ORGANIZAVIMAS

10018 0

ŽEMAITIJOS KOLEGIJA

TURINYS

ĮVADAS

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų koordinavimo būdą. Kuo geriau suprojektuojama yra organizacijos valdymo struktūra, tuo geresnis rezultatas yra gaunamas. Kuo didesnis veiklos mastas, kuo daugiau sudėtingų darbų reikia atlikti, tuo daugiau dėmesio tenka skirti įmonės organizacinės struktūros kūrimui ir tobulinimui. Kiekviena įmonė yra savita, taigi ir jos organizacinė struktūra atspindi tik jos specifiką.

Darbo tikslas:

Analizuoti organizacijų struktūrą teoriniu požiūriu.

Uždavinai:

Organizavimo funkcija;

Organizacijos valdymo sandara;

Organizacijų struktūrų koncepcijų analizė;

Organizacijų struktūrų tipai;

Organizacijų aplinka.

1.ORGANIZAVIMO FUNKCIJOS SAMPRATA IR REIKŠMĖ

Organizavimas &##8211; tai plano įgyvendinimo organizacinės sistemos (žmonių, dalyvaujančių plano realizavime pareigų, darbų ir tarpusavio ryšių) sudarymas, t.y. toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.

      Organizavimo veikla vadovai siekia parodyti, kad jų organizacijos gali gyvuoti ilgai, todėl jos rezultate sukuriami nekintami, aiškūs rėmai, kuriuose galėtų kartu dirbti ir siekti organizacijos tikslų visi jos nariai.  Organizavimas tampriai siejasi su organizacine valdymo struktūra, ypač įgyvendinant ilgalaikius, strateginius planus. Tačiau valdymo struktūros sudarymas ir orrganizavimas – ne vienas ir tas  pats dalykas. Organizacinė struktūra formuojama nuolatinių organizacijos valdymo tikslų įgyvendinimui bei procesų valdymui, o organizavimo funkcija užtikrina kiekvieno konkretaus plano organizacines priemones. Organizavimo veiklos turinys susideda iš šių pagrindinių elementų:

darbo pasidalijimo (optimalaus darbo visumos suskirstymo į atskiras da

alis ir konkrečių atlikėjų nustatymo),

struktūrinių grandžių formavimo (darbuotojų ir padalinių sudėties ir ryšių tarp jų nustatymo),

hierarchijos sukūrimo (tam tikro skaičiaus valdymo lygių  sukūrimo),

koordinavimo (vykdytojų veiksmų, jei jie neatitinka plane numatytos eigos, koregavimo).

       Organizavimo veiklos priemonės yra tokios:

Veiksmų (procesų, operacijų), numatytų plane, detalizavimas, konkretinimas, reglamentavimas (darbų projektavimas, įvertinant darbo pakeitimą, praplėtimą, parturtinimą, ergonomiškumą);

Darbų grupavimas pagal: funkcijas, procesus, produktą, vartotojus, geografinį išsidėstymą (filialai), laiką (pamainas);

Darbuotojų detalizuotoms ir reglamentuotoms operacijoms atlikti numatymas, parinkimas, jų pareigų tikslus apibūdinimas, supažindinimas su pareigomis ir operacijomis;

Darbuotojų tarpusavio ryšių ir pavaldumo nustatymas (valdymo normų, t.y.  vadovui tiesiogiai atsiskaitančių darbuotojų skaičiaus bei valdymo linijos t.y. komandų grandinės, matomos bet kurios organizacijos organizacinėje valdymo struktūroje OVS nustatymas);

Vadovų, vadovaujančių plano įgyvendinimui, pareigų paskirstymas (centralizavimas, decentralizavimas, delegavimas, t.y. formalios vaaldžios suteikimas pavaldiniui tam tikrai veiklai atlikti, kuri neįtraukta į pareigybines instrukcijas );

Plano realizavimo kontrolės sistemos (tvarkos, metodų, proceso) parengimas, naudojant pagrindinius valdymo mechanizmus – hierarchiją, taisykles, procedūras.

       Organizacinė valdymo struktūra nėra sukuriama kartą visam gyvenimui – ji kinta, keičiantis valdymo darbų sudėčiai bei turiniui, atsirandant naujiems šio pobūdžio darbams.  

2. Organizacinė valdymo sandara

      Valdymo sandaraturi labai didelę įtaką įmonės veiklai: ji gali skatinti įmonės plėtrą ir ją stabdyti. Įmonės sandara turi būti tokia, kad leistų įgyvendinti veiklos strategiją. Paprastai kintant strategijai, tenka keisti ir or

rganizacinę valdymo sandarą. Patirtis liudija, kad kas 5-7 metai subręsta sąlygos, verčiančios peržiūrėti valdymo sandarą. Prastinant ją, panaikinant nereikalingus skyrius ar grandis, galima patobulinti valdymą, padaryti jį veiksmingesnį.

      Organizacinė valdymo sandara – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vienetų, atliekančių konkrečius valdymo veiksmus.

Svarbiausias organizavimo darbas – įmonės personalo suskaidymas į organizacinius vienetus (elementus) ir tų elementų hierarchiškas išdėstymas. Jis dar vadinamas valdymo organizavimu. Svarbiausia tokio skaidymo priežastis – darbo pasidalijimas. Jis sąlygoja didesnį darbo našumą, nes darbai supaprastėja, lengviau ir greičiau atliekami. Darbo pasidalijimą rodo organizacijos struktūra.Pagal klasikinę organizavimo teoriją įmonės struktūra kuriama iš viršaus žemyn. Tai panašu į planavimo procesą.

      Darbo pasidalijimas organizacijoje vykdomas pagal vertikalę ir horizontalę (išskyrus labai nedideles organizacijas). Darbo pasidalijimas pagal vertikalę sukuria vadybos lygių hierarchiją (vadybos pakopas), kurių turėtų būti ne daugiau kaip trys. Jų išskirtinis bruožas – kiekviename valdymo lygyje esančių žmonių pavaldumas aukštesniame vadybos lygyje esančiam vadovui. Darbo pasidalijimas pagal horizontalę vykdomas atsižvelgiant į atliekamas funkcijas arba veiklos sritį ir vadinamas vadybos hierarchinio lygio (pakopos) grandimi. Grandžių neturėtų būti daugiau kaip šešios – aštuonios.

3.KAS YRA ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA?

Organizacijos struktūra – taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems. Su struktūra glaudžiausiai susietos dvi  koncepcijos:

darbo paskirstymo

kontrolės <

Darbo paskirstymas turi būti tikslingas. Darbą reikia skirti specialistui – darbuotojui, kuris šį darbą moka ir gali deramai atlikti. Darbus skirstant sudaromi padaliniai specializuotiems darbams atlikti ar veiklai vykdyti. Padalinyje darbai skirstomi pagal  darbuotojų kvalifikaciją. Šis darbų paskirstymas vadinamas horizontaliu, nes vykdytojų teisės ir atsakomybė yra vienodos.  

 

Kontrolės koncepcija susijusi su vertikaliu darbo padalijimu, nes kiekvienas vadovas privalo stebėti, kaip jo pavaldiniai vykdo užduotis. Kai vadovas turi daug pavaldinių, kontrolės sritis yra plati ir sąlygoja plokščią valdymo struktūrą.

0x01 graphic

1 pav. Plokščia valdymo struktūra

Kai kontrolės sritis siaura, turim daugiapakopę struktūrą. Horizontaliai ir vertikaliai padalintus darbus reikia koordinuoti, kitaip žmonės negalės bendrai dirbti. Tai įgyvendinama paskirstant užduotis.

0x01 graphic
 

2 pav. Daugiapakopė valdymo struktūra

 Valdomumo norma – labai svarbi organizacinės struktūros charakteristika. Jeigu vadovui pavaldus didelis žmonių skaičius, sakoma, kad valdomumo norma plati  ir tai pavaizduojama plokščia vadybos struktūra. Esant nedideliam vadovo pavaldinių skaičiui (valdomumo norma – siaura), išryškėja vertikalaus darbo pasidalijimo tendencija su daugiapakope vadybos struktūra. 

3.1. Organizacijos struktūros valdymas

      Organizuojant įmonės struktūrą reikia:

Sudaryti organizacinius elementus (darbo vietas (pareigybes), grupes (valdymo grandis), skyrius), t.y.padalinti organizaciją horizontaliai į plačius blokus.

Suteikti įgaliojimus vadovauti.

Nustatyti komunikacinius ryšius arba vertikaliąją įmonės struktūrą (hierarchiją).

Projektuojant, kokią nors organizacinę struktūrą naudoti, vadybininkai pirmiausia turi suprasti juos supančios aplinkos charakteristikas ir kaip ši aplinka įtakoja jų projektuojamą organizaciją informacijos ir koordinacijos prasme. Kai tik aplinkos poveikis yra supr

rastas vadybininkas gali pereiti prie organizacijos projektavimo.

Pirmas žingsnis, projektuojant organizacijos struktūrą, yra identifikuoti organizacijos aplinką ir nustatyti aplinkos užduotys.

Sekantis yra suprasti aplinkos būseną. Aprašant organizacijos aplinką, išskiriami dukriterijai: paprasta – sudėtinga ir statinė – dinaminė. Kai organizacijos aplinka diagnozuota, pagrindiniu klausimu tampa kokį struktūros tipą turės organizacija. Kada organizacijos aplinka santykinai yra paprasta, nėra daug faktorių, kuriuos, priimant sprendimą, reikia apsvarstyti ir stabili, tai yra, nei aplinkos struktūra nei aplinkos komponentų padarytas poveikis nėra besikeičiantis, informacijos ir koordinacijos poreikis, reikalingas organizacijai, yra žemas. Tokiomis sąlygomis, funkcinė organizacinė struktūra yra labiausiai tinkama.

3.2. Organizacijos struktūros tipai

Funkcinio tipoorganizacinės struktūros turi daugelį privalumų ir yra valdymo atžvilgiu labai įprastos. Jose dirbantys specialistai turi pakankamai aukštą kvalifikaciją ir įgūdžius. Todėl funkcinės tradicinės struktūros yra efektyvios, kai tenka vykdyti pasikartojančius rutinines organizacijos užduotis, ypač kai nereikia priimti operatyvinių sprendimų. Funkcinės valdymo struktūros turi labai ryškius vertikalius ryšius, tačiau horizontalūs ryšiai yra labai silpni, ir dažnai be aukščiausio hierarchinio lygio vadovų negalima išspręsti elementarių dalykų. Daugiausiai tokią struktūrą taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. Kitasfunkcinės struktūros pagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengviau „prižiūrėti”, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas. Be to, leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiaireikalingi. Tačiau sunkiau priimti greitą sprendimą arba išspręsti problemą, nes funkciniai vadovai turi raportuoti aukščiausio lygio vadovams ir gali praeiti daug laiko, kol sulaukiama prašytos pagalbos. Sunkiau nustatyti, kas kam atsiskaito ir įvertinti atliktą darbą.

Decentralizuota organizacija yra galima, kada organizacijos uždaviniai yra „save įtraukiantys”. Decentralizuotos organizacijos paprastai yra projektuojamos pagal produktą, projektus ir rinkas. Skaidant įmonę pagal funkcijas labai svarbu nuspręsti, kaip padalinti darbuotojų veiklą pagal horizontalę, t.y. kokius uždavinius turi spręsti kiekvienas struktūrinis vienetas. Kitas labai svarbus klausimas – tai darbų pasidalijimas pagal vertikalę.

Organizacija, kurios aukščiausia vadovybė pasilieka sau daugumos sprendimų priėmimo teisę, vadinama centralizuota, o ta, kuri įgaliojimus paskirsto žemesniems hierarchiniams lygiams, vadinama decentralizuota. Praktikoje sunku rasti organizaciją, kuri būtų vien centralizuota ar vien decentralizuota, nes tai kraštutiniai vertinimai. (Putnam, 1983, p. 33 – 36).

Produktinė struktūra. Labiausiai paplitęs organizacijų vystymo būdas yra prekių asortimento ir realizacijos didinimas. Šiuo metu daugelis stambių vartojimo prekių gamintojų naudoja produktines organizacijos struktūras. Šioje struktūroje kokio nors produkto gamybos ir realizavimo ar paslaugų įgaliojimai perduodami vienam vadovui, kuris tampa atsakingas už tą produktą ar paslaugą. Produktinė struktūra stambioje organizacijoje sudaro sąlygas skirti produktui tiek dėmesio, kiek ir mažoje, gaminant tą produkcijos rūšį. Visa veikla susijusi su to produkto gamyba ir realizavimu, valdoma vieno žmogaus. Tačiau šios struktūros trūkumas yra tas, kad padidėja išlaidos dubliuojant vienodus darbus, kiekviename produktiniame poskyryje būna savi funkciniai padaliniai, negalima maksimaliai efektyviai išnaudoti techninių priemonių ir įrenginių.

Organizacinė struktūra orientuota į vartotoją. Šios struktūros padaliniai grupuojasi aplink konkrečius vartotojus. Tokios struktūros tikslas – patenkinti vartotojo poreikius taip pat gerai, kaip ir organizacija, aptarnaujanti tik vieną jų grupę. Kiekvienas padalinys orientuojasi tik į savo klientus ir veikla praktiškai kaip nepriklausoma organizacija.

Lankstesnes struktūras, kurios buvo pritaikytos staigiems išorinių poreikių pokyčiams ir mokslui imlios technologijos pasirodymui. Šias struktūras pavadino adaptyvinėmis ir organinėmis.

Adaptyvinė (organinė) struktūra, kuriama tikslų ir prielaidų pagrindu, radikaliai skiriasi nuo biurokratinių. Labiausiai šiuo metu paplitusios yra projektinės ir matricinės.

Projektinė organizacija – tai laikina struktūra, sudaryta konkrečiai problemai spręsti. Jos tikslas – surinkti į vieną komandą kvalifikuočiausius organizacijos specialistus sudėtinga problemai spręsti, nepažeidžiant numatytų terminų, kokybės ir neviršijant sąmatos. Matricinėje organizacijoje projektinės grupės nariai yra pavaldūs projekto vadovui ir vadovams tų skyrių, kuriuose jie pastoviai dirba. Nepaisant to, kad matricinės struktūros yra sudėtingos jos labai plačiai taikomos. Šios struktūros gerai tinka projektavimo organizacijose, ypač jeigu galimasuderinti formalų ir neformalų komandų darbą. Nors matricinė organizacijos struktūros yra sudėtingos, jos turi savų pranašumų. Matricinė struktūra dažnai būna efektyvus būdas, kai reikia jungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą. Kaip trūkumą galima paminėti, kad ne kiekvienas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos.Tačiau kokia struktūra geriausia, galima pasakyti tik įvertinus konkrečią situaciją.

Dar vienas adaptyvinių organizacijų struktūrų tipas yra konglomeratas. Tai nėra kokia nors nusistovėjusi, reglamentuota struktūra. Tai forma, kuri geriausiai tinka organizacijai duotu momentu. Tuo pat metu viename organizacijos padalinyje gali būti taikoma produktinė struktūra, kitame -funkcinė, o trečiame – projektinė arba matricinė organizacija. Taip organizacijos vadovybė sudaro galimybes kiekvienai paskirai jos struktūrai pasirinkti pačią patogiausią valdymo formą, kuri geriausiai tinka.

Linijinė – tai paprasčiausia organizacinė struktūra, paremta tiesioginiu valdymu. Priešingai negu patriarchalinėje sistemoje, šios sistemos labai tiksliai apribota kompetencija. Ši sistema pranaši tuo, kad kiekvienas bendradarbis turi tik vieną nurodymus duodantį vadovą, sukuriama griežta valdymo sistema. Ji taikoma mažose įmonėse, čia kiekvienas padalinys atlieka tik savo funkcijas.

Štabinė struktūra apima linijinę organizaciją kartu su keliais įmonės skyriais, aptarnaujančiais ir palaikančiais linijinius skyrius, tiesiogiai įtraukiamus į sprendimų priėmimą.Šiuo atveju funkciniai elementai, pavyzdžiui, ekonomistai, teisininkai, suburti į specialius padalinius – štabus, paruoštą medžiagą perduodavadovui, o pastarasis, jei siūlomieji sprendimai neprieštarauja, pagal tam tikrą hierarchijos tvarką perduoda valdomiems elementams. Tuomet paruoštų priemonių įdiegimas derinamas centralizuotai. Šios struktūros privalumai:

Tikslus funkcijų pasiskirstymas, išlaikomas vienvaldiškumo principas, valdymo funkcijos baigtos ir specializuotos. Tačiau ši

. . .

Išorinė ir vidinė organizacijos aplinka

0x01 graphic

Vidiniai aplinka:

Tikslai

Struktūra

Kultūra

Technologija

Žmonės

Vidinė aplinka – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijos viduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatus, nors tai ir nereiškia, kad jie pilnai kontroliuojami.

Žmonės. Jei organizacijoj dirba kvalifikuotas, gerai motyvuojamas personalas, be to suformuota ir veikia personalo ugdymo sistema, tai ji pajėgi veikti pagal įvairias alternatyvias strategijas. Priešingu atveju kompanija privalo siekti geresnio darbo organizavimo, nes ateityje ši silpnybė gali turėti didelės neigiamos įtakos organizacijai.

Organizacijos kultūra atspindi jos rėmuose susiformavusius papročius, tradicijas, valdymo stilių, vertybes, orientacijas ir lūkesčius, kas naudojama samdant naujus darbuotojus ir jų darbo efektyvumo skatinimui. Susiformavęs firmos įvaizdis gali smarkiai įtakoti organizacijos kultūros raidą ir tuo pasireikšti įvairiose veiklos sferose bei sėkmės lygyje.

IŠVADOS

Labai svarbu pasirinkti organizacijos struktūra būtent tokią, kuri padetų organizacijos valdyme, pasiekti gerus rezultatus. Išsiaiškinau, kad organizacijos struktūra, tai valdymo paskirstymas pagal tam tikrus bruožus. Kiekvienas vadovas paskirsto tam tikra darbą atlikti tos srities asmeniui, kuris yra geras specialistas. Vadovas prižiūri, kontroliuoja jų darbą.

Organizacija – specialus grupės tipas ar socialinė struktūra, yra apibrėžiama, kaip stabili sistema, sudaryta iš atskirų ir individualių asmenų, kurie savanoriškai kartu dirba, siekdami bendrų tikslų per hierarchinius laipsnius ir darbų pasidalinimą.

Organizacinė valdymo sandara – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vienetų, atliekančių konkrečius valdymo veiksmus.

Darbą reikia skirti specialistui – darbuotojui, kuris šįdarbą moka ir gali deramai atlikti. Darbus skirstant sudaromi padaliniai specializuotiems darbams atlikti ar veiklai vykdyti. O kad kontroliuoti kiekvienas vadovas privalo stebėti, kaip jo pavaldiniai vykdo užduotis, tada gaunami geri darbo rezultatai.

Kad organizacija pasiektų būtent gerus rezultatatus, reikia pasirinkti geras, konkrečias organizacijos struktūros tipus, kurie būtų būdingi organizacijai. Tai yra:

Funkcinio tipo organizacijos struktūrą. Jai būdingi vykdyti pasikartojančius rutinines organizacijos užduotis.

Produkcinei struktūrai būdingi kokio nors produkto gamybos ir realizavimo ar paslaugų įgaliojimai perduodami vienam vadovui, kuris tampa atsakingas už tą produktą ar paslaugą. Poto yraorganizacinė struktūra orientuota į vartotoją, tai padaliniai grupuojasi aplink konkrečius vartotojus. Laikinai ir konkrečiai problemai spręsti yra taikoma projektinė struktūra. O sprendžiant tam tikrą sudėtinga problemą reikia koperatyvuotis visiems specialistams ir priklauso Matricineistruktūrai.

Išorinė ir vidinė aplinka. Tai organizacijos sugebėjimas dirbti vidinėje aplinkoje, tai savame rate, tarp savų žmonių. O išorinė aplinka, tai sugebėjimas išsianalizuoti ir žinoti ir nuolat vertinti esamą padėtį rinkoje, pažinti konkurentus ir t.t.

Taigi organizacijai yra labai svarbu pasirinkti tipą, konkretčią struktūrą, kuri padėtu išspręsti problemą ir pasiekti geriausius rezultatus.

Organizacinė struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, produktų pasiūlos, gamyklų skaičiaus, pardavimų dydžio, vartotojų geografinio pasiskirstymo ir daugelio kitų veiksnių.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

paskaitų konspektas VU neakivaizdinio skyriaus studentams.Vilnius, 2005

Valstybės kontroliuojamų įmonių vadovų darbo apmokėjimas.//Vadovo pasaulis. – 1997.

Targamadzė V. Švietimo vadyba: efektyvumas, struktūra, valdymas. Klaipėda, 2001

4. R. Želvys. Bendravimo psichologija. Vilnius, 1995.

Join the Conversation

×
×