TARPASMENINIAI KONFLIKTAI DARBE IR JŲ SPRENDIMO STRATEGIJOS

Plačiąja prasme konfliktas – tai prieštaravimų paūmėjimo kraštutinis atvejis. Paprastai jo pasekmė – stiprios neigiamos emocijos.
Konfliktu laikytina bendravimo sferos sandūra, kilusi dėl žmonių prieštaringų tikslų, elgesio, nuostatų pakeliui į savo tikslus. Konflikto kilimą lemia objektyvūs ir subjektyvūs faktai. Jis priklauso nuo išorės (aplinkos) konteksto, kuriame tarpsta ir vystosi. Konteksto dalis – socialinė psichologinė terpė (aplinka), o ne vien artimiausioji asmenybės aplinka. Beveik visi autoriai pažymi situacijos konfliktiškumo subjektyvų suvokimą. Tai būtina sąlyga konfliktui kilti. Konfliktinį situacijos suvokimą sudaro bent vieno asmens grėsmės pojūtis, tos siituacijos svarbos pripažinimas, konflikto dalyvių individualių tikslų nesuderinamumas. Situacijos konfliktiškumo suvokimą lemia subjektyvi prieštaravimo svarba, prasmė tam individui. Asmeninę prasmę sąlygoja visa to žmogaus individuali gyvenimo patirtis, o tiksliau – jo vertybių orientacijos bei motyvacija.
Suvokimo, jog situacija yra konfliktinė, momentas susijęs su individualaus tolerancijos slenksčio peržengimu: žmogus “neapsikenčia”, “pratrūksta”; nors iki tam tikros ribos, tam tikro lygio (iki tolerancijos slenksčio) nesutarimai, skirtingi tikslai, įvairios vertybės, samprata, požiūriai, elgesio tipai nebūtinai sukelia konfliktus, tačiau visa tai sudaro prielaidas, nuteikia konfliktui.
Peržengus tolerancijos slenkstį, imma dominuoti, nustelbia visa kita, tik tai, kas supriešina, skiria žmones. Priešininkų aktyvumas nukreipiamas vieno į kitą: kiekvienas kitame mato grėsmę, pavojų savo vertybėms, kliūtį, siekiant svarbiausių tikslų. Negatyvus požiūris į pavienius poelgius perkeliamas visai asmenybei, grupei, grupuotei, įstaigai.
Gyvenimas be konfliktų neįmanomas. Jų

ų vengti, kovoti su jais nereikia. Konflikto misija – atkurti, normalizuoti, o idealiu atveju – pagerinti situaciją ar pašlijusius santykius. Konfliktą būtina valdyti, spręsti konfliktines situacijas. Konfliktą reikia vertinti, kaip atsiradusią galimybę ar kilusią problemą. Todėl išskiriami naudingi, teigiami ir kenksmingi, neigiami konfliktai.
Konflikto nauda, teigiamas jo poveikis tas, jog jis atveria galimybes:
• geriau pažinti, daugiau sužinoti apie kito žmogaus poreikius ir jų tenkinimą;
• darbuotojams geriau pažinti vieniems kitus;
• viską išsiaiškinti ir tuo pagerinti tarpasmeninius santykius;
• pašalinti įvairius trūkumus ir labiau įsitraukti į darbinę ir visuomeninę veiklą;
• grupei susivienyti, padidinti savo sutelktumą, ugdyti “mes” jausmą;
• vystytis, pašalinti sąstingį.
Kenksmingi, neigiami konfliktai pasireiškia tuo, jog:
• problemos lieka neišspręstos;
• suintensyvėja neigiami santykiai, grupės net išsiskaido;
• jei nestimuliuoja ieškojimų;
• grupėje padidėja įtampa, priešiškumas;
• darbuotojai linkę išplėsti nesutarimus.
Konfliktai būna paprasti (priežastis – reakcija), tačiau dažnai jie gali būti ir sudėtingi (priežastis – susilaikymas – nuoskaudos kaupimas – pretekstas – reakcija). Dažnai konfliktai kyla dėl susiklosčiusių aplinkybių. Jie yra situaciniai; nenumatyti; spontaniški; atviri; kylantys dėl prievartos ar be jos. Dalis konfliktų numatyti, suplanuoti, iki tam tikro laiko ir ribos paslėpti arba šalutiniai. Juose labai reikšmingos asmenybės savybės – laiko perspektyvos praradimas, mąstymo fiksacija, priežasties ir pasekmės vietos sukeitimas.
Pagal pobūdį konfliktai būna socialiniai, socialiniai psichologiniai ir psichologiniai. Visi jie gali būti vidiniai, tai yra vykti asmenybėje, grupėje ar įstaigoje, o gali būti ir išoriniai – tarp asmenybių, tarp grupių, gr
rupuočių ar įstaigų, įmonių. A.Jeršov tyrė konfliktų šaltinius. Jis išskyrė motyvacinius, informacinius, situacinius bei organizacinius konfliktus.
M.Symonds apibūdina konfliktų tipus, remdamasis Kurt Lewin konfliktų klasifikacija:
• Norų, tai yra priimtinų alternatyvų, konfliktas, kai žmogus turi rinktis iš dviejų nesuderinamų norų, prieštaraujančių siekių. Konfliktas tarp:
• dviejų fundamentalių siekių: dviejų pagrindinių gyvenimo jėgų ar tendencijų;
• artimiausių ketinimų; tai sąmonėje vykstantys kasdieniniai, dažni sandūriai, priimant elementarius sprendimus;
• artimiausių ketinimų ir ateities siekių; sąmoningi strateginiai siekiai nuolat susiduria su impulsyviais, maloniais ketinimais;
• idealų ir ambicijų – dažni ir smarkūs, nes abiejų realizavimui dažnai nepakanka nei energijos, nei priemonių (pvz., moteriai – šeima ir (ar) karjera);
• dviejų pareigų; dviem svarbioms pareigoms būtina dviguba energija bei laikas; jų nėra;
• pareigos ir ambicijos: pvz., slaugyti pasiligojusį artimąjį ar siekti karjeros;
• dviejų prieštaraujančių nuostatų; toks konfliktas gali kilti sumanymo, planavimo etape, nes sunku nuspręsti, kurią poziciją pasirinkti.
• Priešingybių (siekimo-vengimo) konfliktas, kai asmuo ir siekia, ir vengia tos pat situacijos. Tai konfliktas tarp:
• siekimo tendencijos ir išorinės frustracijos (vilčių sudužimas): prieštaravimai tarp individualių siekių ir išorinių normų sukelia nerimą, kaltės jausmą;
• siekimo tendencijos ir vidinio draudimo: impulsyvios malonumų siekimo paskatos susiduria su vidiniu draudimu, kurį sukelia asmenybės ego ir superego; sąmoninga savikontrolė (ego), interiorizuotos visuomenės normos (superego) sukelia gėdą, kaltės jausmą; poelgius veikia ir nesąmoninga baimė;
• savastimi tapusių elgesio tendencijų; tai nekritiškai integruoto elgesio tendencijos; žm
mogus integruoja aplinkoje populiarius elgesio pavyzdžius;
• vidinio draudimo ir išorinio skatinimo; pagrindas – prieštaravimai tarp superego diktuojamų elgesio normų ir išorinio skatinimo; šios paskatos dažnai nesutampa.
• Vengimo – tai nepriimtinų alternatyvų konfliktas, kai žmogus nori išvengti abiejų, vienodai nemalonių, situacijų. Gyvenime neretai tenka rinktis tarp nemalonios, nepriimtinos užduoties vykdymo ir galimos bausmės nevykdymo atveju: siekiama pabėgti nuo varginančio prieštaravimo, o kita vertus, norima pabėgti nuo pareigos.

Apibendrinant įvairių tyrimų duomenis, galima sudaryti konfliktų tipų ratą.

1 pav. Konfliktų tipų ratas

Pseudokonfliktai – tai įvairūs nesusipratamai, dažniausiai dėl informacijos stokos; jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulumo. Pseudokonfliktus sukelia ir klaidinga informacija. Jie sprendžiami vystant komunikaciją, užtikrinant pakankamą ir patikimą informaciją.

Vertybių konfliktai – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra. Jie sprendžiami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas.
Interesų konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai (tikslai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprendžiami derybų keliu.
Struktūriniai konfliktai – tai gamybos organizavimo trūkumai (technika, technologijos, žaliavos), darbo organizavimo trūkumai – neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; rolių ekspektacijų nepatvirtinimas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; neefektyvi komunikacija tarp grupių; administravimas.
Šie konfliktai sprendžiami tinkamai išdėstant žmones, tiksliai apibrėžiant jų funkcijas bei roles, vykdant reikiamus pokyčius struktūrose.
Tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie objektyvūs, ar

r subjektyvūs. Dažnai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai: pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei struktūriniai. Jie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipinio vertinimo, nesugebėjimo išklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.).

Konflikto požymiai:

Diskomfortas Intuityvus jausmas, jog kažkas vyksta ne taip, nors žodžiais sunku išsakyti.

Incidentas Smulkmena, sukelianti susierzinimą ar susijaudinimą; ji greitai pamirštama, bet gali signalizuoti apie prasidėjusį konfliktą.

Nesusipratimas Vienas ar visi situacijoje dalyvaujantys klaidingai suvokia ir interpretuoja situaciją. Trūksta tarpusavio supratimo.

Įtampa Ryškus konflikto požymis, kai santykiai su kitais tampa įtampos šaltiniu. Įtampa gali kilti dėl menko nesusipratimo. Kito atžvilgiu kyla neigiamos nuostatos bei jausmai.

Krizė Įnirtingi ginčai, prievarta, kontrolės netekimas. Nesilaikoma įprastų elgesio normų. Baigiasi santykių nutraukimu.

Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa tarpgrupiniais konfliktai: asmenybė identifikuojasi su grupe, su organizacija, su jos vadovu ir pan. Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninamos, įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinamos su realia asmenų grupe (“visi jie tokie.”), ir todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo; keliamos vienos kitas atmetančios vertybės; veikla nukreipiama į kitos grupės sunaikinimą, sutrikdymą ar bent jau kontrolę; susidaro situacijos, kai laimėti galima tik kitos grupės sąskaita; išryškėja bandymai paremti valdžią, vadovavimą; ima dominuoti psichologinis priešiškumas. Kol grupė nestabili, kol vidinė jos struktūra neišsikristalizavusi, tol siekiama šiuos trūkumus sureguliuoti. Ji linkusi veltis į konfliktus su kitomis grupėmis.
Tarp dviejų (ar kelių) organizacijų konfliktas labai tikėtinas, kai jų panaši jėga visuomenėje, kai grupių psichologinė motyvacija skirtinga, tai yra tarp jų mažai bendrų vertybių, kai abi organizacijos nesuvokia savo vidinių problemų, o tai jų narius verčia jaustis nesaugiai. Todėl jie tampa jautrūs, įžeidūs, pasirengę gintis ar pulti, kai abi organizacijos pasipūtusios ir nerealiai suvokia savo jėgą bei prestižą; kai labai mažai organizacijos narių priklauso arba visai nepriklauso kitai organizacijai; kai organizacijos netikrina savo veiklos būdų ir nebando naujų; kai nė viena grupė nėra sąmoningai apibrėžusi savo problemų, o ir taktiniai bei strateginiai jų planai nėra susiję.
Konfliktai tarp skirtingų organizacijų dažnesni, kai jos nepakankamai gerai susitvarkiusios ir kai jose pačiose dažnai vyksta konfliktai. Norint išvengti didesnių konfliktų, būtina pirmiau sureguliuoti vidinę organizacijos struktūrą, tai yra sustiprinti pačią organizaciją, vengiant sudėtingos, daugiapakopės valdymo sistemos, per didelio procedūrų standartizavimo, per griežto taisyklių laikymosi, perdėtos kontrolės ir pan.

Konflikto sprendimo algoritmas
Pateiktasis veiksmų algoritmas potencialią konfliktinę situaciją gali paversti konstruktyviu dialogu. Tiesa, jis reikalauja vidinių pastangų ir įprastinio spontaniško reagavimo konfliktinėje situacijoje atsisakymo.

2 pav. Konfliktinės situacijos sprendimo veiksmų algoritmas

“Garo išleidimas”
Kai supykęs partneris ateina pas jus su pretenzijomis, jis pirmiausia nori išlieti savo nepasitenkinimą, išsakyti, tegu nekonstruktyviai ir neaiškiai, savo nuoskaudas. Apimtas intensyvių emocijų, jis menkai tegali suvokti, ką pats sako ir ką jūs jam atsakote. Todėl beprasmiška iškart bandyti racionaliai įsiterpti – partneris jūsų vis tiek neįširs, be to, jūsų bandymą pasisakyti gali suprasti kaip norą prie.tarauti, nesutikti su kaltinimu. Pradžioje geriau patylėti, leisti kalbintojui išsikalbėti. Jei jo nepertraukdamas įdėmiai išklausysite “tirados” pradžią, pamatysite, kad emocijos atlėgsta, o partnerio akyse tarsi atsiranda klausimas: “Na, ką gi tu pasakysi?” Tai ženklas, kad galima pradėti dialogą.
Tarp ignoravimo ir “garo išleidimo” tėra subtili riba. Pirmuoju atveju jūs bandote nekreipti dėmesio į partnerį, nusukate žvilgsnį į šalį ir visa savo esybe teigiate: “Tavęs čia nėra.” Antruoju – irgi tylite, ebt dėmesingai žvelgiate į partnerį, bandote suprasti: “Kas gi įvyko? Ko šis žmogus iš tikrųjų nori?” Be to, jūs tylite tik tol, kol partneris parodo norą, kad jūs pradėtumėte aktyviau bendrauti.
Nepasitenkinimo konkretizavimas
Partnerio priekaištai dažniausiai būna apibendrinti, nekonkretūs (“Jūs – blogas vadovas! Kiek gali tęstis ta netvarka! Maniau, kad tu tikras draugas, o tu .” ir pan.). Norėdami pagerinti situaciją, turite tiksliai žinoti nepasitenkinimo priežastį. O ji gali būti visai menka, kartais mažai bendro teturinti su tuo priekaištu, kurį girdėjote pokablio pradžioje. Jums būtina sukonkretinti priežastį. Tarkime, girdėjote išvardytuosius priekaištus. Tuomet būtų racionalu patikslinti: “Kas liudija, kad aš esu blogas vadovas? Iš ko sprendžiate, kad mūsų įstaigoje – netvarka? Kas tau sukėlė nepasitikėjimą manimi?” Verta tikslinti, konkretizuoti tol, kol tiksliai sužinosite, koks veiksmas, įvykis ar poelgis sukėlė partnerio nepasitenkinimą.
Sutikimas, kad kaltinimas, priekaištai turi pagrindą
Puolantysis tikisi, kad jūs ginsitės, ir yra pasąmoningai pasirengęs “mesti į mūšį rezervą”. Kai randate būdą sutikti su kaltinimu, nuginkluojate priešininką. Sutikti, kad kaltinimai, priekaištai turi pagrindą, nereiškia, jog pripažįstate partnerį esant teisų. Jūs galite tik konstatuoti: partnerio akimis, jūsų veiksmai galėjo atrodyti neteisėti, nepagrįsti, amoralūs ir pan. Tuo pabrėžiate, kad supratote partnerio nepasitenkinimo priežastį, o tai visai nereiškia, kad sutinkate su tuo, kaip partneris interpretavo situaciją. Tikėtina, kad jūsų kitoks požiūris. Jei sėkmingai konkretizavote partnerio nepasitenkinimo priežastį ir sutikote su tuo, kad jo nepasitenkinimas pagrįstas, pastebėsite, kad jūsų partneris pasikeitė: nurimo, klausosi jūsų kalbos, į kai kurias jūsų frazes atsako “taip”. Jūs jau pusiaukelėje į tarpusavio supratimą! Belieka išdėstyti savo nuomonę ir rasti bendrą sprendimą.
Paaiškinimas, kaip jūs vertinate situaciją
Tai, kad išklausėte partnerį ir sutikote, jog jo nepasitenkinimas pagrįstas, teikia vilties, kad ir partneris jus išklausys, supras. Jūsų požiūris į situaciją, sukėlusią partnerio nepasitenkinimą, gali būti visai kitoks. Pasistenkite savo nuomonę išdėstyti kuo aiškiau, pabrėždami jos subjektyvumą. Gali būti naudinga pabrėžti, kad kiekvienas žmogus yra savitas ir turi teisę į individualią nuomonę, paaiškinti, kad vienaip ar kitaip elgtis kartais įpareigoja socialinė padėtis.

Norint tarpasmeninį konfliktą valdyti, išvardintieji etapai turi būti nuoseklūs ir savalaikiai. Praleidus kurį nors etapą ar nelaiku perėjus į kitą, konflikto konstruktyvaus sprendimo galimybė žymiai sumažėja.
Pažymėtina, jog konfliktą dažnai plečia bei stiprina netinkamas jo dalyvių verbalinis ir neverbalinis elgesys: neretai pirmoji reakcija į pretenzijas yra nesutikimas su kaltinimu. Kiekvienas konflikto dalyvis manosi turįs pagrindo užsipulti kitą: pastaba, pretenzijos užsipultajam – įrodymas, kad jų pareiškėjas yra nejautrus, neišmanantis, neobjektyvus ir t.t.
Jausdamasis esąs geras ir teisus, konflikto dalyvis kaltu laiko kitą jo dalyvį, tai yra griebiasi oponento puolimo, menkinimo, nes mano, jog niekas neturi teisės jam reikšti pretenzijų: “Aš jį pastatysiu į vietą, parodysiu, kas jis toks.” Emocijos įsiplieskia, jomis užsikrečiama.
Besijaučiantis esąs teisus, ganėtinai savimi pasitikintis oponentas paprasčiausiai ignoruojamas. Dėmesio stoka, nesiskaitymas su žmogumi stumia jį į kvailą padėtį, kelia neadekvačias emocijas. Jis taps agresyvus ir ras būdų “atsikeršyti”.
Intravertiškesni, kuklesni žmonės pasiryžę besąlygiškai pripažinti kaltę, kad tik viskas greičiau baigtųsi. Tai nėra geriausia išeitis, nes kai kuriuos oponentus atsitraukimas tik apskatina, įaudrina – jie puola. Kita vertus, besąlyginis kaltės pripažinimas jos autoriui uždeda ir ne jo kaltės dalį, “nebūtas nuodėmes”. Pajutęs nesipriešinimą, oponentas ir ateityje gali nesivaržydamas kaltinti tą asmenį net be deramo pagrindo.
Labai veiksmingas neverbalinis konfliktuojančiųjų elgesys – pabrėžtini, demonstratyvūs, neadekvatūs veiksmai bei kūno kalba, net žvilgsnis, šypsnys, mimika. Jie sukelia “audrą”.
Konstruktyvioji konflikto sprendimo strategija
Necarionalu yra konfliktą drausti, slopinti ar neigti. Jį reikia spręsti. Konstruktyvioji konflikto sprendimo strategija prasideda problemos pripažinimu. Problemos pripažinimas pašalina iliuziją, kad konfliktai tave aplenkia. Dar daugiau drąsos prireikia pasakyti tai bendravimo partneriui. Trukdo atmetimo baimė. Klsytume manydami, kad problemos nutylėjimas išsaugos santykius. Jis juos sugadintų. Kuo daugiau problema slepiama, kuo daugiau jų susikaupia, tuo didesnė sprogimo tikimybė. Išsakant problemą ramiu balsu, yra daugiau vilties, kad bus atsižvelgta į jos turinį. Jei problema pateikiama sprogimo forma, partneris gali tai palaikyti blogos nuotaikos pasireiškimu. Besikaupiantis konfliktas darosi labiau komplikuotas.
Prieštaravimo neutralizavimas

Konflikto sprendimo rezultatai

Konfliktus būtina valdyti ir spręsti. JAV psichologas K.Thom siūlo koncentruoti dėmesį į šiuos konfliktų tyrimų aspektus:
• kokios elgesio formos konflitke būdingos žmonėms?
• kurios jų yra prodyktuvios, o kurios destruktyvios?
• kaip būtų galima skatinti prodyktuvų elgesį?
K.Thom siūlo dvimatį konfliktų reguliavimo modelį: svarbiausia – kooperacija, tai yra dėmesys kitų konflikto dalyvių interesams; kita savybė – savo interesų gynimo akcentas (žr. 3 pav.).
K.Thom siūlo penkis konflikto sprendimo stilius:
• Vengimą, kuriam nebūdingas siekis kooperuotis, taip pat tendencijos pasiekti savo tikslus; šiuo atveju svarbiausia – asmenybės savisauga. Vengiantis spręsti konfliktą asmuo tikisi, kad kiti prisiims atsakomybę už ginčytino klausimo sprendimą, o pats stengiasi laikytis tokios pozicijos, kuri nesukeltų ginčo. Jis daro viskč, kas išvengtų jam nenaudingos įtampos, nemalonumų. Dažnai atidėlioja ginčytino kalusimo sprendimą, vildamasis, jog laikui bėgant pavyks jį išspręsti. Jis teigia, kad dėl kylančių nesutarimų nebūtina jaudintis. Vengiantysis eksplotauoja asmenybės gynybos mechanizmus, tai yra netiesioginius konflikto sprendimo būdus: antiagresiją, sublimaciją, nomadizmą (pabėgimą), perkėlimą, kompensciją, regresiją, represiją, racionalizaciją, infantilizmą, idealizavimą, narkomaniją, saviizoliaciją, apatiją ir t.t.
• Varžymąsi (konkurenciją), kaip siekimą patenkinti savo interesus kitų sąskaita. Varžymasis, arba spaudimas, – tai siekimas laimėti bet kuriakaina, rungtyniaujant pasiekti savo; ginami savo norai, mažai bepaisoma kitų, labai stengiamasi, reikalaujama, kad būtų daroma taip, kaip jis mano. Toks žmogus pokalbyje dažnai demonstruoja savo logikos, savo požiūrių privalumus.
• Prisitaikymą, priešingą negu konkurencija – savo interesų aukojimą dėl kito. Prisitaikęs prie iškilusių kofnliktų mogus dažnai aukoja savo interesus dėl kitų žmonių interesų. Kilus ar paūmėjus konfliktui, jis bando raminti kitą šalį ir iš esmės išsaugoti gerus santykius; stengiasi neužgauti kito žmogaus jausmų, pokalbyje būna tidus kito asmens normas, įsiklauso, jei to reikiak itam žmogui, dažnai pamiršdamas save. Užuot aptarus abiejų šalių skirtumus, jis kreipia dėmesį į tai, su kuo abi pusės sutinka. Jis dažnai sako: “Jei jį tai padarys laiminą, aš jam suteiksiu galimybę daryti kaip jis nori”.
• Kompromisą – kai abi pusės taikstosi, nuolaidžiauja. Kompromiso šalininkai dažnai bando rasti poziciją, kuri yra tarp jų pačių irkitų žmonių pažiūrų, tai yr geriausių pliusų ir minusų derinį, tinkantį abiem konfliktuojančioms šalims. Individas dažnai sutinka daryti nuolaidų, kad pasiektų kitų dalykų, kietiems leidžia laikytis savos nuomonės, jei šie su juo elgiasi taip pat. Jis dažnai ieško kompromisų, skatina ir kitus taip elgtis.
• Bendradarbiavimą, kai situacijos dalyviai pasiekia alternatyvą, patenkinančią abiejų šalių interesus. Šiuo atveju visi laimi. Šiuo būdu sprendžiantis kompromisus žmogus visada linkęs tiesiogiai aptarti problemą, stengiasi aiškiai apibrėžti, kokie klausimai ri interesai pažeisti. Pokalbyje jis išreiškia savo požiūrį ir klausia kitų apie jų pažiūras. Ginčuose atkakliai siekia savo tikslo, kitus bando įtikinti savo pozicijos privalumais, siekia įveikti kylančius nesutarimus su kita konfliktuojančia šalimi. Sprendžiant ginčytiną klausimą, visada stengiasi, kad kiti jį palaikytų, kad būtų atsižvelgta į visų besiginčijančių interesus bei norus. Jis rūpinasi ir savimi, ir kitais.

Tarpkultūriniai aspektai tarpasmeniniuose konfliktuose

“Dauguma organizacijų daug geriau gyventų, jei būtų panaikinti konfliktai visam laikui.” (M.Woods “International Business”, 1995.)

Šalis Teigiamas atsakymas, %
Švedija 4
JAV 6
Didžioji Britanija 13
Vokietija 16
Olandija 17
Šveicarija 18
Danija 19
Prancūzija 24
Belgija 27
Italija 41

Pirmas dalykas, kurį pastebime, yra tai, kad vadovų, kurie sutinka su teiginiu, santykis svyruoja nuo 4% iki 41%. Pasižiūrėkime detaliau: Kodėl gi švedai ir amerikiečiai taip mažai rūpinasi dėl konfliktų, palyginus su Prancūzijos, Belgijos ir Italijos vadovais?
Taigi, švedai nesijaudina dėl konflikto todėl, kad jie nejaučia jokios grėsmės. Santūrumas, kantrybė ir supratingumas yra pagrindinės švedų vertybės. Konfliktas yra prislopinamas vidinio santūrumo. Pagal švedus, visos problemos (potencialūs konflikto šaltiniai) gali būti išspręstos kompromisu ir derybomis, taigi konflikto organizacijose nereikia bijoti.
Pagal amerikiečių supratimą, kai vyksta konkurencija (konfliktas) tarp besivaržančių pasiūlymų, išrenkamas geriausias iš jų ir gauna reikalingus šaltinius jo įgyvendinimui.
Bet kaip paaiškinti tokius aukštus italų rezultatus? Taigi, italai, ne taip kaip švedai, nepasitiki sugebėjimais išlaikyti konfliktą per santūrumą, ar išspręsti jį derybų metu, todėl konfliktas tampa tikra grėsme organizacijai.

Kai vyksta diskusija, prancūzai mėgsta ginčytis (disagree), dėl diskusijos ir dėl naujų idėjų. Laikas jiems nėra tokia svarbi sąvoka kaip amerikiečiams, todėl jie neskubės užbaigti visos diskusijos. (Conflict resolution 11psl. G.Asselin, R.Mastron “Business customs and practices in France”, 1999)

Kompromisas

Neretai derybininkai prieina sunkų tarpsnį, kai derybos įstringa ar net atsiduria aklavietėje. Patekus į tokią padėtį (dėl įvairių priežasčių) vienos kultūros atstovams, paprastai esama gerai išbandytų priemonių, kaip rasti išeitį, kad derybos vėl įgytų pagreitį, nenukentėjus nė vienos pusės orumui. Iš aklavietės galima išjudėti, pavyzdžiui, pakeitus derybininkus ar susitikimo vietą, atidėjus posėdį ar pakeitus sandorio “įvaizdį”. Japonai atsiveda aukštesnį pareigūną “pasižiūrėti, kokia iškilo problema”; oponentai švedai išeina drauge išgerti; suomiai pasitraukia į sauną.
Tarptautinėse derybose šios priemonės ne visada įmanomos. Tačiau abi šalys gali aklavietę neteisingai suprasti: pavyzdžiui, prancūzai reikalaus laikytis logikos, kurią japonai klaidingai išsiaiškino arba jos visiškai nesuvokė. Anglosaksai paprastai eina į kompromisus. Britai, pasižymintys neva įgimtu “doro žaidimo” jausmu, mano esą kompromiso meistrai. Skandinavai šiuo atžvilgiu yra labai britiški, o amerikiečių polinkį eiti į kompromisus nulemia jų “duok ir imk” taktika, kildinama iš istorinių JAV mainų tradicijų.
Tačiau kitų kultūrų kraštai į kompromisą nežiūri taip palankiai ir nemato jo gerųjų pusių. Prancūzų akimis, “duok ir imk” angliškai reiškia “kombinuok”, o jų manymu, tai yra neelegantiška, šiurkšti taktika apmauti įstatymišką argumentacijos sistemą, kurią jie taip kruopščiai sudaro. “Gerai, vadovaukimės protu, – sako jie, – bet ką mes neracionalaus pasakėme?”
Japonams kompromisas derybų metu – tai nukrypimas nuo bendro visos kompanijos sutarimo, ir vargas tiems japonų derybininkams, kurie neatsiklausę valdžios nusileidžia dėl kokių nors punktų. Ko jau ko, bet atidėti sprendimą jie niekad neprašys. Ne vienas aukštesnis viršininkas Tokijuje vidurnaktį pakeliamas iš lovos tarptautinio telefono skambučio, kad nurodytų, ką daryti. Gaišatis, žinoma, tokiais atvejais neišvengiama.
Romanų kraštų atstovų požiūris į kompromisą nevienodas. Italai, nors paiso logikos beveik kaip prancūzai, mano, jog mūsų pasaulis iš tikro yra neracionalus, ir didžiuojasi savo lankstumu. Nuo jų nedaug atsilieka portugalai, per ilgas prekybos su anglais tradicijas gerai pažinę anglosaksiškus papročius. Ispanams, pamišusiems dėl savo orumo, sunku be rimtos priežasties kur nors nusileisti.
Kompromisą būtų galima apibūdinti kaip ieškojimą vidurio, ir tuo tikslu japonai bei kinai moka naudotis tarpininkais. Tai mažiau priimtina vakariečiams, kurie dėl aiškumo renkasi tiesioginius kontaktus (net konfrontaciją). Konfrontacija rytiečiams ir daugeliui romanų tautų yra tarsi prakeikimas; jos nemėgsta ir britai bei švedai. Tik vokiečiai (“tiesa yra tiesa”), suomiai ir amerikiečiai aptarinėdami verslo dalykus labiau vertina tiesumą, stačiokiškumą ir sąžiningumą nei vingrią diplomatiją.
Vadinasi, protingas, prasmingas kompromisas įmanomas tik tuomet, kai žmonės supranta, kam antroji šalis teikia pirmenybę, ir atsižvelgia į jos sąlyginę sampratą, kas yra orumas, sutaikstomumas bei nuosaikumas. Šios sampratos yra nulemtos šalies kultūros, todėl opios ir veikiamos emocijų. Tačiau jas perpratus, joms parinkus tinkamus žingsnius ir teisingai reaguojant, galima tikrai pajudėti iš mirties taško. Tokie žingsniai yra lengvesni nei gali atrodyti. Tačiau tam reikia žinoti ir perprasti antrosios šalies tradicijas, kultūrines savybes bei mąstyseną.

Jungtinės Amerikos Valstijos
• Jiems derybos – tai problemų sprendimas kompromisų keliu, grindžiamu abiejų šalių atitinkama galia.
• Per susitikimus jie tuoj pat sukuria neformalią aplinką: nusivelka švarkus, vadina vardais, kalba apie asmeninius reikalus.
• Jie iškart atverčia savo kortas, o po to derasi pasiūlymų ir kontrapasiūlymų pagrindu. Ir dažnai pasijunta kebliai, jei antroji šalis neatskleidžia ko norinti.
• Derybų metu jie nemėgsta pertraukų ar tylos valandėlių. Jie įpratę greitai apsipsręsti (greitai susiorientuoja).
• Laikas visuomet yra pinigai. “Eikime prie esmės”.
• Nepraleisdami progų ir nebijodami rizikos, amerikiečiai iš sandorio, jei tik galima, nori didžiausio kąsnio, jei įmanoma 100%.
• Jiems dažnai stinga kantrybės ir, norėdami paskatinti eigą, pasako užgaulių ar provokuojančių dalykų (“Pagalvokite, koks dosnus mūsų pasiūlymas”).
• Atkaklūs. Visada galima rasti sprendimų. Atsidūrę aklavietėje, išnagrinėja visas išeitis.
Didžioji Britanija
• Susitikimų metu britų vadovai stengiasi parodyti, kad jie vadovaujasi protu, kompromisu ir blaivia nuovoka. Tačiau galima įsitikinti, jog britai, net kai nėra jokių nesutarimų, per pirmąjį susitikimą retai priima galutinį sprendimą. Jie nemėgsta, kai juos skubina. Labiau saistomi tradicijų britai taip pat veikiau pasitiki intuicija nei logika, tačiau būna atsargesni nei amerikiečiai.
• Britai retai kada atvirai išreiškia nepritarimą kitos šalies pasiūlymams. Kai tik įmanoma, jie pritaria, nors savo pritarimą patikslina (“Hm, tai labai įdomi mintis”).
Vokietija
• Vokiečiai į susitikimus ateina gerai apsirengę, tvarkingos išvaizdos.
• Savo poziciją gina logiškais, svariais argumentais.
• Dėl savo pozicijos ir argumentų lengvai nenusileidžia ir bando ieškoti bendrų sąlyčio taškų.
• Argumentus jie smulkiai suskirsto ir kiekvienas delegacijos narys ar narė kalba apie savo sritį.
• Kaip ir japonai, jie daug kartų aptarinėja tas pačias smulkmenas. Nori išvengti bet kokių vėlesnių nesusipratimų.
• Jie linkę viską nuspręsti susitikimo metu, bet visad būna atsargūs.
• Jie labai jautrūs kritikai.
• Paprastai jie įsitikinę, kad yra doriausi, patikimiausi, sąžiningiausi žmonės pasaulyje, taip pat ir per verslo derybas.
Prancūzija
• Atvyksta į susitikimą oficialiai apsirengę, nes jiems tai oficialus įvykis.
• Prancūzai savo argumentus pagrindžia logika ir netrunka pasinaudoti menkiausiu kitos pusės nelogiškumu. Kai remiamasi logika, visi diskutuojami klausimai turi būti nuodugniai svarstomi, todėl susitikimas esti ilgas, daug kalbama.
• Didžiuojasi esą greitos orientacijos, tačiau nemėgsta skubotų sprendimų. Jiems derybos nėra greita procedūra.
• Jie ilgai diskutuoja, nes laiko tai proto pratybomis, kurių metu susipažįstama su derybų partneriu ir galbūt paaiškėja silpnosios jo pusės.
• Deryboms įstrigus jie lieka nepalenkiami, tačiau nebūna šiurkštūs, tiesiog laikosi savo pozicijos.
• Jie nuovokūs ir prisitaikantys, tačiau išlieka atsargūs iki pat derybų pabaigos.
Italija
• Italai nėra įžeidūs, kaip vokiečiai ar prancūzai. Jie priima kritiką ir prisitaiko. Su jais galima kalbėti atviriau negu su dauguma kitų europiečių, tačiau nereikėtų piktnaudžiauti tiesumu ar stačiokiškumu.
• Į susitikimus italai neatvyksta laiku. Milane punktualu yra vėluoti dvidešimt minučių, Romoje – pusę valandos, Italijos pietuose – 45 minutes. Todėl reikia prie to prisitaikyti.
• Italų lankstumas tvarkant reikalus gali pasirodyti nesąžiningumu. Jie dažnai šiek tiek nusižengia taisyklėms, pažeidžia kai kuriuos įstatymus arba juos apeina, labai laisvai interpretuoja tam tikrus susitarimus, kontrolę ir nuostatus. Reikia suprasti, kad jie visada taip tvarko verslo reikalus, ir pasinaudoti tuo “lankstumu”.
• Susitikimų metu italai nesilaiko darbotvarkės taip, kaip jos laikosi šiauriečiai. Jie gali nušokti į priekį prie tolesnių punktų arba iš naujo svarstyti jau sutartą dalyką. Jie kalba karštai ir išsamiai. Dažnai šneka išsyk keli žmonės, ir atrodo, kad vienu metu vyksta dvejos ar trejos mikroderybos. Tylos jie neištveria ilgiau kaip 5 sekundes.
• Italų daugiažodiškumas ir šiauriečių lakoniškumas yra amžinas skaudulys bendraujant tarptautinėms kompanijoms, nes abi pusės nori aiškumo, bet viena to siekia daugybe žodžių, o kita trumpomis frazėmis ir pastabomis. Reikia ieškoti kompromiso. Šiauriečiai turėtų išmokti plačiau ir aiškiau kalbėti, bet taip pat skatinti kolegas italus siekti glaustumo, taupyti žodžius ir pasiūlymus.
• Italai derybininkai yra draugiški, šnekūs ir nepaprastai paslankūs. Pokalbį italai pradeda nuo asmeninių arba pusiau emocionalių temų. Derėdamiesi su jais reikėtų apsišarvuoti kantrybe ir skirti pakankamai laiko apšilimui. Italas gali dėl kokio nors klausimo įsikarščiuoti, bet kitą akimirką jis vėl bus draugiškiausias derybų partneris. Susiginčija italai ir tarp savęs, bet po minutės jie vėl vienminčiai kolegos. Jie turi užbaigti derybas ką nors laimėję arba įgiję. Kiekvienas jų komandos narys turi ką nors laimėti.
Japonija
• Japonai dalyvauja derybose komandomis, kurių kiekvienas narys yra kitos specialybės.
• Jų sprendimai priimami susitarimu, todėl nė vienas nepareikš individualios nuomonės. Jie kalba firmos vardu arba sako “mes”, bet niekada “aš”.
• Japonų derybininkai į derybas ateina su firmos nuomone ir mažai turi įgaliojimų ją keisti. Todėl yra nelabai lankstūs.
• Japonai mėgsta daug kartų klausti to paties, kad vėliau nebūtų nesusipratimų ir neaiškumų, nors dėl jų pačių kalbos daugiaprasmiškumo vakariečiams dažnai japonų ketinimai lieka neaiškūs.
• Japonai atsargūs, gudriai vilkina derybas, nesileidžia paskubinami. Jiems reikia laiko tarpusavyje susitarti.
• Japonų derybininkai mandagūs, supranta kitų sunkumus ir atidžiai kausosi, kas jiems sakoma.
• Jeigu kita šalis yra per daug tiesmuka, nekantri ar nepaiso protokolo, japonai derybas nutraukia.
• Jiems svarbu neprarasti orumo. Jeigu jiems nepakankamai rodoma pagarbos arba jeigu priremiami prie sienos negailestinga logika, sandoris neįvyks.
• Kai protingi reikalavimai pateikiami su didele pagarba, japonai gali smarkiai pakeisti savo reikalavimus.
• Jie niekada nesako “ne”, niekada visiškai nepaneigia kitos šalies argumentų, nenutraukia derybų, kol jų atmosfera harmoninga. Tuo būdu pasilieka galimybę sąlygoms pasikeitus atnaujinti derybas.
• Jausmai japonams labai svarbu (jie tik neparodomi). Japonai nepaveikiami vien logika ir protingais argumentais. Jie turi pamėgti savo partnerius ir jais visiškai pasitikėti, kitaip jokio sandorio nebus!

Kalbos ir mąstymo ledkalniai

Kaip žinome, didžioji dalis ledkalnio esti po vandeniu. Ledkalnio įvaizdžiu galime pailiustruoti žmogaus kalbos ir minties santykį. Britams ir vokiečiams bendraujant su kitais žmonėmis paviršiuje pasirodo beveik pusė ledkalnio, t.y. minčių. Prancūzo kalbos ledkalnis labiau išsikiša į paviršių, o Pietų amerikiečio ledkalnio mažai telieka po vandeniu. Suomio ledkalnis rodo labiau į savistabą linkusią prigimtį, vadinasi, atskleidžia mažai minčių. Japonai dar mažiau pasako.

Britanija Vokietija Suomija Prancūzija Pietų Amerika Japonija

Pabaigai
Labai svarbu nuodugniai išnagrinėti konfliktų pobūdį. Be moralinių priešybių kyla labai rimtų susidūrimų dėl stiprių filosofinių, religinių ar net politinių įsitikinimų. Pavyzdžiui, islamo nuostatos dėl alkoholio, kiaulienos ir moterų teisių arba kinų požiūris į fundamentinę žmonių nelygybę visados kirsis su, mūsų manymu, tolerantiškesniu ir žmoniškesniu vakarietišku požiūriu. Tokie įsitikinimai yra taip giliai įaugę atitinkamose visuomenėse, kad verčiau nebandyti jų liesti, nes pasikeitimai gali kilti tiktai iš vidaus.
Kita susidūrimų rūšis yra pseudokonfliktai, taip sakant: mes suirztame, sutrinkame ar net įsižeidžiame dėl kokio nors kitų žmonių poelgio ir toliau jį smerkiame ar peikiame, visai nesistengdami pažvelgti iš šalies. Mums šveicarų smulkmeniškumas ir nenuoširdi azijiečių šypsena yra iš esmės neigiami bruožai, bet mes nesistengiame tų bruožų suprasti tam tikros kultūros kontekste. Pseudokonfliktai kyla dėl nesusipratimų arba per didelio žavėjimosi stereotipais.
Be stereotipų negalėtume gyventi – jie mums yra atramos taškas ir lemia mūsų elgesį su svetimos kultūros žmonėmis. Protas linkęs supaprastinti sudėtingus jausmus ir požiūrius, net mūsų pačių. Jeigu norime suprasti skirtingas kultūras, turime išmokti tuos stereotipus valdyti, tai yra iškelti ir pripažinti tai, ką laikome vertybėmis, menkinti ir pasijuokti iš to, kas mums atrodo kiršinimas ar blogis. Galima tuos stereotipus patikslinti, pavyzdžiui, švedai dažnai šalti ir oficialūs, bet po abejinga išore jie slepia begalinį norą įrodyti savo nuoširdumą ir ištikimybę. Vokiečiai dažnai apstulbina šiurkštoka ir tiesmuka kritika, bet jie įsitikinę, kad tai daro dėl jūsų – pakoreguoja jūsų elgesį! Labiau esame linkę į stereotipus, kai patiriame stresą. Stresas sustiprina ir mūsų pačių kultūros ypatumus, tad atsiranda užburtas ratas. Dėl konflikto per derybas susidarius stresinei situacijai amerikiečiai kalba garsiau, Pietų amerikiečiai gestikuliuoja, japonai dar labiau užsisklendžia, vokiečiai užsispiria dėl savo teisumo, o prancūzai laikosi savo pozicijos su geležine logika. Kai neįsitempę, amerikiečiai draugiški ir kilniadvasiai, Pietų amerikičiai meilūs, japonai mandagūs, vokiečiai malonūs, prancūzai kupini žavesio.
Galime praturtinti savo gyvenimą, perimdami tam tikras kitų kultūrų ypatybes, bet negalime jų keisti pagal savo norą. Kaip žinome, istorija yra leidusi kultūroms, kurios nebuvo nukariautos, klestėti, išlikti, gaivalioti ar sunykti savo pačių ramiu išsilaikymo ar žlugimo ritmu. Pagyvensime pamatysime, ar naujos jėgos, kurioms atstovauja šuoliuojanti informacijos technologija, sparti verslo globalizacija ir įnirtingai konkuruojančios didžiosios valstybės bei ekonomikos, sunaikins, o gal tik susilpnins kultūras, nesugebančias prisitaikyti prie tikrai dinamiškų dividešimt pirmo amžiaus pokyčių.

Literatūra

1. Kasiulis J., Barvydienė V. “Vadovavimo psichologija”, 2001.
2. Richard D.L. “Kultūrų sandūra”, 2000. Alma Littera.
3. http://www.work911.com/products/i-coop.htm. Bacal R. “Conflict Prevention In The Workplace. Learn To Prevent Unnecessary Conflict At Work & Home”.
4. http://www.chacocanyon.com/essays/conflict.shtml. Rick Brenner “Conflict: Manage It or Manage Our Response to It?“
5. http://www.icmassociates.com/html2/article/franco.html
6. Asselin G., Mastron R. “Business customs and practices in France”, 1999.
7. Woods M. “International Business”, 1995. Chapman & Hall.

Conflict-Provoking Behaviours (Pagal R.Bacal “Conflict Prevention In The Workplace. Learn To Prevent Unnecessary Conflict At Work & Home”):
• Person Centred Comments & Criticism
• Past Centred Comments
• Guilt-Induction Attempts
• Blaming Comments
• Inappropriate Reassurance and Positive Thinking
• Unsolicited Advice/Commands
• Lengthy Attempts At Persuasion
• Defensiveness-Causing Questions
• Extended Attempts To Win
• Mistrust Statements
• Overstatements and Over-generalizations
• Infallibility Comments (and qualification comments)
• Histrionic Behaviour (Overdramatization)
• Use Of Hot Phrases and Words
• Words or phrases that suggest disinterest
• Phrases that blame or imply blame or suggest ignorance
• Absolute words
• Phrases that suggest helplessness (brush-offs)
• Phrases that have a threatening undertone
• Phrases that challenge or dare
• Use of Code Words and Innuendo
• Passive-Aggressive Behaviour

When conflict results in intense hostility in your organization, you can use these guidelines to help the participants to move back to dialog. Here they are (Rick Brenner “Conflict: Manage It or
Manage Our Response to It?“):
• Choose a good time of the day. Managing your response to conflict starts with a choice of timing. Avoid late afternoons (or the end of a shift). One or both of you could be fatigued or irritable, which could affect the outcome of the dialog.
• Choose a good day of the week. A second dimension of your choice of timing is the day of the week. Avoid the end of the work week. If for some reason you can’t reach a comfortable stopping place in one conversation, you don’t want to carry it home to stew on during the days off.
• Make an appointment. Your choice to respect your partner in conflict is also part of managing your response to the conflict. When you want to discuss an issue, say, “I want to talk about . Is this a good time?”. Your colleague has the right to refuse to talk at that time, but it’s that person’s responsibility to find another time to talk within a reasonable time, say one business day.
• Stay focused. Choosing an appropriate environment for your talk is another part of your response to conflict. Find a quiet place. Talk face to face, with no distractions-no visitors, no phone calls, no checking email, no music.
• Take turns. One of you can begin being the speaker and the other the listener. You can reverse roles in the course of the discussion. The speaker should not be interrupted. If you need to, use a talking stick. And if you find yourselves getting angry-remember, we all feel angry once in a while-take turns being angry. Try this rule: only one person can be angry at any one time.
• Avoid blaming. Blaming your colleague just encourages a defensive response. Blaming a third party who isn’t present can be a way of avoiding the issue between the two of you.
• Use “I” statements. Talk from your own point of view, using “I” statements (I think, I feel, .), rather than “You” statements (You say, You think, .). This makes it more difficult to blame. No “fake” I statements: “I feel like you are an idiot”
• Avoid analogies. Talk straight. Avoid analogies, figures of speech, and especially metaphors. For example, say “I felt angry” rather than “I felt like murdering you.” Analogies and figures of speech are loaded, which is what makes them so rich and colorful. The trouble is, they are loaded with different things for different people, so you can’t be sure that your partner in conflict is understanding what you’re saying in the way you mean it.
• Validate. Every few minutes, the listener should summarize what the speaker has said to show that the message is getting through. There’s a big difference between simply understanding what someone is saying and agreeing or disagreeing with it. You can understand why your colleague feels or thinks a certain way without agreeing with those thoughts or feelings.
• Notice your breathing. To manage your response to conflict, it helps if you can be aware of your state of mind. When a discussion isn’t going well, your breathing may become shallow or rapid. Controlling your breathing is a way of staying calm.
• Take a break. If you sense that you are unable to give yourself or your conflict partner the respect you each deserve, give yourself permission to take a break. Call time out if you need to, but agree to pick up the discussion at a specific time within one business day. This allows both of you to leave the discussion without incurring resentment or anger.
• Deal with obstacles. If your colleagues is unwilling to talk about an issue, ask them to discuss the reason why. Often the reluctance is about fear that a discussion will erupt into hostility. Assure them that this will not happen, and don’t let it.

Leave a Comment