonės savininkas vargu ar gali būti geras visų reikalingų sričių specialistas. Beveik neišvengiamai jis susidurs su rimtais sunkumais, kylančiais dėl žinių ar įgūdžių trūkumo. Tuo tarpu ūkinės bendrijos nariais gali būti gamybos ir marketingo specialistai, juristai, buhalteriai ir kitų ne mažiau svarbių sričių ekspertai. Aišku, kad šiuo atveju bendrija bus valdoma daug efektyviau nei individuali įmonė.
Ūkinės bendrijos taip pat turi palankesnes sąlygas plėsti verslą: jų nariai gali suvienyti savo piniginį kapitalą, tokiu būdu išplėšdami įmonės finansinius išteklius. Ūkinė bendrija, palyginti su individualiąja įmone, mažiau rizikinga bankininkams, nes paprastai turi sukaupusi daugiau kapitalo ir ne taip greitai gali tapti nemokia.
Tačiau ūkinės bendrijos dažnai negali įveikti individualiųjų įmonių trūkumų. Be to, ūkinėse bendrijose kyla kai kurių naujų problemų, nebūdingų individualiosioms įmonėms. Pirmiausia tai potencialus konfliktų pavojus. Visiems bendrijos nariams valdant gali atsirasti skirtingų nuomonių bei skirtingų interesų, o dėl to gali trūkti suderintų, energingų veiksmų. Tokiu atveju ūkinės bendrijos valdymas gali būti neoperatyvus ir nepakankamai efektyvus.
Išlieka ir kitų rimtų trūkumų: pirma, nors finansiniai ūkinės bendrijos ištekliai viršija individualiosios įmonės išteklius, tačiau jų gali neužtekti pelningai gamybai plėsti ir didesnei įmonės gamybos ekonomijai gauti. Antra, ūkinei bendrijai, kaip ir individualiajai įmonei, būdinga neribota turtinė atsakomybė. Kiekvienas bendrijos narys atsako už jos veiklos nesėkmes. Be to, jis atsako ne tik už savo sprendimus, kuriuos jis priima valdydamas ūkinę bendriją, bet ir už bet kurio kito bendrijos nario veiksmus. Kadangi atskirų bendrijų narių verslingumas bei jo efektyvumas nevienodi, todėl kyla konfliktų pavojus bendrijoje.
Akcinė bendrovė yra efektyvus būdas surinkti didelį piniginį kapitalą. Parduodama akcijas bei obligacijas ji gali panaudoti daugelio gyventojų santaupas. Tokiu būdu nedidelių kapitalų savininkams perkant akcijas bei obligacijas gali būti sukauptas didžiulis kapitalas. Kartu verslo finansavimas perkant akcijas bei obligacijas yra naudingas ir jų pirkėjams. Taip gyventojai savo lėšomis gali dalyvauti plėtojant verslą ir gauti už tai atitinkamą piniginį atlyginimą (dividendus arba procentus). Be to, žmonės turi galimybę paskirstyti savo riziką, įsigydamas skirtingų akcinių bendrovių vertybinius popierius -tokiu būdu vienai ar kitai akcinei bendrovei bankrutavus, konkretus asmuo nepraranda visų savo lėšų, jei, žinoma, visos “jo” akcinės bendrovės nebankrutuoja vienu metu. Svarbu ir tai, kad akcinėms bendrovėms, palyginti su kitomis verslo organizavimo formomis, bankai kur kas noriau skiria kreditus. Priežastis ta, kad akcinės bendrovės dėl
15 savo didelio kapitalo ir rezervų yra patikimesni bankų debitoriai, taip pat padeda bankams gauti nemažo pelno.
Kitas akcinių bendrovių pranašumas – ribota turtinė akcininkų atsakomybė. Akcinės bendrovės savininkai rizikuoja tik ta suma, kurią jie sumokėjo pirkdami akcijas. Tuo atveju, jei akcinė bendrovė bankrutuotų, jų asmeniniam turtui pavojus negresia. Kreditoriai gali pateikti ie»kinį akcinei bendrovei kaip juridiniam asmeniui, bet ne bendrovės savininkams kaip privatiems asmenims. Kitaip tariant, akcinės bendrovės turtas atskirtas nuo akcininkų asmeninio turto. Tokia ribota akcininkų turtinė atsakomybė sudaro akcinei bendrovei palankesnes sąlygas pritraukti piniginį kapitalą. Tai leidžia jai išplėsti verslo mastą ir realizuoti šio masto efektą.
Dar vienas teigiamas akcinės bendrovės bruožas – galimybė perduoti teises ir neribotas akcinės bendrovės egzistavimo laikas. Kadangi akcinė bendrovė yra juridinis asmuo, ji egzistuoja nepaisant jos savininkų. Savininko teisė nėra fiksuota konkrečiam akcininkui visiems laikams. Akcininkas gali perduoti arba parduoti savo akcijas, o kartu ir jų teikiamas teises. Pasitraukus vienam arba keletui akcinės bendrovės narių iš jos veiklos, ji ir toliau egzistuoja. Pavyzdžiui, akcininkui mirus, jam priklausantis akcinis kapitalas gali būti paveldimas.
Pagaliau akcinė bendrovė gali pasinaudoti visais privalumais, teikiamais profesionalaus valdymo. Akcininkai tiesiogiai nedalyvauja “kasdieniniame” bendrovės valdyme, o samdo valdymo funkcijoms atlikti profesionalius vadybininkus.
Nors akcinių bendrovių pranašumai paprastai nusveria jų trūkumus, tačiau norėdami visapusiškai įvertinti šią verslo organizavimo formą, turime išnagrinėti ir juos.
Pirmasis rimtas akcinių bendrovių trūkumas yra įstatyminiai ribojimai. Akcinių bendrovių veiklą įstatymai bei įvairūs juridiniai aktai reglamentuoja griežčiau negu kitų verslo organizavimo formų. Tai sudaro tam tikrų kliūčių operatyviai sprendžiant kylusius verslo klausimus. Jau pats akcinės bendrovės įstatų registravimas susijęs su tam tikromis biurokratinėmis procedūromis ir reikalauja išlaidų juridinėms paslaugoms.
Kitas stambių akcinių bendrovių trukumas – nuosavybės atotrūkis nuo valdymo bei kontrolės. Ką tai reiškia ir kokios šios situacijos priežastys? Individualiosiose įmonėse bei ūkinėse bendrijose nekilnojamojo turto ir finansinių aktyvų savininkai patys tiesiogiai valdo šiuos aktyvus ir juos kontroliuoja. Tuo tarpu stambiose akcinėse bendrovėse, kurių akcijos priklauso daugeliui akcininkų, susidaro nemažas atotrūkis tarp nuosavybės ir valdymo funkcijų. Taip yra todėl, kad vadinamieji vidutiniai akcininkai paprastai aktyviai neprisideda prie bendrovės veiklos klausimų sprendimo. Jie mažai tesuvokia, ar iš tiesų efektyviai valdoma akcinė bendrovė.
Pagaliau dar vienas stambių akcinių bendrovių trūkumas tas, kad jos riboja aktyvią konkurenciją, menkina jos efektyvumą, skatina monopolizmą ekonomikoje, šitaip silpnindamos ekonominį verslo mechanizmą. Stambios įmonės, būdamos netobulos konkurentės, gali mažinti gaminamos produkcijos apimtį, palyginti su jos konkurencine apimtimi, ir kelti prekių kainų lygį aukščiau konkurencinio lygio ir šitaip kelti tam tikrą grėsmę materialinei vartotojo gerovei.
Taigi apskritai akcinių bendrovių vaidmuo prieštaringas: viena vertus, jos sudaro sąlygas efektyviam ūkininkavimui, padeda realizuoti masto ekonomijos efektą ir geriau tenkinti produkcijos pirkėjų poreikius; tačiau, kita vertus, ugdydamos tam tikrą verslo valdymo biurokratizmą, silpnindamos konkurenciją, jos mažina verslo efektyvumą, riboja geresnio vartotojų poreikių tenkinimo galimybes.
Apibendrinant galima teigti, kad:
1. Individualioji įmonė, kaip paprasčiausia verslo forma, geriausiai tinka smulkiajam verslui, nereikalaujančiam didelių investicijų ir daugelio šakų išmanymo. Viena, dėl nesudėtingo valdymo ir struktūros ši verslo forma yra labai lanksti ir gali greitai prisitaikyti prie kintančių rinkos sąlygų. Kita, neribota turtinė atsakomybė skatina savininką labai atsakingai žiūrėti į dirbamą darbą ir tokiu būdu verčia jį veikti atsargiai ir apgalvotai. Individuali įmonė netinka, jei planuojama kurti ilgalaikį verslą, nes paprastai tokios įmonės nepergyvena savo savininko. Pagal individualios įmonės specifiką reikia, kad savininkas būtų avantiūristas gerąja šio žodžio prasme. Jis turi nebijoti rizikos ir atsakomybės, sugebėti greitai daryti sprendimus. Individualioji įmonė gerai tinka verslininkams-autokratams, kurie nori kontroliuoti visą savo verslą nuo pradžios iki galo, savarankiškai daryti svarbius sprendimus ir pasiimti visą gautą pelną.
2. Ūkinė bendrija gerai tinka tada, jei verslui nebūtina labai didelių investicijų, tačiau
reikalingos daugelio šakų profesionalios žinios. Visi bendrijos nariai suinteresuoti gerai
dirbti, nes nuo to tiesiogiai priklauso jų pajamos, be to, jie rizikuoja savo ir partnerių
turtu. Ūkinė bendrija geriau nei individualioji įmonė tinka tada, kai reikia griežtai
kontroliuoti įmonės darbuotojus. Ūkinės bendrijos narių psichologija turėtų būti kitokia:
jie turi sugebėti susitarti, produktyviai dirbti drauge, prisiimti tik dalį atsakomybės, o
likusią perleisti kitiems bendrijos nariams, vengti konfliktų, kurie gali pražudyti
bendrovę. Tai nereiškia, kad jiems netenka rizikuoti – jiems tenkantis psichologinis
krūvis yra net didesnis už individualiųjų įmonių savininkų, nes nuo bendrovės narių
priimamų sprendimų priklauso ne tik jų pačių, bet ir jų partnerių pajamų ir turto likimas.
3. Akcinė bendrovė kaip verslo organizavimo forma yra vienintelis kelias, kai
pradedamam verslui reikia labai didelių investicijų ir reikia sukaupti didelį kapitalą; taip
pat jei numatoma, kad ir ateityje verslas smarkiai plėsis ir kapitalą reikės didinti. Dėl savo
valdymo mechanizmo sudėtingumo akcinės bendrovės nėra lanksčios ir negali greitai
reaguoti į didelius pokyčius, joje dažnai dirba samdomi specialistai, kurių atlyginimai
mažai priklauso nuo bendrovės gerovės, todėl jie gali dirbti ne taip atsakingai.
Psichologiniu aspektu akcinės bendrovės narius būtų galima suskirstyti į dvi dalis. Pirma
– tai AB nariai, aktyviai priimantys su bendrovės darbu susijusius sprendimus (paprastai
tokie būna ir bendrovės steigėjai). Jiems būdingas entuziazmas, bendrovės verslo
išmanymas arba specifinės tam tikrų sričių žinios, susijusios su bendrovės verslu. Viena
vertus, jie nepatiria tokio psichologinio spaudimo kaip ūkinių bendrijų ar individualiųjų
įmonių savininkai, nes nerizikuoja savo turtu. Kita vertus, jie dažnai priima sprendimus,
nuo kurių priklauso visos bendrovės (taigi ir pasyviosios akcininkų dalies, dažnai gerokai
didesnės už aktyviąją) gerovė. Kita akcininkų dalis – tai įmonės, kuriems akci
bendrovė yra tiesiog būdas gauti asmeninių pajamų be asmeninės atsakomybės, netgi nelabai domintis bendrovės veikla. Tokie akcininkai turėtų būti visiška individualiųjų įmonių savininkų priešingybė – jie nemėgsta rizikuoti ir prisiimti atsakomybės už svarbius sprendimus, jie geriau linkę gauti mažesnes pajamas, bet saugiu būdu. Paprastai tokie žmonės investuoja savo turtą ne į vieną, o į kelias ar net keliolika akcinių bendrovių, kad mažiau prarastų kurios nors iš jų bankroto atveju.
1. 4. Statybos kaip specifinės verslo srities ypatybės
Statyba kaip ūkio šaka iš esmės skiriasi nuo kitų ūkio šakų- Tokie skirtumai išryškėja analizuojant statybos produkcijos charakteristikas, lėšų į statybą investavimo būdais ir metodais, statybos valdymo ir organizavimo metodus bei statybos technologijos ypatybes.
Galutinis investicijų į statybą produktas visada yra statinys. Statinys – tai, kas sukurta statybos darbais naudojant statybos produktus ir yra tvirtai sujungta su žeme. Tai pastatai – gyvenamieji, pramoniniai, komerciniai, biurai, sveikatos apsaugos, švietimo, poilsio, žemės ūkio ir kt., ir inžineriniai statiniai ar mišrios rūšies statiniai (su inžineriniais statiniais sujungti pastatai), taip pat statinių priestatai, antstatai ir jų dalys. Apibrėžimas “tvirtai sujungtas su žeme” reiškia, kad statinio konstrukcijos yra įleistos į žemę (jūrą, ežerų, upių ar kitų vandens telkinių dugną) ar remiasi į žemės paviršių
(vandens telkinių dugną).
Taigi kad būtų galima pradėti statyti bet kurios paskirties statinį, pirmiausia reikia turėti žemės sklypą ir jame įkurti specialią įmonę, kurios pagrindinis ir vienintelis pagamintas produktas ir bus konkretus statinys. Dėl šios priežasties statyba yra visiška priešingybė pramonei, kur pirmiausia pastatomi reikiami statiniai, sumontuojama reikiama technologinė įranga, suderinami visi produktų gamybos technologiniai srautai ir tik tada pradedama produkcijos gamyba. Tai, kad statiniams yra būtinas žemės sklypas, visą statybos šaką daro priklausomą nuo to sklypo kainos arba plačiąja prasme nuo konjunktūros žemės rinkoje.
Labai svarbus veiksnys, nustatant statybos ekonominius rodiklius, yra laikas. Kiekvieno statinio statyba trunka ne vieną mėnesį, o jei prie darbų statybvietėje pridėtume ir laiką, sugaištą statinio projektavimui, tai visa projekto realizavimo trukmė būtų ilgesnė nei metai. Taigi kapitalas išimamas iš apyvartos pakankamai ilgam laikotarpiui ir kažkuria prasme “įšaldomas” statyboje. Kadangi statyba labai imli kapitalui, tai apyvartinių lėšų “nutekėjimas” ir “užšaldymas” statyboje yra pakankamai rizikingas ir turėtų būti įvertintas iki statybos pradžios.
Kitas veiksnys, išskiriantis statybą iš kitų ūkio šakų, yra tas, kad kiekvieno statinio statyba ar bent jau jos dalis realizuojama “gryname ore” ir beveik visada skirtingomis geologinėmis ir topografinėmis sąlygomis. Todėl pastato konstrukcijų sprendiniai, kurie konkrečiai priklauso nuo anksčiau išvardytų konkrečių aplinkybių, visada turi įtakos statybos kainai, kuri net ir to paties tipo statinių gali smarkiai skirtis.
Iš kitų ūkio šakų statyba išsiskiria gamybinių ryšių gausa. Kiekvieną statinį stato daugybė ūkio subjektų. Vieni jų statinį projektuoja, kiti – tiekia medžiagas ir gaminius ar atlieka kai kuriuos technologinius procesus statybos metu, ar sprendžia statybos finansavimo klausimus. Dažniausiai kiekvieno ūkio subjekto tikslas, realizuojant statybos projektus – gauti maksimalų pelną, tačiau įvairiose projekto realizavimo stadijose kiekvienas iš jų sprendžia konkrečias užduotis. Statybos metu būtina derinti kiekvieno ūkio subjekto ar atskiros suinteresuotos grupės tikslus taip, kad visų projekto dalyvių pagrindiniu tikslu taptų statinio atidavimas eksploatuoti laiku ir minimaliomis sąnaudomis. Norint tai pasiekti, būtina gerai organizuoti ir koordinuoti visų projekto dalyvių veiklą.
1. 5. Valdymo struktūros
Visos organizacijos susikuria arba sukuriamos tam tikram tikslui. Tikslas ir nusako jų sandarą. Pirmoji vadovo funkcija (užduotis) – sukurti racionalią organizacijos struktūrą. Struktūrinės schemos vaizdžiai rodo kiekvieno organizacijos padalinio bei jos ir jos nario vietą sistemoje.
Struktūra – tai patalpos, o jos skirtos žmonėms. Visus darbuotojus įprasta vadinti kadrais arba personalu. Kadrų darbo efektyvumą lemia tai, kiek kiekvieno darbuotojo

savybės atitinka jam paskirtą vietą, pareigas. Žmonių parinkimas, apmokymas, paskirstymas – antroji vadovo funkcija.
Organizacijos struktūra susidaro formuojantis pastoviems ir laikiniems tarpusavio santykiams tarp visų organizacijos padalinių, nustatant jos funkcionavimo sąlygas bei tvarką. Tai žmonių ir priemonių vienijimosi procesas siekiant organizacinių tikslų.
Kokios taisyklės padeda sukurti organizacinę struktūrą? Taisyklės yra paprastos:
•Tikslų vienybė. Tai reiškia, kad tarp įmonės tikslų ir padaliniams keliamų užduočių turi
būti glaudus ryšys.
•Struktūros paprastumas. Juo struktūra paprastesnė, tuo lengviau personalas prie jos
prisitaiko ir tuo aktyviau darbuotojai padeda įgyvendinti organizacijos tikslus.
•Ryšių (komunikavimo) efektyvumas. Struktūra turi užtikrinti greitą ir tikslų informacijos
perdavimą ir greitą grįžtamąjį ryšį.
•Vienašmenis pavaldumas. Tai reiškia, jog struktūra turi būti tokia, kad darbuotojas gautų
paliepimus tik iš vieno vadovo. Dvigubas pavaldumas ne tik nereikalingas, bet gali būti ir
žalingas.
•Pavaldinių skaičiaus ribojimas. Pavaldinių skaičius turi būti toks, kad vadovas galėtų
kokybiškai parengti jiems užduotis ir kontroliuoti jų vykdymą. Juo aukštesnė valdymo
pakopa, tuo mažiau turėtų būti pavaldinių.
•Valdymo pakopų skaičiaus ribojimas. Juo daugiau pakopų, tuo ilgiau informacija eina iš
viršaus į apačią ir atgal, tuo labiau ji iškraipoma.
•Veiklos sričių atskyrimas. Kaip turi būti atskirtos veiklos sritys, apskritai sunku
apibrėžti. Organizacijų teorijoje yra keletas struktūros dalių išskyrimo taisyklių. Ir
mokslinėje literatūroje, ir vadovėliuose yra minimi bent keturi požiūriai ir struktūrų
skirstymai:
1. pagal padalinių indėlį siekiant galutinio (pagrindinio) organizacijos tikslo
skiriami linijiniai ir funkciniai padaliniai;
2. pagal darbo pobūdį (kas vyrauja: ar informacijos apdorojimas, ar darbas su
vykdytojais, atliekančiais gamybos ir paslaugų veiksmus) – valdymo ir
gamybos (paslaugų) padaliniai;

3. pagal veiklos sričių padalijimą (vertikalųjį ar horizontalųjį) – technikos,
finansų, komercijos, personalo padaliniai;
4. pagal veiklos paskirtį (H. Mintzbergo struktūra).
1. 5.1. Organizacinių struktūrų formos
Dabar jau galime aptarti kiekvieną iš keturių požiūrių į struktūras (dažnai yra vadinama organizacinių struktūrų formomis).
1. Skirstymas pagal padalinių indėlį siekiant galutinio organizacijos tikslo.
Seniausias žinomas skirstymas pagal padalinių indėlį į galutinį organizacijos tikslo pasiekimą – tai linijiniai ir funkciniai padaliniai. Bene detaliausiai jį yra aprašęs A. Fajolis, o funkcijų išskyrimų svarbą nagrinėjo F. V. Teiloras. Šis skirstymas remiasi karinių padalinių veiklos tradicijomis.
Organizacijos vadovybė, atsižvelgdama į gamybos technologiją, gamybos specializavimą ir kooperavimą, teritorinį išdėstymą, filialų dydį ir savarankiškumą, valdymo centralizavimo ir decentralizavimo santykį, kontrolės laipsnį, savo nuožiūra komponuoja organizacinę struktūrą. Praktiškai visos šiuolaikinės organizacijos turi linijinius padalinius (struktūros komponentus), kurie apima visus darbuotojus, tiesiogiai dalyvaujančius gaminant produktą, parduodant prekes ar teikiant paslaugas.
Struktūros komponentei, kurios pagrindą sudaro linijiniai padaliniai ir pavaldumas, būdinga: aukštas darbo pasidalijimo laipsnis, stipri valdžia, ilga komandų grandinė, daugybė konkrečiai apibrėžtų personalo elgesio taisyklių ir normų, personalo parinkimas pagal jų profesines savybes. Ši struktūra geriausiai tinka nuolatinei pasikartojančiai veiklai ir yra būdinga daugumai organizacijų, pvz., pramonės ir paslaugų įmonėms, valstybinės valdžios institucijoms.
Kai linijinio pavaldumo padalinių yra daug, organizacija praranda lankstumą, nes atsiradusios problemos ir klausimai sprendžiami hierarchijos tvarka pagal pavaldumą.
Funkcinio pavaldumo struktūra – tai personalo grupavimas į padalinius, atliekančius pagrindinį darbą. Šios struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą. Tačiau čia slypi ir didžiausias

pavojus – vienas ar kitas padalinys gali iškelti savo veiklos tikslus aukščiau organizacijos ar kitų padalinių tikslų. Be to, funkcinių padalinių potvarkiai kartais būna prieštaringi, o linijinis vadovas negali jų tinkamai kontroliuoti.
Šioje struktūroje nėra vadovavimo vienybės. Įgaliojimai ir valdžia yra suteikta “funkciniams” vadovams, kompetentingiems savo veiklos sferoje. Vykdydami suformuluotą uždavinį organizacijos darbuotojai priklauso nuo kelių specialistų. Galima pavadinti tai įtakingumu pagal specialybę. Taikant funkcinio tipo struktūras valdymo procesas tampa gerokai efektyvesnis, nes tam tikras valdymo funkcijas vykdo konkrečios srities specialistai.
Mažos ar vidutinės įmonės valdymo organizacinė struktūra turi būti paprasta, lanksti, leidžianti greitai perduoti informaciją ir gauti atgalinį ryšį.
Mažos ar vidutinės įmonės valdymas yra ypatingas tuo, kad savininkas tiesiogiai vadovauja visiems darbuotojams, kurių yra kuo mažiau, ir pats atsako už įmonės veiklą, o svarbiausia – valdo ir atsako už finansus ir prekybą. Jam pavaldūs ir meistras, ir brigadininkas. Ir strateginė, ir operatyvi veikla yra įmonės savininko – vadovo prerogatyva. Tyrimais įrodyta, kad mažos ar vidutinės įmonės atsiduria ties bankroto riba dar nespėjusios kaip reikiant pradėti veikti, nes savo įmonės valdymo struktūrą parenka nusižiūrėjusios į dideles įmones, kuriose buvome įpratę dirbti.
2. Skirstymas pagal darbo pobūdį. Jis buvo labai paplitęs tarybiniais laikais, kai
visas personalas buvo skirstomas į gamybinį ir valdymo personalą. Gamybinis
personalas daugiau ar mažiau buvo susijęs su gamybos ar paslaugų procesu. Visi kiti
darbuotojai buvo valdymo aparato darbuotojai, nes pagrindinės jų funkcijos buvo
planinės ir ataskaitinės informacijos apdorojimas, užduočių rengimas bei jų vykdymo
kontrolė. Tokio skirstymo tikslas – apriboti sparčiai didėjantį valdymo aparato darbuotojų
skaičių.
3. Skirstymas pagal veiklos sritis (funkcijas). Galimi tokie vertikaliojo ir
horizontaliojo skirstymo pagal ištisą organizacijos veiklos sritį (funkciją) atvejai:
a) Grynai funkcinis skirstymas. Šiuo pagrindu skiriamos gamybos ar paslaugų, marketingo ir pardavimų, finansų, personalo, tyrimų, tarptautinių santykių, administracijos padaliniai ar jų grupės. Tai struktūros, suprojektuotos pagal technologinį

požymį. Šių struktūrų pagrindą sudaro linijinis vadovų pavaldumas, o svarbiausias problemas sprendžia specializuoti (funkciniai) padaliniai.
b) Skirstymas pagal produktą. Dauguma organizacijų plėtojasi, plėsdamos
produkcijos asortimentą ir realizaciją. Tačiau dažnai išryškėja kelių pagrindinių produktų
gamyba ir pardavimas ir struktūra pritaikoma gaminamam produktui. Visi konkretaus
produkto gamybos ir realizavimo įgaliojimai deleguojami atskiram vadovui.
Organizacijos, turinčios produktui sukurtą struktūrą, gali lengviau reaguoti į paklausos,
technologijos, konkurentų elgsenos pokyčius. Didžiausias šios struktūros trūkumas yra
tas, kad gali padidėti išlaidos dėl darbų dubliavimo; jie būna vienodi, nors produktai yra
skirtingi.
c) Skirstymas pagal vartotojus. Gali būti suprojektuota organizacinė struktūra,
orientuota į vartotoją. Įmonės dažnai gamina produktą, kuris patenkina kelių didelių
vartotojų grupių poreikius. Tačiau kiekvienos šios grupės poreikiai, be bendrųjų bruožų,
turi ir specifinių savybių. Jeigu du ar daugiau klientų tampa ypač svarbūs organizacijai, ji
gali suprojektuoti organizacinę struktūrą, orientuotą į vartotoją. Tokios struktūros tikslas –
aptarnauti vartotojus taip pat gerai, kaip tai daro organizacija, kuri teturi vieną vartotoją.
Ši struktūra gali būti pritaikyta prekybos įmonėms.
d) Skirstymas pagal padalinių buvimo vietą.
e) Skirstymas pagal veiklos laiką.
f) Skirstymas pagal eilės tvarką.
g) Skirstymas pagal užduotis. Joms priskiriama projektinė struktūra. Tai laikina
struktūra konkrečiam uždaviniui įgyvendinti. Jos esmė yra ta, kad į vieną komandą
surenkami kvalifikuočiausi organizacijos darbuotojai sudėtingam projektui įgyvendinti.
Kai projektas įgyvendintas, komanda paleidžiama (vieni pereina į naują projektą, kiti
grįžta į savo darbo vietą, treti išeina iš organizacijos). Pagrindinis šios struktūros
privalumas yra tas, kad projektinis padalinys visą dėmesį sutelkia į vienintelio uždavinio
sprendimą, o jo vadovas dažniausiai dirba su 2-3 projektais. Projektinės struktūros
organizacijos sudaromos ypatingiems, dideliems projektams realizuoti. Jeigu projektas
mažesnis, tai organizacijos išlaidos jau esamoms struktūroms dubliuoti yra

nepateisinamos. Geriausiai žinomas projektinės organizacinės struktūros pavyzdys -matricinė struktūra.
4. Skirstymas pagal veiklos paskirtį. Tai savotiškas “anatominis” skirstymas
pagal tai, ką kuri abstrakčios organizacijos dalis turi veikti. Analizuodamas organizacijų
struktūrizavimą, 1981 m. H. Minstzbergas išskyrė penkias jų dalis: strateginę veiklos
viršūnę, vidurinės grandies vadovus, vykdomąsias grandis, technologinę struktūrą,
informacinę struktūrą. Tai įdomu teoriniu požiūriu, tačiau praktinės naudos duoda mažai.
Apibendrinant tai, kas pasakyta apie organizacijų struktūrą, reikia pabrėžti, kad nėra vienos optimalios organizacinės struktūros. Santykinis vienos ar kitos organizacinės struktūros pranašumas priklauso nuo vidinių ir išorinių veiksnių. Pvz., išorinė farmacijos pramonės įmonių aplinka labai dinamiška, o metalurgijos – palyginti stabili. Vadinasi, jų struktūros turi skirtis. Kita problema – struktūros integravimas (koordinavimas). Specializacija visada reikalauja koordinavimo ir savarankiškumo suteikimo padaliniams. Tačiau negali būti absoliutaus padalinių savarankiškumo, nes kiekvienas padalinys turi prisidėti prie bendrų įmonės ar įstaigos tikslų siekimo. Kaip koordinuojama, kiek teisių perduodama, toks bus ir centralizavimo laipsnis. Decentralizavimas reiškia, kad aukštesnė hierarchinė pakopa dalį sprendimo, vykdymo ir atsakomybės teisių perduoda (deleguoja) žemesniam lygiui. Decentralizacija gali būti atliekama įvairiai: a) pagal pelno centrus, b) pagal atliekamus darbus, c) pagal aptarnavimo funkcijas. Decentralizavimas padidina lankstumą, greičiau priimami ir vykdomi sprendimai – įmonė ar įstaiga būna gyvybingesnė. Natūralu, kad padaliniams turi būti perduodamos ir priemonės (techninės, informacija, finansai) bei paskiriami žmonės tiems darbams atlikti.
Šiuolaikinėje organizacijoje vyksta darbo pasidalijimas į santykinai savarankiškas sritis. Šitokia veiklos specializacija padidina potencialų organizacijos efektyvumą. Tačiau norėdama tai pasiekti, vadovybė privalo turėti padalinių koordinavimo mechanizmą. Visiškai nepakanka, kad atskiras padalinys ar darbuotojas gerai atliktų savo funkcijas. Organizacija pasieks savo tikslus tik tuomet, kai atskiri jos padaliniai bus gerai integruoti į bendrą organizacijos struktūrą. Geriausia yra tokios struktūros organizacija, kuri gali greitai ir tinkamai reaguoti į išorinę aplinką, teisingai paskirstyti ir nukreipti savo darbuotojų pastangas ir dėl to patenkinti vartotojų poreikius bei pasiekti savo tikslus.

1.5.2. Struktūrų vaizdavimas.
Kad būtų lengviau susigaudyti didesnėje organizacijoje, kad įstaigos lankytojui būtų aišku, į ką kreiptis, braižomos valdymo struktūrų, schemos arba organigramos. Neretai tokias schemas galima pamatyti įstaigų priimamajame. Organigramos parodo hierarchinius ryšius bei padeda analizuoti organizacijos struktūrą. Organizacijos struktūra – logiškas vadybos lygių ir grandžių, jų tarpusavio ryšių (pavaldumo ir bendravimo), vadovo kontrolės sferos ribų vaizdavimas grafiškai suprantama forma. Kontrolės sfera -labai svarbi organizacinės struktūros charakteristika. Jeigu vadovui pavaldus didelis žmonių skaičius, sakome, kad pasirinkta plati kontrolės sfera. Tai pavaizduojama plokščia vadybos struktūra. Kai vadovas turi nedaug pavaldinių, išryškėja vertikalaus darbo pasidalijimo tendencija su daugiapakope vadybos struktūra.
2 pav. Linijinė valdymo struktūra
Funkcinė valdymo struktūra tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo grandžių sudarymo forma. Daugiausia ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia lengviau “prižiūrėti”, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas. Be to, funkcinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius

sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi. Šiuo atveju kiekvienas stambaus padalinio vadovas (direktorius) atsakingas už esminę organizacijos funkciją.
Matricinė valdymo struktūra, kartais dar vadinama “daugiakomandine sistema” –
tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti įvairių struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų
trūkumų. Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia keli struktūros tipai.
Derinant funkcinės struktūros skatinamus techninius sugebėjimus su linijinės
struktūros skatinamu daugelio produktų plėtojimu, matricinėje struktūroje gaunami
pageidaujami techniniai sugebėjimai bei produkcijos koordinavimas vienu metu tam, kad
būtų pasiekti organizaciniai tikslai. Kartu esant tokiam deriniui i•nyksta ir funkcinei
struktūrai būdingi skyrių veiklos koordinavimo trūkumai bei linijinei struktūrai būdingas
techninių sugebėjimų mažinimas. Matricinė struktūra turi unikalų bruožą – kiekviename
jos skyriuje vienu metu yra įgyvendinama ir funkcinė, ir linijinė struktūra, t.y. darbuotojai
tuose skyriuose turi po du viršininkus – vieną, atsakingą už jų funkcinę veiklą, kitą – už
produkto padalinio veiklą. Tokia struktūra taikoma tada, kai dėl įvairių aplinkos veiksnių
(stipri konkurencija, dideli vartotojų poreikiai, valstybinis reguliavimas) organizacija yra
priversta gaminti skirtingus inovacinius produktus, nuolat palaikyti gerą jų kokybę.
Dirbant tokioje aplinkoje gimsta dideli informacijos srautai, kurie gali būti pakankamai
greitai paskirstomi ir perdirbami matricinėje struktūroje. Matricinėje struktūroje taip pat
efektyviau naudojami organizaciniai ištekliai, kadangi jais dalijamasi visos organizacijos
mastu. Pagrindiniai matricinės struktūros pranašumai yra šie:

• Aplinkos reikalavimai patenkinami efektyviai vienu metu (ir aukšto techninio
lygio, ir daugelio inovacinių produktų poreikiai).
• Lankstumas (projektų “komandas” galima greitai kurti, keisti bei paleisti).
• Efektyvus išteklių naudojimas (organizaciniais ištekliais dalijamasi visoje
organizacijoje, jie efektyviau naudojami).
• Geresnių sugebėjimų ugdymas (dirbdami daugelyje projektų, darbuotojai įgauna
skirtingų įgūdžių).
• Motyvacijos ir dedikacijos skatinimas (projekto sprendimų priėmimas skatina
darbuotojų įsitraukimą).
• Matricinė struktūra padeda aukščiausiai vadovybei planuoti (suteikia jai daugiau
laisvo laiko, nes kasdienius sprendimus priima funkciniai bei projektų vadovai).
Trūkumai:
• Dviguba vadovybė trikdo darbuotojus (kiekvienas darbuotojas nuolat turi kelis
viršininkus).
• Gali kilti kova dėl valdžios (jei ir funkcinis, ir projekto vadovas stengiasi pabrėžti
jo atliekamo darbo svarbą ir rezultatus).
• Reikia daug laiko (būtini dažni susitikimai veiklai koordinuoti).
• Reikia mokyti kultūros bendravimo (matricinėje struktūroje daug bendraujama,
todėl reikia mokėti tą daryti).
• Dideli įgyvendinimo kaštai (valdyti matricinę struktūrą nėra lengva, reikia
papildomų vadovų, turinčių specialių žinių).
1. 6. Įmonės darbo planavimo struktūra ir etapai
Planavimas – tai valinga veikla, kai numatomas tikslas ar tikslai, apibrėžiamos priemonės ir būdai jiems pasiekti. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano vadovai ir jų pasekėjai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Labai dažnai blogi planai veikia visos organizacijos būklę. Taigi įmonės veiklos

planavimas leidžia susieti ir suderinti įvairius veiksmus į visumą ir taip pasiekti geresnių rezultatų.
Planavimo funkcijos vykdymo organizavimas priklauso nuo daugelio veiksnių:
1. Įmonės dydžio. Individualiojoje įmonėje ar nedidelėje akcinėje bendrovėje
planuoti gali pats įmonės savininkas, direktorius. Didesnėse įmonėse visą planavimo
darbą atlieka marketingo tarnyba, nes ji tiesiogiai bendrauja su vartotojais ir žino, kiek ir
kokių prekių reikės pagaminti ar parduoti. Didelėse įmonėse kiekviena tarnyba turi savo
planuotoją, kuris ir rengia planus. Šiuo atveju planai gali būti parengti labai kokybiškai ir
greitai, nes kiekvienas planuotojas detaliai žino savo tarnybos ypatumus. Tačiau čia yra
vienas trūkumas – būtina kruopščiai derinti atskirų tarnybų planų rengimą.
2. Įmonės specializavimosi lygio. Remiantis daiktine ar regionine specializacija,
dajiai kuriami pelno centrai.
3. Planavimo, valdymo specialistų kvalifikacijos ir nuostatos. Čia veikia
asmeninis veiksnys. Realiose struktūrose labai dažnai atskiras funkcijas vykdo tas
žmogus, kuris geriausiai tai sugeba atlikti, nesvarbu, kuriame skyriuje jis formaliai dirba.
Labai svarbi vadovybės nuostata – planavimo koncepcija. Yra demokratinio –
kolektyvinio planavimo šalininkų, kurie suteikia kolektyvams daugiau teisių, sprendžia
daugelį klausimų kolegialiai. Yra autokratų, kuriems arčiau širdies centralizuoto
planavimo modeliai. Pastarieji diegs juos, neatsižvelgdami į realias aplinkybes
4. Informacijos apdorojimo metodo. Automatizuotos informacijos apdorojimo
duomenų sistemos leidžia pritaikyti įmonėje iš esmės kitus organizavimo variantus.
Naujų informacinių technologijų įdiegimas leidžia sumažinti informacijos apdorojimo
gaišlumąir sujungti anksčiau specializuotas darbo vietas.
Planavimas turi remtis patikima informacija, todėl įmonėje turi būti sukurta patikima informacinė bazė. Ją kuriant reikia laikytis šių pagrindinių principų:
1. Turi būti sukurta planinių apyskaitinių rodiklių sistema, kuri teisingai rodytų susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai apskaičiuojama.

2. Normatyvinė bazė. Ji turi būti moksliškai pagrįsta (apimties, struktūros ir
sudarymo požiūriu), pažangi (atitikti bent vidutinius laimėjimus), atitikti rinkos
pripažįstamas sąnaudas. Normatyvinę planavimo bazę sudaro ištisas normatyvų
kompleksas:
• Pagrindinių gamybinių fondų naudojimo normos (įrenginių, gamybinių
pajėgumų naudojimo, išdirbio, gamybos ciklo trukmės, amortizacinių
atskaitymų normos ir kt.).
• Apyvartinių lėšų naudojimo normos (apyvartų skaičius ir trukmė, materialinių
išteklių ir energijos naudojimo normos ir kt.).
• Darbo jėgos naudojimo normos (darbo laiko naudojimo normos, darbo
imlumas, išdirbis, darbo jėgos limitai ir kt.).
• Gamybos proceso organizavimo normos (remonto, nebaigtos gamybos normos
irkt.).
• Produkcijos kokybės normos (pažangios produkcijos dalis, ilgaamiškumas,
patikimumas ir kt.).
• Kapitalinių idėjinių normos, vartojimo normos, aptarnavimo normos ir kitos.
3. Ekspertinio vertinimo duomenys. Juos galima būtų sutapatinti su normomis.
Skirtumas tas, kad normos dažniausiai nustatomos analitiniu skaičiuotiniu būdu,
ekspertiniai vertinimai priskiriami euristiniams metodams.
Įmonės uždaviniams spręsti daugeliu atvejų reikia ilgo jų paruošimo ir įdiegimo laiko. Naują gaminį įdiegti pradedama rinkos analize, vėliau gaminys kuriamas, sudaroma technologija, gaunami nauji įrenginiai, pertvarkoma gamyba ir t.t. Visa tai dažnai vyksta ne vienu metu, ir visu šiuo laikotarpiu darbai turi būti atliekami planingai. Planavimo praktikoje priimta tokia planavimo sistema:
Ilgalaikis strateginis planavimas (daugiau kaip 5 metai). Tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad

organizacija pasinaudotų galimybėmis, gautų naudos ir apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.
Strateginio lygio klausimus sprendžia aukščiausios įmonės valdymo grandys: vadovas ir jo pavaduotojai, kai kurių padalinių vadovai. Šiuos klausimus dažnai padeda spręsti ir įmonės savininkų atstovai ar specialiai tokiems klausimams spręsti sudaryti valdymo organai: direktorių taryba, valdyba ir pan.
Strateginio planavimo rezultatas yra pagrindinė strategija, kurią gali papildyti kelios tam tikros veiklos srities strategijos (personalo, gamybos ir kt.). Strateginis planas tarsi nubrėžia liniją, kurios įmonė numato laikytis siekdama savo tikslų. Kadangi jis aprėpia ilgą laikotarpį (ne mažiau kaip 3-5 metus), jame neįmanoma detaliau numatyti visų detalių.
Strategijos rengimas ir jos įgyvendinimo administravimas apima penkis skirtingus uždavinius:
1. Vadovybė turi pagrįsti verslo idėją ir sukurti organizacijos viziją. Tai susiję su
organizacijos paskirties (misijos) ir tikslų formulavimu.
2. Organizacijos paskirtį (misiją) turi perteikti ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai.
3. Vadovybė turi sukurti organizacijos būklę ir ateities viziją atitinkančią strategiją.
4. Vadovybė privalo laiduoti, kad pasirinkta strategija būtų vykdoma veiksmingai ir
duotų naudos.
5. Vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti organizacijos paskirties,
tikslų strategijos arba jų įgyvendinimo pataisas, atsižvelgdama į patirtį, besikečiančias
sąlygas, naujas idėjas ir galimybes.
Periodinis planavimas apima nuolat vykstančius, nuolat pasikartojančius procesus. Sukuriama standartinė planuojamų objektų sistema, kuri laiku planuojama ir valdoma. Periodiniuose planuose numatytas bendrų planų paskirstymas atskiriems padaliniams, vykdytojams. Tokiu būdu sujungiamas dalinis ir bendrasis planavimas. Periodinių planų hierarchija galėtų būti tokia: misija, vizija, strateginiai planai, taktiniai planai, operatyviniai planai.

Strateginis mąstymas ir apgalvota strategijos vadyba teikia organizacijai daug privalumų. Vienas svarbiausių privalumų tas, kad strateginiuose planuose akcentuojama konkurencinė organizacijos prigimtis. Strateginio planavimo procesas vadovui leidžia analitiškiau mąstyti apie organizaciją, jos aplinką ir įvairias naudingo veikimo galimybes. Antras svarbus strateginio planavimo privalumas tas, kad strateginis planas nustato įmonės ribas, ir nurodo formalią organizacijos kryptį. Tai padeda savininkams, vadovams ir tarnautojams sutelkti dėmesį į konkrečius tikslus ir aktyviai jų siekti. Trečiasis svarbus strateginio planavimo privalumas tas, kad jis leidžia vadovui popieriuje imituoti ateitį -tai nebrangus metodas, padedantis vadovui daryti geresnius sprendimus, įžvelgiant ateities galimybes ir grėsmes.
Vidutinis taktinis planavimas (1-5 metai). Tai trumpalaikių įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti numatymas, tam tikros strateginio plano atkarpos detalizavimas.
Taktinis planavimas nuo strateginio skiriasi keletu požymių. Jis:
• Yra skirtas tik strateginiam planui konkretizuoti ir atskleisti praktinius jo
įgyvendinimo būdus.
• Apima trumpesnį laikotarpį negu strateginis.
• Atliekamas žemesnės valdymo grandies specialistų.
Trumpalaikis operatyvinis planavimas (iki 1 metų). Tai trumpo laikotarpio detalus kalendorinis planas. Statyboje operatyvieji planai įprastai yra ketvirčio, mėnesio ir savaitės ar dienos. Juose nurodoma, ką, kas ir kada turi atlikti.
Pagrindiniai operatyvinio gamybos planavimo uždaviniai yra šie: detalizuoti ir paskirstyti gamybinę programą bei kitus rodiklius pagal jų vykdymo laiką (šio uždavinio sprendimas turi padėti tolygiai naudoti įrenginius, gamybinius plotus, darbo jėgą, laikytis sutartimis nustatytų gatavos produkcijos tiekimo terminų), konkretizuoti ir pateikti cechams, barams, brigadoms ir darbo vietoms užduotis, kartu nurodant įvykdymo terminus; rengti pažangius kalendorinius planinius normatyvus (nustatyti gamybos ciklo trukmę, optimalų detalių ir gaminių partijų dydį, įdirbių dydį ir t.t.); aprūpinti darbo vietas žaliavomis, medžiagomis, ruošiniais, detalėmis, įranga, įtaisais, įrankiais; sudaryti

darbo objektų eigos laike bei erdvėje grafikus ir pateikti juos vykdytojams; koordinuoti susijusių barų, brigadų, darbo vietų darbą; kontroliuoti ir reguliuoti (dispečerizuoti) gamybos eigą. Šių uždavinių sprendimas sudaro sąlygas darniai, ritmingai dirbti visiems struktūriniams padaliniams ir tolygiai gaminti produkciją.
Visi šie planai sudaro bendrą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo. Planų trukmė glaudžiai susijusi su jų patikimumu. Labiausiai tikimybiniai yra strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai. Tai lemia ir planų detalumą. Perspektyvinių planų nerekomenduotina per daug detalizuoti, nes paprastai juos vis tiek reikia koreguoti. Labai svarbu užtikrinti šios planų sistemos nenutrūkstamumą. Todėl įmonėse reikia taikyti nenutrūkstamo planavimo sistemą, kuriai įgyvendinti būtina sudaryti ir nuolat atnaujinti mažiausiai dvimetį įmonės planą.
Projektinis planavimas. Įmonėje vyksta procesai, netelpantys į griežtai nustatytus standartinius laikotarpius. Tokie procesai planuojami kaip atskiri projektai. Prie tokių projektų galima priskirti rinkos tyrimą, filialų statybą, naujų gaminių įdiegimą, didelių įrenginių pastatymą ir išbandymą. Projektinius planus lemia bendrieji įmonės tikslai arba juos lemia aplinkos pokyčiai. Projektiniai planai būtinai turi būti įkomponuojami į periodinius planus, atsižvelgiant į jų rezultatus.
Projektiniam planavimui keliami šie reikalavimai:
• Projektų rezultatai ir sąnaudos turi būti įvertintos įgyvendinamuose
periodiniuose planuose.
• Būtinai turi būti atsižvelgta į atskirų projektų tarpusavio ryšį.
• Atskiri projekto etapai turi būti kontroliuojami, sudarant faktiškas
kalkuliacijas, darbų vykdymo (tinklinius) grafikus.
Kiekvienoje įmonėje sukuriama planavimo sistema, nurodanti planavimo objektus (veiklos sritis, padalinius, vykdytojus), planuojamus rodiklius. Kiekviena gamykla, pramonės įmonė kuria savo konkrečią planavimo sistemą, su konkrečiais plano skyriais ir planuojamaisiais rodikliais. Pateikta planavimo struktūra nestandartizuota ir neprivaloma.

Kiekviena įmonė suformuoja individualią planų sistemą, tačiau minėti uždaviniai vienaip ar kitaip sprendžiami kiekvienoje įmonėje.
1. 7. Skatinimo priemonės ir jų klasifikavimas
Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą vadovas numato, ką ji veiks, kas, kada, kaip ir kokius turės atlikti darbus. Kad darbai būtų laiku ir kokybiškai atlikti, reikia darbuotojams atlyginti ir juos skatinti. Skatinimas dar yra vadinamas motyvavimu. Motyvavimas – tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacinių tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra tik ištekliai, aktyvai, kuriuos mes turime priversti efektyviai dirbti. Taip žmogus jau sukurtas, kad jis nuolat siekia išreikšti ir realizuoti save veikloje, ir tai yra neginčijama.Ten, kur vadovavimas ir darbo organizavimas suteikia darbuotojams tokių galimybių, jų darbas bus efektyvus, o darbo motyvai – dideli. Todėl motyvuoti darbuotojų veiklą – tai paliesti svarbius jų interesus, suteikti jiems galimybę išreikšti save darbo proceso metu. Vadovas tam tikslui naudoja įvairias aktyvinimo priemones, kurias galima suskirstyti į dvi pagrindines grupe: materialias, įvertinamas ir grynąją motyvaciją.
Materialios, įvertinamos aktyvinimo priemonės taip vadinamos todėl, kad jų dydis darbuotojų lengvai suvokiamas, jos gali būti išmatuotos piniginiais ar kitokiais mato vienetais, o poveikis irgi yra aiškus. Yra keturios tokių priemonių grupės.
1. 7.1. Materialinės aktyvinimo priemonės
Seniausia skatinimo priemonė yra susieta su tiesioginėmis darbo įvertinimo ir apmokėjimo sąlygomis. Akivaizdu, kad jei daugiau mokėsime, galėsime reikalauti, kad darbininkas ar tarnautojas daugiau ir geriau dirbtų. Tačiau jei pasiūlytume labai daug pinigų ir neįveikiamą darbą irgi – nieko neišeis. O tai reiškia, kad kiekvienas darbas turi būti normuojamas ir tinkamai apmokamas. Yra įmonių, kurios ne tik moka kas mėnesį atlyginimus savo darbuotojams, bet ir metų pabaigoje skiria dalį uždirbto įmonės pelno. Svarbu atsižvelgti į tai, kad ne tik darbo užmokesčio dydis turi įtakos, bet ir jo ryšys su

darbininko statusu (blogai, kai aukštesnio statuso darbininkui moka mažiau, negu žemesnio statuso darbininkui). Norint dirbančiuosius skatinti geriau dirbti, reikia kiekvienam papildomai sumokėti už tai, kiek sumažino sąnaudų (darbo energijos, medžiagų bei mechanizmų), kiek pagerino produkcijos kokybę.
Dalyvavimo skirstant pelną sistema darbuotojus įtraukia į įmonės valdymą; be to, greta darbo užmokesčio čia dar ir papildomai materialiai skatinama. Tokio materialinio skatinimo pagrindas yra darbuotojo dalyvavimas įmonės veikloje, dėl kurio įmonė pasiekia gerų rezultatų. Dalyvavimo pelnuose sistema leidžia suderinti ir įmonės, ir darbuotojų interesus:
1.Ugdomas darbuotojų lojalumas įmonei (sumažėja darbuotojų kaita, nes jie yra patenkinti darbu įmonėje) ir sukuriama bendradarbiavimo atmosfera. 2.Darbuotojai skatinami ūkiškai mąstyti ir veikti. 3.Geras darbas didina ir darbuotojų pajamas, ir įmonės pelną. 4.Darbuotojai įtraukiami į įmonės veiklą mokant jiems ne dividendus, o atsiskaitant akcijomis.
Darbo sąlygos – tai aplinka, kurioje vyksta darbas. Darbo sąlygų veiksniai skirstomi į tris grupes:
1. Psichofiziologinius – fizinis apkrovimas, nervinė psichinė įtampa, darbo
monotoniškumas, darbo ir poilsio rėžimas.
2. Sanitarinius higieninius – oro temperatūra, drėgnis, oro švara, triukšmas,
virpesiai, spinduliuote, apšvietimas.
3. Socialinius, psichologinius, estetinius – patalpų interjeras, darbo apranga,
eksterjeras – išorinis įmonės vaizdas.
Pastovūs dirgikliai – nuolatinė šviesa ir tamsa, aukšta ar žema temperatūra, tyla ar triukšmas neigiamai veikia organizmą, gali trikdyti biologinį ritmą. Nepaisant natūralaus biologinio ritmo, pažeidžiant įprastą organizmo režimą, pagausėja klaidų, nelaimingų atsitikimų, gamybinio broko. Žinios apie organizmo funkcijų suaktyvėjimą ar sulėtėjimą tam tikru paros, sezono metu leidžia ekonomiškiau ir efektyviau panaudoti organizmo jėgas, lengviau prisitaikyti prie kintančios aplinkos. Pastebėta, kad dauguma žmonių fiziškai ir protiškai pajėgiausi 9-13 ir 16-18 valandomis. Pietų ir vakaro valandomis

organizmui reikia poilsio, lengvos mankštos, tyro oro. Apskritai, norint dirbti produktyviai, geriausia planuoti didžiausią krūvį pirmą dienos pusę.
Kolektyve turi vyrauti sveikas moralinis psichologinis klimatas, tada žmogus lengviau tampa asmenybe. Kolektyvą išskiria kolektyvizmo principas: visi už vieną, vienas už visus. Kolektyve grupės elgesio normos tampa orientyru visiems jos nariams, jų elgesio motyvu. Kiekvienos grupės veiklai vadovauja išrinktas arba paskirtas vadovas. Nuo jo priklauso grupės sėkmė. Blogai, kai vadovai paskiriami ar išrenkami nepasiklausus kolektyvo. Veiklos kryptingumas priklausys ir nuo bendradarbių elgesio, ir nuo paties asmens nusistatymo. Sėkmingam bendram darbui reikia tarpusavio veiksnių (klimato, tolerancijos, draugiškumo) darnos. Darna – tai geri santykiai, kurie lemia darbo grupės jėgą, veiklos sėkmę. Grupės vidaus struktūrą lemia bendros veiklos turinys. Svarbiausius darbus atitinka struktūriniai elementai. Tai formalios struktūros pagrindas. Susibūrus grupės arba grupių nariams pagal bendrus interesus ir simpatijas, susidaro neformalios struktūros, neformalios grupės. Normalizuoti grupės psichologinį klimatą, labiau sutelkti ir suaktyvinti grupę galima grupuojant jos narius – iškeliant, pašalinant individus su žemu statusu, formaliąją struktūrą sutapatinant su neformaliąja ir kt. Kolektyve turi vyrauti pagarba kitų nuomonei, draugiška, geranoriška, be asmeniškumų kritika, neturėtų reikštis vadovo smulkmeniškumas, globa, kiekvienas narys turėtų jaustis laisvas, jo neturi varžyti disciplina.
Dauguma minėtų veiksnių gali būti išmatuojami ir gali būti ir teigiami, ir neigiami. Juk malonu užeiti į įstaigą ar parduotuvę, kur gražios patalpos, baldai, dailiai apsirengę tarnautojai ir pardavėjai, jaučiamas nuoširdus bendravimas, pasitikėjimas, pagalba vienų kitiems. Ten dirbantiems irgi smagiau, todėl vadovybė turi stengtis sudaryti geras ir saugias darbo sąlygas.
Personalo parinkimas – tai asmenų, kuriuos norima priimti į darbą arba reikia paaukštinti, atranka. Darbininkų ir tarnautojų paaukštinimas skiriasi. Tarnautojams suteikiamos aukštesnės, geriau apmokamos pareigos ar įdomesnis darbas, o darbininkams – aukštesnė kvalifikacinė kategorija, daugiau mokamas, sudėtingesnis darbas. Vadovybė turi iš anksto paskelbti darbuotojų atrankos kriterijus. Tai skatina geriau dirbti.

Reikia sudaryti ne tik mokymosi planus ir organizuoti mokymą, bet skatinti žinių troškimą. Kvalifikacijos kėlimo sistema turi versti visus nuolat gilinti žinias. Naudingos aktyvios mokymo formos: stažuotės pažangiose organizacijose, gamybinių situacijų analizė, parodų lankymas.
Socialinis biudžetas – tai lėšos, skirtos darbuotojams skatinti, o jų dydis tiesiogiai nesusietas su atlikto darbo kiekiu. Šis biudžetas gali būti skirtas tokiems tikslams:
1. Materialiai paremti darbuotojus (Kalėdų, profesinių švenčių premijos; nuolaidos
įmonės valgykloje, nemokamas įmonės transportas, pašalpos apmokėti už butą, paskolos
be palūkanų arba su minimaliomis, dovanos įvairių jubiliejų proga).
2. Gyvybės draudimas nuo nelaimingų atsitikimų darbe, priedai prie senatvės pensijų
už ilgą tarnybą įmonėje.
3. Dvasinių ar fizinių poreikių tenkinimas (pavyzdžiui, galimybė naudotis nemokamai
įmonės sporto sale, kur po darbo gali mankštintis ir darbuotojų šeimos nariai, šokių
mokytojos samdymas, parama besimokantiems).
1.7. 2. Grynoji motyvacija
Antroji aktyvinimo priemonių grupė gali būti pavadinta grynąja motyvacija, nes jos poveikis sunkiai išmatuojamas ir įvertinamas. Motyvacijos teorija pirmiausia bando paaiškinti žmogaus poreikius, kurie skatina jį veiklai. Skirtingas motyvacijos psichologinio bei organizacinio ekonominio pobūdžių teorijas galima suskirstyti į dvi grupes:
1.Turininio motyvacijos teorijos, pagrįstos vidutinių individualių paskatų identifikacija, kurios skatina žmones elgtis būtent taip, o ne kitaip.
2. Procesinės motyvacijos teorijos labiau šiuolaikinės, pagrįstos visų pirmiausia žmogaus elgesiu, jo išsiauklėjimu bei žiniomis.
Minėtos teorijos, nors ir skiriasi, tačiau nepaneigia viena kitos. Dažniausiai konkretaus žmogaus poreikių struktūra yra nustatoma arba įvertinant jo vietą organizacijoje, arba anksčiau įgytą patirtį, todėl galima teigti, kad nėra tam tikros vienos

motyvacijos teorijos. Tai, kas yra geriausia motyvuojant vienų žmonių veiklą yra visiškai nepriimtina kitiems.
Laikui bėgant, žmones skatinantys motyvai kito. XX amžiaus pradžioje buvo manoma, kad geriausias motyvas dirbti yra pinigai. Kuo daugiau mokama, tuo daugiau darbuotojas nuveikia, ir tuo geriau dirba. Ilgainiui pastebėta, kad šis labai svarbus motyvas nėra vienintelis ir yra efektyvus iki tam tikro dirbančiojo poreikių tenkinimo laipsnio. Be to, skatinant pinigais privalu labai gerai darbą normuoti ir turėti tinkamą darbo užmokesčio sistemą.
Vadovai turi keletą priemonių pavaldiniams paveikti, ne tik materialiniu skatinimu. Visa tai vadinama grynąja motyvacija. Dalis to poveikio priklauso nuo vadovo, o kita -nuo pačių pavaldinių. Bene svarbiausias iš jų yra vadovavimo stilius.
Angliškas žodis leadership į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas ir lyderiavimas. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti. Praktikoje vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejama nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu visų pirma vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje įmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti siekti tikslų, nes ir taip jie yra labai susitelkę. Galima išskirti tris vadovo gebėjimų grupes:
1. Techniniai sugebėjimai. Jie nusakomi asmenybės žiniomis ir sugebėjimu dirbti su
konkrečiais įrenginiais ir technologijomis. Šių sugebėjimų reikia ypač žemesnio lygio
vadovams. Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja.
2. Žmogiškieji sugebėjimai. Jie nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei
organizuoti jų grupinį darbą. Šie sugebėjimai yra esminiai vadovo sugebėjimai.
3. Konceptualieji sugebėjimai. Jie išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu
modeliuoti, plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniu lygiu veikia vadovas,
tuo daugiau jam reikalingi šie sugebėjimai.

Todėl galima sakyti, jog konceptualieji sugebėjimai yra susieti su idėjomis, žmogiškieji – su žmonėmis ir techniniai – su daiktais.
Vadovo veiklos būdas yra nusakomas vadovavimo stiliumi. Vadovavimo stilius rodo, kaip vadovas duoda nurodymus pavaldiniams, ar su jais tariasi, ir kaip pavaldiniai vykdo paliepimus. Taigi natūralu, kad vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo asmenybės ir nuo pavaldinio būdo (pvz., ar jis mėgsta būti vadovaujamas, ar atvirkščiai – spręsti pats), nuo to, kaip jis vykdo nurodymus, koks jo profesinis lygis. Vadovavimo stilius gali priklausyti ir nuo situacijos, nes kartais reikia veikti greitai, energingai ir svarstymai bei derinimai neleistini.
Nesvarbu koks vadovavimo stilius, o svarbu, kad vadovai ir pavaldiniai bei darbuotojai tarpusavyje gerai sutartų. Jei šie nesutaria, kyla konfliktas. Konfliktas – tai priešingų, interesų, požiūrių susidūrimas, kuris įvyksta, kai kito žmogaus ar grupės nuomonė kuriuo nors klausimu visiškai atmetama ir laikoma tolesnės veiklos kliūtimi. Konfliktas gali kilti ir dėl kitų priežasčių: dėl ribotų piniginių, materialinių išteklių paskirstymo ir naudojimo, dėl blogai paskirstytų pareigybių ir atsakomybės, dėl skirtingo žinių bagažo ir patirties. Konfliktai liudija, kad kai kurie organizacijos elementai veikia ne taip, kaip reikėtų.
Šiuolaikiniame darbo pasaulyje vadovo ir pavaldinio nesutarimai sprendžiami derybomis. Vadovo pareiga – laiku pastebėti nukrypimus nuo normų, juos įvertinti ir pasiūlyti sprendimą.
Konfliktas gali tapti ir organizacijos raidą stimuliuojančia jėga, nes esant ribotiems ištekliams, per derybas galima nutarti racionaliau juos naudoti, galima geriau paskirstyti pareigas, įgyti žinių. Konfliktas dažnai vyksta tarp grupių narių. Taigi, grupinė dinamika sukuria grupės normas. Sveika konkurencija, pavienių grupių lenktyniavimas skatina pažangą. Taigi protingas konfliktų sprendimas darbuotojus aktyvina. Jei vadovas sugeba taip veikti, vadinasi, jis juos yra įvaldęs.
Aktyvinimo priemone, mažinančia konfliktų galimybę, vienijančia organizacijos darbuotojus, yra informacija ir komunikavimas. Komunikavimas – tai faktų, minčių, idėjų, emocijų pasikeitimo tarp dviejų žmonių procesas. Komunikavimas bus patikimas, jei informacijos turinys bus aiškus, patikimas, o jo perdavimo forma – tinkama. Informacija

bus aiški, jei darbuotojai supras, kas norėta pasakyti, ką reikėjo padaryti. Vadovai turi perduoti pavaldiniams tiek žinių, kad šie galėtų teisingai veikti. Labai negerai, kai pasakoma tik dalis tiesos, o kita sąmoningai nuslepiama. Tai mėgsta daryti vadovai autokratai, nes jie mano, kad darbuotojai turės nuolankiau jų klausyti. Tai sudaro palankią dirvą įvairiems gandams. Antra vertus, vadovai turi mokėti klausyti ir suprasti, ką sako pavaldiniai. Dažnai vadovai neišgirsta gerų idėjų, kaip pagerinti vieną ar kitą darbą, kaip sutaupyti lėšų ar pritraukti daugiau klientų.
Pasitenkinimas darbu yra teigiamų ir neigiamų žmogaus jausmų rinkinys, rodantis, kaip darbuotojas vertina savo veiklą įmonėje. Suprantama, kad niekas negali būti visą laiką ir viskuo patenkintas. Darbininkas gali būti patenkintas darbu, bet nepatenkintas atlyginimu. Tada tikriausiai darbininkas nesistengs sparčiai ir gerai dirbti. Ir atvirkščiai -jei atlyginimas geras, bet darbas labai nuobodus, darbuotojas pirmai progai pasitaikius gali išeiti iš įmonės. Todėl vadovybė turi stengtis, kad dauguma darbuotojų būtų patenkinti darbu, žinoti, ko jiems trūksta.
Taip pat individualus pasitenkinimas gerai atliktu darbu ir didžiavimasis už atlikto darbo rezultatus ugdo tikslo jausmą. Tai ne mažiau svarbu už pinigus. Vadybininkus visada domino, kaip yra motyvuojamas žmogus įvykdyti svetimą užduotį. Toks interesas augo plečiantis individualiai pavaldinio laisvei, jis pamažu virto daliniu bendrininku. Juo laisvesnis žmogus, tuo svarbesnis yra suvokimas to, kas jį stumia, kas skatina siekti didesnės naudos.
Žmogus įgytą kvalifikaciją, sugebėjimus, žinias bei patirtį siekia panaudoti savo darbe ir kuo geriau jam tai sekasi, tuo didesnis jo pasitenkinimo lygis taip pat ir motyvų išreiškimo lygis. Šiuo atveju darbuotojas organizacinius tikslus laiko savais.
Jei organizacijos valdymo stilius demokratinis, tai vadovai į savo veiklą įtraukia pavaldinius. Dalyvavimas valdyme – tai psichologinis veiksmas. Dalyvaudami valdyme, darbuotojai ieško tikslų pasiekimo kelių, nori veikti drauge su vadovybe. Veikdami išvien su vadovais, jie prisiima ir dalį asmeninės atsakomybės už grupės veiklą. Jie nemano, kad ,,tai ne jų problema”, o sako: ,,Tai mūsų reikalas”. Prieš įtraukiant darbuotojus į valdymą, reikia sudaryti sąlygas – vadovas privalo turėti pakankamai tam laiko, dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo kaina. Pavyzdžiui, dėl darbuotojų dalyvavimo pasitarimuose

neturi nukentėti tiesioginis jų darbas. Patartina parinkti tokius klausimus, kurių
sprendimas darbuotojams būtų įdomus, vertingas bei atitiktųjų intelektinius sugebėjimus.
Žmogui reikia pačiam jausti, kad jis yra vertingas, ir žinoti, kad kiti irgi taip pat apie jį
mano. Kai kurie darbuotojai ieško mėgstamo darbo, o pasiekę tiksląjaučia pasitenkinimą.
Kuo sunkiau pasiekiamas tikslas, tuo didesnis jaučiamas pasitenkinimas. Tačiau toks
poreikis nėra labai matomas, kadangi daugelis darbuotojų jo nepabrėžia. Jei įmonėje
sudaromos galimybės darbuotojams pasireikšti, tai jie yra skatinami imtis vis
sudėtingesnių ir įmonei naudingų darbų. Darbuotojams labai svarbu žinoti apie
perspektyvas ir galimybes tobulėti, siekti aukštesnių pareigų, labiau patinkamo darbo.
II. STATYBOS KAINODARA
2.1. Statybos kainos skaičiavimo metodai
Literatūroje išskiriami keturi pagrindiniai sąmatinių skaičiavimų metodai, tačiau prie pradedant juos aiškintis, būtina aptarti dvi sąvokas – tai skaičiuojamoji statinių statybos kaina
(sąmatinė kaina) ir statybos kainų indeksai.
Skaičiuojamoji statybos kaina – tai lėšų poreikis statinio statybai. Ji būtina, norint kontroliuoti, kaip lėšos panaudojamos, nes pakankamai tiksliai parodo statybos rinkos konjunktūrą ir statybai reikalingų išteklių kainų lygį rinkoje tam tikru, fiksuotu laiko tarpu.
Statybos kainų indeksai – tai esamų išteklių kainų santykis su bazine (anksčiau buvusia) jų kaina. Vadovaujantis statybos kainų indeksais galima nustatyti statybos produkcijos kainų kitimo dinamiką.
Plačiausiai naudojamas statybos kainos nustatymo metodas yra išteklių metodas, kai skaičiuojamas visų išteklių poreikio dydis pagal statinio projektavimo dokumentus tuo metu galiojančiomis kainomis.
Išteklių indeksavimo metodas – tai išteklių metodo derinys su išteklių kainų indeksų sistema.
Bazinio indeksavimo metodas – kai priimta bazinė statybos kaina perskaičiuojama, įvertinant indeksų sistemą.
Bazinio kompensavimo metodas – kai prie bazinės statybos kainos pridedamos papildomos išlaidos, susijusios su atskirų išteklių kainų augimu.
Statybos kainai nustatyti naudojami techniškai pagrįsti statybos išteklių sąnaudų normatyvai, atskirų išteklių rinkos kainos arba skaičiuojamosios jų kainos, o nustatant statinio statybos kainą įvertinami tyrinėjimo, projektavimo, bendrųjų ir specialiųjų statybos darbų, technologinių įrenginių, derinimo ir bandymo kaštai.
Be to, įvertinamos ir išlaidos, susijusios su bendrosios produkcijos gamyba, personalo mokymu, konsultavimu, informacinių paslaugų teikimu, statybos organizavimu, kontrole, statinio priėmimu naudoti.
Skaičiuojant statybos kainą būtina kuo detaliau aprašyti darbų sudėtį, darbų ir jiems atlikti reikalingų išteklių kiekius, norimą pasiekti kokybę, kainų pagrindimą ir išlaidas.
Kreiptinas dėmesys į kainų skaičiavimą, kuris prireikus galėtų būti detalizuojamas. Tai svarbu, kai atsiskaitoma už ne visai baigtus darbus, o tik už etapą ar jo dalį.

2.2. Skaičiuojamoji statybos kaina
Atsižvelgiant į konkrečias kiekvieno statinio statybos aplinkybes, skaičiuojamoji statybos kaina gali būti nustatoma pagal detaliuosius arba sustambintus skaičiavimus.
Sustambinti statybos kainos skaičiavimai dažniausiai sudaromi rengiant statinio statybos pagrindimą, kad investuotojas jau pradinėje projekto rengimo stadijoje žinotų būsimą investicijų apimtį arba kai projekto sprendiniai nėra pakankamai detalūs ir nėra galimybės pagal turimą medžiagą apskaičiuoti detaliai.
Bendrieji statybos kaštai projektui parengti ir realizuoti nustatomi apskaičiuojant suvestinę statybos kainą. Į šią kainą įskaičiuojami ne tik atskirų darbų kaštai, bet ir bendros viso statinio išlaidos, t.y. išlaidos, susijusios su statybos teritorijos paruošimu, projektavimu, inžinerinėmis paslaugomis, statytojo rezervo formavimu ir kiti kaštai.
Išlaidas su statybos teritorijos paruošimu sudaro statybos sklypo įsigijimo bei statybos aikštelės paruošimo išlaidos. Tai gali būti kompensacijos už esamus statinius, želdinius, inžinerinius tinklus ar jų perkėlimo, griovimo, atstatymo išlaidos.
Projektavimo ir inžinerinių paslaugų išlaidos – tai tyrimų, techninių sąlygų gavimo, projektų ekspertizių ir konsultacijų, derinimo, valdymo, statybos techninės priežiūros išlaidos ir kitos lėšos. Jų dydis skaičiuojamas procentais nuo statybos darbams skirtų išlaidų ir sudaro naujiems statiniams 5%, 7% ir 9%, kai skaičiuojamoji objektų kaina viršija 5 mln. litų, nuo 0,5 iki 5 mln. litų ir iki 0,5 mln. litų. Tokiems pastatams, jei investiciniai projektai susiję su remontu ar rekonstrukcija, numatoma atitinkamai 6%, 8% ir iki 10% lėšų.
Reikia atkreipti dėmesį, kad skaičiuojant šias išlaidas dažniausiai neįvertinama sklypo vertė, o jei įvertinama, tai pagal faktines statytojo išlaidas.
Kitoms išlaidoms priskirtinos tokios išlaidos, kurios nustatomos pagal atitinkamus projekto ar statytojo pateiktus duomenis – statybos finansavimo, draudimo, garantijų, bandomosios produkcijos gamybos, techninio personalo mokymo eksploatuoti ir kitos, kitur neįvertintos išlaidos.
Užsakovo rezervą paprastai sudaro lėšų suma, projekte nenumatytų ar į kainos skaičiavimą neįtrauktų, tačiau būtinų statiniui pastatyti, darbų išlaidoms padengti. Ji apskaičiuojama procentais nuo minėtų išlaidų sumos ir yra iki 5%, kai statyba trunka iki vienerių metų, ir 10%, kai trukmė viršija vienerius metus arba statiniai remontuojami ir rekonstruojami.

Jei skaičiuojamoji statinio kaina nustatoma pagal sustambintus skaičiavimus, tai užsakovo rezervas gali būti didinamas 5%. Projektuotojai ir ekspertai pasirenka konkretų dydį, atsižvelgdami į projektinių sprendimų detalumą, statybos sąlygas bei pagrįstus statytojo reikalavimus.
Skaičiuojant statybos kainą būtina nurodyti kainų lygį.
2.2.1. Statybos darbų išlaidų skaičiavimas
Išlaidos statybos darbams paprastai nustatomos apskaičiuojant tiesiogines ir netiesiogines išlaidas ir jas susumuojant.
Tiesioginės statybos darbų išlaidas sudaro tiesiogiai darbams atlikti būtinų išteklių vertė. Šiuos išteklius dažniausiai sudaro darbo užmokestis, medžiagų ir mechanizmų eksploatavimo vertė.
Statybos darbininkų darbo užmokestis skaičiuojamas, sumuojant darbų vienetui atlikti reikalingų darbo sąnaudų vertę rinkos kainomis, o sumą dauginant iš darbų vienetų kiekio.
Į darbininkų darbo užmokestį įskaičiuojamas statybvietės darbininkų ir statybvietės darbuotojų visų rūšių darbo užmokestis, priedai už vadovavimą brigadoms, užmokestis už atostogų laikotarpį ir t.t.
Apskaičiuojant darbo užmokestį, būtina atsižvelgti į darbų sudėtingumą, reikalingą kvalifikaciją, darbų sezoniškumą (+15%), kenksmingumą, pavojingumą, ir panašias specifines savybes (+17%).
Statybvietės darbuotojų darbo užmokestis skaičiuojamas procentais nuo darbininkų darbo užmokesčio ir yra ribojamas 17,3% dydžiu.
Skaičiuojant statyboje naudojamų medžiagų vertę, taikomos kainos, į kurias įskaičiuojamos medžiagų įsigijimo ir jų pristatymo į statybvietę išlaidos – tiekėjų antkainiai, įpakavimo, taros, rekvizito, pakrovimo, iškrovimo, sandėliavimo bei transporto. Jeigu naudojamos likusios nuo išardytų konstrukcijų medžiagos, jų vertė neįskaičiuojama. Jei medžiagų vertė skaičiuojama ne pagal detaliąją nomenklatūrą, tai išlaidos papildomoms medžiagoms nustatomos procentais nuo apskaičiuotos vertės (plius 5 procentai).
Į mechanizmų eksploatacinę vertę įskaičiuojamos visos galimos išlaidos ir pelnas, o išlaidos smulkiems mechanizmams numatomos didinant 5 procentais apskaičiuotų mechanizmų eksploatacinę vertę.

Prie apskaičiuotų tiesioginių išlaidų pridedamos netiesioginės išlaidos, kurios nėra tiesiogiai susijusios su darbo ar darbų atlikimo sąnaudomis. Jas sudaro: pridėtinės, socialinio draudimo išlaidos, pelnas ir rizikos rezervo lėšos, pridėtinės vertės mokestis bei kitos, užsakovo ar projektuotojo duomenimis, objektyviai būtinos išlaidos.
Pridėtinėms išlaidoms priskirtinos tokios išlaidos:
1. Administracijos ūkio išlaidos – administracijos darbuotojų atlyginimai bei nuo jų
priskaičiuotos įmokos į valstybinio socialinio draudimo fondą; ūkio išlaidos (pašto, ryšių,
transporto, informacinės, kanceliarinės, apsaugos, apšvietimo, apšildymo, vandentiekio,
kanalizacijos, patalpų valymo, komandiruočių ir kt.); ilgalaikio turto amortizaciniai atskaitymai,
inventoriaus įsigijimo, nusidėvėjimo ir remonto išlaidos, kai jos neįskaičiuotos į tiesiogines bei
kitas pridėtines išlaidas.
2. Statybos darbuotojų aptarnavimo ir priežiūros išlaidos – sanitarinė bei higieninė
priežiūra, buitinės paslaugos, žmonių sauga darbe.
3. Darbų organizavimo statybvietėje išlaidos. Joms priskiriamos prietaisų ir įrangos
amortizaciniai atskaitymai, remonto, vežimo išlaidos, jei jos neįskaičiuotos į mechanizmo
darbo valandos kainą ar kitas pridėtines išlaidas; gaisrinės saugos, normatyvų rengimo,
statybvietės priežiūros ir tvarkymo, objekto perdavimo naudoti išlaidos; išlaidos, skirtos darbo
įrankiams bei apsauginėms priemonėms įsigyti; laikinų statinių statybos, eksploatavimo,
nugriovimo ir pašalinimo išlaidos, išskaičiavus jų liekamąją vertę.
4. Kitos pridėtinės išlaidos – patalpų nuoma, privalomasis draudimas, mokestis už žemę
ir kelius, gamybinio personalo rengimas, palūkanos už kreditus ir mokestis už bankų teikiamas
paslaugas, juridinių kontorų paslaugos ir pan.
Pridėtinės išlaidos apskaičiuojamos procentais nuo darbininkų darbo užmokesčio sumos, neįskaitant statybvietės darbuotojų darbo užmokesčio ir ribojamas 70 procentų dydžiu.
Socialinio draudimo išlaidos apskaičiuojamos taikant 31 procento tarifą nuo tiesioginių išlaidų darbo užmokesčio sumos.
Kitos išlaidos – tai kvalifikuotų darbininkų komandiruočių, darbo pamainomis, darbininkų vežimo, elektros energijai ar kurui skirtos išlaidos, kad būtų užtikrintas mechanizmų eksploatavimas. Šios išlaidos ribojamos 3 procentų dydžiu nuo tiesioginių išlaidų.
Statybos įmonės pelnas ribojamas 8 procentų dydžiu ir skaičiuojamas nuo tiesioginių, pridėtinių, socialinio draudimo ir kitų išlaidų sumos.
Pridėtinė vertė skaičiuojama nuo visos darbų vertės, taikant 18 procentų tarifą.

Šiame poskyryje pateikti skaičiuojamųjų kainų bendrieji ekonominiai normatyvai periodiškai, dažniausiai kartą per kalendorinius metus perskaičiuojami ir tvirtinami Lietuvos Respublikos aplinkos ministerijoje.
2. 2. 2. Statinių statybos kainos sąmatinis skaičiavimas
Rekomendacijos R16-00 “Statinio projekto sudėtis” numato, kad su techniniu projektu turėtų būti pateikti sąnaudų žiniaraščiai bei statybos kainos skaičiavimai.
Įrenginių, gaminių, medžiagų ir statybos darbų žiniaraščiuose nurodomi jų pavadinimai, skiriamosios charakteristikos ar darbų atlikimo būdas, matavimo vienetai, kiekiai ir techninių aprašų žymenys. Kai konkrečią statybos produkciją renkasi statytojas ar jo įgaliotasis projektuotojas, nurodomas konkretus produkto žymuo, pagrindiniai techniniai rodikliai bei gamintojas.
Sąnaudų žiniaraščiai rengiami kiekvienam statiniui pagal darbų grupes ar projekto dalis. Gali būti rengiami atskiri žiniaraščiai ir pagal sąnaudų grupes.
Jei statybos objektui taikytinas Viešųjų pirkimų įstatymas, tai skaičiuojamoji statinio kaina skaičiuojama taip, kaip aptarta praėjusiame poskyryje.
Tokiu atveju parengiami statinio kainą pagrindžiantys projekto dokumentai, t.y. apskaičiuojama statybos sąmatinė kaina.
Įprasta rengti tokius dokumentus:
1. Suvestinio statybos kainos apskaičiavimo forma.
2. Objektinė sąmata.
3. Lokalinės sąmatos.
4. Medžiagų poreikio žiniaraštis.
5. Mechanizmų poreikio žiniaraštis.
6. Darbo sąnaudų poreikio žiniaraštis.
7. Įrenginių poreikio žiniaraštis.
Lokalinės sąmatos, kurios sudaromos kiekvienam statiniui ar jo daliai, gali būti rengiamos vadovaujantis detaliųjų išteklių poreikio žiniaraščiais, tačiau labiau priimtinas ir plačiau paplitęs lokalinių sąmatų sudarymo būdas, kai vadovaujamasi darbų kiekių sąrašu. Lokalinėse sąmatose išvardijami darbai, jų kiekiai bei bendra darbų vertė, išskiriant tiesioginių išlaidų grafoje darbo užmokestį, medžiagas ir mechanizmus.

Sąnaudų poreikio žiniaraščiai rengiami kaip priedai prie lokalinės sąmatos, kuriuose detalizuojami atskiri ištekliai, būtini statinio statybai. Statinio statybos kainos sąmatinio skaičiavimo pavyzdys pateikiamas toliau.
Skaičiuojamoji statinio kaina gali būti nustatoma ir pagal sustambintos kainos skaičiavimo rodiklius. Tam tikslui patogu naudotis sudarytais ” Sustambintais statybos darbų kainų apskaičiavimais”, kurių struktūra panaši į lokalinės sąmatos struktūrą – naudojamos atskirų projektų dalių ar etapų detalizuotos tiesioginės išlaidos ir išlaidos su ” Skaičiuojamųjų kainų bendruose ekonominiuose normatyvuose” nurodytais priskaitymais. Sustambinto statybos darbų kainos skaičiavimo fragmentai pateikiami toliau.
Vienu ar kitu metodu apskaičiuota statinio kaina pateikiama tik statytojui (užsakovui), o jei statiniui netaikytinas Viešųjų pirkimų įstatymas ir statytojas neprieštarauja, statinio kaina gali būti visiškai neskaičiuojama.
2.3. Darbo užmokesčio sistemos statyboje
Lietuvoje įmonės ir organizacijos per pastaruosius metus dar negalėjo sukaupti pakankamai patirties, kaip pagrįstai organizuoti darbo apmokėjimą šiuolaikinėmis rinkos plėtojimo sąlygomis. Todėl labai svarbu atsižvelgti į išsivysčiusios rinkos užsienio šalių patirtį, kuri darbo apmokėjimo organizavimo srityje kaupta ne vieną dešimtmetį.
Dabartinėmis mechanizuotos ir automatizuotos gamybos sąlygomis taikant reglamentuotus technologinius procesus, būtina palaikyti nuolatinį darbo ritmą. Šiomis sąlygomis darbo užmokesčio skatinamoji funkcija – užtikrinti iš anksto numatyto darbo ritmo eigą, efektyvų įrenginių naudojimą, žaliavų taupymą ir produkcijos kokybės gerinimą. Kaip rodo Europos šalių patirtis, šiuos reikalavimus labiausiai atitinka laikinė darbo užmokesčio sistema.

Kai yra laikinė apmokėjimo sistema, darbuotojo gaunamo atlyginimo dydis priklauso nuo dirbto laiko trukmės. Dažniausiai darbininkams nustatomas valandinis atlygis (dirbto laiko vienetas yra valanda ), o tarnautojams – mėnesinė arba pareiginė alga (dirbto laiko vienetas – nustatytas darbo dienų skaičius per mėnesį). Prireikus gali būti nustatomos pamainos, darbo dienos, savaitės atlygis. Tarp atlikto darbo kiekio ir atlygio dažnai nėra tikslios priklausomybės – svarbu laiku atvykti į darbą ir įvykdyti užduotį ar vadovų nurodymus.
Ši sistema tinka tokiems darbams ir operacijoms, kuriuos reikia labai kruopščiai atlikti ir kur spartūs darbo tempai gali pabloginti darbo kokybę. Laikinė užmokesčio forma praverčia ir tais atvejais, kai kiekvienam atliekamam darbo vienetui negalima apskaičiuoti įkainio, taip pat kai yra reglamentuotas darbo režimas – automatizuotos gamybos baruose, srovinėse ir konvejerinėse linijose. Tap pat ši sistema taikytina ten, kur atliekami nesudėtingi darbai, jų apimtis nustatoma iš patirties, o sparta ir kokybė įmonei nelabai svarbi.
Du = At. Tf, Čia Du – darbo užmokestis;
At – valandinis tarifinis atlygis arba darbo valandos kaina; Tf – faktiškai dirbtas valandų skaičius.
Darbo sąnaudų normatyvuose pagal darbininkų kategorijas numatytos tokios skaičiuojamosios darbo valandos rinkos kainos:
Laikinė apmokėjimo sistema yra paprasta ir aiški. Be to viena iš pagrindinių priežasčių, lėmusių laikinės darbo užmokesčio formos taikymo tikslingumą, yra ta, kad valandinis darbo užmokestis, skirtingai negu vienetinis, išlieka toks pats, o tai reiškia, kad per tą patį laiką pagaminus didesnį kiekį produkcijos, darbo užmokesčio dalis, tenkanti vienam vienetui, mažėja. Tai lemia ir savikainos mažėjimą. Tačiau pagrindinis jos trūkumas tas, kad darbuotojų neskatina nei sparčiau, nei geriau dirbti. Tiesioginė laikinė darbo užmokesčio forma neišsprendžia klausimo, kaip motyvuoti darbininką, kad šis daugiau gamintų, nes kai užduotis normuota, gali susidaryti ir priešinga situacija – darbo užmokesčio dalis gali sudaryti labai didelę bendrųjų kaštų dalį.
Taikomos labai įvairios laikinės darbo užmokesčio formos atmainos: su privaloma įvykdyti normuota užduotimi, asmeninių priedų, kelių atlygių, japonų tradicinė pagal amžių.
Laikinė darbo užmokesčio forma, turinti privalomą normuotą užduotį, taikoma tada, kai yra nurodyta tam tikra būtina įvykdyti užduotis per tam tikrą laiko tarpą. Laikinės darbo užmokesčio formos su privaloma įvykdyti normuota užduotimi atmainai būdinga tai, kad darbuotojui sumokama už nustatytą dirbtą laiką, tačiau darbuotojas privalo įvykdyti nustatytą normuotą užduotį.
Asmeninių priedų – analogiška vienetinei darbo užmokesčio formai, su asmeniniais priedais, tik čia apskaičiuojama pastovioji darbo užmokesčio dalis: pirmu atveju -atsižvelgiant į pagamintą kiekį, antru – į tarifinį valandinį atlygį.
Darbo apmokėjimą svarbu susieti su darbo našumo didinimu ir produkcijos kokybės gerinimu. Norint padidinti skatinamąjį vaidmenį mokamos premijinės priemokos. Tokia apmokėjimo atmaina vadinama laikine premijine darbo užmokesčio sistema. Laikantis šios sistemos, darbuotojui be uždarbio, gaunamo pagal tarifinį atygį, papildomai mokama premija už konkrečius geresnius kokybinius ir kiekybinius darbo rezultatus. Premijos dydis nustatomas remiantis patvirtintais premijiniais nuostatais. Premija tuo efektyvesnė, kuo tiksliau atsižvelgta į darbuotojo veiklos rezultatus.
Vienetinė darbo užmokesčio forma taikoma ten, kur darbo rezultatus nesunku apskaičiuoti, kai darbas gali būti normuojamas, kai galima apskaityti jo rezultatus, ar darbas sistemingai kartojasi.

Vienetinė apmokėjimo sistema gerai tinka tada, kai reikia apmokėti už pagamintą produkciją ar atliktas paslaugas ir kur nesunkiai galima nustatyti darbo normą. Čia nereikia rūpintis laiko apskaita, nes pats darbininkas, norėdamas daugiau uždirbti, stengiasi kokybiškai įvykdyti užduotis ir dirba pagal savo išgales.
Vienetinis apmokėjimas gali būti individualus ir kolektyvinis. Individualiam vienetiniam apmokėjimui būdinga tai, kad atsižvelgiama į kiekvieno atskiro darbuotojo darbo rezultatus, nuo kurio priklauso jo darbo uždarbis. Todėl vienetinis apmokėjimas visiškai atitinka darbuotojų asmeninio materialinio suinteresuotumo savo darbo rezultatais principą.
Vienetinė darbo užmokesčio forma reiškiasi įvairiomis atmainomis ir skirstoma į šias sistemas: tiesioginę (paprastąją); progresyvinę regresyvinę; diferencijuotą (baudų); fiksuotų priedų; asmeninių priedų; netiesioginę; akordinę.
Tiesioginis vienetinis darbo apmokėjimas remiasi klasikine verslo vadybos teorija. Pasirinkus tiesioginę darbo užmokesčio sistemą, įkainis už produkcijos vienetą ar už tam tikrą darbą yra nekintamas.
Darbininko darbo užmokestis tiesiogiai proporcingas jo išdirbiui, kuris apskaičiuojamas įkainį dauginant iš produkcijos kiekio, pagaminto per atsiskaitymo laikotarpį. Ši darbo užmokesčio sistema labai paprasta, suprantama kiekvienam darbuotojui ir efektyvi. Čia aiškiai matyti darbininko išdirbio ir jo uždarbio ryšys, o tai suinteresuoja jį didinti savo išdirbį – darbo našumą. Todėl aišku, kad vienetinė darbo užmokesčio sistema racionali, kai visų pirma yra akcentuojamas kiekybinis rezultatas
Progresyvinės vienetinės darbo užmokesčio formos atmainos esmė – už užduotyje numatytą darbų apimtį apmokama pagal nominaliuosius įkainius, o už darbus, viršijančius užduotis – pagal padidintus įkainius, kurie didėja progresyviai atsižvelgiant į normų viršijimą.
Regresyvinė vienetinė darbo užmokesčio sistema labai panaši į progresyvinę, tačiau čia kuo daugiau viršijamos normos, tuo lėčiau didėja įkainiai. Šiuo atveju darbininkas dalijasi su darbdaviu pajamomis. Ši darbo užmokesčio forma dar vadinama papildoma pajamų pasidalijimo sistema, nes teigiama, kad normos viršijamos dėl geresnio darbo organizavimo.
Akordinis apmokėjimas – viena iš kolektyvinės vienetinės darbo užmokesčio sistemų. Akordinė sistema pritaikoma retai, dažniausiai skubiems ar avariniams atvejams apmokėti. Jos esmė yra tokia: nurodomas bendras darbo atlikimo įkainis ir atlikimo

terminas. Įkainis nustatomas ne už kiekvieną gamybinę operaciją atskirai, o visam darbų kompleksui atlikti, remiantis veikiančiomis laiko normomis ar įkainiais. Ši sistema sustiprina darbuotojų materialinį suinteresuotumą našiau dirbti darbe ir atlikti jį per kuo trumpesnį laiką. Su darbininkais atsiskaitoma baigus visą darbą.
Mišrių (premijinių) darbo apmokėjimo sistemų taikymas priklauso nuo to, kokią veiklą norime skatinti. Įmonės vadovybė gali skatinti vieną ar kelias veiklos sritis vienu metu. Tik svarbu, kad darbuotojų laimėjimus būtų galima matuoti. Čia mintis paprasta -darbdavys dalį įmonės naudos atiduoda savo darbuotojams.
Papildomas darbo užmokestis – premijos, priemokos ir priedai apskaičiuojamas procentais nuo tarifinio (pagrindinio) atlyginimo arba pareigybinės algos ir yra tam tikra procentinė pagrindinio darbo užmokesčio dalis. Japonijoje papildomas apmokėjimas sudaro maždaug 45% bendro darbo užmokesčio, Vakarų Europoje – 30%, JAV – 20%. Premijos gali būti mokamos už planinių užduočių įvykdymą ir viršijimą, produkcijos kokybės gerinimą, materialinių ir finansinių išteklių taupymą bei kitų svarbių gamybinių užduočių atlikimą. Priedai ir priemokos mokamos už profesinį meistriškumą, darbo stažą įmonėje, gamybinę iniciatyvą, viršvalandžius, darbą švenčių dienomis. Dabartiniu metu pagrindinė premijų dalis skiriama už kolektyvinius darbo rezultatus. Tai lemia šiuolaikinė technika ir technologija, reikalaujanti kolektyvinio mąstymo ir kūrybiškumo. Kolektyvinis premijavimas siekia sužadinti kolektyvinio darbo interesus.
Vakarų Europoje, JAV, Japonijos įmonėse plačiai taikoma vadinamoji premijavimo pagal dalyvavimo pelnuose sistemos (Skenlono, Rakerio ir kt.) Šių sistemų ypatybė yra ta, kad premijos išmokamos ne iš grynojo (likutinio) pelno, o iš bendrojo (balansinio) pelno. Tokias sistemas taiko 38,2 proc. JAV įmonių.
Panaši ekonominio skatinimo sistema praktikuojama ir kitose šalyse. Pavyzdžiui, Prancūzijoje priimtas įstatymas, reglamentuojantis dalyvavimo pelnuose sistemos premijų diegimą visose kompanijose, kuriose dirba daugiau kaip 100 žmonių. Dėl to jau šio amžiaus devintajame dešimtmetyje dalyvavimo pelnuose sistema buvo įdiegta 12 tūkst. Prancūzijos firmų. Jungtinėje Karalystėje jau 1978 m. buvo priimtas pirmasis įstatyminis aktas, leidžiantis taikyti dalyvavimo pelnuose sistemą. Įdiegus šią sistemą, buvo numatytos ir mokesčių lengvatos. Todėl šios premijavimo iš pelno sistemos plitimas šalyje vyko labai sparčiai. Tačiau dar ir iki šiol nėra sukurto bendro premijų pagal dalyvavimą pelnuose skaičiavimo modelio. Įvairiose užsienio šalių įmonėse formuojami saviti, jų specifiką ir papročius atitinkantys premijavimo iš balansinio pelno projektai.

Pastaruoju metu ir pas mus pradėtas praktikuoti materialinis darbuotojų skatinimas pagal vadinamąsias darbuotojų dalyvavimo pelnuose sistemas.
Dalyvavimo pelnuose sistema darbuotojus įtraukia į įmonės valdymą. Be to, greta darbo užmokesčio čia dar ir papildomai materialiai skatinama. Tokio materialinio skatinimo pagrindas yra darbuotojo dalyvavimas įmonės veikloje, dėl kurio įmonė pasiekia gerų rezultatų, kurių sąskaita ir tampa įmanomos išmokos įmonės dirbantiesiems. Dalyvavimo pelnuose sistema leidžia suderinti ir įmonės, ir darbuotojų interesus.
Išsivysčiusiose šalyse pastaruoju metu dažnai taikoma specifinė dalyvavimo pelnuose forma – skatinimas dividendais. Pagal šią premijavimo sistemą įmonės darbuotojams parduodamos akcijos arba valstybinės obligacijos su 20 – 30 proc. nuolaida. Daugelio valstybių (Švedijos, JAV, Italijos, Norvegijos ir kt.) patirtis rodo, kad tokiose įmonėse darbuotojai dirba našiau ir atsakingiau, nes jie gauna ne tik darbo užmokestį ir premijas, bet ir dividendus už įgytas akcijas. Įmonėse, kur skatinama dalyvavimu pelnuose ir dividendais, darbo našumas kasmet vidutiniškai didėja 5-6 proc. Skatinimo dividendais sistema efektyvi dar ir todėl, kad įmonėse susiformuoja socialinės partnerystės ir darbuotojų dalyvavimo gamybos valdymo procese sąlygos. Būdami savo įmonės akcininkais jie ne tik gali kartu priimti einamuosius įmonės valdymo sprendimus, bet ir turi balso teisę visuotiniame akcininkų susirinkime, kuriame svarstomi ir strateginiai įmonės veiklos klausimai. Skatinimas dividendais svarbus ir makroekonomikos požiūriu, nes parduodama akcijas įmonė sukaupia lėšas būtinas investicijoms.
Apmokėjimo už apyvartą forma paplitusi prekybos ir paslaugų įmonėse, nes čia pardavimo ar paslaugų apimtis negali būti tiesiogiai susieta su pardavėjo veikla: daug kas priklauso ir nuo įmonės veiklos (reklamos, kainų dydžio, prekių ar paslaugų asortimento, parduotuvės vietos) bei klientų elgesio. Apmokant už pardavimų ar paslaugų apimtį reikia atlyginti už jo sugebėjimus, skatinti pardavėją savo veiklos tikslus tapatinti su bendrovės tikslais, tuo prisidėti prie jos klestėjimo, užtikrinti vadovybę, kad geri darbuotojai ilgą laiką dirbs bendroveje. Pardavėjų ar patarnautojų atlyginimas paprastai susideda iš pastoviosios ir kintamosios dalis.

Leave a Comment