verslo planas

TURINYS

ĮVADAS..............................3
1. Motyvacijos samprata ir raida..............................4
2. Įvertinimas ir motyvacija..............................7
3. Motyvacijos proceso struktūra..............................9
4. Motyvavimo metodai ir priemonės..............................12
4.1. Nepiniginiai motyvavimo metodai..............................14
4.2. Materialinio skatinimo sistema..............................18
5. Ar verta skirti dėmesio personalo motyvacijai?.........................22
6. UAB „Senukai“ darbuotojų motyvavimo sistema...............26
6.1. Įmonės apibūdinimas..............................26
6.2. Įmonės darbuotojai..............................27
6.3. Darbuotojų motyvavimas..............................29
IŠVADOS..............................32
LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................33ĮVADAS
Šiuo metu Lietuvos darbdaviai vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius bei pasitenkinimą darbu. Tai yra itin svarbu užtikrinant savo įmonės produktyvumą, išlaikant gerus specialistus, kuriant teigiamą organizacijos klimatą.
Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio taam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas be galo yra svarbu viršininkui, nebūtinai taip pat svarbu yra ir jo pavaldiniui.
Norėdami motyvuoti savo darbuotojus, darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Kuo daugiau darbuotojas turės galimybių diskutuoti apie savo darbo poreikius ir lūkesčius, tuo geriau vadovas supras kaip išlaikyti pasitenkinimą darbu bei prroduktyvumą. Susidarys geresnės sąlygos vadovauti ir apsaugoti darbuotojus nuo stresinių situacijų, frustracijų ar apatiško požiūrio į darbą.
Darbuotojų motyvavimas, turėtų tapti bendrosios strategijos įmonėje dalimi. Jos tikslas – suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Filosofija yra pagrįsta tu

uo, kad visi darbuotojai yra vieni laivo keleiviai, ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo likimo, yra įmonės sėkmės varomoji jėga (Barvydienė V., Kasiulis J., 1998).
Šio darbo tikslas – apibrėžti, kas tai yra motyvavimas, kokia jo reikšmė organizacijos veikloje.
To pasekoje, keliami darbo uždaviniai:
• Apibrėžti, kas tai yra motyvacija;
• Apibūdinti motyvacijos teorijų esmę;
• Aptarti motyvavimo reikšmę organizacijoje/įmonėje;
• Darbuotojų motyvavimo instrumentai.1. MOTYVACIJOS SAMPRATA IR RAIDA
Motyvacija — elgesio, veiksmų, veiklos skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvacijai giminingos sąvokos pažiūra ir nusistatymas, kurios taip pat aktyvina individo veiklą. Tačiau motyvacija susijusi su atitinkama situacija, o pažiūra yra pastovesnė, daro ilgalaikę įtaką. Individo pažiūra į darbą keičiasi labai lėtai, o motyvacija svyruoja priklausomai nuo susidariusios darbo situacijos.

Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris paadės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu.

Motyvavimas – poveikis darbuotojų motyvacijai (o poveikio priemonės ir metodai – motyvavimo priemonės ir metodai) (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
Kiekvienas poreikis savaime iškelia jo patenkinimo motyvus, kurie kreipia elgseną į tikslo siekimą.

Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. )

Yra poreikių kurie tenkinami:
• Tuo, ką žmogus gaus už darbą (atlygis);
• Darbo aplinka (bendravimas ir kontaktai);
• Ir pačiu darbu (saviraiška ir kt.)

Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tu

uo atveju, jeigu vadovo nurodymo vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis bus tinkamai įvykdytas. Noras būti paskatintam būdingas visam gyvajam pasauliui.
Dar gilioje senovėje gerai buvo žinoma, kaip sąmoningai paveikti individą, kad jis įvykdytų atitinkamas užduotis. Vienas iš pirmųjų žmogaus veiklos skatinimo, aktyvinimo metodų yra „botago ir meduolio” metodas. Biblijoje, senovės padavimuose, net Antikos mituose yra pasakojimų, kaip valdovai būsimiems didvyriams žadėdavo apdovanojimų, o nepaklususiems grasindavo atimsią gyvybę.
Prasidėjus pramoninei revoliucijai, darbininkų ekonominės ir socialinės gyvenimo sąlygos buvo nepaprastai sunkios. Jie dirbdavo po 14 valandų per parą labai kenksmingomis ir net pavojingomis sąlygomis. Darbo užmokestis buvo be galo menkas, jo vos užtekdavo pragyventi. Dauguma buvo priversti kovoti už būvį.
XX a. pradžioje vakarų Europos ir JAV įmonėse žmogus buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti fiziologinių ir saugumo poreikių, o įmonė, norėdama juos patenkinti ir priversti žmogų dirbti naudojo tokias motyvavimo priemones kaip gerą darbo organizavimą, griežtą reglamentą, normalias darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą. Žmogaus socialiniai, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo poreikiai, kurie turi būti patenkinami, naudojant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atskomybę, mažinant kontrolę, išskiriant kiekvieno indėlį kolektyvinį rezultatą ir kitos motyvavimo priemonės 1930 – 1960 m. buvo laikomos vienais iš svarbiausių gamybos efektyvumo didinimo ve
eiksnių (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
Labai didelę reikšmę motyvacijos raidai turėjo pramoninės psichologijos mokslo atsiradimas ir ypač apie 1950 m. susiformavusi šio mokslo kryptis – biheviorizmas. Šios psichologijos krypties objektas yra žmonių elgsena darbo vietoje. Vienoks ar kitoks elgesys, bihevioristų nuomone, priklauso nuo aplinkos sąlygų (Almonaitienė J., 2003). Dėl pramoninės psichologijos ir biheviorizmo apie 1990 m. atsirado ir plėtojamos įvairios psichologinės motyvacijos teorijos.
Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai, vidaus organų veiklai ir raumenų aktyvumui. Tai savo ruožtu sąlygoja jo elgesį kolektyve ir darbingumą. Individo aktyvumo, darbingumo didėjimą galima pagrįsti ir tuo, kad vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripažinimas lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, elg.sis analogiškai arba sieks dirbti dar geriau. O ar gali vadovas dar daugiau ko nors tikėtis?
B.Nelsonas ir P.Ekonomis knygoje „Vadyba žaliems” nurodo, kad jų atliktame tyrime 58 procentai darbuotojų nurodė retai sulaukdavę asmeninės vadovo padėkos, nors, jų nuomone, toks pripažinimas yra geriausias paskatinimas. Kitu geriausiu paskatinimu už gerai atliktą darbą darbuotojai pripažino raštišką padėką, kurios nesulaukę vadovu nusivylė 76 procentai apklaustųjų. Beje, šie autoriai pastebi, kad pati šiurkščiausia klaida, kurią da
aro vadovai, norėdami darbuotojams būti geri, — vienodas atlyginimas visiems. Jie tvirtina, kad „nėra nieko ne sąžiningiau už vienodą elgesį su nevienodais darbuotojais”, nes tai paprastai įkelia naujų vadybos problemų (B.Nelsonas, P.Ekonomis, 1999).
Patirtis rodo, kad užuot ėmęsi aktyvinančių skatinimo priemonių, daugelis vadovų mieliau taiso savo darbuotojų klaidas ir už jas baudžia, įspėdami, peikdami ar net atleisdami iš darbo. Bausmių sistemą dažniau taiko: pastovūs, į kraštutinumus linkę vadovai, nes taip gali pademonstruoti teiktą galią. Galia bausti darbuotojus juos drąsina, suteikia daugiau pasitikėjimo.
Taikant bausmes galima tik trumpam pagerinti padėtį, neįmanoma užtikrinti nuolatinio veiklos tobulėjimo, aišku, negalima teigti, kad derėtų visiškai atsisakyti bausmių. Juk iš tikrųjų kartais vadovui nebelieka nieko kito, kaip tik barti, bausti ar atleisti darbuotoją. Tačiau prieš imantis šių priemonių siūloma bandyti pasitelkti pripažinti, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip „išprovokuoti” pageidaujamą darbuotojo elgesį, t. y. jį motyvuoti.
Lentelėje pavaizduota, kaip istoriškai kito motyvavimo priemonių pasirinkimo kriterijai įvairių vadybos koncepcijų požiūriu (I.Bučiūnienė, 1996):

Darbuotojų motyvavimo priemonių istorinė raida

LAIKOTARPIS
DARBUOTOJŲ POREIKIAI VADYBOS KONCEPCIJŲ AUTORIAI
MOTYVAVIMO PRIEMONĖS POREIKIAMS TENKINTI
1930 Saugumo, materialiniai M. Weber
H. Fayol
H. Ford
F.W.Tayloras

Darbo sąlygos
Darbo užmokestis
Griežta kontrolė ir nuobaudos
Gera darbo organizacija
Griežta reglamentacija
1960 Socialiniai:
• bendravimo
• priklausymo K. Levin
F. Herzberg
D. McGregor
A. Maslow
C. Bernard
E. Mayo

Bendri susirinkimai;
Šventės, pokalbiai;
Tinkamas valdymo stilius;
Teigiamo mikroklimato tarp darbuotojų formavimas;
Asmens indėlio išskyrimas kolektyviniuose rezultatuose.
Individualių laimėjimų vertinimas
Kontrolės mažinimas
Dėmesys darbuotojui
1970 Saviraiškos, pagarbos E. Locke
L.Porter
E. Lawler
V. Vroom
S. Adamsas

Savalaikis norimo elgesio pastiprinimas;
Supažindinimas su organizacijos tikslais.
Individualių tikslų nustatymas
Darbo rezultatų tinkamas ir teisingas vertinimas
1980 Potencialių savo galimybių realizavimas V. Ouchi
R. Wotermen
T. Peters Darbuotojo susiejimas su organizacija;
Bendrų, visuotinai pripažintų vertybių susiejimas su organizacijos tikslais, kliento kultas, kokybės filosofija, karjera;
Profesijų sugretinimas;
Kvalifikacijos kėlimas
Įsipareigojimų ir atsakomybės delegavimas

Analizuojant šiuolaikinių šalių įmonių patirtį, galima teigti, kad darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios startegijos dalimi. Jos – tikslas suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).2. ĮVERTINIMAS IR MOTYVACIJA
Nepamirškite pagirti darbuotojų už gerą darbą. Pagyros turi būti nuoširdžios. Tačiau stebėdami nepersistenkite, nespoksokite persisvėrę per darbuotojų petį. Jei žinote, kaip pagerinti darbuotojo veiklą, neįsakinėkite, o padėkite surasti jam priimtiniausią variantą.
Užsitarnaukite pagarbą, rodydami pavyzdį; nebūtina mokėti viską atlikti geriau. Leiskite suprasti, kiek ir kokios paramos iš jūsų galima tikėtis.

Pašalinkite trukdžius
Raskite darbuotojų motyvaciją silpninančius veiksnius. Jie gali būti fiziniai (patalpos, įranga) arba psichologiniai (nuobodulys, neteisingumas, kliūtys būti paaukštintam, pripažinimo trūkumas). Kai kuriuos jų galima pašalinti greitai ir lengvai; kitiems reikės laiko ir planavimo. Motyvuoti gali vien tai, kad jūs rūpinatės darbuotojais, ieškodami trukdžių.

Rodykite paramą
Nesvarbu, ar jūsų darbovietėje už klaidas baudžiama, ar žiūrima kaip į mokymosi proceso dalį, jūsų darbuotojai turi suprasti, kiek paramos ir užtarimo gali iš jūsų tikėtis. Pastangos motyvuoti ir gerinti santykius dažnai žlunga todėl, kad darbuotojai nejaučia pakankamos paramos.

Sudarykite veiksmų planą
Apklausę darbuotojus, imkite keisti organizacijos nuostatas ir požiūrius, tardamiesi su darbuotojais. Aptarkite lankstesnio darbo sąlygas, apdovanojimus, paaukštinimą, mokymo būdus ir įsitraukimą į bendrą veiklą.

Vadovavimo pokyčiai
Nustatyti planą lengviau nei jį įgyvendinti. Jei vyrauja silpna motyvacija, gali tekti pakeisti visą vadovavimo stilių. Vienas natūralių žmogaus instinktų bijoti permainų, net jei jos tik į gera. Nuo to, kaip pristatomi pokyčiai, priklauso, ar žmogus taps motyvuotas. Todėl raktu į sėkmę gali tapti tinkamas supažindinimas su permainomis.

• Diskutuokite bandykite įtikinti žmones. Rimčiausios jūsų priežastys neįtikins darbuotojų ilgesniam laikui, jei nesileisite į diskusijas;
• Tarkitės, ieškokite informacijos žmonėms bus akivaizdu, kad išmanote situaciją;
• Dalyvaukite spręskite problemas ir ieškokite sprendimų su tais žmonėmis, kuriems pokyčiai turi įtakos.

Darbuotojų mokymas

Pokyčiai ir mokymas labai susiję. Savo knygoje (Manual of Learning Styles, (1992) Peter Honey ir Alan Mumford išskiria 4 pagrindinius besimokančių žmonių tipus:

• aktyvistai mėgsta įsitraukti į naujus dalykus, problemas, išnaudoti naujas galimybes. Jiems nepatinka sėdėti be darbo, stebėti ir nedalyvauti;
• teoretikai juos domina požiūriai ir teorijos. Jie mėgsta dirbti turėdami aiškų tikslą ar priežastį;
• mąstytojai daug laiko skiria situacijų, dalykų apmąstymams. Jie nekenčia spaudimo ir staigaus persiorientavimo nuo vieno darbo prie kito;
• pragmatikai ieško sąsajų tarp teorijos ir praktikos. Geriausiai išmoksta, jei gali išbandyti savo žinias praktiškai.

Kadangi visi turime skirtingus mokymosi tikslus, požiūrius ir prioritetus, žmonės labiausiai vertina pagyrimus už tai, ką jie sugeba geriausiai.

Įvertinkite grįžtamąjį ryšį
Grįžtamasis ryšys vienas vertingiausių motyvavimo ciklo elementų. Nepalikte darbuotojų spėlioti, kaip jų pastangos, progresas ir pasiekimai įtakoja darbo efektyvumą. Atidžiai ir rūpestingai tai komentuokite, o galvoje planuokite kitus žingsnelius ir ateities tikslus.

3. MOTYVACIJOS PROCESO STRUKTŪRA

Individų darbinę elgseną skatina įvairios tarpusavyje susijusios vidinės ir išorines jėgos.
Vidinės skatinamosios jėgos — tai poreikiai, interesai, siekiai, vertybės, vertybių orientacijos, idealai ir motyvai. Visi jie sudaro sudėtingo socialinio darbo veiklos motyvacijos proceso struktūrą. Darbo veiklos motyvacijos proceso esmė – šių vidinių darbinės elgsenos skatinamųjų jėgų formavimas.
Poreikis – tai individo reikmė, susijusi su normaliu jo funkcionavimu. Poreikių formavimąsi lemia daug įvairių veiksnių:
• istorinių,
• etninių,
• geografinių-klimatinių,
• socialinių-demografinių
• ekonominių.
Asmeniniai dirbančiųjų poreikiai yra materialiniai (maistas, drabužiai, butas, asmens saugumas, poilsis ir t.t), dvasiniai (žinios, mokslas, kultūra, menas) ir so.cialiniai (bendravimas su kitais visuomenės nariais, pažiūra į save). Socialiniai poreikiai paprastai atsiranda dėl žmogaus darbo ir gyvenimo patirties. Tai poreikis bendrauti, priklausyti konkrečiai socialinei grupei, taip pat savigarba, savo padėties patikimumas, laisvės, kūrybos ir pan. poreikis. Individui tenkinti materialinius poreikius, be kurių jis negali egzistuoti, padeda darbas. Tai formuoja atitinkamą požiūrį į darbą. Poreikiai tampa vidiniu darbinės elgsenos motyvacijos skatinamuoju ir skiriamuoju veiksniu tik individo suvokti. Tada poreikiai įgyja konkrečią intereso formą.
Individo interesai – konkreti veiklos sritis ir objektas. Jie susiję su poreikių tenkinimo galimybėmis. Interesai pasireiškia kaip siekiai. Siekiai yra susiję su poreikių tenkinimu. Interesai apibūdina galimus konkrečiomis sąlygomis poreikių tenkinimo būdus. Interesai ir poreikiai skiriasi: poreikis parodo, ko reikia individui normaliai funkcionuoti, o interesas nusako, ką ir kaip reikia daryti, norint poreikį patenkinti. Interesų turinį galima nusakyti daiktais, objektais, kuriuos įsigijęs individas gali patenkinti savo poreikius, poreikių struktūrą. Todėl prekinės – piniginės gamybos sąlygomis, kai vartojimo gėrybės įgyjamos už pinigus, svarbų vaidmenį vaidina materialiniai interesai. Tuo aiškinamas dirbančiųjų suinteresuotumas darbo užmokesčio, premijų dydžiu, įvairiomis lengvatomis, kompensacijomis už sunkias darbo sąlygas ir t.t. Interesai gali būti ne tik materialiniai, bet ir žinioms, menui, visuomenei bei politinei veiklai ir t.t. Poreikis gali sukelti įvairių interesų. Pavyzdžiui, žinių poreikis gali lemti interesą mokytis, ieškoti turiningo darbo arba skaityti specialiąją literatūrą. Svarbūs darbo veiklos motyvacijos elementai yra vertybės ir elgsenos normos.
Vertybės – tai individo svarbiausių darbo ir gyvenimo tikslų, pagrindinių šių tikslų siekimo priemonių samprata. Prie vertybių priskiriami daiktai ar reiškiniai, turintys teigiamą reikšmę visuomenės, kolektyvo ir asmenybės požiūriu. Yra materialinės, dvasinės, socialinės, politinės ir kt. vertybės. Jas formuoja poreikiai ir interesai. Pavyzdžiui, kūrybos poreikiai skatina darbo kūrybingumą ir jis jau traktuojamas kaip vertybė. Besiformuodamos poreikių ir interesų pagrindu vertybės jų nekopijuoja. Todėl jos gali atitikti arba neatitikti poreikių ir interesų turinio.
Įvairioms socialinėms dirbančiųjų grupėms tie patys objektai ar reiškiniai gali turėti skirtingą vertę. Pavyzdžiui, vieniems svarbiausias darbo veiklos orientyras – materialioji nauda, kitiems – darbo turiningumas, kūrybingumas, galimybė bendrauti ir t.t. Individo polinkis į materialiąsias ar dvasines vertybes nusako jo vertybių orientaciją. Jeigu individui svarbiausia vertybė yra darbo kūrybingumas, tai tam tikrą laiką jis negalvos apie uždarbį, darbo sąlygas. O jeigu svarbiausia yra materialinė nauda – darbo turiningumas neturės jokios reikšmės. Vertybių turinys visuomenėje priklauso nuo jos kultūringumo, dvasingumo ir dorovinio gyvenimo. Vertybės papildo darbinės elgsenos motyva¬ciją. Dirbdamas individas motyvuoja savo elgseną ne tik poreikiais bei interesais, bet ir vertybių sistema. Jeigu siūlomas veiksmas nėra pateisinamas vertybių sistemoje, jis gali būti ir nevykdomas.
Individo elgseną, jos motyvaciją lemia ne tik vertybių sistema, bet ir socialinės normos, suprantamos kaip stichiškai susiklosčiusios arba sąmoningai nustatytos elgsenos normos. Tokios normos reguliuoja konkrečius individo poelgius, veiksmus ir jų suvokimą. Pavyzdžiui, jeigu vertybė yra turiningas, kūrybingas darbas, tai norma bus tokios darbo vietos ar tokių pareigų paieška, arba norma – išsilavinusio individo nepasitenkinimas mažai kvalifikuotu darbu. Individai paprastai turi daug poreikių, interesų, vertybių orientacijų. Ne visi jie gali ir turi būti įgyvendinti, ne visi jie vienodai aktualūs.
Palyginus individo poreikius, interesus ir vertybes su darbo situacija, reikalinga paskata parenkama remiantis motyvais.
Motyvas – palankumo, pa.sirengimo veikti konkrečiu būdu veiksnys. Palankumas šiuo atveju yra vidinė individo pozicija įvairių objektų ir darbo situacijų požiūriu. Motyvas pasireiškia kaip priemonė. Juo individas kiekvienoje konkrečioje darbo situacijoje paaiškina ir pagrindžia savo elgseną. Motyvai darbo situacijoms suteikia asmeniškumo. Darbo veiklos motyvai laiduoja šias funkcijas:
• orientacinę: motyvas nukreipia individą atitinkama linkme – pasirinkti konkretų darbinės elgsenos variantą;
• prasminę: motyvas nusako subjektyvų elgsenos reikšmingumą individui;
• tarpininkavimo: motyvas atsiranda dėl išorinių ir vidinių paskatų, tarpininkaudamas jų įtakai darbinei elgsenai;
• mobilizuojamąją: esant būtinumui, motyvas mobilizuoja individo organizmą dirbti;
• pateisinamąją: motyvas rodo individo pažiūrą į tai, kas pridera, į elgesio etaloną, į socialinę ir dorovinę normą.
Yra tikri, realūs motyvai ir skelbiami, viešai pripažinti. Pirmieji – tai motyvai skatinimai, antrieji – motyvai sprendimai. Jais pagrindžiama, sau ir kitiems paaiškinama vienokia ar kitokia elgsena. Individo veikla vienu metu grindžiama keliais motyvais, t.y. motyvaciniu branduoliu. Tai aiškinama tuo, jog individas įvairiais santykiais yra susijęs su daiktais, žmonėmis, visuomene ir pačiu savimi. Motyvacijos branduolys turi hierarchinę struktūrą. Ją lemia tokios darbo situacijos: specialybės ir darbo vietos pasirinkimo, kasdienio darbo, konfliktinė, darbo vietos ar profesijos keitimo ir inovacinė, darbo sąlygų pasikeitimas.
Kasdienio darbo situacija apibūdinama tokiu motyvacijos branduoliu: aprūpinimo, pripažinimo ir prestižo motyvai. Aprūpinimo motyvai susiję su materialinių priemonių, reikalingu darbuotojo gerovei aprūpinti, įvertinimu. Šie motyvai skatina individo materialinį suinteresuotumą ir jo uždarbio orientaciją. Pripažinimo motyvai pasireiškia individo siekimu realizuoti savo potenciją darbo veikla Šie motyvai dabar turi tendenciją plėstis, jų vaidmuo didėja. Prestižo motyvai skatina individo siekimą realizuoti savo socialinį vaidmenį dalyvauti darbo ar visuomeninėje veikloje.
Darbo veiklos motyvų struktūra sudaro sąlygas pareigos, materialinio atlyginimo, turiningo darbo, aukštesnės socialinės padėties bei komfortiškų darbo sąlygų siekimo. Labai dažnai viena iš darbo veiklos nuostatų vyrauja. Tai lemia socialinės, demografinės ir profesinės kvalifikacinės individo charakteristikos. Pavyzdžiui, vadovams svarbiausi yra pripažinimo ir prestižo motyvai, susiję su galimybe daryti įtaką kolektyvo veiklai, savarankiškai priimti sprendimus.
Dažna darbo sferoje nuostata – siekimas kelti savo socialinį statusą, tuo pačiu ir socialinį – ekonominį. Tai svarbi darbinio aktyvumo paskata. Iš visų motyvų, svarbiausias – darbo užmokestis. Darbo veikla, darbuotojo pajamų šaltinis, aprūpina jį įvairiomis priemonėmis, reikalingomis asmeniniams poreikiams tenkinti. Kuo didesnis individo uždarbis, tuo geriau jis gali patenkinti savo materialiuosius ir dvasinius poreikius. Tai bus nagrinėta plačiau.
Žinant vertybines darbo veiklos orientacijas, nuostatus, motyvus ir jų struktūras galima nustatyti individo veiklos tikslus.

4. MOTYVAVIMO METODAI IR PRIEMONĖS

Vieni vadovai pirmenybę teikia teigiamoms skatinimo priemonėms, kiti – atvirkščiai – neigiamoms. Tretieji sėkmingai taiko ir teigiamus ir neigiamus skatinimo metodus. Tai priklauso nuo įmonėje taikomos politikos, vadovo valdymo stiliaus. Bet iš prigimties visi mes norime būti vertinami, siekiame, kad mūsų laimėjimai ir pasiekimai būtų pastebėti ir už juos būtų atitinkamai atlyginta. Tik kiekvienas iš mūsų turi savo vertinimo skalę, pagal kurią teikia pirmenybę tam ar anam motyvatoriui. Vieniems tai gali būti pagyrimas bendradarbių akivaizdoje, kitam – premija, trečiam užtenka vidinio pasitenkinimo. Vadovas turi kiekvienam darbuotojam pritaikyti būtent jam veiksmingas ir reikšmingas skatinimo priemones. Tai gali būti nelengva, nes, kaip jau buvo minėta, kiekvienas turi savo vertybių kriterijus. Be to, dauguma darbuotojų nori, ka.d už jų darbą būtų atlyginta teisingai, t.y. atlygis atitinka įdėtų pastangų. Atlyginant už atliktą darbą vadovui reikėtų būti labai atidžiam, nes čia labai lengva suklysti ir neteisingai paskatinti darbuotojus: vienodai vertinti visus darbuotojus, nepriklausomai nuo jų pastangų ir įdėto darbo.
Kai vadovas renkasi konkretų motyvavimo elementą, reikia atkreipti ypatingą dėmesį esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui galimą surasti būtent jam svarbų motyvą, kuris paskatintų jį siekti organizacijoje keliamų tikslų. Šie motyvai gali būti labai skirtingi ir asmeniški, bet motyvavimo priemonių taip pat yra labai daug. Tik reikia mokėti jas atitinkamai pritaikyti. A.Sakalas „Personalo vadyboje“ siūlo detaliau panagrinėti šias dvi grupes: darbo užmokestį ir vadinamuosius socialinius motyvus. Kadangi be darbo užmokesčio sunku realizuoti daugumą aukštesniojo lygio poreikių, galima teigti, kad jis yra veiksminga motyvavimo priemonė ir išsivysčiusiose šalyse, kur yra aukštas pragyvenimo lygis ir kur žmonės pirmenybę teikia aukštesnio lygio motyvams. Todėl labai svarbu teisingai mokėti už darbą. A.Sakalas pabrėžia teisingo darbo užmokesčio nustatymo svarbą, atskirų mokėjimo sistemų privalumus ir trūkumus. Susipažinkime su dažniausiai vartojimais darbo užmokesčio principais.
Besivystančiose šalyse yra labiausiai paplitęs atlyginimas už atliktą individualų darbą, vadovaujamasi principų: „Kiekvienam pagal atliktą darbą“. Ryškiausia šio principo išraiška – vienetinė darbo užmokesčio forma (atlyginimas priklauso nuo našumo). Šiuo metu šia atlyginimo forma jau taikoma ne taip plačiai, nes daugiau dėmesio skiriama žmogaus sugebėjimams tobulėti, atlikti naujus sudėtingesnius darbus. Pastaruoju metu siūloma mokėti ne už darbą, bet už žmogų, pvz.: premijuoti už gretutinių specialybių išmokimą, kvalifikacijos kėlimą, kalbų mokėjimą ir pan.
Aiškiausiai tai atspindi laikinė darbo užmokesčio forma, kai užmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, mėnesiui ir t.t.). Jis dar vadinamas pasitikėjimo darbo užmokesčiu, kadangi mokama ne už faktinį darbo rezultatą, ir dėl to įmonė rizikuoja įsitraukti į gamybos išlaidas. Kad taip neatsitiktu, turi būti pasiektas aukštas gamybos ir darbo organizavimo lygis, darbuotojams sudarytos visos sąlygos gerai dirbti. Diegti laikiną darbo užmokesčio formą siūloma, kai yra gera darbo organizacija, įmonė suinteresuota darbuotojų individualių savybių ugdyme. Tačiau grynose laikinėse darbo užmokesčio sistemose yra pažeidžiama pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybė, darbuotojai neskatinami dirbti našiai. Pažangiausi darbuotojai turėtų būti skatinami papildomai. Tam tikslui kuriamos mišrios sistemos, kai darbo užmokestis gali susidėti iš bazinio darbo užmokesčio + priedai už individualias savybes + priedai už darbo našumą.
Baziniame darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai, esant vidutiniam darbo našumui, kas sąlygoja minimalų socialiai teisingą darbo užmokestį. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, kuriems nustatomas skirtingas bazinis darbo užmokestis. Kiekviena įmonė turi savo kriterijus ir supratimą apie teisingą atlyginimą. Už išskirtines darbuotojo savybes – atsidavimą firmai, iniciatyvą, tam tikrų kvalifikacinių reikalavimų viršijimą ir panašiai – mokami priedai. Priedai taip pat mokami už individualų – didesnį nei vidutinis – darbo našumą. Dar gali būti mokami už įmonės, jos padalinio pasiektus darbo rezultatus – taikomas dalyvavimo pelnuose sistemos.
Socialinius motyvus pagal A.Maslowo piramidę galima suskirstyti į tris grupes:
2. Socialiniai motyvai, grįsti bendravimo galimybėmis, meile, priklausomybė. (Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau darbuotojas patenkintas (jeigu jis jaučia jame savo vietą, yra mylimas, jo saviraiškos siekiai yra vertinami teigiamai). Priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ar pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbu vaidmuo grupėje. Kiek tai, ką apie grupė.s narius galvoja aplinkiniai.
3. Savęs išraiškos galimybės per pripažinimą, statusą, prestižą, dėmesį. Iš dalies tai susiję su pirmosios grupės motyvais, tačiau čia keliami didesni reikalavimai pripažinti darbuotoją. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti neformalūs pripažinimo aktai.
4. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam būtų tikrai malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.
Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia analogiškai kaip ir geras darbo užmokestis.
Socialiniai motyvai yra nukreipti į:
– individualių siekių įgyvendinimą;
– santykių kolektyve gerinimą.
Konkrečiai socialiniai motyvai įgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant darbuotojų darbą įdomesnį ir t.t. Taikomų formų įvairovė labai didelė: tai specialaus statuso suteikimas, rezervuotos transporto stovėjimo aikštelės, telefonai, už kuriuos moka įmonės, vadovo asmeninis dėmesys (pakvietimas pietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.).
Socialiniai motyvai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedu mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: už atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kelimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan. Nereikia pamiršti ir jau „devalvuotas Lietuvoje motyvavimo priemones, tokias kaip garbės lenta, garbės raštai, padėka šeimai spaudoje ir panašiai“.
Nors ir sukurtas paliginant seniai (1937 metais), nepaprastai pažangus Scanlono mokėjimo planas, kuris mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: t.y. kad siekiant savo asmeninius tikslus darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Tai vienas iš pelno dalijimosi metodu, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumą dalijantis su jais finansinį pelną. Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir kompanijos.
Dabar populiarėja darbas komandose arba grupėse. Pas mus tai dar naujovė, bet užsienyje taip dirbama jau pakankamai ilgai ir yra sukurti komandų arba grupių skatinimo planai.
Populiarus komandų skatinimo būdas – susieti komandos darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi, dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję ir vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.

4.1. NEPINIGINIAI PERSONALO MOTYVACIJOS METODAI

Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas.
Darbuotojų motyvacija yra, ar bent turi būti vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas savo pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais.
Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas justi save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad sk.irtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę. Jei Jūs veikiate būtent taip, tai jūsų darbuotojams labai pasisekė.
Jūsų įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais.
Šiame straipsnyje bus kalbama apie nepiniginės motyvacijos metodus, jų veiksmingumą, ar apskritai yra poreikis nefinansinės motyvacijos sistemos panaudojime? Ką gi naujo galima pasiūlyti XXI amžiaus žmogui?
Mes gyvename amžinų permainų pasaulyje. Kartais atrodo, kad visiškai nerealu vaikytis su tuo pačiu greičiu kaip ir visi pokyčiai, įvykiai, atradimai ir t.t. visose XXI a. socialinio gyvenimo sferose dėl žmonių galimybių. Bet žmogus parodė stulbinančius rezultatus. Visi įvykiai, procesai ugdo visiškai naują žmogų, gyvenanti naujoje realybėje, kuris pastoviai adaptuojasi prie išorinės aplinkos ir jos pokyčių. Jį stumia nauja motyvacija veržimasis išsemti visas galimybes, tai yra akivaizdi savotiška baimė kažką tai praleisti. Žmogus vystosi, ir kaip taisyklė, nesustoja ir tolia mokosi ir tobulinasi, jo gebėjimai ir galimybės susidoroti su visa įvairybe ir išrinkti tai, kas kiekvieno žmogaus nuomone yra reikalinga ir naudinga. Todėl patyręs vadovas turi mokėti prisitaikyti ne tik prie išorinės aplinkos, kuri teigiamai / neigiamai įtakoja visą verslą apskritai, bet turi prisitaikyti prie savo darbuotojų tam, kad maksimaliai išreikšti svarbiausius darbuotojų poreikius.
Toliaregis vadovas turi gebėti demonstruoti susidomėjimą žmonėmis, dirbantiems kompanijoje ir suprasti, kad personalo poreikių tenkinimas reiškia produktyvumo didėjimą, pastovų kompanijos vystymąsi ir t.t. Todėl reikia ne tik mokėti darbo užmokestį darbuotojams, lygų jų žinių ir įgūdžių vertei darbo rinkoje. Būtina taip pat reaguoti į individualius žmogaus poreikius.
Vakarų šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daugiau nepiniginius motyvus, kad reaguoti kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.
Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Kai kurie iš jų yra pateikti žemiau. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu ( poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.). O tai pat būtina rasti balansą tarp laiko, praleisto darbe ir rūpinimąsi gimine bei jų gerove.
Pagrindiniai standartiniai moraliniai stimulai:
1. Kompanijos pavadinimas (korporatyvinis brendas)
Kiekvienas darbuotojas troško dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Ne vieną kartą turbūt teko girdėti iš pažįstamų vadovų, kad darbuotojas išėjo į stambesnę, visiems žinomą kompanija ir jūsų pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą prie nieko neatvedė. Kompanijų lyderių darbuotojas mano, kad jie ten gali pasiekti daug daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbant mažai žinomoje įmonėje. Senai žinoma, kad profesionalios karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri turi daugiau šansų egzistuoti būtent didesnėje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti plataus akiračio žmogaus titulo. Bet kaip jau ir sakiau, vienam tai bu.s motyvacija kitam kančia: nelįskite prie manęs, man ir taip gerai, demotyvacija.
2. Galimybė save realizuoti
Čia galima kalbėti apie darbuotojų statusą ir įgaliojimus. Ką gali daryti bendradarbis savo darbo vietoje? Ar gali nepriklausomai nuo nieko priimti sprendimus? Darbuotojo vystymosi galimybė. Kada darbuotojas nemato jokių savo vystymo galimybių, tai mažina atliekamo darbo efektyvumą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė.
3. Savo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimas
Darbuotojo dalyvavimas įmonės strategijų ir uždavinių planavime, problemų sprendime, itin svarbių sprendimų priėmime ir t.t. Darbuotojo dalyvavimas pagrindiniame kompanijos planų realizavime taip pat yra motyvuojanti jėga.
4. Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje.
Pastovus bendradarbių informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nelaimes įdiegia jausmą su pavadinimu mus sieja bendras darbas. Kuo pilniau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra susipažinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu, kaip rodo praktika, atlieka skiriamas jiems pareigas. Šio pilno informuotumo pasiekimo būdai yra įvairūs: pavyzdžiui, tai gali būti korporatyvinis informacinis leidinys, kuriame būtų paskelbtos visos naujienos, liečiančios kompanijos veiklą; tai gali būti korporatyvinis kompanijos internetinis tinklapis, kuriame taip pat galima rasti paskutines žinias, perskaityti pokalbį su vadovu ir t.t.

5. Kompanijos stabilumas
Šis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkus laikai, finansinė krizė ar finansinis nepastovumas, tai net gi patys įsimylėję kompaniją darbuotojai pradės ieškotis naujojo darbo.
6. Kolektyvinis darbas
Toks darbo principas būdingas daugybei kompanijų, o bendrais bruožais smulkioms įmonėms. Darbo vietose būtina formuoti vieningos komandos pasaulėžiūrą: jokiu būdu nesugriaukite atsiradusias neformalios grupes, jei jie nedaro žalos organizacijos tikslams. Bet komandos susiglaudimas t – ai kiekvienam vadovui nemažai svarbus uždavinys su kylančiomis pasekmėmis
7. Darbuotojų įvertinimas
Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir tai jie tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Gerai būtų parengti savo paties korporatyvinius personalo vertinimo mechanizmus. Tokio proceso rezultatu gali tapti darbuotojo kryptingumas karjeros atžvilgiu: pakėlimas / pažeminimas tarnyboje, atlyginimo paaukštinimas / sumažinimas, perkėlimas į kitą ofisą, atskirą kabinetą ir t.t. Iš kitos pusės jūsų personalo skyrius gali parengti vertinimo blankus (anketas), kuriuose darbuotojas nurodytų: ką jis padarė per metus arba pusmetį, su kokiais sunkumais susidūrė, kaip įveikė visas kliūtis, kokių žinių ir įgūdžių pritrūko, koks planas buvo praeitiems metams ir ką jis pasiekė, kokie planai yra būsimiems metams, karjeros vystymosi planas, kas yra būtina įvairiems uždaviniams ir užduotims įvykdyti. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus.
O dabar pašnekėsime apie konkrečius nepiniginio personalo skatinimo metodus. Patys paprasčiausi, o galbūt ir įprasti daugeliui įmonėms vadovams ir personalo vadybininkams yra:
• Profesionalios karjeros galimybė
• Darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės
• Paprasčiausieji padėkos žodžiai
• Darbuotojų pasveikinimai Gimtadienio proga ir dovanų įteikimas
• Korporatyvinų švenčių organizavimas atsižvelgiant į personalo pageidavimus
• Taisyklingai organizuota naujų darbuotojų profesinė adaptacija
• Dovanos – čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kinoteatre; bilietų parūpinimas s.kirtas važiuoti viešuoju transportu; nemokomas maitinimas darbo metu, draudimas, reguliariai lankyti baseiną, sporto salę, soliariumą ir t.t.
• Vardas geriausias mėnesio darbuotojas
• Papildomo mokymo galimybės suteikimas
• Siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos pakėlimo kursus
• Horizontali rotacija kaip motyvacijos priemonė, leidžianti ilgam laikui sulaikyti darbuotą kompanijoje
• Darbuotojų stažuotės kompanijos filialuose užsienyje, o taip pat vakarų kompanijose savo ekonomikos sektoriuje taip pat sėkmingas motyvavimo būdas
• Geresnis darbo vietos aprūpinimas
• Darbuotojo vardo paminėjimas produkto pavadinime, pakuotėje; paslaugoje arba įrangoje kaip kūrėjo arba produkto/ paslaugos tobulinimo programos autoriaus, ar kaip geriausio įmonės darbuotojo
• Darbuotojo nuotraukos įdėjimas korporatyviniame laikraštyje arba tinklapyje už tam tikrą nuopelną, speciali publikacija apie darbuotoją ir jo pasiekimus
• Skelbimų lenta su išvardintais darbuotojais, kurie pastoviai kuo puikiausiai atlieka savo darbą ir pareigas
• Marškinėliai, puodukas, kepurė, užrašų knygelė ir t.t. su specialiuoju paženklinimu (pavyzdžiui, geriausias darbuotojas, geriausias vadybininkas ir t.t.)
• Prioritetas darbo ir atostogų laiką planuojant
• Atlyginimas už ilgą darbo laiką kompanijoje (tiesioginiai materialiniai atlyginimas, dovanos, iškilmingi vakarai ir susirinkimai)

Šį sąrašą galima tęsti ir toliau, bet norėtųsi sustoti prie tokio moralinio paskatinimo būdo, kaip geriausių darbuotojų pietūs su kompanijos vadovu (Pietūs su prezidentu). Vakarų šalyse šis metodas tik įvedinėjamas, o plačiai ir sėkmingai praktikuojamas Amerikoje. Lietuvoje, mano nuomone, pietūs su vadovu tai greičiau yra personalo demotyvacijos metodas, nei motyvacijos. Arba dar vienas motyvacijos būdas tai galimybė savaitės mėnesio, metų darbuotojui visą dieną naudotis boso automobiliu. Turbūt, šis būdas yra paplitęs daugiausia amerikietiškose stambiose kompanijose, kai darbuotojas nėra matęs kompanijos prezidento. Be to jei darbuotoją aptarnauja dar ir boso vairuotojas tai pusė bėdos, o įsivaizduokite žemesnės grandies vadybininką, kuriam atiteko garbė visą dieną važinėtis paskutiniųjų metų automobiliu. Manau tokia situacija sukeltų baimę, nei džiaugsmą ir pasididžiavimą..4.2. MATERIALINIO SKATINIMO SISTEMA
Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas. Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku, kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo.
Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių elementų:

Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m.)

Tiesioginis darbo užmokestis Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija
+
Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe
+
kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų
+
fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus
Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone Dalies pelno išmokėjimas
Įmonės akcijų įsigijimas
Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos
Papildomi mokėjimai į pensijų fondą
Gyvenimo draudimas
Kreditinės kortelės
Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas
Netiesioginis natūrinis atlyginimas Reprezantacinės išlaidos
Tarnybinis būstas, įmonės automobilis
Dalyvavimas oficialiuose pietuose
Automobilio draudimas
Asmeninis telefonas
Kelionės į užsienį ar kitas įmones
Nuolaida įmonės produkcijai
Įmonės paskolos
Laisvalaikio praleidimo lengvatos
Mokymosi stipendijos
Dovanos, parama šeimai

Tiesioginis darbo užmokestis.
Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes galima taikyti šiuos rodiklius:
1. Žinios;
2. Profesinis patyrimas;
3. savarankiškumas;
4. Rankų darbas;
5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius;
6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius;
7. Psichologinė įtampa;
8. Fizinis apkrovimas;
9. Darbo sąlygos;
10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi:
1. Žinios ir profesinis pasirengimas;
2. Patyrimas;
3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu;
4. Atsakomybė už padarytas klaidas;
5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais darbuotojais;
6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą;
7. Darbo sąlygos;
8. Valdymo darbo rūšis;
9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastai laikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darbo užmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokesti paskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo indėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstoma proporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus. Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norą pripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangi pastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčio didinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus, turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei, neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone.
Dalies pelno išmokėjimas
Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pe.lno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų) (Dessler Gary, 2001).

Įmonės akcijų įsigijimas
Suteikusi akcijų daugiausia pridėtinės vertės sukuriantiems darbuotojams įmonė užsitikrina jų lojalumą ir gali tikėtis apyvartos bei pelno augimo. Informacines sistemas kuriančios “Informacinių technologijų” (IT) grupės generalinio direktoriaus Kęstučio Užpalio nuomone, suteikti akcijų darbuotojams apsimoka todėl, kad taip jie įgyja tikslą geriau dirbti ir dar labiau auginti turimų įmonės akcijų vertę. Tai teigiamai atsiliepia įmonės apyvartai bei pelnui ir leidžia tenkinti finansinių investuotojų lūkesčius. Pelno užtenka ne tik didelėms investicijoms į verslo plėtrą – jo lieka ir dividendams (www.it.lt). “Informacinių technologijų” darbuotojams priklauso 24% akcijų, grupės vadovams – 45%. Iš 87 bendrovės darbuotojų 35 yra jos akcininkai. Skatinimas akcijomis taikomas ir bendrovės antrinėje įmonėje Latvijoje “Mebius IT”. Iš 28 jos darbuotojų 2 tapo “Informacinių technologijų” akcininkais.

Darbuotojų skatinimo akcijomis privalumai ir trūkumai.
Privalumai:
1. Darbuotojai, tapę akcininkais, dirba daugiau ir atsakingiau, nes jiems rūpi padidinti turimų akcijų vertę, gauti daugiau dividendų;
2. Darbuotojų pastangos teigiamai veikia įmonės finansinius rodiklius;
3. Veiklos rezultatams pagerinti reikia mažiau darbo išteklių;
4. Maža gerų specialistų kaita;
5. Patenkinti finansinių investuotojų lūkesčiai.
Trūkumai ir problemos:
1. Būtinas visiškas bendrovės veiklos skaidrumas;
2. Kasmet mažėja senųjų akcininkų, kurie nebedirba bendrovėje ir dėl to neturi galimybių papildomai įsigyti akcijų, valdoma akcijų dalis;
3. Darbuotojai turi patikėti, kad siūlomos akcijos yra (arba greitu laiku bus) likvidžios ir vertingesnės už nominalią kainą.
Toks darbuotojų motyvacijos būdas gali pagerinti bendrovės rezultatus, bet su sąlyga, jeigu jis yra sisteminis, o ne epizodiškas ir apima gana didelį darbuotojų ratą. Kita vertus, yra išbandytas ir patikimas piniginis skatinimo būdas, tad kyla klausimas, ar verta jį keisti kitu. Nusipirktos akcijos tam tikra prasme yra įšaldyti pinigai, nes panoręs “akcijas konvertuoti į pinigus darbuotojas tuoj pat to padaryti negalės.

Netiesioginis natūrinis atlyginimas.
Kiek didesnė įmonė, uždirbanti daugiau pajamų gali naudoti ir kitokius skatinimo metodus, tokius kaip tarnybinio automobilio, mobiliojo telefono suteikimas, nuolaidas įmonės produkcijai, mokymosi stipendijas (kursų, mokslų apmokėjimas), dovanos, parama šeimai. Tačiau šie visi metodai taikytini tuomet, kai įmonės pajamos pakankamai didelės, kitaip gali neužtekti lėšų kitiems ne mažiaus svarbiems dalykams.

Atlyginimas gali paskatinti geresnį darbo efektyvumą, bet vien tik jo neužtenka, reikalingas ir geras vadovavimas. Kad atlyginimai būtų efektyvus reikia vadovautis šiais kriterijais:
1. Užmokestis turi būti „greitas“.
2. Užmokstis turi būti reikšmingas.
3. Užmokestis turi būti žinomas, suprantamas.
4. Užmokestis turi būti siejamas su darbų atlikimu, gebėjimais.
5. Užmokestis turi būti „neatšaukiamas“.
6. Užmokestis turi atitikti darbą.
Kad papildomas užmokestis būtų efektyvus, jis turi būti dosnus ir reikšmingas, taigi užmokesčio tikslas yra struktūrizuotai pasiekti tinkamą balansą tarp darbuotojų motyvacijos ir organizacijos tikslų. Nėra abejonių, jog mes gyvename pasaulyje, kuriame pinigai turi lemiamą reikšmę. Jei atlyginimas patenkina, geri tarpusavio santykiai gali suteikti papildomą malonumą komandai, tačiau jei bus nepatenkinti atlygiu santykiai nebus svarbūs (www.accel-team.com).
Negalime paneigti, jog moralinis skatinimas yra mažiau svarbus žmonių gyvenime, visi norime būti pastebėti ir įvertinti, todėl toliau aptarsiu moralinio skatinimo priemones ir poveikį darbuotojams.

5. AR VERTA SKIRTI DĖMESIO PERSONALO MOTYVACIJAI?

Prisiminkite, Biblijoje, .senovės sakmėse ir netgi antikiniuose mituose galima rasti daugybę motyvacijos egzistavimo įrodymų, tarkim, kai karalysčių ir imperijų valdovai laiko apdovanojimą prieš herojaus akis arba užsimoja kalaviją virš galvos (šiandien tai paskatinimo ir bausmės sistema ar botago ir tešlainio metodas).
Jūs turbūt ne vieną kartą girdėjote iš savo pažįstamų vadovų ar jų padėjėjų, kad pavaldinių darbas tai paprasčiausiai formalus pareigų atlikimas, tarkim, nuo 8.30 iki 17.30 valandos. Bet nereikia užkrauti visą kaltę ant pavaldinių pečių, nes, galbūt, personalo abejingumas yra sukeltas būtent pačių vadovų nepakankama kompetencija, kurie kartais neįvertina motyvacinės sistemos egzistavimo svarbumo. Ir tiesą sakant, – be reikalo. Nes sėkminga jūsų įmonės veikla aprūpinama būtent profesionalaus ir efektyvaus personalo darbo pagalba.
Jei jūs manote, kad jūsų bendradarbiai pozityviai motyvuoti, – tai pliusas Jums, nes jūs kažką tai darote, planuojate, rengiate. Bet šiuo atveju negalima pamiršti apie tai, kad darbuotojas, žmogus su savo nusistatymais, charakteriu, ir žinoma, su žinių ir patirties bagažu. Todėl jūsų darbuotojo motyvacijos formavimosi kelyje pasitaiko labai daug kliūčių, kitaip tariant išauga tam tikra tvora tarp jūsų ir darbininko. Jei šita tvora stiklinė, tai puiku, – jūs turite visus optimalius šansus suformuoti lojalų bendradarbį, nes praktiškai yra visiems žinoma schemą: darbuotojo lojalumas kliento lojalumas įmonės pelningumas. Lojalumas, darbuotojo atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik korporatyvinių santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos dėka. Pateiksiu keletą pavyzdinių nusistatymų, su kuriais labai sunku kovoti: Vadovybė nepakankamai įvertina mano darbą, Už mano atliekamą darbą man turi mokėti daugiau, Mes negauname papildomo užmokesčio už perdirbtus viršvalandžius, Mūsų vadovybė nieko neišmano mano darbe, Mano pareigybinėje instrukcijoje apie tai nieko nepasakyta, Aš darysiu lygiai tiek, kiek reikia, kad manęs neatleistų. Tokius stereotipus labai sunku sulaužyti. Prireiks labai daug laiko, pastangų, kantrybės ir patirties tam, kad atsakyti į klausimus : Kas skatina žmones? Kokius asmeninius ir profesionalius tikslus jie siekia? Kaip juos galima sudominti?
Visi supranta, kad visais atvejais, aukštos kvalifikacijos profesionalas, retas specialistas neliks be darbo. Ir net jūs pažangus vadovas, jūs, vienodai kaip ir visi likusieji vadovai, užimantys žemesnes rinkos pozicijas, – nesate apdrausti nuo to, kad rytoj arba po mėnesio Jus paliks nepamainomas darbuotojas. Ir tokių atvejų pasitaiko vis dažniau.
Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori augti tiesiogine to žodžio prasme. Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą (vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti savo žmonėms tai, ką jie nori gauti nuo darbo. O Lietuvoje situacija su moraline motyvacija yra tragiška, o tai, turbūt, yra mūsų gyvenimo būdo, mūsų mentaliteto pasekmės, nes iki šiol, darbo užmokestis lieka pagrindiniu paskatinimu darbui
Motyvacijos sistemos iš savo prigimties šiaip ar vienaip yra panašios, todėl visos jos nukreiptos būtent į efektyvaus darbo skatinimą. Žinoma, iš atliktos apklausos negalima daryti šimtaprocentinių išvadų, bet apskritai šiandien Lietuvoje į moralinį ir materialinį paskatinimą žiūri su nepasitikėjimu. Iki šiol, kaip buvo taip ir bus atlyginimas stipriausias skatinimas darbui. Tai reikia priimti kaip būtina. Net tuo atveju, kai jūs davėte savo darbuotojui šansą praminti karjeros taką, pasiekti reikšmingų rezultatų kaip jo interesų naudai, taip ir kompanijos interesais, Jūs niekados nebūkite šimtą procentų įsitikinę, kad rytoj jūsų ką tik paskirtas direktorius ar vadovas nemes jūsų,. juo labiau netaps įnirtingu konkurentu. Juk nemažai yra pavyzdžių, kai globojamas pavaldinys visais įmanomais būdais sunaikina, pašalina savo viršininką. Bet motyvacinė sistema visais atvejais turi būti. Netgi karjeros kelio planavimas individualiai su darbuotoju gali pririšti darbuotoją prie įmonės, sukelti jų pasitikėjimą įmone. Dauguma personalo vadovų mano, kad pokalbis netgi yra būtinas su darbuotoju, aptariant jo karjeros galimybes. Darbuotojui dirbant, jo karjeros galimybės ir karjeros planai kinta, ir tai aptarus su darbuotoju, bus išvengta nesusipratimų ir konfliktinių situacijų. Jei Jūs mažos ar stambios įmonės vadovas, ir šiandien norite suformuoti naują motyvacijos sistemą, ir nežinote nuo ko pradėti, tai štai keletą patarimų: pirmiausia jūs turite rasti atsakymą į klausimą kas motyvuoja jus?, apmąstykite kokie faktoriai yra svarbūs jūsų darbo gyvenime ir kaip jie sąveikauja? Kokie darbo stimulai veikė jus praeityje ir kas mažino darbo suinteresuotumą. Stenkitės įsisąmoninti skirtumą tarp ilgalaikių motyvacijos faktorių ir trumpalaikių paskatų; bandykite sužinoti savo darbuotojų lūkesčius, nes jei gali norėti pareigų paaukštinimo, atlyginimo augimo, darbo sąlygų gerinimo (pvz., atskiras kabinetas, naujas stalas, kompiuteris, padėjėjų ir t.t.), lanksčios lengvatų sistemos. Pasitarimo, apklausos, neformalaus pokalbio, personalo audito metu stenkitės išaiškinti, nors pastebėti savo darbuotojų motyvaciją. Gal darbuotojai nori įdomesnio darbo, kito vadovo, matyti savo darbo rezultatus, naujų išbandymų, kelti savo kvalifikaciją, mokytis ir t.t.; stenkitės vertinti svetimą darbą, jums gi nesunku pagirti darbuotoją, puikiai atliekantį savo darbą, žinoma, tas komplimentas turi būti suvoktas kaip nuoširdus. Jei širdies gilumoje nenorite pagirti, tai geriau nieko nesakyti, nes žmonės pastebi veidmainystę, ir apskritai pasirodysite kaip nekompetentingas vadovas; padėkite savo pavaldiniams, stenkitės būti tolerantiški, supraskite, kad darbuotojai mokosi ant savo klaidų; aprūpinkite atgalinį kontaktą: nepalikite savo personalą nežinioje apie tai, ką jūs manote apie jų karjeros augimą, pakėlimą, apie jūsų tolimesnis planus. Ko nereikia daryti bandant motyvuoti personalą: nespręskite apie kitus pagal save, neverskite savo darbuotojų daryti tai, kas jūsų nuomone, bus tik jų labui, nedeleguokite darbą deleguokite atsakomybę.
Skirti dėmesio motyvacijai tikrai verta ir būtina, nes tai kompanijos ateities investicija, jos sėkmingos veiklos garantas. Kokie metodai efektyvesni- tik jums spręsti, nes tai priklauso ir nuo jūsų patirties ir įmonės didžio, bet nereikia išsigalvoti išpuoselėtų metodų, nes tai gali būti neįvertinta ir kaip sako personalo atrankos agentūros Excelsitas generalinis direktorius, Viačeslav Dolinskij, – unikalių motyvacijos metodų nėra, vargu ar kas nors sugalvos ką nors naujo. Formuojant motyvacijos sistemą yra svarbus individualus priėjimas prie kiekvieno darbuotojo.

6. UAB „SENUKAI“ MOTYVACIJA
6.1. ĮMONĖS APIBŪDINIMAS
SENUKŲ įmonių asociacija jungia 10 savarankiškų prekybos, statybos paslaugų ir gamybos bendrovių, iš kurių didžiausios yra: „Senukų prekybos centras”, „Senukų“ mažmena, „Senukų statybos paslaugų centras”, „Senukai”.
UAB „Senukų prekybos centras”- didžiausias statybinių medžiagų ir namų apyvokos reikmenų tinklas Baltijos šalyse, didmenomis ir mažmenomis prekiaujantis statybos, remonto ir buities prekėmis bei teikiantis įvairias paslaugas: stiklo, medienos drožlių ir plaušo plokščių pjaustymo, jų laminavimo, statybinio glaisto, raktų gamybos, įrankių nuomos, kiliminės dangos apsiuvimo ir kt.
UAB „Senukų“ mažmena užsiima didmenine ir mažmenine prekyba bei teikia įvairias paslaugas Vilniuje.
UAB „Senukų statybos paslaugų centras” pagal individualius užsakymus projektuoja ir gamina nestandartinius gaminius iš aliuminio profilių, juodųjų metalų, medienos ir medienos drožlių plokščių bei užsiima naujų pastatų nuoma ir pritaikymu verslui..
UAB „Senukai” teikia transporto paslaugas asociacijos bendrovėms bei kitoms Lietuvos įmonėms.
Šiuo metu SENUKŲ mažmeninės prekybos tinklą sudaro 70 prekybos centrų visoje Lietuvoje. Jie skiriasi dydžiu ir asortimentu, yra suplanuoti atsižvelgiant į atskirų rajonų rinkos poreikius. Šie centrai prekiauja tik SENUKŲ siūlomo asortimento prekėmis. Viena parduotuvė veikia ir Rygoje. Bendras tinklo parduotuvių plotas – 110000 kv. m. Kasmet mažmeninės prekybos tinklas plečiamas, nuolat tobulinamas parduotuvių darbas: jos pertvarkomos, diegiama savitarna, didinami prekybos plotai ir prekių asortimentas, gerinamos prekybos sąlygos ir pirkėjų aptarnavimo kultūra.
Siekdami geriau tenkinti klientų poreikius, tobulindami jų aptarnavimą, SENUKAI Kaune pastatė ir įrengė modernų prekybos ir paslaugų kompleksą, kokio iki šiol dar nebuvo Lietuvoje. Jis skirtas šiuolaikiškam užimtam žmogui, norinčiam turėti jaukius, patogius namus, gražią aplinką, gerai organizuotą ir įdomų laisvalaikį.

Efektyvią didmeninę prekybą užtikrina puiki logistikos sistema bei dideli sandėliavimo plotai (apie 40000 kv. m). Geriau aptarnauti klientus padeda nuosavas transporto ūkis, geležinkelio atšaka, muitinės postas. Didmenininkams siūloma daugiau kaip 50000 pavadinimų prekių, kasmet aptarnaujama apie 2700 nuolatinių klientų – įvairių statybos, gamybos organizacijų ir įstaigų (www.senukai.lt).

6.2. ĮMONĖS PERSONALAS
Žmonės yra vertingiausias įmonės kapitalas, pagrindinis jos sėkmės veiksnys – aukštos kvalifikacijos ir atsidavę firmai darbuotojai. Dėl šios priežasties personalo valdymas – prioritetinė įmonės valdymo sritis apimanti platų spektrą įvairių klausimų: statistinių, ekonominių, sociologinių, etinių, filosofinių ir psichologinių. Personalo valdymas – visi valdymo sprendimai ir veiksmai, tiesiogiai veikiantys organizacijoje dirbančius žmones. Tai turi suteikti organizacijai reikalingų darbuotojų poreikį ir didinti veiklos efektyvumą, gerinant individualų ir kolektyvinį darbuotojų indėlį į visų organizacijos tikslų siekimą. Personalo valdymo samprata orientuota į žmogų, kaip į partnerį, su kuriuo organizacija įgyvendina tikslus.
Labai svarbu, kad kiekvienas darbuotojas žinotų kokiais principais ir nuostatomis vadovaujasi įmonė, siekdama savo tikslų ir priimdama sprendimus personalo srityje. Personalo politika suderinta ir patvirtinta įmonės savininkų (akcininkų) ir vadovų (direkcijos). Personalo politika sudaryta atsižvelgiant į LR įstatymų ir norminių aktų reikalavimus. Šia personalo politika turi vadovautis visi įmonės darbuotojai, nepriklausomai nuo užimamų pareigų.
Žemesnės kvalifikacijos darbuotojus ruošia tam tikros profesinio mokymo mokyklos. Skyrių ir nedidelių darbo grupių vadovais tampa didesnę darbo patirtį arba aukštesnį išsilavinimą turintys bei įmonėje apmokyti darbuotojai. Aukštesnės kvalifikacijos darbuotojai ruošiami kiekvienais metais įmonėje organizuojant mokymo programas. Į darbą priimami ir jauni specialistai tik ką baigę aukštąsias mokyklas, kuriuos įmonė įsipareigoja apmokyti ir sudaryti visas reikiamas sąlygas tobulėjimui, bei reikiamų žinių, patirties perdavimui.
Padalinių vadovai ir aukštesnio rango vadovai ruošiami pagal aukštųjų mokyklų specialybes ir “užauginami” įmonės viduje, sukaupus reikiamą darbo patirtį ir pasiekus darbo rezultatų. Kaip bebūtų vis tiek nuolat didėja gerų specialistų poreikis iš išorės, dėl vykstančios nenutrūkstamos bendrovės plėtros. Bendrovė neturi tokių galimybių, kad paruoštų pati aukšto rango vadovus, nes tai ilgas ir brangus procesas. Tokių vadovų poreikis viršija ir rinkos pasiūlą, kurią dar labiau mažina užsienio investuotojai, kurie nuperka geriausius specialistus pasiūlydami jiems geras perspektyvas ir darbo sąlygas. Dėl šių priežasčių UAB “Senukai” naudojasi vidiniais personalo ištekliais ir tik tais atvejais, kai trūksta reikiamų specialistų samdo juos iš išorės.

UAB “Senukai” dirba 1900 žmonių, tame skaičiuje:
1. Su aukštuoju išsilavinimu – 574.
Kauno technologijos univers.itetas – 264.
Vytauto didžiojo universitetas – 28.
Lietuvos žemės ūkio universitetas – 50.
Lietuvos veterinarijos universitetas – 65.
Kitos aukštosios mokyklos – 157.
2. Mokosi 60 darbuotojų.

UAB “Senukai” teigiama tendencija ta, kad karjeros laiptais kilti nėra griežtai nustatyto darbuotojo amžiaus, išdirbio organizacijoje laiko, išsilavinimo. Kiekvienas darbuotojas gali tobulėti ir įrodyti, kad yra vertas aukštesnių ir atsakingesnių pareigų. Kiekvienam iniciatyviam darbuotojui bus suteikta teisė parodyti ką jis sugeba ir jei vėliau lūkesčiai nepasiteisins jis nebus už tai pasmerktas netekti darbo vietos.
Darbuotojų kaita bendrovėje – tai skaudus ir niekaip nesustabdomas procesas įmonėje. Tai vyksta dėl nuolatinės konkurencijos darbo rinkoje. Nemaža dalis priimamų darbuotojų yra tik ką įgiję specialybes jauni, neturintys darbo patirties asmenys. Įgiję patirties – įgyja kvalifikaciją, kuri rinkoje vertinama ir gali būti “nupirkta”. Bendrovėje stengiamasi kuo daugiau gerą kvalifikaciją įgijusių darbuotojų išlaikyti tenkinant jų poreikius t.y., keliant atlyginimus, tačiau bendrovės finansinės galimybės ribotos ir dirbant tokiai gausai žmonių negali vertinimas tolygiai prilygti užsienio atstovų rinkoje vertinimams. Darbuotojai pasirenka tai kas jiems geriausia – “geresnį darbdavį”.

Nemažą dalį darbuotojų praranda ir dėl asmens pasirinkimo išbandyti laimę užsienyje. Personalas dirbantis bendrovėje amžiaus vertinimu – jauni, energingi, perspektyvūs darbuotojai. Jie pilni idėjų, noro eksperimentuoti bei rizikuoti, kad nuspręstų kas jiems geriausia. Įsidarbina tam, kad užsidirbtų kelionei arba naudingai praleistų nedarbingus užsienyje mėnesius. Problema tame, kad personalo vadybininkas negali numatyti asmens atėjusio įsidarbinti ketinimų, todėl tenka po kiek laiko, kad ir kaip tas darbuotojas būtų naudingas pasilikdamas dirbti, su juo atsisveikinti. Jo pasirinkimas, kad ir kaip būna bandoma darbuotojui įtikti siūlant perspektyvas, geresnį atlyginimą – nenuginčijamas, neperkalbamas. Užsienio rinka jaunimui daro didelę įtaką siūlydama, nors ir sunkų, bet geriau apmokamą darbą nei gali pasiūlyti įmonė.
Dar viena kategorija darbuotojų – fizinį darbą dirbantys (krovėjai, sandėlio darbininkai) darbuotojai. Galima teigti, kad šios srities darbuotojų kaita didžiausia, kadangi įdarbinami darbuotojai turintys mažiausiai devynių klasių išsilavinimą arba 30 – 40 metų amžiaus t. y., priimti asmenys norintys įsigyti aukštesnį išsilavinimą nesuderina darbo su mokslais ir būna priversti atsisakyti darbo. Vyresnio amžiaus darbuotojai dažnai atleidžiami už pravaikštas, neblaivumą darbe. Nemaža dalis vyresnio amžiaus darbuotojų savo noru atsisako darbo, kadangi įvertina, jog jiems šis darbas fiziškai per sunkus – per didelis krūvis, susiranda lengvesnį pagal savo galimybes.
Darbuotojų atestavimas vykdomas tikslu ugdyti jų kompetenciją, tobulėjimą, patirtį, rezultatų siekimą. Darbuotojai UAB “Senukai” atestuojami atvejais, kai norima:
1. kelti darbuotoją pareigybėse;
2. kelti atlyginimą – pasibaigus bandomajam laikotarpiui;
3. įvertinti darbuotojo kvalifikacijos atitikimą dirbamoje vietoje;
4. atlyginimų kėlimo komisijai pateikti patvirtintus atestacijos argumentus dėl noro kelti atitinkamam darbuotojui atlyginimą.

6.3. DARBUOTJŲ MOTYVAVIMAS
Kadangi įmonėje dirba labai daug žmonių, tai darbuotojų organizavimas ir valdymas sutelktas viename skyriuje, kuriame ir rūpinamasi darbuotojų paieška, priėmimu, adaptavimu ir pan. Taip pat šiame skyriuje yra kuriamos ir motyvavimo strategijos. Personalo skyriaus scema (žiūr. 5.3.1 pav.):

Organizacinė personalo skyriaus schema

Vadovybės požiūriu labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotoją, kadangi tik taip galima priversti žmogų sutelkti visas savo jėgas darbui atlikti. Kiekvienoje įmonėje motyvavimas turi būti gerai organizuotas, kad nei vienas darbuotojas nepasijustų nuskriaustas. Tokioje didelėje įmonėje kaip UAB „Senukai“ tai padaryti labai sunku, nes darbuo.tojų skaičius labai didelis, todėl personalo skyrius atlieka tikrai didelį ir svarbų darbą.
Firmoje reikia stengtis sudaryti kiekvienam darbuotojui vienodas galimybes. Tad svarbu ne atliekamo darbo pobūdis, bet dirbančiojo požiūris. Jei tas požiūris grįstas kūryba, prieš jus – išsilaisvinusi asmenybė, laukianti palaikymo ir pagalbos. Pirmiausia dėmesys skiriamas vadovams. Vadovas turi mokėti naudotis savo dirbančiųjų intelektualiniu ir dvasiniu potencialu. Kiekvienam suteikiama galimybė surasti savo vietą firmoje, idant kiekvienas atskleisdamas savo sugebėjimus galėtų realizuoti save įmonės tiksluose. Vadovas analizuoja savo pavaldinių darbą, kartu su jais ieškodamas visiems tinkamų sprendimų, moko juos būti ne tarnautojais, bet šeimininkais, žinodamas, kad kiekviename iš jų snaudžia noras šeimininkaut ir noras būti savo veiksmų šeimininku. Vadovo pastabos turi atlikti vienintelę funkciją – teikti naudą, tobulinant pavaldinį kuo kūrybiškiau atlikti savo darbą.
Pagrindinis firmos darbuotojų atlyginimo kėlimo kriterijus yra darbuotojo pastovus sąmoningumo kilimas, aktyvus dalyvavimas firmos gyvenime. Firma, išsiugdydama sąmoningą darbuotoją, sprendžia ne tik savo, bet ir visų savo darbuotojų problemas. Vadovas pirmiausia turi pamatyti visa, ką geriausia turi jo pavaldinys, nurodyti geriausias jo savybes, padedančias jam siekti geresnio atlyginimo, karjeros.
Firmoje darbo esmė – ne valdymo mechanizmai siekiant didesnio pelno, bet pelnas dėl kuo tobulesnės tvarkos, žmonių santykių gerinimas, dėl darbuotojų sąmoningumo ir harmoningos vienybės firmoje. Sėkmę lemia ne investuoto kapitalo dydis, bet visų darbuotojų investuotos žinios, talentas, protas, pagarba ir meilė, o neretai ir jų likimai.
Pinigai – kūrybos priemonė. Nuo gautų pinigų energijos priklauso būsimas kūrinys. Kol žmogus veikia savo ego ribose, reikia saugotis, nes jį varo didžiulė instinktų jėga, nenumaldomas noras save išreikšti. Taisyklė čia viena – kiekvienas siekiame pagal savo išsivystymo poreikį. Nepamirškime, kad kam daugiau duota, iš to daugiau ir bus pareikalauta. Vadovo pareiga saugoti firmoje žmones, ugdančius verslumą, formuojančius viziją ir maitinančius visus savo kūrybingumo magnetiniu lauku. Su jų energetika vadovas stiprina kolektyvo branduolį. Nuo kiekvieno darbuotojo komunikacijos kokybės priklauso visos firmos progresas.
Kiekvienas įmonės darbuotojas gauna atlyginimą, atitinkantį jo padarytą darbą. Naudojamos skatinimo sistemos labai paprastos: kiek padarei, tiek ir turi. Darbuotojas yra suinteresuotas gauti didesnį atlyginimą, norėdamas patenkinti savo poreikius. Taigi kiekvienas stengiasi pakelti pardavimų lygį, kad gautų didesnį atlyginimą.
Materialinis skatinimas naudojamas kaip pagrindinis veisknys išlaikyti darbuotoją darbo vietoje. Žinoma, mūsų valstybėje, kur ekonominė situacija dar nėra tokia stabili, ekonominis skatinimas yra svarbiausias. Žmogus gali dirbti kolektyve, kuris jam nepatinka, tačiaugaudamas itin mažą atlyginimą, jis anksčiau ar vėliau ieškos darbo, kuriame jo pastangos bus įvertintos geriau. UAB „Senukai“ darbuotojai turėtų būti patenkinti savo atlyginimais.
Mažiausias darbuotojų darbo užmokestis yra lygus minimaliam LR Vyriausybės nustatytam darbo užmokesčiui. Jį gauna pagalbiniai darbininkai, asmenys, priimti sezoniniam darbui, darbuotojai, dirbantys ne visą darbo dieną. Daugumos darbuotojų atlyginimai svyruoja nuo 1 000 iki 1 500 Lt. Aukštesnio lygio vadovaujančio pobūdžio darbą atliekančių asmenų darbo užmokestis svyruoja nuo 5 000 iki 7 000 litų. Įmonių savininkų bei direktorių tarybos narių darbo užmokesčiai yra konfidencialūs.
Materialinis skatinimas yra nukreiptas į žemesnio rango darbuotojus (krovėjai, pardavėjai ir pan.), moralinis skatinimas orientuotas aukštesnes pareigas užimantį personalą. Yra organizuojamos bendros šventės..IŠVADOS
Apibendrinant mokslinę teorinę literatūrą, galima teigti:

1. Motyvavimas šiuolaikinėje valdymo sistemoje daro itin didelę įtaką. Motyvacija svarbi tuo, kad viskuo patenkintas darbuotojas savo pareigas vykdys nepalyginamai geriau ir su malonumu. Motyvai ir stimulai padeda atsiskleisti žmogaus sugebėjimams ir efektyviai panaudoti išteklius.
2. visos šiuolaikinės motyvacijos teorijos akcentuoja žmonių poreikius. Vadovas prieš taikydamas vienokius ar kitokius motyvavimo būdus, privalo gerai susipažinti su darbuotojų poreikiais. Motyvavimo sistema įmonėje turi būti pagrįsta poreikių tyrimu. Tai ir yra motyvacijos teorijų tikslas.
3. Dominuoja socialiniai – ekonominiai veiksniai ir jie daro motyvacijas pakankamai efektyvias. Vadovo uždavinys – gerų darbo sąlygų sudarymas ir tikslus užduočių pateikimas darbuotojams.
4. Nepatenkinus materialių darbuotojo poreikių, moralinis skatinimas neturės reikšmingesnės įtakos darbuotojo darbo rezultatams. Kiekvieno žmogaus motyvacijos sistema yra individuali.
5. UAB „Senukuose“ motyvacija dviejų krypčių: viena nukreipta į žemesnio rango darbuotojus – juos skatinti naudojamas materialiniai metodai, aukštesnio rango darbuotojams – moralinio skatinimo metodai, tokie kaip lengvatos, bendros šventės, atostogos kartu su šeimos nariais. Per mažai dėmesio skiriama į tai, jog kiekvienas skatinimo metodas netinkamai naudojamas gali tapti demotyvuojančiu. Nelygybė dažnai gali sukelti nepasitenkinimą žemesnias pareigas užimantiems asmenims, tačiau ir aukštesnes pareigas einantiems žmonėms gali tai nepatikti. Yra žinoma, jog žmogus sugeba savo poreikius suderinti su galimybėmis. Gaudamas mažesnę algą, poreikių kartelė nusileidžia žemyn, kuo atlyginimas didesnis, tuo didesnė tikimybė, kad poreikiai taip pat didėja. Todėl negalima teikti, jog vieni ar kiti gauna daugiau pasitenkinimo iš atlyginimo. Didžiausias įmonės pliusas yra tas, kad bet kuris darbuotojas, pasiekęs puikių darbo rezultatų gali būti pakeltas pareigose arba būti pamokomas. Taigi kiekvienas darbuotojas į savo darbą žiūrintis rimtai, šioje įmonėje gali padaryti karjerą ir gyventi pakankamai turiningą ir turtingą gyvenimą.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Damašienė V. Valdymo pagrindai.-Š.: Šiaurės Lietuva, 2002.
2. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai.-V.: Poligrafija ir informatika, 2001.
4. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – Kaunas, 2000. – 203 p.
5. Bučiūnienė Ilona. Personalo motyvavimas. – Kaunas, 1996. – 72 p.
6. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – K., 1998 “Technologija”
7. Almonaitienė J., Bendravimo psichologija. – K., 2003 “KTU”
8. Nelsonas.B, P.Ekonomis. Vadyba žaliems. – K., 1999 “Smaltija”
9. www.accel-team.com
10. www.it.lt
11. www.cvmarket.delfi.lt
12. www.verslas.banga.lt
13. www.senukai.lt

Leave a Comment