Valdymo stiliai

TURINYS

ĮVADAS 3
1.VALDYMO STILIŲ UŽUOMAZGOS 4
2. STRATEGINIS PERSONALO VALDYMAS 5
3. VADOVO AUTORITETAS 6
4. VALDYMO STILIŲ KLASIFIKAVIMAS 7
4.1. TRADICINIŲ IR ŠIUOLAIKINIŲ VALDYMO STILIŲ SKIRSTYMAS 7
4.1.1. TRADICINIAI VALDYMO STILIAI 7
4.1.2. ŠIUOLAIKINIAI VALDYMO STILIAI 10
4.2. VALDYMO STILIŲ SKIRSTYMAS PAGAL VADOVO ELGESĮ 12
4.3. VALDYMO STILIŲ KLASIFIKACIJA PAGAL VADOVO ORIENTACIJĄ ...14
4.4. SITUACINIS POŽIŪRIS Į VALDYMĄ ...................16

4.4.1. F. FIEDLERIO SITUACINIS VALDYMO MODELIS 16
4.4.2. P. HERSIO IR R. BLANŠARDO GYVENIMO CIKLO TEORIJA 18
4.4.3. T. MITČELO IR R. HAUSO “KELIO – TIKSLO” MODELIS 19
4.4.4. VRUMO-JEITONO SPRENDIMŲ PRIĖMIMO MODELIS 20
IŠVADOS 22
NAUDOTA LITERATŪRA 23ĮVADAS
Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis vis daugiau naujoms firmoms, individualioms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būūsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs ir pats darbas įmonėje, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. O juk kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų įmonė, įsitvirtintų rinkoje, ją pripažintų visuomenė ir, žinoma, gautų kuo didesnį pelną.
Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje žmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasėkoje. Dabartiniu metu išsivysčiusiose Vakarų šalyse santykis tarp daarbininkų ir valdančiojo personalo yra 2:1, o ateityje kai kuriose srityse laukiamas 1:1.
Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Bū

ūti geru vadovu reikia sugebėti; tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Iš įvairių personalo kategorijų vadovai pagal formavimo šaltinių įvairovę, pareigybinio augimo galimybes, darbo su personalu sudėtingumą yra reprezentatyviausia grupė (kitose valdymo personalo grupėse vykstantys procesai yra santykinai paprastesni). Savo ruožtu vadovų darbas, jų formavimas ir ugdymas, palyginti su specialistų ir kitų tarnautojų, taip pat sunkesnis.
Labai svarbus yra atsakymas į klausimą, koks turi būti vadovas, tačiau tikrai nemažiau reikšmingas ir, kaip vadovas elgiasi. Vadovo bendravimą su pavaldiniais, kaip ir kokiu lygiu deleguoja įgaliojimus, kokius naudoja valdžios tipus, kaip rūpinasi žmogiškaisiais santykiais apibūdina valdymo( kitur vadovavimo) stiliaus sąvoka.
Valdymo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatininant jį siekti organizacijos tikslų. Čia kalbama apie asmeninį valdymo stilių ir asmeninę vaaldymo elgseną. Vieni pirmųjų ieškoję efektyviausio valdymo būdo buvo: K.Levinas, D.MakGregoras, R.Likertas.1. VALDYMO STILIŲ UŽUOMAZGOS
Senovėje vadovai taip pat užėmė pagrindinias valstybės bei atskirų organizacijų gyvavimo variklių pareigas. Juk nebūtų buvę tokių pergalių karuose, nebūtų iškilę tokie pastatai, miestai, valstybės, jei nebūtų tinkamai vadovaujama.

Graikų filosofas Platonas buvo vienas svarbiausių ir iškiliausių Antikos mąstytojų. Jis suformulavo svarbiausias Vakarų filosofijos, psichologijos, logikos ir politikos problemas bei idėjas. Jo įtaka ir dabar tebėra tokia pat stipri ir reikšminga kaip ir Antikos laikais. Platonas gimė 42
27 m. pr. Kr. Atėnuose; čia ir mirė 347 m. pr. Kr. Kai Sokratui buvo įvykdytas mirties nuosprendis, jo mokinys Platonas sudarė pirmąją racionalią filosofinę sistemą ir įkūrė Akademiją – pirmąją oficialią filosofijos mokyklą. Tikrosios brandos laikotarpio dialogus Platonas ir parašė įkūręs Akademiją. Juose randame autoriaus mintis ir teorijas, kurias, kaip sakyta, jis buvo įdėjęs į Sokrato lūpas.Tarp šių dialogų yra ir tas, kuris, apskritai paėmus, vertinamas kaip pagrindinis Platono veikalas,- ,,Valstybė“.

Platono valstybė – politinė ir dorovinė organizacija. Jos tikslas – aprūpinti piliečius viskuo, kas būtina jų gyvenimui. Platonas ieškojo panašumo tarp valstybės ir žmogaus organizmo bei viso pasaulio.

Platono manymu valstybei valdyti netinka nei neišsiauklėję ir nesuvokiantys tiesos žmonės, nei tie, kurie visą gyvenimą praleidžia lavindamiesi. Jis rašė, kad pasaulis būtų tobulas, jei karaliai būtų filosofai, o filosofai – karaliai. Jis buvo įsitikinęs, kad filosofas karalius žinotų, kas iš tikrųjų yra teisinga; žinodami jo idėjų teoriją, pavaldiniai visose visuomenėse galėtų įgyvendinti teisingumą.
Šiame Platono veikale bene pirmą kartą pastebimas bandymas apibūdinti vadovų tipus ir atitinkamus valdymo stilius :
• Timokratija (timokratas) – vadovavimo stilių lemia vadovo ambicijos, valdžios troškimas;
• Oligarchija (oligarchas) – tai santvarka, paremta turto cenzu, o pagrindinis vadovo veiklos motyvas yra gobšumas;
• Demokratija (demokratas) – valstybinės pareigos skirstomos burtų ar rinkimų būdu, o visi piliečiai lygūs;
• Tironija (tironas) – vadovavimo stilių formuoja žiaurūs žmogaus polinkiai.2. ST
TRATEGINIS PERSONALO VALDYMAS
Tai, jog darbuotojai šiandien yra svarbiausias garantas pasiekti konkurenciniam pranašumui, paskatino sukurti strateginį personalo valdymą. Šis valdymas apibūdinamas, kaip „personalo valdymo susiejimas su strateginiais tikslais bei uždaviniais siekiant gerinti verslo rezultatus ir sukurti organizacijos kultūrą, kuri puoselėtų naujoves bei lankstumą“. Kitais žodžiais tariant, šis valdymas yra „planingo personalo naudojimo bei veiklos modelis, kurio tikslas – padėti organizacijai įgivendinti savo siekius“. Starteginis personalo valdymas reiškia, kad į darbo jėgą žiūrima kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgivendinant organizacijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą.

Kadangi kalbant apie strateginį personalo valdymą pripažįstama jo reikšminga partnerystė strategijos kūrimo procese, terminas „personalo strategija“ nubrėžia konkrečius personalo veiksmus, kuriuos kompanija planuoja atlikti, kad įgivendintų savo tikslus. Pavyzdžiui, firmos „FedEx“ vienas iš pagrindinių tikslų – pasiekti geresnį klientų aptarnavimo lygį ir didesnį pelningumą pasitelkiant labai atsidavusią darbo jėgą. Tad savo bendrąja personalo strategija ji siekia sukurti atsidavusią darbo jėgą, pageidautina, be profsajungos. Konkrečius firmos „FedEx“ personalo personalo strategijos komponentus lemia jos pagriondinis tikslas: naudojant įvairius mechanizmus sukurti naudingą abipusį komponavimą; išsiaiškinti vadovus, kuriems žmogus nėra vertybė; užtikrinti kiek galima teisingesnį elgiasį ir darbuotojų saugumą, įgivendinti įvairias paaukštinimo formas, kurių tikslas – suteikti darbuotojams visas galimybes darbe visapusiškai atskleisti savo gebėjimus ir
r talentus.(Šaltinis 1 – 33psl.)

Idealiu atveju kompanijos vadovybė ir personalo tarnyba dirba, sąveikaudamos ir formuluodamos kompanijos bendrąją verslo strategiją. Tada kompanijos strategija nustato rėmus, kurie turi apimti tokią personalo valdymo formą kaip verbavimas ir darbo įvertinimas. Jei sėkmingai pavyksta pasiekti tokį derinį, jis sukuria reikiamą darbuotojų kompetenciją bei elgseną, o tai savo ruožtu padeda verslui veiksmingai įgivendinti savo strategiją ir siekti užsibrėžtų tikslų. Reikia atkreipti dėmesį, kad kompanijos vadovybė turi tiesioginę įtaką, tik aiškindama kompanijos strategiją ir formuluodama personalo valdymo veiklos metodus: ji tik gali turėti vilčių, kad pasitelkus pasirinktus veiklos metodus pavyks paveikti savo darbuotojų elgseną.3. VADOVO AUTORITETAS
Personalo neįmanoma valdyti be autoriteto. Ar vadovas turi autoritetą , sprendžia bendradarbiai. Jei jie jį pripažįsta, jo nurodymai vykdomi savanoriškai ir be prieštaravimų, ir atvirkščiai – autoriteto trūkumas sunkina valdymą.
Vienas iš būdų įgyti autoritetą yra valdžia.tada naudojamos valdžios priemonės: įsakymai, baudos, priespauda.toks vadovas laikomas autoritariniu.Žinoma, autoritetas gali remtis ir pasitikėjimu, kompetencija, įtikinėjimu. Aišku , toks autoritetas vertinamas kur kas labiau nei valdžia paremtas autoritetas.Autoriteto dedamosios yra šios.
Asmeninis autoritetas. Šis vadovas remiasi daugeliu asmeninių savybių. Tai teisingumas ir nuoširdūs santykiai, geras profesinis pasirengimas ir atsakomybė, sprendimų priėmimo ir jų vykdymo užtikrintumas, atsakomybė, komunikabilumas ir žmogiškas elgesys, pasirengimas padėti bei daili išvaizda.
Spręsdamas daugelį personalinių klausimų, vadovas turi turėti moralinę teisę, o tai jam suteikia tik asmeninis autoritetas.
Dalykinis autoritetas. Čia vadovas turi turėti išskirtinių žinių, pasirengimą ir patyrimą, įgalinantį koordinuoti, optimizuoti savo bendradarbių darbą, siekiant bendro aukšto darbingumo. Reikia:
• gero žmogaus pažinimo,
• optimalaus bendradarbių valdymo,
• pedagogiškai teisngų darbo nurodymų.
Šio autoriteto vadovui reikia specialių žinių, visai kitų, nei tos srities specialistui.
Valdžios autoritetas. Šį autoritetą suteikia pozicija įmonėje, pareigybinė instrukcija. Vadovui suteikiamos tam tikros teisės, pareigos, atsakomybė, kompetencija ir kitokia parama, kuri priklauso nuo jo užimamos pozicijos lygio įmonėje:
• teisės, pareigos, kompetencija įteisinama pareiginėse instrukcijose raštiškai ir paskelbiamos viešai;
• vadovai visapusiškai remiami;
• vadovams suteikiama papildoma materialinė gerovė, kurios kiti bendradarbiai neturi (rūpinamasi prestižu).
Vadovas remiasi visomis trimis autoriteto dedamosiomis. Geriausia, kai labiausiai remiasi asmeniniu ir dalykiniu, o mažiausiai valdžios autoritetu. Tačiau dažniausiai kurios nors dedamosios trūkumas yra kompensuojamas kitos dedamosios sąskaita.

4. VALDYMO STILIŲ KLASIFIKACIJA

Šiuo metu valdymo stiliai yra klasifikuojami pagal tam tikrus būdingus konkrečiam valdymo stiliui bruožus į penkias rūšis:
• Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas;
• Valdymo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį;
• Valdymo stilių skirstymas vadovų orientaciją;
• Valdymo stilių skirstymas vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį;
• Situaciniai valdymo modeliai.
Dabar pasistengsiu aptarti kiekvieną iš penkių valdymo stilių rūšių atskirai, nes būtent tai ir yra mano darbo tikslas.4.1. TRADICINIŲ IR ŠIUOLAIKINIŲ VALDYMO STILIŲ SKIRSTYMAS
Atsižvelgiant į tai, kaip pasikeitė praktinis požiūris į vadovo poveikį pavaldiniams ir į jo asmeninį elgesį, valdymo stiliai skirstomi į tradicinius ir šiuolaikinius.
4.1.1. Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Autokratinis valdymo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, visos valdžios koncentracija vienose rankose.
Autokratas vienvaldiškai priima visus sprendimus, susijusius tiek su sudėtingiausiais, tiek ir su gana paprastais reikalais. Čia pavaldinių savarankiškumas ne tik yra visiškai nevertinamas, bet netgi preišingai, iš jų reikalaujama besąlygiško paklusnumo vykdant visus įsakymus. Tokiu būdu iniciatyva ne tik neskatinama, bet netgi slopinama. Šis vadovas į pavaldinius žiūri kaip į tingius, neatsakingus ir nedrausmingus darbuotojus, kurie gerai dirba tik esant nuolatinei kontrolei. Jis mano, kad tik skatinant materialiai arba baudžiant galima pasiekti aukštų rezultatų. Kadangi pagrindinė toikio valdymo priemonė yra įsakymas,tai didžiausią naudojamos dokumentacijos dalį sudaro įsakymai, instrukcijos, papeikimai.
Autokratinio stiliaus vadovo santykaims su pavaldiniais būdingas pagarbos trūkumas. Vadovas dažnai būna nemandagus, netgi šiurkštus, kai bendrauja su jais. Pats, gana dažnai reikšdamas nepasitenkinimą kritikuojant, labai nemėgsta kritikos savo atžvilgiu. O dažniausiai į ją net nereaguoja, bet nusistato prieš kritikuojančius, kaip nekompetetingus ir siekiančius jo valdžios. Labai rūpinasi savo formalaus autoriteto saugojimu išorinės valdžios atributais: pabrėžtinai oficialia bendravimo su pavaldiniais maniera, išskirtiniu savo kabinetu ir pan. Tuo tarpu nuolankus būna tik bendraudamas su aukštesniais vadovais ar žmonėmis, kurie gali būti jam kažkuo naudingi.
Autokratas su pavaldiniais ryšius palaiko tik nurodymais ir kontrole. Informacija visada perduodama viena kryptimi. Jis nemato jokio reikalo informuoti savo pavaldinius apie įmonės padėtį, strateginius jos tikslus ir perspektyvą bei savo sprendimus. Retai vykstantys pasitarimai dažniausiai būna formalūs, nes visus klausimus vadovas jau būna išsprendęs.
Autokratiniu vadovu dažniausiai tampa valdingi, neretai save pernelyg vertinantys žmonės, kuriems toks valdymo stilius gali padėti nuslėpti menką jo kompetenciją. Nors retsykiais pasitaiko ir geranoriškų autokratų, besirūpinančių pavaldiniais, net išklausančių jų, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs galutiniai sprendimai.
Šis valdymo stilius palieka nemažai neigiamų pasekmių. Ypač tai pasakytina apie santykiu kolektyve pobūdį bei pavaldinių elgsenos ypatumus. To pasekoje neretai įvyksta susiskaldymas pačiame kolektyve, nepasitikėjimas vienas kitais. Pavaldiniai stengiasi įtikti vadovui, jam pataikauja, peikia ir skundžia kitus. Dažnai tokiame kolektyve yra „favoritų“, vadovo palankumą užsitarnavusių pavaldinių, kurie, jausdamiesi arčiau vadovo, gauna daugiau informacijos, turi tam tikrų nuolaidų ir privilegijų, kuriomis didžiuojasi. Tuo tarpu likusieji jaučiasi nuskriausti ir nusiteikę priešiškai. Visą tai iškreipia kolektyvo santykius ir sąlygoja įtemptą atmosferą.
Dar vienas akivaizdus trūkumas – pavaldinių pasyvumo bei formalaus požiūrio į darbą susiformavimas. Darbuotojai, pripratę prie vienvaldiškų sprendimų, nesiima atsakomybės spręsti savarankiškai net paprasčiausių dalykų, o laukia vadovo įsikišimo. Štai kodėl gabiausi, žinantys savo vertę darbuotojai palieka darbovietę, vyksta nuolatinė darbuotojų kaita. Be to, susiformuoja darbuotojų elgesys, orientuotas ne į racionalų darbą, o į vadovo taikomą vertinimo sistemą. Toks elgesys sąlygoja ne pačius geriausius darbo rezultatus.
Turbūt dėl visų šių trūkumų autokratinio valdymo stiliaus populiarumas vis mažėja. Šiuo metu daugumos organizacijų personalas yra sudarytas iš pakankamai aukšto išsilavinimo žmonių, turinčių ambicingus asmeninius siekius. Kadangi tokiems darbuotojams visiškai nepriimtinas autokratinio valdymo stiliaus vadovas, todėl jo taikymas susiduria su vis daugiau problemų.
Tačiau, kaip. ir kiekvienas valdymo stilius, taip ir šis turi ir teigiamų savybių, nors atrodo ir yra nepritaikomas šiuolaikiškai. Jis užtikrina operatyvų problemų sprendimą, valdymo vienovę ir veiksmų koordinavimą. Tikrai geri vadovai autokratai turi ir gerų bruožų – jiems būdinga energija, greita reakcija, sumanumas, darbštumas, sugebėjimas aiškiai formuluoti užduotis, organizuoti savo ir pavaldinių darbą. Jie dar energingiau imasi darbo,jei patiria nesėkmę. Priima sprendimus nedvejodami ir ryžtingai juos įgivendina. Iš tikrųjų, tai vadovą autokratą pavaldiniai vertina geriau nei vadovą liberalą.
Taip pat prie tradicinių – autokratinių valdymo stilių priskiriami charizmatinis, patriarchalinis, autokratinis, ir biurokratinis valdymo stiliai.
Charizmatinis valdymo stilius – tai valdymas, remiantis asmeninio spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Tam, kad pavaldiniai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas, jam yra duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius. Tai galima prilyginti tam tikrai hipnozės jėgai. Ištikrųjų kiekvienas geras vadovas turi ypatingo žavesio ir poveikio jėgos. Tokiam vadovui būdingas sugebėjimas tiesiog užkrėsti kitus savo energija, puikia laikysena, geru charakteriu, retoriniais gabumais. Tokiais vadovais yra žavimasi, dažnai jie ne egoistai. Gaila, bet tokių vadovų nėra daug.
Patriarchalinis valdymo stilius – tai valdymas pagal analogiją su tėvo ar motinos elgsena šeimoje. Nors šis stilius turi gana senas tradicijas, tačiau jo taikymas turi ribotas galimybes. Nors tradicinis paklusnumas šeimos galvai daro didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei arba kol įmonė yra maža, tačiau daugumai šiandien jis yra nepriimtinas. Labai svarbu, kad patriarchas būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis naudojasi. Kitaip stilius įgaus iškreiptą formą – familiarumą, protekcionizmą savo „šeimos“ atžvilgiu. Pagrindinis šio stiliaus privalumas, kad bendradarbiais rūpinamasi net ir tada, aki jie nedirba.
Autokratinis valdymo stilius remiasi hierarchiškai organizuotu valdymo aparatu ir paklusnumu. Šis stilius grindžiamas besąlygišku vadovo autoritetu,kaip ir patriarchalinis, tačiau vadovas rūpinasi savo pavaldiniais tik tiek, kiek šie yra jam naudingi.
Biurokratinis valdymo stilius taip pat remiasi legalia, preciziška, teisę ir įstatus atitinkančią reguliavimo sistema ir griežtu organizacijos narių pavaldumu bei klusnumu . žodinis įsakymas yra pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas „ne mūsų lygio problemai – taip liepė aukštesnio lygio vadovai“. Nors taip galima sumažinti sistemos paipriešinimą (įsakymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu taip yra mažinamas valdomos sistemos lankstumas. Šį stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jei reglamentuojamos paprastos, standartinės procedūros, jis yra geras, tačiau jis yra visiškai netinkamas jei biurokratizmas pernelyg išsiplečia. Jei keičiantis situacijai įsakymas yra nekeičiamas, atsiranda galimybė savo kaltę suversti „blogam įsakymui“. Nagrinėjant realią situaciją vadovas gali nusišalinti, vadovaudamasis „nekintančiais“ nurodymais iš viršaus.
4.1.2. Šiuolaikiniams valdymo stiliams priskiriami demokratinis, kooperatinis, laisvas valdymo stiliai.

Demokratinis valdymo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.
Būdingiausias demokratinio valdymo bruožas tas, kad vadovas linkęs daugiau klausimų spręsti kolegialiai, pasilikdamas sau teisę priimti sprendimą po to, kai klausimas apsvarstytas kolektyve. Kitaip nei autokratas, demokratas žmones valdo be šiurkštaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Yra skatinamas pavaldinių savarankiškumas ir iniciatyva. Vadovas demokratas nesikiša į darbo detales, nesistengia kontroliuoti kiekvieno pavaldinių žingsnio. Tačiau pavaldiniai privalo jį informuoti apie tai, kaip jiems sekasi, taip jis seka jų darbo eigą. Vadovas yra linkęs kontroliuoti darbo rezultatus, o ne eigą. Demokratiškas vadovas darbuotojams suteikia galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo. esmę, panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti, pripažindamas jų teisę spręsti patiems.
Vadovas demokratas nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Nelieka nepastebėtos ir pavaldinių pastangos, iniciatyva, geri darbo rezultatai. Už tai negailima teigiamo įvertinimo ir pagyrimo.
Vadovas demokratas su pavaldiniais visada elgiasi pgarbiai, taktiškai ir mandagiai. Neiškelia savęs virš kolektyvo ir niekada bendraudamas nepabrėžia savo pranašumo. Jis konstruktyviai reaguoja į kritiką ir nebijo pripažinti ir savo kalidų. Demokrato vadovaujamame kolektyve aktyviai keičiamasi ne tik tiesiogine darbo informacija, bet ir bendrais strateginiais klausimais, kalbama apie sunkumus ir laimėjimus. Vadovas suteikia daugiau informacijos, pateikdamas užduoti pavaldiniui, nei reikia tam klausimui išspręsti. Todėl darbuotojai geriau suvokia atliekamo darbo esmę ir svarbą, jaučiasi savarankiškesni, jiems nereikia klausimu kreiptis į vadovą pagalbos, nurodymų ar papildomos informacijos. Ten, kur vadovas demokratas, paprastai vyrauja sveika, darbinga atmosfera, tarp darbuotojų susiklosto dragiški ir bendradarbiavimu pagrįsti santykiai.
Galima manyti, jog demokratinis valdymo stilius yra efektyviausias, tačiau ir čia yra savų minusų. Vienas iš jų yra problemų sprendimo operatyvumas, nes dauguma jų yra sprndžiamos kolegialiai. Taip pat gana daug laiko yra gaištama pasitarimuose, svarstant antraeilius klausimus. Kadangi sprendimai yra priimami kolegialiai, vadovas gali lengvai užkrauti atsakomybę kolektyvui, o pats jos išvengti.
Kooperatyviniam valdymo stiliui būdinga tai, kad bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Čia ypač akcentuojamas bendrdarbiavimas, siekiant bendro tikslo. Vadovas suprasdamas, kad jis vienas negali pasiekti organizacijos tikslų, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, yra pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, jis stengiasi bendradarbiavimą pagrįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, leidžia atsiskleisti jų potencialui, realizuoti jų augimo siekius. Bet turbūt svarbiausia šio stiliaus ypatybė, kad darbuotojai yara įtraukaimi į valdymą, todėl šis kooperatinis valdymo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.
Kaip ir kiekvienas valdymo stilius, taip ir šis turi trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia gana daug laiko, o ir jie neretai nebūna kryptingi, kadangi išaiškinti visų nuomonių skirtumą reikia laiko, jas derinant dažniausiai priimamas kompromisas, o tai ne visada geriausias sprendimas.
Laisvas valdymo stilius (laissez-faire) dažnai dar vadinamas liberaliu valdymo stiliumi. Šiam valdymo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą.
Vadovas liberalas nedemonstruoja savo užimamos padėties, jam sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Liberalas labai atsargiai priima sprendimus. Vadovo nurodymai dažnai primena net prašymus, nes, nenorėdamas gadinti santykių su pavaldiniais, toks vadovas vengia griežtai įsakinėti. Šį valdymo stilių pasirinkęs vadovas, paprastai yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, beto jį lengva paveikti iš šalies. Vadovas liberalas dažnai paveikiamas aplinkybių, jis gali be jokios priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą; dažnai jis nepriima jokio sprendimo, teindamasis, kad jo teisė ir įgaliojimai yra riboti.
Turintys didelę veiksmų laisvę pavaldiniai, savo nuožiūra kelia sau uždavinius ir juos realizuoja. Nebe reikalo yra sakoma, kad vadovą liberalą dažnai valdo pavaldiniai ir aplinkybės, o ne jis juos. Kadangi sprendimų įgivendinimas priklauso nuo tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos, tai ir įvairūs klausimai taip yra svarstomi formaliai.
Vadovas liberalas yar pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas, bendraudamas su bendradarbiais. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomonę, tačiau radikaliai ką nors pakeisti nesugeba. Toks vadovas nemoka įtikinti, nėra reiklus, nesugeba apginti savo n.uomonės. Liberalas būtinai pakeis savo principus, jei tik tai gali pakeinkti jo populiarumui kolektyvo ar vadovybės akyse.
Šis vadovas neturi polinkio į organizacinį darbą, silpnai valdo ir kontroliuoja kolektyvo darbą. Kadangi jis nėra vadovas, galintis savarankiškai priimti sprendimus, tai liberalas dažniausiai tampa tik tarpininku, laukiančiu nurodymų iš viršaus. Vadovas liberalas sudėtingose situacijose neretai sutrinka. Jam nepakanka ryžto vienam priimti ir įgyvendinti sprendimą. Dažnai susiklosto tokia situacija, kad vadovas liberalas neturi autoriteto pavaldinių akyse, nes jis nesiekia karjeros, o net priešingai, tarsi gėdijasi valdžios. Vadovas suteikia daug privilegijų savo pavaldiniams, siekdamas sutvirtinti savo autoritetą. Jis neretai suteikia įvairių privilegijų, nepagrįstai moka premijas, duoda neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan.
Tačiau nėra liberalus valdymo stilius visiškai nenaudingas. Jis yra tinkamas, kai darbas yra individualus ir kūrybiškas, nes kai kuriuose jo trūkumus kompensuoja vadovo erudicija ir profesinis autoritetas. Deja sudėtingomis ir dinamiškomis sąlygomis laisvas valdymo stilius yra netinkamas.

4.2. VALDYMO STILIŲ SKIRSTYMAS PAGAL VADOVŲ ELGESĮ

Pačius pirmuosius valdymo stilių efektyvumo tyrimus atliko K. Levinas. Jis, remdamasis gautais tyrimų rezultatais, išskyrė jau mano aptartus tris pagrindinius valdymo stilius( 1 pav.).

autokratinis liberalus
demokratinis

valdymo stilius

1 pav. K. Levino valdymo stilių klasifikacija

Vėliau toje pačioje srityje išsiskyrė D. MakGregoro darbai. „Vadyba – tai žmonių santykių reguliavimo menas“ teigė jis, tačiau plačiausiai žinoma D. MakGregoro teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai,atitinkantys autokratinio ir demokratinio valdymo prielaidas. Pasak D.MakGregoro, vadovas autokratas vadovaujasi tokiais principais:
1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti, kai tik gali, stengiasi jo išvengti.
2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.
3. Labiausiai žmonės nori saugumo.
4. Norint priversti žmones dirbti, reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.
Jei vadovas remiasi tokiomis nuostatomis, tai jis rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Tokiu atveju jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikti jiems beveik jokios laisvės, priimant bet kokius sprendimus.Šis požiūris atitinka klasikinės vadybos mokyklos požiūrį.
Vadovas demokratas naudojasi visiškai priešingais principais:
1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis, žmonės ne tik priims atsakomybę, bet netgi patys jos sieks.
2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.
3. Dalyvavimas yra pats savaime dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.
4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.
Jei vadovas vadovaujasi demokratiškais principais,tai jis jau siekia patenkinti pavaldinio aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve.Ši D. MakGregoro teorija atitinka žmogiškųjų santykių vadybos mokyklos požiūrį.
Taip pat šalia D. MakGregoro išsiskyrė valdymo stilių efektyvumo tyrimų veikloje ir R. Likertas. Jis praplėtė valdymo stilių diapazoną, nurodydamas tarpinius, skirtingo autokratinio ir demokratinio laipsnio valdymo stilius ( 2 pav.).

1 sistema 2 sistema 3 sistema 4 sistema
eksploatacinis-
autokratinis geranoriškas-
autokratinis konsultacinis-
demokratinis kolegialus

2 pav. R. Likerto valdymo stilių klasifikacija

Tiek D. MakGregoras, itek ir R.Likertas efektyviausiu skaitė demokratinį valdymo stilių. R.Likertas netgi padarė išvadą, kad vadovai, naudoję ketvirtosios sistemos metodus, pa.siekė pačią didžiausią sėkmę; be to, ketvirtosios sistemos metodais valdomi padaliniai ir kompanijos buvo patys efektyviausi nustatant ir įgivendinant savo tikslus. Pagrindine to priežastimi jis laikė dalyvavimo valdyme lygį.

4.3. VALDYMO STILIŲ KLASIFIKACIJA PAGAL VADOVŲ ORIENTACIJĄ

Apibrėžus pagrindinius valdymo stilius, atsirado klausimas dėl ko, kuris gi yra geriau – valdymas, orientuotas į darbą (į užduotis), ar valdymas, orientuotas į žmones. Prasidėjo karštos diskusijos ir tyrimai. Kurių rezultatai bei praktinė patirtis parodė, kad autokratinis valdymo stilius ne visose situacijose bus neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygos didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Taigi buvo prieita prie išvados, jog efektyvus vadovas turi būti orientuotas ir į darbą, ir į žmones.
Pirmąją valdymo stilių klasifikaciją, atsižvelgiant į šiuos abu aspektus, pasiūlė grupė Ohajo universiteto mokslininkų.jie teigė, kad valdymo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms ( 3 pav.).

aukštas
pasiten- Žemas struktūrizavimo
lygis
Aukštas dėmesys
žmonėms Aukštas struktūrizavimo
lygis
Aukštas dėmesys
žmonėms
kinimas Žemas struktūrizavimo
lygis
Žemas dėmesys
žmonėms Aukštas struktūrizavimo
lygis
Žemas dėmesys
žmonėms

žemas

žemas Struktūrizavimas aukštas

3 pav. Ohajo universiteto valdymo stilių klasifikacija

Ohajo universiteto mokslininkai teigė, kad orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai, laikydamiesi šios teorijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir gerai. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus pavaldiniams, kiap jį atlikti. Jiems darbo rezultatai yra svarbiau už tarpusavio santykius.
Vadovo poveikis yra nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, tai reiškia, kad yra dėmesys žmonėms. Santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba ir supratimu, betarpišku bendravimu. Toks vadovas domisi darbuotojo šeima, išreiškia dėkingumą už gerą darbą ir pan.
Šios vadovo orientacijos dimencijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Jie teigia, kad vadovas gali sėkmingai derinti dvi skirtingas savo elgesio orientacijas: jis vienu metu gali siekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti gerus tarpusavio santykius. Todėl jie nusprendė, kad galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis valdymo stilius.
R. Bleikas ir Dž. Mouton susidomėję Ohajo universiteto mokslinkų darbais juos toliau plėtojo. Jų sukurtame valdymo tinklelyje galima įžvelgti 81 lauką, tarp kurių dažniausiai akcentuojami 5 tipiniai elgsenos laukai ( 5 pagrindiniai valdymo stiliai), kurių suskirstymas remiasi dviejų dimensijų – požiūrio į žmones ir požiūrio į organizavimą – kombinacijomis (4 pav.).

Orientacija į personalą

1 1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientacija į našumo (daiktinius) santykius

4 pav. Elgsenos tinklelis (managerial grid)

R. Bleikas ir DŽ. Mouton taip apibūdina šiuos valdymo stilius:
1.1 pastangos, atliekant užduoti ir kurint gerus tarpusavio santykius, minimalios, leidžiančios tik išlaikyti organizaciją;
1.9 ypatingas dėmesys skiriamas geriems, šiltiems žmonių santykiams, tačiau nepakankamai rūpinamasi atliekamo darbo efektyvumu;
9.1 labai daug dėmesio skiriama darbų efektyvumui, bet nepekankamai domisi moraline kolektyvo būsena;
5.5 vienodai rūpinasi tiek efektyvumu, tiek gerais santykiais, tačiau abiem problemoms dėmesys vidutinis;
9.9 daug dėmesio teikiama ir žmonėms, ir darbo efektyvumui. Pavaldiniai sąmoningai prisijungia p.rie organizacijos tikslų įgivendinimo.
Taigi galime teigti, kad pagal šios krypties teoriją buvo ieškoma efektyviausio valdymo stiliaus, pirmiausia dėmesį koncentruojant į vadovo elgesį. Tačiau vėlesni tyrimai parodė, kad pastovi priklausomybė tarp valdymo stiliaus ir efektyvumo nebuvo surasta. Tai reiškia, kad nė vienas jų ne gali būti geriausias visose situacijose. 4.4. SITUACINIS POŽIŪRIS Į VALDYMĄ
Vadovaudamasi ta mintim, kad nė vienas valdymo stilius nėra kiekvienoje situacijoje geriausias, šiuolaikinės teorijos tyrinėtojai laikosi situacinio požiūrio, teigiančio, kad vadovas turi sugebėti naudotis visais stiliais, metodais ir poveikio priemonėmis, tinkamiausiomis konkrečiai situacijai.
Nors asmeninių savybių ir bruožų bei elgsenos tyrimai nerodo tiesioginio vadovo savybių arba jo elgsenos ir efektyvaus valdymo ryšio, tačiau nereiškia, kad tokio ryšio nėra. Tai yra tikrai svarbūs sėkmingo valdymo komponentai, tačiau kartu tą valdymo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Skirtingos veiklos situacijos reikalauja skirtingų organizacijų struktūrų, skirtingų vadovo savybių, skirtingo valdymo stiliaus pasirinkimo. Iš to išplaukia, kad vadovas turi sugebėti keisti savo elgseną, priklausomai nuo konkrečios situacijos.
Šiuolaikinėse efektyvų valdymą tiriančiose teorijose, be valdymo stiliaus, dar akcentuojama toliau išvardintų veiksnių įtaka efektyviam valdymui:
• vadovo sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• pavaldinių sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• konkrečios situacijos reikalavimai.
Šios krypties tyrimuose reikia pažymėti keturis situacinius modelius, padedančius geriau suprasti valdymo proceso sudėtingumą: F. Fiedlerio situacinis valdymo modelis, T. Mitčelo ir R. Hauso „kelio – tikslo“ modelis, P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija bei Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis. 4.4.1. F. Fiedlerio situacinis valdymo modelis
1965 metais F. Fiedleris pateikė naują požiūrį į efektyvų valdymą. Jis teigė, kad valdymas bus efektyvus, jei pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. O, jei jie nesuderinami, geriau keisti asmeninį stilių, o ne aplinką, nors jį pakeisti ir labai sunku. Jo modelis remiasi teiginiu, kad nė vienas valdymo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia skirtingo elgesio, taigi efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo valdymo stiliaus.
F. Fiedleris skirtingai nei Ohajo universiteto mokslininkai ar R. Bleikas ir Dž. Mouton, naudojęsi dviem dimensijom, žengė ryškų žingsnį į priekį, nes jo pateikiamame modelyje jau buvo įvertinti trys veiksniai, kurie daro įtaką vadovo elgesiui.
1. Santykiai tarp vadovo ir bendradarbių. Čia įvertinamas pavaldinių reiškiamas lojalumas, pasitikėjimas vadovu bei vadovo asmenybė patrauklumas pavaldiniams.
2. Užduočių struktūra. Turi būti aiškiai formuluojamos ir struktūrizuojamos užduotys.
3. Įgaliojimai. Tai – vadžios, susijusios su vadovo pareigomis, dydis, leidžiantis naudoti įtaką, taip pat palaikymo, kurį teikia formali organizacija, lygis.
Nors kiekvienai situacijai tinka konkretus valdymo stilius, tačiau vieno vadovo asmeninis stilius išlieka pastovus, teigė F. Fiedleris. Jis, laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių. Taip bus užtikrinta patikima pusiausvyra tarp konkrečios situacijos keliamų reikalavimų ir asmeninių vadovo savybių bei elgesio.
F. Fiedleris atliko apklausą, siekdamas nustatyti asmenines vadovo charakteristikas. Jis paprašė konkrečių darbuotojų apibūdinti hipotetinį kolegą (labiausiai priimtinas bendradarbis – LPB), kurio asmeninės charakteristikos jiems būtų priimtiniausios. Žmogus, orientuotas į žmogiškus santykius ir jautrus savo pavaldinių nuotaikoms, turi aukštą LPB reitingą. O tas, kurio LPB reitingas yra žemas, sutelkia valdžią savo rankose, kontroliuoja visus pavaldinių veiksmus ir mažai rūpinasi jų tarpusavio santykiais. Aukšto LPB reitingo vadovas siekia, kad santykiai su kolegomis klostytųsi savitarpio supratimo ir pagalbos pagrindu, o žemo reitingo – koncentruojasi į užduotis.
Modelyje visos trys dimensijos vertinamos priešingomis sąvokomis: santykiai tarp vadovo ir bendradarbių gali būti geri arba blogi, užduotys gali būti struktūrizuotos ir nestruktūrizuotos, įgaliojimai gali būti dideli arba maži. Skirtingi šių dimensijų deriniai apibūdina aštuonis galimus valdymo stilius ( 5 pav. ).

Aukštas
reitingas

LPB
Žemas
reitingas

Situacijos 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarpusavio
santykiai geri geri geri geri blogi blogi blogi blogi
Užduoties
struktūra struktūrizuota nestruktūrizuota struktūrizuota nestruktūrizuota
Vadovo
įgaliojimai dideli maži dideli maži dideli maži dideli maži

5 pav. F. Fiedlerio valdymo modelis

iš pateikto modelio galime matyti, kad vadovas, orientuotas į užduotį arba turintis žemą LPB reitingą, sėkmingai veiks 1, 2, 3 ir 8 situacijose, o vadovas, orientuotas į santykius arba turintis aukštą LPB reitingą, efektyviausiai dirbs 4, 5 ir 6 situacijose. 7 situacijoje sėkimingai gali dirbti tiek vienos, tiek kitos orientacijos vadovai.
Pirma situacija yra palankiausia vadovui, nes čia užduotis struktūrizuota, vadovo įgaliojimai dideli, o ir santykiai tarp vadovo ir pavaldinių yra geri.aštunta situacija yra visiškai priešinga, nes čia užduotistūrizuoti, įgaliojimai nedideli, o tarpusavio santykiai yra blogi. Abejose situacijose efektyviausiai veikia vadovas, orientuotas į užduotį, nes čia jo privalumas yra tas, kad jis gali greitai priimti sprendimus, ryžtingai veikti įgyvendinant juos, griežtai kontroliuoja pavaldinių veiklą ir siekiami bendri tikslai.Tačiau toks autokratinis valdymas yra efektyvus, kai pavaldiniai noriai vykdo jiems duodamus nurodymus, o vadovo ir pavaldinių santykiai yra geri. Vis dėlto realiame gyvenime ši situacija p.asitaiko gana retai. Jei vadovas taip elgsis, tai ilgainiui kils pavaldinių nepasitenkinimas, nepasitikėjimas, nenoras bendradarbiauti.
Į santykius orientuotas stilius, beveik visada praplečia vadovų galimybes daryti įtaką pavaldiniams. Rūpinimasis darbuotojais paprastai pagerina tarpusavio santykius, padidina jų suinteresuotumą atliekamu darbu, ypač jei pavaldinius motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Šis valdymo stilius yra idealus, nes motyvuotas, save valdantis darbas sumažina tiesioginės, griežtos, smulkmeniškos priežiūros būtinumą ir kartu sumažina galimybę prarasti kontrolę.
F. Fiedlerio valdymo modelis svarbus vien tuo, kad padarė pradžią situaciniam požiūriui į valdymą. Jis parodė, kad didelę reikšmę turi vadovo, pavaldinių ir situacijos sąveika.

4.4.2. P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija

P. Hersis ir R. Blanšardas savo teorijoje teigia, kad valdymo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių brandumo lygio ir sugebėjimo parinkti atitinkamą elgsenos variantą. Pavaldinių brandumas, tai sugebėjimas formuluoti ir siekti aukštų tikslų, noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę už jų įgivendinimą, taip pat už žinias, darbo įgūdžius ir patirtį.

Aukštas
Dalyvavimas

M3

Įsitikinimas

M2

M4

Delegavimas

M1

Įsakymas

Žemas
Elgesys, Žemas Aukštas
orientuotas į santykius

Elgesys, orientuotas į užduotį
Aukštas Vidutinis Žemas

M4 M3 M2 M1
Pavaldinio brandumas

6 pav. P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo modelis
P. Hersis ir R. Blanšardas taip pat išskiria dvi pagrindines vadovų elgesio prientacijas: orientuotus į žmogiškus santykius bei orientuotas į užduotį. Vadovai, priklausomai nuo pavaldinių brandumo, gali pairinkti vieną iš keturių valdymo stilių: įsakymą, įtikinimą, dalyvavimą ar delegavimą (6 pav.).
Įsakymas – tai stilius, kuris reikalauja aukštą orientaciją į užduotį ir žemą į tarpusavio santykius. Vadovas turi taikyti šį stilių, kai žemas pavaldinių brandumo lygis ir jie nesugeba atlikti skirtų užduočių bei nenori prisiimti atsakomybės. Tokiu atveju vadovas privalo duoti aiškius įsakymus, ką ir kaip atlikti, griežtai vadovauti ir kontroliuoti darbų eigą.
Įtikinimas. Jis taikomas tada, kai pavaldinių brandumo lygis yra tarp žemo ir vidutinio. Tokiu atveju pavaldinys nėra pakankamo profesinio brandumo, nors yra pakankamai motyvuotas ir nori prisiimti didesnę atsakomybę. Čia vadovas privalo suderinti tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį. Tik duodamas aiškias užduotis ir nurodymus, jis užmeks ir išlaikys asmeninius ryšius su pavaldiniu. Taip vadovas parodys, kad pastarojo noras imtis atsakomybės yra pastebėtas ir skatinamas.
Dalyvavimas taikomas, kai pavaldinio brandumo lygis yra tarp vidutinio ir aukšto. Šioje situacijoje jis gali prisiimti atsakomybę, bet to nenori. Tokiu atveju vadovas privalo nenurodynėti, o ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, turi padidinti darbinę jų motyvaciją. Šis stilius reikalauja, kad būtų aukštas orientacijos į santykius ir žemas orientacijos į užduotį lygis.
Delegavimas. Šis valdymo stilius taikomas tik labai aukšto brandumo pavaldiniams. Tokie pavaldiniai sugeba atlikti užduotis ir turi didelį norą imtis atsakomybės. Vadovas tokiu atveju gali derinti žemą požiūrį į santykiu ir užduotį. Jis gali nesikišti į pavaldinių darbą ir nesistengti palaikyti gerų santykių su jais. Kadangi pavaldinių motyvacija ir taip yra aukšta, tai vadovas gali jos nekelti.
Apibendrinant galima pasakyti, kad remiantis P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo tikslo teorija, efektyviausias valdymas turi būti individualizuotas. Vadovas turi koreguoti savo elgesį, atsižvelgdamas į savo pavaldinio a.r jų grupės pasirengimą darbui.

4.4.3. T. Mitčelo ir R. Hauso „kelio – tikslo“ modelis

Šis modelis yra susijęs su jau aptarto F. Fiedlerio modeliu bei turi daug panašumų su viena motyvacijos teorija – vilčių teorija. T. Mitčelo ir R. Hauso taip pat rekomenduoja vadovams taikyti situacinį valdymo stilių. Šioje teorijoje stengiamasi paaiškiti poveikį, kurį daro vadovo elgesys pavaldinių matyvacijai, pasitenkinimui ir darbo našumui. Taigi jie teigia, kad vadovas turi sugebėti nustatyti darbuotojams tikslus ir atverti kelius į tikslų pasiekimą. Čia yra pabrėžiami ir analizuojami keturi pagrindiniai valdymo stiliai:
• palaikymo stilius. Jis labai panašus į orientuotą į žmogiškų santykių valdymo stilių;
• direktyvinis stilius. Jis analogiškas orientuotam į darbą ar užduotį valdymo stiliui;
• dalyvavimo stilius. čia vadovas dalijasi turima informacija su pavaldiniais, o priimdamas sprendimus remiasi pavaldinių idėjomis ir pasiūlymais.
• orientuotas į pasiekimus stilius. Šis valdymo stilius reikalauja pakankamai griežto tikslų nustatymo pavaldiniams bei tikėjimo, jog jie dirbs visiškai atsidavę.

Tam, kad vadovas pasiektų užbrėžtų tikslų, T. Mitčelas ir R. Hausas pasiūlė penkis būdus:
1. išaiškinti pavaldiniui , ko iš jo tikimasi;
2. padėti pavaldiniams šalinti pasitaikančias kliūtis;
3. skatinti darbuotojų pastangas siekiant tikslo;
4. sąlygoti atsiradimą tokių pavaldinių poreikių, kuriuos vadovas būtų kompetetingas patenkinti;
5. patenkinti pavaldinių poreikius, kai tikslas yra pasiektas.
Vadovas, pasirinkdamas valdymo stilių, privalo suprasti, jog jo elgesys bus priimtinas pavaldiniams tuo atveju, jei jie šį elgesį supras kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo priemonę.

4.4.4. Vrumo-Jeitono sprendimų priėmimo modelis

Šios teorijos pagrindas yar koncentravimas dėmesį į sprendimų priėmimo procesą. Reikia pažymėti, kad ji yra gana sudėtinga, todėl ją taikyti nėra paprasta. Vrumo-Jeitono manymu yra penki valdymo stiliai, kuriuos galima naudoti priklausomai nuo, to kokiu lygiu pavaldiniams leidžiama dalyvauti priimant aprendimus (7 pav.).

Valdymo stilius Stiliaus apibūdinimas
1. Autokratas AI Vadovas pats sprendžia ir priima
sprendimą, vadovaudamasis turima informacija
2. Autokratas AII Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to
pats sprendžia problemą. Jis, rinkdamas informacija,
gali įvardinti problemą arba ne. Pavaldinių
vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet ne
alternatyvų paieška ir vertinimu.
3. Konsultacinis KI Vadovas supažindina su problemoma asmeniškai tuos
pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų
idėjas bei pasiūlymus. Tada pats priima sprendimą,
kuriame(ne)atspindi pavaldinių įtaka sprendimui.
4. Konsultacinis KII Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius,
išklauso visus pasiūlymus. Po to vadovas pats priima
sprendimą, kuriame (ne)atspindi pavaldinių įtaka sprendimui
5. Dalyvavimo DI Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir vertina
alternatyvas, paskui bando rasti gbendrą sprendimą.
Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio. Jis
nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti
grupės pasiūlytą sprendimą.

7 pav. Sprendimų priėmimo stiliai pagal V. Vrumą – F. Jeitoną

Vrumo-Jeitono modelis yra papildytas septynių kriterijų sistema, kuria vadovas turėtų vadovautis siekdamas įvertinti situaciją, turi atsakyti į visus šiuos klausimus:
1. Sprendimo kokybės reikšmė.
2. Vadovo turima informacija ir patirtis, reikalinga priimti kokybišką sprendimą.
3. Problemos struktūrizavimo lygis.
4. Pavaldinių pritarimo organizacijos tikslams ir dalyvavimo efektyviame sprendimo įgivendinime reikšmė.
5. Tikimybės, kad pavaldiniai pritars autokratiškam vadovo sprendimui, remiantis praeities patyrimu, nustatymas.
6. Pavaldinių motyvacijos pasiekti organizacijos tikslus lygio nustatymas formuluojant problemą.
7. Konflikto tarp pavaldinių renkantis alternatyvą tikimybės lygis.
Nors. dėmesys koncentruojamas į sprendimų priėmimą, tuo Vrumo-Jeitono modelis iš esmės ir skiriasi nuo ankščiau minėtų, tačiau jis yra ir artimas jiems. Čia taip pat pabrėžiama, kad nėra vieno optimalaus būdo paveikti pavaldinius, o efektyviausias valdymo stilius kinta besikeičiant situacijai sprendimų priėmimo procese.IŠVADOS
Vadovauti žmonėms – mokslas ir menas. Kiekvienas veiksmas valdyme susijęs su kitų žmonių veiksmais, kurie pasireiškia tam tikromis teisėmis ir pasekmėmis. Vadovo tikslas siekti, kad įmonės personalas įgyvendintų bendrus organizacijos tikslus ir uždavinius. Vadovas turi turėti ne tik teises, bet ir autoritetą. Tai – savybė įtikinti, paveikti, kad žmonės padarytų tai, ko iš jų reikalaujama. Vadovas neturi leisti, kad asmeniniai interesai trukdytų pasiekti bendrą tikslą. Žmogus, kurį likimas pašaukė būti vadovu, turi giliai ir nuoširdžiai domėtis savo darbuotojais. Vadovas neturės autoriteto, o jo darbas bus bevaisis, jeigu jo kontaktai su darbo partneriais bus nenormalūs. Įmonių, bendrovių savininkai ieško vadovų, kurie yra autoritarinio tipo, linkę asmeniškai spręsti, griežtai kontroliuoti darbuotojų veiksmus, išlaikyti tam tikrą nuotolį tarp savęs ir darbuotojo. Gabus vadovas turi atsisakyti smulkmeniškos kontrolės ir rūpintis galutiniais darbo rezultatais. Vadovas galėtų išvengti klaidų, jeigu savo darbe galėtų vadovautis šiais principais:
1. Gabus vadovas daug dėmesio skiria kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu,jo rūpesčiais,siekiais ir nesėkmėmis.
2. Vadovas turi stengtis, kad jo įsakymai nebūtų atitrūkę nuo pagrindinio tikslo. Tikslai negali būti diktuojami, dėl jų reikia susitarti. Įsakydamas vadovas turi nurodyti – kas, ką ir kada turi atlikti, daroma klaida, kai vadovas nurodo darbuotojams kaip tai atlikti. Kompleksinę užduotį reikia paskirstyti tarp darbuotojų atsižvelgiant į jų kvalifikaciją bei patirtį.
3. Įmonėje“organizuoti” – kiek galima,o“reguliuoti“ – kiek reikia.Per daug reguliuojant,didinamas personalas ir žlugdoma iniciatyva,o per mažai – einama prie chaoso
4. Reikia ne asmenį aprūpinti darbu, o parinkti tokius asmenis, kurie reikalingi tam darbui atlikti.Kiekvienam darbuotojui duoti tiek užduočių,kiek jis gali jas kokybiškai atlikti.
5. Kontroliuoti reikia ne kartą, o pastoviai ir sistemingai.
Vadovaudamasis šiais valdymo principais, laikydamasis reprezentavimo pareigų vadovas gali sukurti gerą įmonės įvaizdį ir tuomet jį lydės sėkmė.
“Žmogaus iniciatyva, jo entuziazmas – brangiausia energija žemėje. Vadovo sėkmė priklauso nuo to, kiek tos energijos jis sugeba gauti iš kiekvieno savo pavaldinio ir kur ją nukreipia”.NAUDOTA LITERATŪRA
1. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. – K.: Poligrafija ir informatika, 2001.
2. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. – K.:VDU, 2002.
3. Sakalas A. Personalo valdymas. – K.:
4. Sakalas A. ir kiti Pramonės įmonių vadyba. – K.:Technologija, 2000.
5. Jucevičienė p. Organizacijos elgsena. – K.: Technologija, 1996

Leave a Comment