Humaniškasis vadovavimas

ĮVADAS

Rinka sustabarėjusių nepripažįsta. Norinčios išgyventi įmonės turi formuoti naujoviškus vartotojų poreikius, verčiančius įmones keistis ir tobulėti. Tad vadovams vis dažniau tenka burti laikinas komandas iš skirtingų žmonių, įvairių įmonių padalinių. Dėl to vadovai į galvas prisikrauna įvairios informacijos, o jų pečius slegia kaskart didėjanti atsakomybė. Jie laipsniškai tampa plataus profilio specialistais, ne paprastais pavaldinių darbo “kontrolieriais”, bet tarsi valdymo ideologais.
Logiška, kad vadovai, nenorėdami tapti visų galų meistrais, turėtų ugdyti ir “pameistrius”: besiplečiančioje įmonėje vis daugiau ir vis atsakingesnių darbų deleguoti pavaldiniams, kuurie turėtų augti kartu su vadovais.
Įvairios vadovų ugdymo teorijos sudaro sąlygas dar efektyviau deleguoti įgaliojimus, taupo darbo laiką ir gerina mikroklimatą. Galiausiai leidžia darbuotojams pajusti pasitenkinimą jiems patikėtu ir atsakingai atliktu darbu. Deja, ne taip lengva deleguoti, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio. Juk vadovauja žmonėms, o jie neretai klysta. Todėl vis dažniau atsigręžiama į praeitį, ieškant primirštų elgesio normų bei verslo etikos kanonų, kurių užuomazgos – dar Senajame Testamente.

Mokėjimas efektyviai deleguoti įvardijamas kaip vienas esminių vadovavimo įgūdžių. O nenorėjimas ar nemokėjimas įįsiklausyti į pavaldinį ir jį išgirsti, suprasti jo darbą, rūpesčius, pasidomėti kaip darbuotojui sekasi, rodo tik vadovo sustabarėjimą ir baimę prarasti savo pozicijas.
Humaniškasis vadovavimas – tai viena iš pagrindinių elgesio normų, kurios laikantis žmogui skiriamas pagrindinis vaidmuo mąstant, jaučiant ir dirbant. Humaniškojo va

adovavimo sąvoką mes suprantame kaip visų dalyvaujančiųjų sprendžiant kokį nors uždavinį veiksmų ir elgesio orientaciją numatytiems ir suderintiems tikslams pasiekti, kai svarbus vaidmuo tenka darbuotojui kaip žmogui.

Reikalavimai humaniškajam vadovavimui – vadovauti humaniškai ir daugiau investuoti į žmogų. Humaniškasis vadovavimas visuomet turėtų būti savaime suprantamas dalykas, galbūt kaip tik todėl tai kartais pamirštama arba nekreipiama dėmesio. Pagaliau, kad humaniškai vadovautum, nereikia lankyti vadybos ar psichologijos kursų. Tačiau reikia mylėti žmones ir leisti jiems tai pajausti: “kas nori vadovauti, tas turi mylėti žmones” . Ar mes vadovaujame stengdamiesi išspręsti kokį nors uždavinį ar pasiekti kokį nors tikslą, ar mus spaudžia laikas ar esame nepalenkiami kokios nors specialiosios vadovavimo technikos sekėjai – visada reikia vadovauti žmonėms, nepamirštant jo individualių rūpesčių ir negandų.

Būti vadu, vadinasi būti Žmogumi, geerbti kitus ir kartu su jais siekti tikslo. Pavaldiniai nori turėti humaniškus vadus, jie nesitiki nei neklystančių, nei visada malonių, besišypsančių viršininkų.
1. Humaniškai vadovauti reiškia:

kritiškai vertinti save ir pažinti kitus žmones;

stengtis suprasti, net jeigu nuomonės nesutampa;

surasti teigiamybių realiosiose situacijose;

pastebėti ir pagirti už pastangas už gerus rezultatus;

kelti naujus tikslus;

atsižvelgti į pavaldinių sugebėjimus ir polinkius;

pripažinti savo ir kitų klaidas;

klausytis ir pateikti informaciją, orientuojantis į jos gavėją;

bendrauti su pašnekovu atsižvelgiant į jo kompetenciją;

kiekvieną dieną stengtis būti pavyzdžiu, į kurį galėtų lygiuotis.
Vadovauti žmonėms – tai kelti tikslus ir uždavinius, siekti ju

uos įgyvendinti, organizuojant veiklą, deleguoti įgaliojimus, tikrinti užduočių atlikimo eigą, vertinti ją. Pavaldiniai yra žmonės, turintys pačią įvairiausią gyvenimo patirtį, nevienodų gabumų, skirtingų būdo savybių. Maža to, kiekvienas iš jų turi asmeninių rūpesčių ir poreikių. Kiekvienam šiek tiek patyrimo sukaupusiam vadovui aišku, kad jokiame kolektyve neįmanoma išvengti konfliktų, nervinės įtampos tarp paskirų darbuotojų ar tarp darbuotojų ir vadovo. Konfliktų ir įtampos kolektyve negali būti. Kalba gali suktis tik apie tai, kaip šie konfliktai valdomi ir gesinami. Į šią be galo svarbią žmonių santykių sritį humaniškasis vadovavimas teikia savo požiūrį. Jis kelia gana griežtus reikalavimus visų rangų vadovams. Tai ne tik profesionalumas bei santykių su bendradarbiais žmoniškumas. Visų svarbiausia čia – asmeninis pavyzdys. Kas nori suprasti bendradarbį – žmogų, tas turi mokėti pabūti jo vietoje. Tai anaiptol nėra lengva.

2. Pažinsi savę – pažinsi žmones, tai – humaniškojo vadovavimo pagrindas.

Kaip žinoma, žmonėms galima vadovauti labai įvairiai, tačiau negalima jų nuteikti prieš save. Vadovaujančiomis asmenybėmis vadovai gali būti tiktai tada, kai nevaidina, kai lieka patys savimi, todėl jie turi pažinti patys save. Kiekvienas žmogus yra unikalus ir nepakartojamas, turi savitą charakterį, gebėjimus, patirtį, įsitikinimus ir kitus savitumus. Vadui kyla daug įvairių sunkumų dėl to, jog kariai mokomi ir auklėjami neatsižvelgiant į įvairius žmogaus ypatumus: amžių, išsilavinimą, charakterį, kovinio pasirengimo ly

ygį ir kt. Todėl pirmasis vado uždavinys – pažinti savo karius. Instruktorius turi žinoti kiekvieno kareivio proto ir fiziškas savybes, kurios leis jam pažinti karį vien tik jam taikomomis sąlygomis.
Savęs pažinimas ir įvertinimas prasideda , pavyzdžiui, ten, kur vadovybė atvirai ir sąžiningai atsako į klausimus :

Kaipgi aš iš tikrųjų vadovauju savo darbuotojams ir kodėl vadovauju jiems taip ,o ne kitaip?

Kokį poveikį mano elgesys vadovaujant turi mano darbuotojams?

Ar svarbus vadovaujant atskiras žmogus ?

Kokiomis aplinkybėmis ir su kokiais darbuotojais bendraudamas aš reaguoju greitai ir esu nekantrus ?

Ar aš išpildau pats tuos reikalavimus, kuriuos taip negailestingai keliu savo darbuotojams?

Ar nepalanki darbo aplinka nėra kartais nevaldomo arba nuo nuotaikos priklausančio mano elgesio priežastis ar pasekmė?

Ar aš pasiruošęs ir ar sugebu pažinimo proceso metu pakeisti pirmus įspūdžius?

Kaip elgčiausi aš, jeigu turėčiau tokį viršininką, koks pats esu?

Kiekviename auklėtinyje gali būti neribotas skaičius įvairių ypatybių, su kuriomis auklėtojui noromis nenoromis tenka skaitytis ir jas šiaip ar taip derinti su ugdymo tikslu. Vadas turi gerai susipažinti su auklėtinio psichologija, kad jis mokėtų daug suprasti, daug dovanoti, daug pakęsti, nenustodamas objektyvaus sprendimo. Instruktorius privalo išnaudoti tvirtas auklėtinių intelektualinio savitumo ypatybes ir stengtis atitaisyti silpnąsias. “Pedagogas privalo pažinti savo auklėtinį tarsi skulptorius medžiagą, iš kurios turi išlipdyti sumanytąjį paveikslą. Kaip dailininkas negali pa

asiekti savo tikslo, nežinodamas gerai savo medžiagų ypatybių, taip ir pedagogas nepajėgia iš savo auklėtinio padaryti tokio, koks šis privalo būti, nežinodamas to, koks jis yra”.

Jau vien dėl skirtingos nervų sistemos – materialaus psichikos pagrindo – žmogus skiriasi savo psichika. Taip pat skiriasi savo :

Savybėmis ir sugebėjimais;

Šeimyniniais santykiais ir pomėgiais;

Profesiniais ir privačiais interesais;

Gyvenimo sąlygomis ir ateities planais;

Rūpesčiais , negandomis ir būgštavimais;

Vertinimo kriterijais ,nuostatomis;

Lūkesčiais , susietais su manimi ir mano vadovavimo stiliumi .

Bendravime tarp vadovo ir pavaldinio svarbų vaidmenį turi emocijų pasireiškimas, partnerių manieros, jų gestai, mimika ir t.t . Sugebėjimas iki galo suprasti “nebylų” pranešimą įgyjamas mokymo procese, todėl reikia kiekvieną dieną skirti laiko sąmoningam kitų žmonių gestų “skaitymui”, stebint juos darbe, namuose, mokymo metu, visuomeninėse vietose, per televiziją ir t.t. Svarbiausia prielaida norint iš tikrųjų pažinti žmones – skirti jiems pakankamai laiko ir dėmesio, nes tik tada galėsi humaniškai vadovauti. Savo klaidų atpažinimas ir pripažinimas daro mus įtaigesnius ir sukelia pasitikėjimą.

3. Savų klaidų atpažinimas ir pripažinimas daro mus įtaigesnius ir sukelia pasitikėjimą.

Humaniškai vadovaujant, stiprus atrodo ne neklystantis ir neprieinamas, o tas, kas atpažįsta savo klaidas ir gali jas pripažinti. “Kas pripažįsta klaidas, tam patikima ir gera žinia”. Tie vadovai, kurie atsiprašo už padarytas klaidas, nepraranda autoriteto, tik laimi pasitikėjimą. Dažnai mes pastebime ir kritikuojame kitų padarytas mažiausiais klaidas, nereikšmingus neteisingus poelgius ir neįvertiname to, kad patys parodome daug didesnį silpnumą ir darome klaidų, kurių padariniai daug sunkesni. Vienintelis dalykas, kurio mes dažnai negalime įsisąmoninti ir net pasitelkę analitinį ir kompleksinį mąstymą, intuiciją ir perspektyvų vertinimą. Įsipareigojimo vadovauti sėkmingas įgyvendinimas prasideda teisingai įvertinant save ir sąžiningai save stebint.

4. Karių paskatinimas – tai ne tik priemonė tikslui pasiekti, bet ir esmės perteikimas žmogaus labui.

Iš seno žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai. Žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui. Dabartines motyvavimo teorijas galima suskirstyti į dvi grupes: a) pasitenkinimo darbu; b) elgsenos reguliavimo.

Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi identifikavimu vidiniu poreikių, kurie verčia žmones taip, o ne kitaip elgtis ar veikti.

Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas – žmonių elgesio keitimas organizacijai naudinga kryptimi. Norint motyvavimo teorijas suprasti, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis: poreikiais ir atlyginimu (atpildu).

Žmonės tada aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios karius tuo įtikintų.

Diskusijos apie motyvaciją karyboje paprastai yra tik tuomet prasmingos ir naudingos, jei išskiriami ir apibrėžiami bent trys šie motyvacijos lygmenys: mūšio motyvacija, tarnybos motyvacija ir gynybos motyvacija.

Gynybos motyvacija turi būtu suprantama kaip kiekvieno piliečio bei visuomenės požiūris į karinę šalies gynybą plačiąja saugumo prasme. Gynybos motyvacija, kuri paremta visuomeninėmis ir politinėmis vertybėmis ir vertinimu, ilgainiui taps stabilesnė ir tvirtesnė, negu pagrįsta tik priešo įvaizdžiu. Kitaip tariant, motyvas “už ką” kariuomenei taps svarbesnis negu “prieš ką”.

Karo tarnybos motyvacija turi būti suprantama kaip kiekvieno kario (uniformuoto piliečio) pasirengimas asmeniniam indėliui į šalies gynybą. Tarnybos motyvacija yra karinė problema arba konkrečiau dažniausiai kovinio rengimo metu visų vadų suvokiama užduotis.

Mūšio motyvacija suprantama kaip kiekvieno kario pasirengimas psichiškai ir fiziškai ekstremaliomis situacijomis vykdyti užduotį. To pasekmė gali būti mirtis ar psichologinis susitaikymas su mirties neišvengiamumu. Mūšio motyvacija stipresnė, jei karys įsitikinęs savo dalyvavimo mūšyje teisėtumu. Jis turi suprasti arba jausti, kad karinio vadovavimo tikslai, pirmiausia jo paties veiksmai pateisinami, daugelio gyventojų laukiami ir palaikomi. Mūšio motyvacija labai svarbi atvira, tiksli ir sąžininga informacija. Tiksli informacija mažina netikrumą ir sukuria pasitikėjimą. Mūšio motyvacija ypač priklauso nuo to, kaip elgiamasi su savo baime; kaip žinia, drąsa nereiškia nejausti baimės, o ją nugalėti. Tikruose kariniuose kolektyvuose, kurie negreitai susidaro bendrų išgyvenimų ir patirties pagrindu, esant vienam šalia kito, pamažu atsiranda bendrumas, o pagaliau atsakomybė vieno už kitą.

Kario pastangos, kurios sutelkia ir aktyvina jo dėmesį bei veiksmus, vadinama motyvacija. Jei kariui reikia ko nors išmokti, jis turi būti suinteresuotas išmokti. Mokymą reikia planuoti, rengti, atlikti ir kontroliuoti taip, kad būtų formuojama ir palaikoma karių motyvacija. Tarnybinės motyvacijos skatinimas ir ugdymas yra svarbiausia ir kartu dėkingiausia kiekvieno vado ir instruktoriaus užduotis.

Yra nepaprastai daug nuomonių, kaip kurti ir palaikyti teigiamą mokinių, studentų, karių motyvaciją mokytis, studijuoti, atlikti karo tarnybą.
Pagal R. Šteigerį, vadai ir instruktoriai gali stiprinti karių tarnybinę motyvaciją, naudodami šias priemones:

1) Praktinis vadovavimo mokymas. Gera instruktorių vadovavimo kokybę pirmiausia lemia jų dalykinė, metodinė ir socialinė kompetencija humaniškai bendraujant su savo pavaldiniais.

2) Profesionalumas vietoj bandymų teisintis. Kariuomenė neturi nuolatos įrodinėti, kad ji reikalinga, bet remdamasi konstitucija, turi profesionaliai aiškinti valstybės jai skirtą užduotį.Negalima pamiršti, kad karių profesionalumas ir motyvacija yra tik priemonė tikslui pasiekti, bet pirmiausia tarnyba žmonių labui.

3) Kovinio rengimo taktikos užduotys. Kovinis rengimas turi būti vykdomas pagal užduotis. Kur nėra atsakomybės, negalima motyvacija ir iniciatyva.

4) Efektyvus kovinis rengimas.

5) Tinkamumo ir polinkių įvertinimas. Jei optimaliai dera vado dalykinis pasirengimas ir polinkis vadovauti, tai yra patenkinti ir sąmoningi pavaldiniai.

6) Dėmesys, pagyrimas ir priekaištai. Kariai nenori būti tik giriami ar klausytis priekaištų, jie pirmiausia nori būti vertinami kaip žmonės. Tačiau jei giriama ar priekaištaujama – motyvacijos požiūriu, tai turi būti daroma asmeniškai ir tikslingai. Jie giriami visi, nė vienas nesijaučia giriamas.

Dar blogiau – apibendrinti priekaištai veikia kaip “smūgis į visas puses” – demotyvuojančiai ir net destruktyviai.

7) Gera organizuota vidaus tvarka tarnyboje.

8) Karių vienybės ugdymas. Kovinio rengimo procese mažos grupės skatinamos kaip kovinis padalinys kelti kovinę parengtį. Karių vienybė ugdoma per sunkias pratybas ir geranoriškai, draugiškai bendraujant.

9) Motyvacija – ilgalaikė užduotis. Motyvaciją laikinai galima padidinti tam tikromis priemonėmis. Paskatinimai, kaip priešlaikinis išleidimas iš kariuomenės, poilsio pailginimas arba atleidimas nuo varginančių pratybų, iš pradžių sąlygoja motyvacijos padidėjimą arba :valios efektą”.

Bet tai tik trumpalaikė sėkmė. Dažni paskatinimai praranda veiksmingumą, vadai ir kariniai instruktoriai neturi jų pervertinti. Jei instruktoriai ir vadai sukuria aplinką, skatinančią teigiamas emocijas, ir sudaro galimybę įgyti patirties, karių pasitenkinimas ir asmeniniai laimėjimai lemia motyvaciją, kurios trumpalaikėmis paskatomis pasiekti negalima.
Karių motyvaciją sąlygoja šie dalykai: jų lūkesčiai ir požiūris į mokymą, draugus, instruktorių ir į visą gynybos sistemą: jiems keliami reikalavimai ir instruktorių daroma įtaka. Siekdamas sukurti tikslingus karių motyvus instruktorius gali sudaryti tokias situacijas, kurios:

1. skatintų karių smalsumą;

2. didintų norą veikti;

3. žadintų jų norą tobulėti;

4. patenkintų jų socialinius poreikius.
Kai kurie kariai būna iš anksto suinteresuoti (turi motyvą) išmokti mokomųjų dalykų. Šiuo atveju instruktoriaus uždavinys – pirmiausia remti ir vadovauti, pavyzdžiui, nurodyti būdus ir metodus, kuriais pasiekiami tikslai.

Kitiems kariams gali pritrūkti reikiamų mokymosi motyvų. Viena iš motyvacijos stygiaus priežasčių gali būti ta, kad jie nežino arba nesupranta mokymo tikslų, nustatytų reikalavimų ir sąlygų, pavyzdžiui, tokie gali būti tik ką pašaukti kariai. Todėl šiuo atveju instruktoriaus uždavinys – žingsnis po žingsnio sukurti reikiamą motyvaciją, rengiant ir įgyvendinant tokias mokymo situacijas, kurios trauktų karius. Motyvacijos struktūroje svarbiausias veiksnys yra pagyrimas ir pripažinimas. Niekada joks laimėjimas neturi likti nepastebėtas vien todėl, kad į jį žiūrima kaip į savaime suprantamą dalyką.

Pritarimas turi būti iš karto po kiekvieno laimėjimo. Jei laimėjimai ilgesnį laiką ignoruojami, motyvacija išnyksta, o tai mažina laimėjimų lygį. Ilgai trunkančios nesėkmės dėl neigiamo požiūrio sukelia agresyvų elgesį. Bausmė, barimas ar nusigręžimas nuo kario, nenoras jam padėti ką nors padaryti geriau, ko jis pats dar iš tikrųjų neišmokęs. Tam tinka vienintelis ir tik teigiamas pritarimas.

Ir pagaliau penkiolika N. L. Gagės ir D. C. Berlinerio motyvacijos stiprinimo būdų, kurie taikomi mokykloje:

1. Pradėdami pamoką pateikite mokiniams motyvaciją pagrindžiančius argumentus. Mokiniai nusipelno, kad jiems būtų argumentuojami motyvai.

2. Papasakokite mokiniams tiksliai, kaip jūs norite, kad būtų atlikta.
3. Išmokykite mokinius kelti sau trumpus reikalavimus. Trumpalaikiai tikslai pagerina ir mokymąsi, ir motyvaciją.

4. Girkite mokinius. Pagyrimas yra lengviausia ir natūraliausia motyvacinė priemonė, prieinama mokytojui. Svarbiausia, kad pagyrimas už tam tikrą elgesį skatina to elgesio kartojimąsi. Tačiau neteikia pamiršti, kad per dažnas gyrimas gali paveikti priešingai.

5. Protingai naudokite testus ir pažymius.

6. Paverskite kapitalu nežinomybės, atradimo, smalsumo, tyrinėjimo, valdžios ir vaizduotės žadinantį poveikį.

7. Retkarčiais pasielkite netikėtai.

8. Patenkinkite apetitą.

9. Pavyzdžiams naudokite žinomą medžiagą.
1 10. Kai kalbate apie sąvokų ir dėsnių taikymą, pavyzdžius parinkite iš neįprasto, netikėto konteksto.

11. Skatinkite mokinius naudoti tai, ką jie yra jau išmokę.

12. Naudokite vaidmenų ir kitokius žaidimus.

13. Mažinkite konkuruojančių motyvacijos sistemų patrauklumą.

14. Kiek galima mažinkite bet kurias nemalonias mokinio įsitraukimo į darbą pasekmes. Kiek galima venkite veiksnių, reiškinių, kurie kelia pasibjaurėjimą, yra nemalonūs.

15. Supraskite dalinio socialinį klimatą.
Daugelio atliktų tyrimų rezultatai rodo, kad jaunesnio amžiaus žmonės sudėtinga motyvuoti tose srityse, kuriose iš karto nėra aiškus veiklos tikslas ir kur negalima laimėti – sudaryti galimybių atsiskleisti asmenybei, plėsti akiratį arba gauti materialines naudos. Todėl karinėje tarnyboje į klausimą : “ką man tai duos ?”, be abejonės , atsakyti sunkiau nei daugeliu atvejų mokant ir dirbant civilinėje srityje. Galbūt per daug vadovų kariuomenėje pastaraisiais metais susitaikė su ta problema ir nežiūri į šiuos sunkumus kaip į ypatingą problemą.
Karinėje tarnyboje reikia motyvuoti:
1. Pateikiant išsamią gavėjui parinktą informaciją;
2. Parenkant tokius mokymo metodus, kurie parengti suaugusiems ir reikalauja, kad pilnamečiai piliečiai kartu ir mąstytų, prisiimtų atsakomybę bei galėtų parodyti savo kompetenciją;
3. Profesionaliai ir nepriekaištingai organizuojant darbą, kai tikslingai numatomos poilsio pertraukėlės, bet nedirbama nereikalingų darbų;
4. Leidžiant pasidžiaugti sėkme;
5. Puoselėjant žmonių tarpusavio santykius ir junginio dvasią ,kas neatsiranda savaime ir ką reikia sukurti.

Tačiau tuos svarbius motyvavimo veiksnius ,apie kuriuos sužinome mokydamiesi, organizuodami mokymus ar iš socialinės sferos , progai pasitaikius reikia papildyti skatinant suprasti būtinybę tarnauti kariuomenėje ir būti pasirengus paaukoti asmeninius interesus. Aišku, reikia padaryti viską, kad tarnyba kariuomenėje atrodytų patrauklesnė ir efektyvesnė. Tačiau to nepavyks padaryti, jei nebus suprastas ypatingas tokios tarnybos pobūdis. Šiuo aspektu motyvuoti tai suteikti bei perteikti prasmę.

5. Humaniškai vadovaudami mes stengiamės suprasti savo karius ir tada, kai nesutinkame su jų nuomone.

Savęs ir žmonių pažinimas – humaniškojo vadovavimo pamatas. Šį pamatą galima dar labiau išplėsti ir sustiprinti. Jauniems kariams šiandien labai svarbu, kad juos ne tik pažintų, bet ir suprastų. Iš tikrųjų žmonėms vadovauti daug lengviau, jeigu galima suprasti jų mąstymą, jausmus ir veiksmus. Toks supratimas padidina kompetenciją vadovauti iš tikrųjų humaniškai.

Suprasti jaunuolio elgesį – tai dar jokiu būdu nereiškia ir pateisinti šį elgesį. Vadai turėtų stengtis suprasti karius ir tada, kai negalime realizuoti jų norų arba kai nesutinkame su jų požiūriu ar elgesiu.
Vadas neturi tenkintis vien tik tuo, jog supranta savo pavaldinį ir jo problemas. Jis turi elgtis taip:

1. Aptarti su kariu jį jaudinančią problemą, suteikdamas jam progą sužinoti, kad supranti jį ir jo rūpesčius.

2. Geriau įsigilinti į dabartinę jo situaciją, gavus papildomos informacijos.

3. Kariui paaiškinti, kodėl ir puikiai suprasdamas jį šiuo momentu negali arba nenori išspęsti jo problemų.

4. Kartu ieškoti tokio sprendimo, kuris būtų priimtinas ir jam, ir tau.
Santykiai, pabrėžiantys siekimą bendradarbiauti, tikslingi visose valdymo pakopose ir bet kuriomis sąlygomis. Vyresniojo nekorektiškumas visiškai atmeta bendradarbiavimą su juo, atstumia pavaldinius. Bendravimo santykiai neįmanomi, jeigu vyresnysis visokeriopai pabrėžia savo tarnybines padėties ir pavaldinio padėties skirtumus, ignoruoja jo pasiūlymus, neobjektyviai vertina jo pastangas ir iniciatyvą. Bendradarbiavimo santykiai numato tarpusavio pagarbą, jaunesniojo žinių ir patirties įvertinimą. Bendraujant su jaunesniuoju, tikslinga vengti įsakmaus tono, geriau akcentuoti tai, kas yra naudinga. Vado elgsenoje reikia vengti pabrėžiamo oficialumo, iš esmės teisingų veiksmų, bet turinčių psichologinių nepasitikėjimo atspalvį. Aktyvūs ir atsakingi pavaldiniai – pagrindinė viršininko atrama, todėl svarbu tausoti jų aktyvumą, nestatyti jų į kritinę padėtį, nes žmogus priverstinai gali nuriedėti nuožulnia plokštuma. Bendradarbiavimo santykiams užtikrinti pageidautina atvirai bendrauti, nevengti pavaldinių. Vyresniojo staigumas tolina pavaldinius, šalina bendradarbiavimo su juo galimybę. Bendraujant su jaunesniuoju, tikslinga vengti įsakmaus tono, geriau akcentuoti, kad jis savanoriškai įsipareigojo vykdyti užduotį. Tai, kas susiję su tarnyba, nereikia įsakymų keisti prašymais. Ten, kur reikalingas reikalavimų vykdymo tikslumas ir aiškumas, reikia įsakyti. Bendradarbiavimas su jaunesniuoju būna paprastesnis, jeigu iniciatyvą rodo vyresnysis, bet ir vyresniajam netikslinga ignoruoti jaunesniojo siekį bendrauti.

6. Mūsų visuomenėje gerosios priežastys dažnai priimamos už tikrąsias, todėl ir kyla tiek daug žmonių tarpusavio nesusipratimų bei tiek daug nutylima.

Žmogaus prigimtis per daug sudėtinga, kad jis savo veiksmus pagrįstų tik nedviprasmiškais, aiškiai suvokiamais ir aprašomais motyvais. Mes visi žinome ir patyrėme, kad mūsų visuomenėje žmonių motyvai vertinami labai skirtingai. Net keista, kad mes kreipiame dėmesį į visuomenės suformuotus vertybių mastelius, o kartais žiūrime net taip rimtai, jog vadinamosios gerosios priežastys užgožia tikrąsias. Kai humaniškai vadovaujant neatsižvelgiama į situaciją lemiančius veiksnius arba jie nepakankamai vertinami , dažnai gali susiformuoti įtempti žmonių santykiai , kurių šiaip įmanoma išvengti.
Humaniškasis vadovavimas turi būti ne tik pagrindinė elgesio arba kalbos norma – jis turi būti realizuojamas kasdien . Daugelyje civilinių įmonių atsižvelgiama į tai, kad žmogus – tai svarbiausias kapitalas ir pagrindinė investavimo sritis . Į šią aplinkybę per mažai dėmesio buvo kreipiama kariuomenės kasdienybėje . Daugeliui vis dėlto nelaukti 1989 m. lapkričio balsavimo dėl iniciatyvos panaikinti kariuomenę rezultatai, kai maždaug 35 procentai rinkėjų pasakė “taip ” , be abejonės ,sustiprino reformų, kuriant šiuolaikinę kariuomenę, poreikį .Džiugu , kad kartu kalbama ir apie investavimo į žmones padidinimą , tačiau tai būtina ir kuo skubiausiai padaryti.

Praėjus tik savaitei po šio balsavimo, federalinis patarėjas Kasparas Viligeris viename pranešime nedviprasmiškai pabrėžė:
“Šių dienų jaunimas kitoks nei prieš 20 metų . Didelė dauguma balsuodama dėl būtinybės turėti kariuomenę atsuko jai nugarą . Tačiau kariuomenė vis tiek turi remtis jais . Jie -mūsų didžiausias kapitalas . Argi mums nereikėtų investuoti į žmones daugiau nei į daiktus ?”

O po keleto dienų tuometinis mokymo tarnybos viršininkas Rolfas Binderis pareikalavo, kad karinė vadovybė visų pirma orientuotųsi į žmoniškumo veiksnius .Taigi, reikalaujama investuoti į žmogų nepriklausomai nuo to, civilis jis ar kareivis .

Nereikėtų abejoti, kad, kalbant apie investavimą į žmogų t.y. į kareivį ,omenyje turimos ir (tačiau jokiu būdu ne vien tik )finansinės lėšos . Savaime suprantama , visi darbuotojai turi teisę dirbti žmogui tinkamose darbo vietose su prietaisais, kuriais naudodamiesi jiems keliamas užduotis galėtų atlikti kuo tikslingiau ir su mažesne pavojų rizika .Ši nuostata vienodai galioja ir amatininkui, ir kareiviui, nors jų veiklos pasekmės skirtingos .

Humaniškasis vadovavimas kaip investicija į žmogų reiškia dar ir daug daugiau. .Humaniškojo vadovavimo kaip investicijos į žmogų išraiška yra, pavyzdžiui, tai, kad civilinė ir karinė vadovybė:

1. Sugeba pažinti pati save ir savo darbuotojus bei pripažinti ir savo klaidas;

2. Mėgina suprasti savo darbuotojus ir tada , kai jos ir jų nuomonės nesutampa;

3. Informaciją pateikia orientuodamasi į jos gavėją , pasiruošia pokalbiams su savo pašnekovais bei skiria laiko ir išklausyti;

4. Pokalbiams apie įvertinimą ir karjerą organizuoja dialogo forma , nes pasitenkinimas darbe paveikia tiktai tada, kai kartu išryškėja tinkamumas ir polinkis. Reikalavimai vadovauti humaniškai ir daugiu investuoti į žmogų -tai dar nieko naujo, ir nieko ypatingai originalaus.

7. Dėmesys, pagyrimai ir priekaištai – tai ne atsitiktinai išvardinti žodžiai, o prioritetų
humaniškai vadovaujant eiliškumas.

Apie pagyrimų kaip padedančios vadovauti priemonės reikšmę ir formas galima būtų prirašyti daug puslapių. Tačiau ir šiuo atveju mes pasitenkinsime tik keliomis, humaniškajam vadovavimui tinkamomis paskaitomis. Daugelis vadovauja tik girdami ir dėkodami. Taip darydami jie nepakankamai įvertina tą aplinkybę, kad pagyrus visus bendrai susilpnėja pagyrimo poveikis ir nuasmeninama . Jeigu giriami visi – niekas nesijaučia pagirtas.

Ir priešingai ,pagyrimai skatina ir motyvuoja , jeigu :
1. Iš tikrųjų įvertinami pasiekimai arba parodytos pastangos;
2. Atitinka tikrovę ir yra teisėti;
3. Sakomi pagal aiškius ir darbuotojams žinomus kriterijus;
4. Sakomi ne per daug dažnai ir svarbiausia – ne iš įpročio;
5. Skiriami konkretiems asmenims, o susiklosčius atitinkamoms sąlygoms, gražia forma suteikiami ypatingi paskatinimai (pavyzdžiui, papildomai atlyginama už pasiektus rezultatus arba duodamos poilsio dienos).

Gaila, kad Šveicarijos kariuomenėje 95 tarnybos reglamentuose “pagyrimo ” sąvoka nenurodyta pagrindinių sąvokų sąraše. Savo mažame veikale apie būrio psichologiją Karlas fon Šenau beveik prieš trisdešimt metų rašė : “Tas viršininkas, kuris niekada neranda arba tik retai randa žodžių pagirti savo pavaldinių elgesiui arba laimėjimams, sunkiai ras būdą iš viršininko tapti vadu, nes jam uždaras kelias į vyrų širdis, taigi jis neįgis jų pasitikėjimo “. Galbūt ši citata atrodys skaitytojui ir kiek pasenusi, tačiau turinys tikimės, ne. Tas kas vien tiktai priekaištauja, elgiasi lygiai taip pat paviršutiniškai kaip ir tas, kuris giria. Priekaištavimai visiems bendrai veikia kaip “smūgis visiems peiliu “- dingsta entuziazmas, kartais ryškus net destruktyvus poveikis .

Priekaištai tikslingi ir konstruktyvūs tada, kai jie:

Pelnyti ir motyvuoti;

Skirti tiems, kas jų užsitarnavo ir tik jiems;

Atitinka realią padėtį;

Sakomi ramiai ir nesusijaudinus bei nepiktai;

Sakomi laiku, o ne po mėnesio;

Sakomi atsižvelgiant į to, kuriam priekaištaujama, subjektyvųjį “aš” ir į esmę;

Sakomi, kiek tai įmanoma, “prie keturių akių” ir visų pirma suteikia galimybę pasitaisyti bei nurodo kaip.
Norėčiau užbaigti, kad nedaugelis žmonių pakankamai išmintingi, kad priekaištams atiduotų pirmenybę prieš išdavikiškus pagyrimus.

8. Humaniškai vadovaujant nekyla klausimas, ar geriau pasitikėti ar tikrinti, tačiau tikrinti reikia pasitikint.

Kad mūsų darbuotojai vertintų patikrinimus kaip šansą arba net kaip pagalbą, jie turi atlikti tam tikrus reikalavimus, nepretenduojant viską aprėpti išsamiai. Šiuos reikalavimus galima apibendrinti šiomis tezėmis :

1) Norint kontroliuoti, reikia turėti specialių žinių ir pažinti žmones. Jeigu neturite specialių žinių, jūs atrodote labai juokingai, jeigu nepažįstate žmonių, žeidžiate juos.

2) Tikrinama turi būti išmintingai ir funkciškai . Betiksliai arba nepagrįsti patikrinimai teisėtai traktuojami kaip priekabės.

3) Susisteminti, kai kuriose srityse net reglamentuoti patikrinimai pasižymi tuo, kad jie nėra traktuojami kaip asmenine iniciatyva organizuojami patikrinimai .

4) Tikrinti reikia pagal aiškiai nustatytus ir darbuotojams žinomus kriterijus.

5) Tikrinant turi būti atsižvelgiama į darbuotojų individualius laimėjimus, tinkamumą ir polinkius.

6) Patikrinimų laiką reikia patikrinti, kad būtų garantuotos sąlygos laisvai veikti ir koreguoti.

7) Tikrinti reikia nepastebimai ir taktiškai, tačiau nedarant iš to paslapčių.

8) Patikrinimai neturi per daug sunkinti tikrinamųjų veiklos.

9) Reikia nuolatos kontroliuoti, kuriems darbuotojams pašalinių asmenų atliekamus patikrinimus galima pakeisti arba papildyti savikontrolę.

Savaime suprantama ir kontrolės funkcijos gali būti perduotos kitiems arba specialiems kontrolės organams. Tačiau vadovybė turėtų pamąstyti apie tai, kad humaniški patikrinimai – viena iš svarbiausių užduočių, kurias reikia spręsti vadovaujant. Patikrinimai, atliekami ir siekiant paskatinti karius. Neturime pamiršti, kad patikrinimai suteikia galimybę paskatinti karius gerai vykdyti užduotis ir toliau ir kelti savo kvalifikaciją. Dažnai tik po patikrinimų galbūt net paaukštinti .

Ne menkiausias vaidmuo tenka ir ilgalaikiam tikrinimų teigiamų rezultatų poveikiui. Tie patikrinimai, kurie baigiasi sėkmingai:

1) Ypač paskatina;

2) Sustiprina pasitikėjimą savimi;

3) Patvirtina kelio teisingumą;

4) Skatina abipusį pasitikėjimą.

9. Ką nori ir ką turi sužinoti mano darbuotojas ? Humaniškai vadovaujant į šiuos du klausimus tokiu eiliškumu ir atsakoma.

Labai supaprastindami reikalo esmę, galime konstatuoti, kad informacija būna tokia, kokią mūsų darbuotojai nori žinoti, ir tokia, kokią reikėtų jiems žinoti, arba net kokią jie turi žinoti . Taigi yra darbuotojų poreikis gauti informaciją ir vadovybės pareiga informuoti . Svarbiausia sprendžiant šį klausimą – tai, kad abi šios aplinkybės būtų pripažįstamos, atskiriamos viena nuo kitos ir tinkamai įvertinamos atsižvelgiant į humaniškojo vadovavimo principus.

Gavėjui atrinkta informacija, be kita ko, pasižymi ir tuo, kad jinai :
1. Pirmiausia patenkina darbuotojų poreikį gauti informaciją, o paskui realizuoja vadovybės pareigą informuoti;
2. turiniu ir kalba pritaikyta klausytojų arba skaitytojų sugebėjimui suprasti ir įsiminti;
3. kaip kolektyvinio vadovavimo išraiška skatina mąstyti ir veikti kartu;
4. palengvina ruoštis sąlygų pasikeitimui (pavyzdžiui , gyvenamosios vietos pakeitimui arba naujų pareigų priėmimui );
5. leidžia labiau sutapatinti su įmone bei sustiprina “mes” pajautimą.

Savaime suprantama, humaniškai vadovaujant klausimai kyla ne tik dėl perduodamos informacijos turinio ir kiekio, bet ir dėl jos perdavimo formos. Tačiau mes nebeužtikrintume nuostatos, jeigu būtų mėginama nagrinėti įvairias informacijos pateikimo rūšis, pradedant aplinkraščiu, pokalbiu prie keturių akių ir baigiant pleminariu posėdžiu, ir išaiškinti atitinkamus jų privalumus ir trūkumus . Bet negalima nenurodyti vieno – kai tik įmanoma, vadovybė turėtų asmeniškai ir žodžiu informuoti darbuotojus apie svarbius jiems įvykius ir projektus , nes žodinė informacija:

priklausomai nuo jos gavėjo reakcijos ,gali būti paaiškinta ,sutrumpinta arba papildyta;

traktuojama kaip asmens įvertinimo ir pripažinimo požymis;

skatina gerus vadovybės ir darbuotojų tarpusavio santykius;

sukuria ir palaiko pasitikėjimo atmosferą.

Ką reiškia būti teisingai informuotam?

Be to , kaip ir žodinė informacija suteikia galimybę būti darbuotojų teisingai informuotam apie reikšmingus savo atsakomybės srities įvykius . Galėjimas pasinaudoti darbuotoju kaip informacijos šaltiniu apsaugo nuo to, kad netaptume akli įstaigos įvykiams ir ribotai netraktuotume bręstančių konfliktų arba kylančių problemų . Norint greitai ir tiesiogiai gauti svarbią informaciją, reikia (žemiau pateikiami nurodymai nepretenduojant į tobulumą) atsižvelgiant į štai ką:

tiktai tas, kuris pats teisingai informuoja, gauna iš savo karių ir visą jam kaip viršininkui būtiną informaciją;

kad būtų informuotas, vadovas turi rodyti daug iniciatyvos ir pats. Tuo įsitikinęs ir generolas leitenantas Pagonis: ” Geras vadas arba vadybininkas visad rūpinasi tuo, kad jis būtų gerai informuotas. Vadovaujant generolui Švarckopfui pasirinkimo nebuvo – jeigu jam nebūdavo skambinama, jisai paklausdavo pats. Todėl mes jam skambindavome “

norint sėkmingai realizuoti principą “būti informuotam ” , jokiu būdu negalima bausti asmens, atnešusio blogą žinią, kas deja, dar per daug įprasta . Taip išvengiama įtemptos veiksnių analizės, tačiau ir – tai labai svarbu – vargu ar tavo darbuotojai daugiau ir reikalo labui savanoriškai informuos tave apie nemalonias situacijas ir įvykius.

10. Pasiruošimas pokalbiui su pašnekovu – svarbiausias pasirengimo pokalbiui etapas.

Savaime suprantama, kad karinė vadovybė kruopščiai gilinasi į būsimų pokalbių bei diskusijų temas ir turinį . Tačiau humaniškai vadovaujant pirmasis ir svarbiausias klausimas rengiantis pokalbiui turėtų būti toks : “kas mano pašnekovas ?”

Aišku, tokio individualaus pasiruošimo mastas labai priklauso nuo pokalbio formos ir tikslo . Pavyzdžiui, pokalbiui apie darbuotojo karjerą bus ruošiamasi daug kruopščiau nei bendro pobūdžio pašnekesiui dalijantis patirtimi ar keičiantis nuomonėmis .

Pasiruošimas pokalbiui su pašnekovu – tai ne ilgalaikė laiko reikalaujanti analizė. Dažniausiai pakanka prieš pokalbį apmastyti keletą tokio pobūdžio klausimų:

1) ar aš pakankamai gerai pažįstu pašnekovą, o gal man prieš pokalbį reikėtų sužinoti apie jį daugiau, pavyzdžiui, surinkti informaciją apie jo karjerą, profesiją, jo pasiekimus ir dabartines problemas ?

2) kokia gi pagrindinė priežastis, kuri lėmė mano darbuotojo norą su manim pasišnekėti asmeniškai? Arba, kokios gi tikrosios ir kokios gerosios pageidavimo su manimi pokalbio priežastys?

3) kokio gi tikslo sieks mano pašnekovas, greičiausiai manęs klaus ir ko jisai tikisi iš manęs?

4) kokio gi tikslo sieks mano pašnekovas ir kokia savo arba kitų patirtimi jis greičiausiai remsis?

5) koks jo požiūris į pokalbio temą ir kokią įtaką tam turi jo asmeniniai arba šeimyniniai interesai ? (Atitinkamomis aplinkybėmis aš turiu pamąstyti apie tai, į kokius klausimus atsakysiu ir į kokius klausimus negaliu šiuo metu. Kartais mes užmirštame, kad tiek mūsų darbuotojai, tiek mes patys vis dėlto turime teisę neatsakyti į tam tikrus klausimus).

6) kokiais argumentais mano pašnekovas stengsis įtikinti mane ir ar jisai kartais nemėgina pokalbiuose argumentuoti nesąžiningai ?

7) ar negali atsitikti taip, ir ar nereikia tikėtis, kad mano pašnekovas mėgins nukrypti nuo temos arba net paskirstyti vaidmenimis? Kaip man su juo kalbėtis tada?
10.1 Humaniškas vadovavimas apima ir jautrų klausymąsi, kurį mes kiek išsamiau ir panagrinėsime :
1. “kantrus klausymasis”
2. “nuoseklus klausymasis “
3. “geranoriškas klausymasis “
4. “padrąsinantis klausymasis”

1. Kantrus klausymasis.

Vadovai dažniausiai aktyvūs, spontaniški ir nekantrūs. Svarbių vadovavimą lemiančių savybių sąraše kantrybei dažnai kantrybei skiriama per mažai dėmesio, o kartais ji net painiojama su pasyvumu. Kantrybė iš esmės ir lemia sugebėjimą klausytis vadovaujant pokalbiui. Be kantrybės nebūna tikro klausymosi, o nesiklausant nebūna pokalbio.

Dažnai mes iš tikrųjų neturime laiko ko nors klausytis. Tačiau tokiais atvejais mums reikėtų būti nuoširdiems ir nevaidinti, kad turime laiko kalbėtis ar net nenorime to.

Pokalbių metu kantrus klausymasis praktiškai reiškia kad:

pašnekovui leidžiama išsikalbėti ir jis nepertraukinėjamas tokiais posakiais kaip “aš jau žinau, ką Jūs dabar norite pasakyti “;

kalbėti pradedama tik tada ,kai pašnekovas patylėjo dvi tris sekundes o ne tada kai jis trumpai liovėsi;

klausytis susikoncentravus reikia ir tada ,kai klausymasis nereikalauja viso dėmesio;

žvilgčioti į laikrodį galima pačiam kalbant, o ne klausantis.

2. Nuoseklus klausymasis.

Didelis ir dažnai nepakankamai įvertinamas pavojus yra tai, kad pasirinktinai klausomasi to, ką mielai norima girdėti ir kas atitinka klausytojo nuomonę. Nuoseklus klausymasis pirmiausia:

atidus klausymasis ir tada, kai išgirsti teiginiai yra nemalonūs ir neatitinka klausytojo nuomonės;

klausantis iš pradžių pamąstyti apie išgirstus teiginius, o ne mintyse iš anksto jau ruošti savo kalbą;

iš tikrųjų sekti savo pašnekovo minčių eigą ir stengtis kiek galima greičiau suprasti jo kalbų struktūrą ir tikslus;

įsisąmoninti ne tik sakomus žodžius, bet ir šalutinius požymius, laikyseną, gestikuliavimą, mimiką, balso tembrą ir kalbos greitį, kas padeda susidaryti bendrą įspūdį..

3. Geranoriškas klausymasis.

Vadovai paprastai įpratę klausytis kritiškai ir analizuoti siekdami, pavyzdžiui, iš karto atkreipti pašnekovo dėmesį į neaiškiai suformuluotus klausimus arba į negarbingą argumentaciją . Tačiau sudedamoji humaniškojo vadovavimo dalis – tai ir geranoriškas klausymasis, kurio metu:

ne tik klausausi, kas sakoma, bet ir suprantu, ką mano pašnekovas iš tikrųjų turi galvoje;

tiesiog klausausi nesistengdamas greitai ir dažniausiai per anksti nuspręsti bei daryti atitinkamų išvadų;

mėginu įsijausti į savo pašnekovo reikalus bei rūpesčius ir suprasti ,kas jį jaudina.

4. Padrąsinantis klausymasis.

Jautrus klausymasis – tai pagaliau ir tai, kad mes, duodami pašnekovui vadinamuosius signalus, išreiškiame susidomėjimą jo teiginiais ir vidinį pasiruošimą juos “priimti “. Tie pašnekovai, kurie jaučiasi suvaržyti, visų pirma būna dėkingi už draugišką šypseną , pritariamą linktelėjimą arba tokio pobūdžio žodinį padrasinimą:

jūsų patirtis labai man padės įvertinti situaciją;

tokiu aspektu apie šią problemą aš nemąsčiau;

ar negalėtumėte savo teiginių pailiustruoti pavyzdžiu iš kasdieninio darbo?

Jeigu mes jaučiame, kad mūsų pašnekovui akivaizdžiai sunku kalbėti kokia nors tema, atitinkamomis aplinkybėmis gali būti naudinga ir tiesiai jį paklausti:

ar jūs nenorėtumėte pasinaudoti galimybe dabar pakalbėti su manimi apie savo rūpesčius?

aš puikiai suprantu, kad jums sunku dabar čia kalbėti apie savo problemas.

11. Diskusijomis siekiama išaiškinti esmę ,o debatais – net ir nugalėti . Tačiau jei vadovaujama pokalbiui atsižvelgiant į pašnekovą, pagrindinis dėmesys skiriamas žmogui.

Deja, vis dar pasitaiko vadovų, kurie pakvietę savo darbuotojus pasikalbėti, priima juos taip, kad tai žemina žmogaus orumą. Aš nenagrinėsiu tų pavyzdžių, kurie iliustruoja, kad laikomasi jau seniai atgyvenusių hierarchijos ir abejotino supratimo apie vadovavimą nuostatų, geriau nurodysime keletą pozityvių prielaidų:

tas, kas nori humaniškai priimti savo pašnekovą, eina jo link, žiūri jam į akis, pasisveikina ištiesdamas ranką ir, būdamas jau pasiruošęs pokalbiui su juo, kreipiasi, savaime suprantama, pavarde;

Svarbu sukurti kiek galima ramesnę pokalbio atmosferą. Dažnai šitą dalyką lemia tai, kaip pradedame pokalbį . Priklausomai nuo pašnekovo asmenybės ir nuo pokalbio temos reikšmingumo, mes arba keletą minučių šnekėsimės apie kasdieninius dalykus (pavyzdžiui orą ,atostogas), arba nevinguriuodami iškart pereisime prie pagrindinio reikalo. Dėl to, labai naudinga pasiruošti pokalbiui atsižvelgiant į pašnekovo asmenybę.
Susidomėjimas ir užuojauta

Vadovaujant pokalbiui atsižvelgiant į pašnekovą, reikia ne tik daug laiko klausytis, bet būtina parodyti susidomėjimą bei užuojautą pašnekovui dėl jo rūpesčių. Tikri “pokalbių žudikai” yra tokios pastabos kaip ,pavyzdžiui “aš nenorėčiau turėti jūsų rūpesčių ” arba “juk iš tikrųjų jūs taip negalvojate “. Dažnai mes net nepastebime, kaip skaudžiai žeidžiame pašnekovą, kai į jo teiginius atsakome tokio pobūdžio pastabomis :”tokia mintis nekils protingam žmogui”.

Tas, kas nori, kad pašnekovas pajustų jo susidomėjimą ir užuojautą, klausysis jo ir klausinės, tačiau kartais tai nėra labai paprasta.
Klausimų reikšmė lemiama

Vadovaujant pokalbiui klausimų poveikis yra lemiamas. Klausiant paprastai laukiama atsakymo, o kartu ir siekiama išsiaiškinti ir reikalo esmę. Klausimais skatinama informuoti, išreikšti savo požiūrį, prieštarauti arba paaiškinti tam tikrus niuansus.

Tačiau iš savo patirties visi mes žinome, kad atitinkamomis aplinkybėmis klausimai gali turėti ir visiškai kitokį poveikį. Dažnai klausimai sukelia tam tikrą, tačiau jokiu būdu ne visuomet prognozuojamą, reakciją. Pavyzdžiui, neapgalvotais klausimais mes galime savo pašnekovą sutrikdyti, išprovokuoti arba net skaudžiai įžeisti. Būna klausimų, kurie praplečia pokalbio temą, tačiau būna ir tokių, kurie staigiai nutildo. Klausimais galima patenkinti smalsumą, sukompromituoti pašnekovą arba išreikšti tikrą užuojautą ir pasitikėjimą.

Jeigu pokalbio metu pokalbiai lieka neatsakyti arba į juos atsakoma iš dalies, dažniausiai dėl to kaltas ne pašnekovo nenoras atsakyti, o greičiausia netiksli formuluotė. Tezės galėtų būti tokios :

1) Daugiaprasmiai ir sudėtingi klausimai pasižymi aiškia “atbaidymo “savybe. Paprastai tik į trumpus ir aiškius klausimus ir atsakoma trumpai ir aiškiai.

2) Ne tik atsakymai, bet jau ir klausimai turi būti mąstymo rezultatas. Dažnai klausimai sukelia tik bendro pobūdžio sunkiai nusakomą nemalonų jausmą, kuris netrukus lengvai pasiduoda mūsų pašnekovui ir sukuria atitinkamą pokalbio atmosferą.

3) Jei pokalbiui vadovaujama atsižvelgiant į pašnekovą, klausimai turėtų kilti pokalbio metu. Jeigu duodami klausimai parengti dar prieš pokalbio pradžią, neretai iškyla pavojus nukrypti nuo pašnekovą dominančios temos.

Klausdami abstrakčiai, mes paliekame pašnekovui labai daug atsakymo variantų. Todėl į bendro pobūdžio klausimus galima, o tai ir pamiršta daugelis vadovų, atsakyti ne teisingai ar klaidingai, o labai įvairiai. Tegul du žemiau aprašyti tipiški bendro pobūdžio klausimai kiek paaiškins reikalo esmę:

1) Prašant pareikšti nuomonę, visų pirma teiraujamasi ne objektyvių faktų ir aplinkybių, o subjektyvios nuomonės ir požiūrio: “Ką jūs kaip asmuo, kuris tiesiogiai susiduria, manote apie ką tik patvirtintas naujas kvalifikacijos nustatymo anketas?”

2) Dažnai po teorinės – dalykinės įžangos įvairių pašnekovų prašoma pasidalyti patyrimu ir tokiu būdu siekiama sužinoti individualiąją nuomonę: “Kokią įtaką valdybos tarnybos vadovų pakeitimas turėjo jums asmeniškai?”

Pokalbio pradžioje mums reikėtų bendro pobūdžio klausimais suteikti pašnekovams dideles galimybes atsakyti įvairiai, kad būtų skatinama pareikšti asmeninę ir originaliąją nuomonę. Bendro pobūdžio klausimus darbuotojai labai vertina, laiko tikrai draugiško pokalbio ženklu.

Tačiau ir tada, kai vadovaujama pokalbiui atsižvelgiant į pašnekovą, į konkrečius klausimus negalima reikalauti tokių pat konkrečių atsakymų: taigi pašnekovo atsakymų galimybės tik sąmoningai sumažinamos ir apribojamos. Tegul ir du pavyzdžiai pailiustruoja, kokią įtaką tikslinamieji klausimai gali turėti pokalbio eigai:

1) Kai kuriuos pokalbius būtų galima sukonkretinti, klausiant vadinamųjų dalykinių arba faktų reikalaujančių klausimų. Ir visiškai priešingai nei pateikiant bendro pobūdžio klausimus, kai prašoma pareikšti nuomonę arba pasidalyti patirtimi, į dalykinius arba faktų reikalaujančius klausimus galimi tik teisingi arba klaidingi atsakymai: “kokie du svarbiausi ir visiems viršininkams privalomi pagrindiniai vadovavimo kadrams principai mūsų federalinėje žinyboje?”

2) Duodami alternatyvų klausimą, atsakymą apribojame tik dviem numatytomis alternatyvomis. Nors alternatyviais klausimais ir galima greitai sužinoti nuomonę, tačiau dažnai jie neleistinai apriboja arba supaprastina problemą: “ar jūs pritariate, kad būtų atleidžiami darbuotojai, ar geriau visiems sutrumpinti darbo savaitę ?”

Visų pirma, retorikos išmokę vadovai, kartais turėtų pamąstyti ir apie tai, kad sugebėjimas vadovaujant diskusijoms ir pokalbiams pritaikyti principus slepia ir dažnai neįžvelgiamus pavojus. Tada argumentais jau nebe tvirtai įtikinama, o tik sumaniai įkalbama, tikslinamaisiais klausimais jau ne tikslingai vadovaujama pokalbiui, o tik įspraudžiamas į kampą pašnekovas. Jei pokalbiui vadovaujama atsižvelgiant į pašnekovą, retorika jam padeda. Pokalbio tikslas -ne nugalėti, o kiekvienam iš pokalbio dalyvių kažką laimėti asmeniškai.
Kaip reikia atsižvelgti į pašnekovą.

Vadovavimo pokalbiui atsižvelgiant į pašnekovą, tema galima labai daug ką pasakyti, tačiau apsiribokite tik keliomis ypač svarbiomis reziumuojančiomis tezėmis.
Minimalus apmąstymo laikas.

Išgirdę sunkius arba keblius klausimus, turėtume rasti drąsos apmąstyti juos kiek galima trumpiau ir atsakyti ne tik miglotai, bet realiai.
Nedviprasmiška nuomonė.

Iš vadovybės darbuotojai teisėtai laukia, kad opiomis temomis bus pareikšta aiški nuomonė, ir tokiais atvejais sąžiningas “šiuo metu aš negaliu atsakyti “-irgi nedviprasmiška nuomonė. Tie vadovai, kurie nė vienu dalykiniu klausimu nenori aiškiai pareikšti savo nuomonės ir kiekvieną atsakymą susilpnina pridurdami “galbūt “, “atitinkamomis aplinkybėmis “ar “maždaug” ,sukelia nemalonų netikrumo jausmą.
Sąžininga argumentacija.

Mes turėtume sugebėti greitai suprasti nesąžiningą argumentaciją ir sužinoti, ką tokiais atvejais tikslinga daryti .Tačiau patys visose pokalbio fazėse stengsimės argumentuoti, nors ir retoriškai sumaniai, tačiau visada sąžiningai.
Klausytojams priimtinos sakinių struktūros ir žodžių parinkimas.

Nors tai savaime suprantama, bet kartais per pokalbius, kurių metu mūsų turėtų ne tik klausytis, bet ir iš tikrųjų suprasti, sunku parinkti pašnekovams priimtiną sakinių struktūrą ir žodžius. Prisitaikyti turi tas, kuris pajėgus tai daryti .
Supratimo tiltai.

Pasinaudodami tokiomis retorikos priemonėmis kaip pavyzdžiui, vaizdinga kalba, tiksliniai pakartojimai arba papildančios viena kitą formuluotės, mes padedame pašnekovui greitai įsisąmoninti ir susisteminti išgirstus teiginius.

Paprastai mūsų pašnekovai būna dėkingi už palyginimus ir sugretinimus. Palyginimai ir sugretinimai nustato mastelius ir sukuria supratimo tiltus, nes jie nežinomą susieja su žinomu, o neįsivaizduojamą -su įsivaizduojamu .
Pokalbio baimės įveikimas.

Dauguma žmonių prieš svarbius pokalbius jaučia baimę, o pokalbio metu būna sukaustyti. Kartais pašnekovui padės, jeigu duosime suprasti, kad baimė kalbėti ir nesklandi kalba -visai natūralūs reiškiniai, kuriuos mes esame patyrę patys.
Nepertraukiamas ryšys.

Pokalbio metu nėra akimirkos, kad nebūtų ryšio. Net ir tada, kai klausomės (arba kartais ir nesiklausome), mes sąmoningai arba dažniausiai nesąmoningai nuolat veikiame savo pašnekovus. Kalbėjimas be žodžių, kurį perteikia mūsų elgesys ir gestai, mimika ir akys, visada atlieka savo vaidmenį. Įvertindami bežodę kalbos reikšmę, turėtume:

1) Stengtis elgtis natūraliai, nuoširdžiai, o tai bus įtaigu;

2) Prisiminti, kad pašnekovai visada stebi mus, nepriklausomai nuo to, norime ar nenorime to, pastebime tai ar nepastebime;

3) Daugiausia dėmesio skirti tam, kad mūsų elgesys neprieštarautų žodiniams teiginiams.

12. Humaniškasis vadovavimas realizuojamas ne konfliktais ar jų iš vengimu, bet tuo, kaip mes juos suvokiame ir kaip įveikiame.

Visų pirma mums reikėtų labai tvirtai įsisąmoninti ,kad nedarna ir konfliktai tarp žmonių visose mūsų gyvenimo srityse – visiškai normalus ir sąlygiškai dažnas reiškinys .tiktai vienodai suprantantys vertybes ir turintys tokius pat poreikius bei absoliučiai vienodą patirtį žmonės teoriškai galėtų bendrauti vieni su kitais nekonfliktuodami. Tiek civiliams, tiek kariniams vadovams beveik kasdien tenka dirbti ir priimti sprendimus tokiose situacijose, kai žmonių santykiuose yra įtampos. Trumpai tas situacijas, kai tarp žmonių gali kilti konfliktai, galima apibūdinti tokiomis sąvokomis:

1) Darbuotojų interesai – Reikalo interesai

2) Iniciatyva ir savarankiškumas – Priskyrimas ir priklausomybė

3) Emocionalus sprendimų priėmimas – Dalykiškas sprendimų priėmimas

4) Intuicija – Racionalumas

5) Padėties įvertinimas – Darbuotojų nuomonė
6) Individualusis darbas – Kolektyvinis darbas

7) Specializacija – Apibendrinamoji veikla

8) Monotoniškas darbas – Nuolat kintantis darbo pobūdis
9) Galimybė visada kreiptis į vadovą – Būtinybė laikytis subordinacijos
10) Individualūs sprendimai – Baimė sudaryti ypatingas situacijas.

Savaime suprantama, patyrę vadovai galėtų lengvai papildyti šių situacijų, kai tarp žmonių gali atsirasti įtampa, sąrašą. Be to, iš savo patirties mes visi žinome, kad konfliktai tarp žmonių:

1) Labai dažnai kyla dėl netinkamo bendravimo;

2) Deja, turi tendenciją pasikartoti;

3) Labai demotyvuoja.

Konfliktams išvengti dažniausiai taikomus būdus galima klasifikuoti taip:

1) Bėgimas nuo konflikto;

2) Susitaikymas su konfliktu;

3) Kova su konflikto priežastimi tapusiu asmeniu;

4) Konfliktų suvokimas ir analizė.
5) Norint suvokti konfliktą, reikia sugebėti pasijusti kitais žmonėmis, persikelti į kitokias situacijas ir kitokią žmonių santykių aplinką, o tam nepakanka vien tik intelektualinių žinių. Tačiau tada staiga tampa aišku, kad tikslas – ne problemą išspręsti greitai, o konflikto atveju elgtis humaniškai.

IŠVADOS

Kiekvienas karininkas, puskarininkis ir net seržantai (o dauguma instruktorių yra būtent puskarininkiai ir seržantai) vadina save pedagogu. Jeigu vadinsime pedagogu tiktai tą, kuris veda kokias nors pratybas (kad ir rikiuotės, šaudybos, taktikos ir pan.), tai lygiai taip pat galime vadinti staliumi ar net baldžiumi tą, kuris moka laikyti rankose plaktuką, pjūklą ar oblių; gydytoju tą, kuris moka perrišti žaizdas arba perpjauti votį (tokius liaudyje vadindavo šundaktariais) ir pan.

Pagal Lietuvos karinės pedagogikos klasiką pulkininką Petrą Tarasenką, reikia “mokėti ir mokėt mokyti”. Tai reiškia, kad karininkas gerai mokėtų savo karinę specialybę ir mokėtų jos mokyti savo kareivius ir seržantus. Jeigu karininką ištinka bėda, kai jis nemoka ir negali tinkamai išmokyti savo karių, savo būrio ar kito padalinio, jis beveik neturi alternatyvos. Jam telieka arba nusivilkti uniformą, arba geriausiu atveju susirasti kokią nors veiklą, nesusijusią su karių mokymu ir auklėjimu.

Reikia mokytis bendrosios pedagogikos, didaktikos, karinės pedagogikos, didaktikos ir metodikos, auklėjimo pagrindų. Jei nori susilaukti sėkmės būdamas viršininkas, turi mokėti elgtis su žmonėmis, kurie turi dirbti tau, puses ir kiekvienam skirti tokią užduotį, kokiai jisai labiausiai tinka. Labai svarbu, kad karinis pedagogas sugebėtų savyje tinkamai derinti vado ir pedagogo savybes. Vadas, kuris “atsako už du visiškai skirtingus dalykus – kovo užduotį ir rūpinimąsi dalinio gerove”, turi būti griežtas, reikliai vadovaujantis (o vadovavimas, kaip ypatinga bendravimo forma, yra įsakinėjimas ir užduočių skyrimas), tačiau ir jis turi būti rūpestingas, dėmesingas, bendraujantis su pavaldiniais (nes bendravimas yra bendroji sąvoka, o įsakinėjimas – tik ypatinga bendravimo forma). Šios dvi priešingybės ne[prieštarauja viena kitai. Todėl ir karinis vadas gali būti tam tikru atžvilgiu demokratiškas. Kad ir koks bebūtų vado ar instruktoriaus vadovavimo stilius – autorinis ar demokratinis, jis turi būti humaniškas.

TURINYS

ĮVADAS 1
1.KĄ REIŠKIA VADOVAUTI HUMANIŠKAI 2
2. SAVES PAŽINIMAS 3
3. SAVŲ KLAIDŲ ATPAŽINIMAS VADOVAUJANT 4
4. PAVALDINIŲ MOTYVACIJA. 5-8
5. SAVES IR PAVALDINIŲ PAŽINIMAS 9
6. INVESTICIJOS Į ŽMOGŲ 10
7. PAGYRIMŲ IR PRIEKAIŠTŲ ESMĖ VADOVAUJANT 11
8. KAIP VYKDYTI DARBUOTOJŲ KONTROLĘ 12
9. KĄ TURI ŽINOTI DARBUOTOJAS 13-14
10. PASIRUOŠIMAS POKALBIUI 15
10.1 KLAUSYMOSI FORMOS 16
a) Kantrusis klausymasis 16
b) Nuoseklus klausymasis 16
c) Geranoriškas klausymasis 17
d) Padrąsinantis klausymasis 17
11. KAIP VADOVAUTI POKALBIUI 17-21
12. KONFLIKTŲ SUVOKIMAS IR ĮVEIKIMAS 21-22
IŠVADOS 23
TURINYS 24
NAUDOTA LITERATŪRA 25

NAUDOTA LITERATŪRA:

1. R. Steiger “Humaniškasis vadovavimas”, Vilnius 1998.
2. B.Neverauskas, J. Rastinis “Vadybos pagrindai”, Kaunas 2001.
3. R.Steiger, U. Zwygart “Karinė pedagogika”, Vilnius 1998.
4. E. Kisinas ” Kario ugdymas”, Vilnius 2000.
5. A. Malovikas ” Karinių vienetų kasdieninės veiklos valdymo psichologiniai aspektai”, Vilnius 2002.

Leave a Comment