Valdymo apskaita-sprendimų priėmimo sistema

VALDYMO APSKAITA – SPRENDIMŲ PRIĖMIMO SISTEMA

1. Pareigybės naudojančios apskaitą valdymo sprendimams.

Kalbant apie pareigybes, kurios naudoja apskaitą valdymo sprendimams
priimti pirmiausia reikia išnagrinėti įmonės organizacinę struktūrą.
Kadangi tik tos įmonės, kurios užsiima kokių nors prekių gamyba (ne tik
realizavimu), turi gamybos ir kitus su ja susijusius skyrius (cechus), kaip
pavyzdį ištirsime gamybinės kompanijos organizacinę struktūrą.

Schema Gamybinės kompanijos organizacinė struktūra

Aptarnavimo skyriai (štabinė funkcija)

Gamybos skyriai (linijinė funkcija)

(punktyrinė linija reiškia štabinį pavaldumą)

Svarbiausias finansinis pareigūnas, kuris dažnai vadinamas
viceprezidentu finansiniams reikalams arba viceprezidentas finansams, yra
aukščiausios valdymo dalies sudedamoji dalis. Du pagrindiniai apskaitos
vykdytojai &##8211; finansų skyriaus vedėjas ir vyr. buhalteris – paprastai
informuoja finansų viceprezidentą.

Aptarnavimo skyrių ir gamybos skyrių reikšmė – skirtinga. Pagrindinis
įmonės tikslas yra gaminti prekes. Taigi gamybos – linijiniai skyriai yra
vadinami gamybos arba vykdymo skyriais. Dauguma įmonių turi aptarnavimo
skyrius, kurie padeda spręsti gamybos skyrių uždavinius.

Prekių gamyba ir pardavimas paprastai laikomi svarbiausiu tikslu.
Linijiniai vadovai yra tiesiogiai atsakingi už šių tikslų kuo efektyvesnį
įgyvendinimą. Organizacijos štabinė veikla reikalinga dėl to, kad linijinio
vadovo atsakingumas ir pareigos plečiasi, taigi jiems reikia specializuotos
pagalbos, kad galėtų veikti efektyviai. Jeigu skyriaus pagrindinis
uždavinys yra konsultuoti irr aptarnauti kitus skyrius, tai jis yra štabinis
skyrius.

Be linijinio vadovavimo savo skyriams, finansų vadovas
(viceprezidentas) savo kompanijoje atlieka štabinį vaidmenį, o gamybos ir
pardavimo specialistai linijinį vaidmenį. Šis štabinis vaidmuo – tai
planavimo, kontrolės, kainodaros ir specialių sprendimų srities
konsultavimas ir pagalba. Apskaitos pareigūnai neturi

tiesioginių
įgaliojimų teisės linijiniams skyriams.

Teoriškai yra išskiriami šie įgaliojimai: linijinis, štabinis ir
funkcinis. Linijinis įgaliojimas yra nukreiptas žemyn į savo pavaldinius.
Štabinis įgaliojimas – tai įgaliojimas konsultuoti, bet ne valdyti kitus;
jis gali būti apibūdintas kaip horizontalus arba einantis aukštyn.
Funkcinis įgaliojimas yra teisė valdyti veiksmą horizontaliai ir žemyn,
atsižvelgiant į specifinę funkciją.

Apskaitos ir ataskaitų vienodumas dažnai yra pasiekiamas aukščiausios
grandies linijiniams vadovams deleguojant įgaliojimus, susijusius su
apskaitos procedūromis, vyriausiam apskaitai vadovaujančiam apskaitos
specialistui (vyr. buhalteriui).

Apskaitos proceso vieningumą deleguoja prezidentas, o realizuoja vyr.
buhalteris. Vyr. buhalterio sprendimai dėl geriausių apskaitos procedūrų,
kurias turėtų atlikti linijiniai pavaldiniai, perduodami prezidentui. Savo
ruožtu prezidentas instrukcijomis perduoda šias procedūras linijiniu
valdymo ryšiu žemyn visiems su apskaita susijusiems žmonėms.

2. Teisingo sprendimo priėmimo problema

Priimti teisingą sprendimą kartais būna labai sudėtinga. Tai
dažniausiai atsitinka todėl, kad tą patį klausimą skirtingi žmonės
traktuoja visiškai kitaip.

Pavyzdžiui, yra keturkampis sttulpas, kurio kiekvienas šonas nudažytas
skirtinga spalva: balta, raudona, juoda ir žalia. Žmonės, tuo pačiu metu
matantys jį iš skirtingų pusių, tvirtins, kad jis yra vienos ar kitos iš
paminėtų spalvų, ir tik penktas žmogus, įlipęs į šį stulpą, gerai mato,
kaip jis iš tikrųjų yra nudažytas.

Šiuo atveju visi ginčo dalyviai yra savotiškai teisūs, nes jie sako
tai, ką mato. Tačiau, norint priimti teisingą sprendimą neužtenka vien tik
gerai matyti. Reikia atitinkamą reiškinį, procesą, operaciją ir pan. gerai
suprasti, pajausti, ištirti, reikia turėti kuo daugiau objektyvios
informacijos. Tokią informaciją įmonėje te

eikia valdymo apskaita.

Rinkos ekonomikos šalyse į valdymo apskaitą dažniausiai žiūrima kaip
į sprendimų priėmimo sistemą (decision support system). Vienas iš
svarbiausių jos tikslų – teikti finansinę ir nefinansinę informaciją,
įgalinančią organizacijų vadovus priimti efektyvius sprendimus. Yra taip
pat kitos sprendimų priėmimo sistemos. Pvz., operacijų ir marketingo tyrimo
sistemos taip pat teikia informaciją, padedančią pagerinti sprendimų
priėmimo kokybę įmonėse.

Teisingai priimti valdymo sprendimus labai padeda informacija apie
praeitį ir ateitį. Ją pateikia valdymo apskaitos sistema.

Informacijos apie ateitį reikia tam, kad žmonės galėtų planuoti savo
veiklą prieš jos imdamiesi. Praeitis savo ruožtu yra naudingas informacijos
šaltinis, kuris padeda numatyti ir kurti ateitį. Praeities informacija
tinkama tik tuomet, jei ji gali būti panaudota priimant ateities ir būsimus
sprendimus, jei mes galime tikėtis, kad sugebėsime padaryti įtaką,
priimdami sprendimus ateičiai, nes praeities mes negrąžinsime. Praeities
rezultatams tenka pagalbinis vaidmuo.

Visi valdymo sprendimai, susiję su rezultatų pasiekimu ateityje,
dažniausiai turi tam tikrą netikrumo aspektą. Prognozuojant ateities
rezultatus, visada egzistuoja tam tikra nesugebėjimo tiksliai įvertinti,
pasirinkti teisingą strategiją tikimybė. Todėl, priimant sprendimus, reikia
daug dėmesio skirti visų alternatyvių variantų analizei, apskaičiuoti jų
galimas išlaidas. Taigi sprendimo priėmimas yra tam tikros alternatyvos
pasirinkimas. Kai nėra alternatyvų, tai nėra ir sprendimų, kadangi nėra
jokio pasirinkimo. Kadangi sprendimai visada yra susiję su ateitimi ir
daromi įvertinus praėjusius įvykius, priimdamas sprendimą vadovas turi
paklausti savęs, kas gali atsitikti, jeigu sprendimas bus neteisingas.
Todėl kiekvienas sprendimas turi būti pagrįstas
objektyvia valdymo
apskaitos informacija.

Valdymo apskaitos duomenimis vadybininkai naudojasi spręsdami
įvairiausius klausimus. Tai rodo toks pavyzdys. Tarkime, reikia nuspręsti,
ar tam tikra detalė gali būti pagaminta atitinkamoje įmonėje, ar geriau ją
įsigyti iš kitų gamintojų. Sakykime, detalės įsigijimo kaina – 20 Lt., o
jos gamybos atitinkamoje įmonėje išlaidos skaičiuojamos taip:

išlaidos žaliavoms – 8,50 Lt

išlaidos darbui apmokėti – 6,20 Lt

kitos gamybos bei administracinės išlaidos – 4,10 Lt

I š v i s o – 18,80 Lt

Taigi, detalės gamybos išlaidos 1,20 (20,0- 18,80) Lt mažesnės už jos
įsigijimo kainą. Įmonei labiau apsimokėtų šią detalę gamintis pačiai.

Tačiau svarbią reikšmę gali turėti ir tokie veiksniai: įmonės
sugebėjimas pagaminti reikalingą detalių skaičių, situacija rinkoje ir pan.
Be to, labai svarbu yra apskaičiuoti, kaip geriausiai panaudoti gamybinius
pajėgumus. O lemiamą reikšmę turi apskaičiuotas pelnas ar nuostoliai.

Valdymo sprendimų priėmimas yra ypatinga veiklos sritis, kuriai reikia
gero teorinio pasirengimo ir praktinės patirties, neretai net ir
intuicijos. Daugelis sprendimų yra unikalūs, nestandartiniai, todėl
parengti bendrą jų modelį visoms situacijoms neįmanoma. Visgi galioja ir
pati bendriausia valdymo sprendimų priėmimo nuostata: ,,Kiekvienas valdymo
sprendimas turi padėti pasiekti įmonės veiklos efektyvumą ir stabilumą”.

Sprendimų tikslumas priklauso nuo tikslų, kurie keliami sprendimams
priimti. Manoma, kad jeigu tikslas neaiškus, tai ir sprendimas bus
netikslus. Priimant kiekvieną sprendimą, svarbu atsakyti į tokius
klausimus:

1. Koks sprendimo priėmimo tikslas?

2. Kas atsakys už priimto sprendimo tikslumą?

3. Kada reikia priimti sprendimą?

4. Kas turi dalyvauti priimant sprendimą?

5. Kas turi žinoti apie sprendimą?

6. Kas turi vykdyti sprendimą?

Priimant sprendimus, svarbu įvertinti aplinkybes ir ti

ikimybę, kad jos
gali pasikeisti. Įmonių vadovai ir vadybininkai turi visada prisiminti ir
suprasti vieną svarbų dalyką: kaip jų sprendimai gali lemti tam tikrų
išlaidų susidarymą. Todėl, priimant sprendimus, visais atvejais svarbu
apibrėžti tikslą, kurio siekiama, ir išlaidas šiam tikslui pasiekti,
numatyti galimus veikimo būdus bei surinkti pakankamą ir patikimą
informaciją sprendimui priimti.

Įvairius sprendimus gali priimti ir biznio vadybininkas, ir
potencialūs investitoriai. Taigi apskaitos duomenis vartoja ir vidiniai, ir
išoriniai vartotojai. Kadangi daugiausiai dėmesio skiriama įmonės valdymui,
problemos, susijusios su apskaitos duomenų surinkimu ir apdorojimu, yra ne
tokios svarbios kaip tų duomenų sėkmingas ir veiksmingas naudojimas.

Yra du iš esmės skirtingi požiūriai į sprendimo priėmimą –
racionalusis ir psichologinis (elgsenos).

Racionalusis požiūris bando atsakyti į klausimą „Kaip priimti
racionalų sprendimą?“, „Kaip pasirinkti racionaliausią alternatyvą?“. Jis
teigia, kad norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą ir
teisingą informaciją, atitinkamai ją apdoroti, įvertinti, parinkti
racionaliausią įmonės požiūriu variantą. Ypač svarbu šioje teorijoje
nustatyti sprendimų priėmimo etapus ir procedūras.

Įvertinti bei atrinkti alternatyvas yra siūlomi matematiniai modeliai
ir kitokios loginės procedūros.

Vis dėlto racionalusis požiūris dažnai yra gana ribotas. Viena iš
priežasčių yra ta, kad per mažai atsižvelgiama į subjektyvaus veiksnio
įtaką sprendimui priimti ir įgyvendinti. Racionaliose teorijose labiau
operuojama materialiniais, piniginiais ištekliais, darbo jėga kaip visuma,
tačiau neatsižvelgiama į kiekvieno individo ypatumus, kurie turi įtakos
sprendimui. Be to net ir labai matematizuoti metodai negali aprėpti visų
veiksnių.

Elgesio arba psichologinė sprendimo priėmimo teorija pabrėžia
sprendimą priimančio asmens ar jų grupės vaidmenį. Šios teorijos šalininkai
siekia išaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus, kokias klaidas jie daro.
Šios teorijos atstovai (priešingai nei racionalių teorijų) teigia, kad
išsamią informaciją surinkti iš viso neįmanoma, o dėl subjektyvių veiksnių
įtakos taip pat neįmanoma racionali ir logiška elgsena.

Todėl, pripažįstant abiejų teorijų pagrindinių teiginių teisingumą,
vis dėl to tikslingiausia sujungti jų abiejų racionaliąsias savybes. Taigi,
teisingo sprendimo priėmimui reikia:

– surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias
alternatyvas;

– įvertinti subjektyvaus veiksnio įtaką.

3. Valdymo sprendimų klasifikavimas

Valdymo sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas dalykas. Norint
priimti teisingus sprendimus, reikia išstudijuoti visus veiksnius, kurie
turi ar gali turėti įtakos sprendimams. Pirmiausia reikia atsižvelgti į
susiklosčiusias sąlygas rinkoje, gaminamos produkcijos paklausą, darbo
našumą, jo didinimo galimybes, išlaidas ir kitas sąlygas. Pagrindiniai
valdymo sprendimai įmonėje gali būti klasifikuojami atsižvelgiant į:

1) gamybos metodus;

2) planuojamos gaminti produkcijos kiekį ir jos kainas;

3) galimus gaminių derinius.

Pirmiausia vadovybė nustato, ar įmanoma įmonėje pagaminti galutinį
gaminį, kurį galima būtų parduoti. Sprendžiami įvairūs klausimai: ar visas
gaminio dalis gaminti įmonėje? kokio tipo įrengimus ir medžiagas naudoti
darbo vietose? kokiu santykiu turi būti naudojami įrengimai ir darbuotojai?

Antra, valdymo personalo uždavinys – nustatyti darbų apimtį, t.y.
kiek gaminių reikia pagaminti. Norėdama pagaminti tam tikrą produkcijos
kiekį, įmonė turi turėti pakankamai lėšų, kad galėtų sumokėti skolas
kreditoriams, apmokėti gaminių transportavimo bei kitas išlaidas. Vadovybė
turi gerai žinoti, kaip lėšos patenka į veiklą ir kaip iš jos paimamos,
taip pat kokiu pavidalu jos gali cirkuliuoti. Visai įmonės ūkinės veiklos
apimčiai svarbią reikšmę turi produkcijos kainos bei gamybos išlaidos,
todėl valdymo specialistų galutinis tikslas – didinti pelną, gaunamą iš
investuotų lėšų.

Trečia, jei nagrinėjamos keleto gaminių gamybos perspektyvos, valdymo
personalas turi išrinkti optimalų gaminių derinį, duodantį didžiausią
pelną. Gaminant kiekvieną gaminį, svarbu atsižvelgti į galimą realizavimo
kainą ir gamybos išlaidas. Išrenkant gaminių derinį, reikėtų atkreipti
dėmesį į jų duodamą pelną. Vadinasi, pelnas gali būti didinamas ne tik
didinant brangių gaminių kiekį, bet ir parenkant optimalius gaminamų
gaminių derinius.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal įvairias
funkcijas: realizavimą, gamybą, finansus ir t.t. Pvz., sprendimas
pasirinkti tam tikrus gamybos metodus bus vadinamas gamybos sprendimu.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal laiko elementą:
vieni sprendimai turi įtakos tik trumpu laikotarpiu, o kitų padarytas
poveikis gali išlikti dar ilgus metus ateityje. Pvz., trumpo laikotarpio
planas – tai kitų metų planas, o nutarimas statyti naują gamyklą turi
įtakos įmonės veiklai daug ilgiau.
4. Sprendimų priėmimo etapai ir valdymo apskaitos informacija

Sprendimų priėmimas yra tam tikras procesas, kuris kartais gali gana
ilgai užtrukti. .

Įvairūs autoriai pateikia nevienodą valdymo sprendimų priėmimo etapų
skaičių, skirtingai juos vadina Pvz., J. Mackevičiaus knygoje „Valdymo
apskaita“ cituojami šie autoriai: Jonaitis A., Sakalas A, Drury C.,
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Nikolajeva O., Sokolov J.). Didesnis
valdymo sprendimų priėmimo etapų skaičiaus nustatymas įgalina atkreipti
dėmesį į dalykus, kuriuos būtina aptarti, išanalizuoti ir įvertinti. Tačiau
etapų skaičius nėra tas rodiklis kuris garantuotų valdymo sprendimų
priėmimo kokybę. Praktika rodo, kad dažnai nesilaikoma sprendimų priėmimo
nuoseklumo, pavyzdžiui, gerai neišaiškinus problemos esmės, jau siūlomi
įvairūs sprendimo variantai, kurie tokiais atvejais paprastai būna
neteisingi. Valdymo sprendimų kokybė labiausiai priklauso nuo vadybininkų
profesinės kompetencijos, nuo jų sugebėjimo tinti alternatyvas, nustatyti,
kokį pelną duos įvairūs alternatyvūs veiksmai. Daugelis sprendimų yra
susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti, todėl labai svarbu
turėti kuo tikslesnę ir patikimesnę informaciją. Vadybininkai visuose
valdymo sprendimų priėmimo etapuose turi gauti iš buhalterių tikslius
atsakymus apie įvairius įmonės veiklos rodiklius ir galimus jų pokyčius.

Apibendrinant anksčiau minėtų autorių mintis, galima suformuluoti
tokius pagrindinius sprendimų priėmimo etapus:

1. Tikslo, kuriam pasiekti reikia priimti sprendimą, suformulavimas

2. Informacijos rinkimas

3. Surinktos informacijos analizė

4. Veiklos alternatyvų paieška

5. Duomenų rinkimas apie alternatyvas

6. Alternatyvų analizė

7. Alternatyvos pasirinkimas

8. Sprendimo priėmimas

9. Sprendimo dokumentinis ir teisinis įforminimas

10. Sprendimo pateikimas vykdytojams

11. Sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas

12. Įgyvendinto valdymo sprendimo įvertinimas ir išaiškinimas naujų

galimybių, susidarius naujoms ūkinėms situacijoms.

Pirmame (problemos atsiradimo, jos tyrimo) etape buhalteris turi
numatyti visus galimus veiksmų variantus, kurie galėtų padėti vadovybei
išspręsti problemą. Kada numatyti alternatyvūs veiksmai, buhalteris turi
parengti informaciją kiekvienam variantui (apskaičiuoti galimas išlaidas,
reikalingus išteklius ir finansinį rezultatą). Kai visa informacija
surinkta, vadovybė gali išrinkti geriausią variantą. Kai išrinktas
variantas pritaikomas, buhalteris turi atlikti varianto rezultatų analizę
ir pateikti ją vadovybei. Taigi, buhalteris dalyvauja visuose valdymo
sprendimo priėmimo etapuose teikdamas tam tikrą informaciją.

Priimant valdymo sprendimus, svarbu įvardyti ir išanalizuoti visus
veiksnius Juos priimta skirstyti į dvi grupes: kiekybinius ir kokybinius.
Kiekybiniai veiksniai yra tokie, kuriuos galima išreikšti skaičiais,
pavyzdžiui, tiesioginės medžiagų išlaidos, darbininkų darbo užmokestis,
energijos išlaidos ir kt. Kokybinių veiksnių neįmanoma išreikšti skaičiais,
tačiau jie aiškiai suvokiami, pavyzdžiui, draugiški ir stabilūs santykiai
su medžiagų tiekėjais, vartotojų poreikiai ir pan. Buhalteriai turi
stengtis kuo daugiau veiksnių išreikšti skaičiais.

5. Sprendimų priėmimo lygiai ir valdymo apskaitos informacija

Organizacijoje priimti sprendimai gali būti skirstomi į tokius lygius: 1)
strateginiai (strategic), administraciniai (administrative) ir 3) veiklos
(operating) sprendimai.

Strateginiais laikomi sprendimai, nustatantys visos organizacijos
struktūrą bei jos ryšius su aplinka, veiklos politiką ir veikimo būdus.
Paprastai jie yra ilgalaikiai ir būdingi aukščiausiam valdymo lygiui.
Asmeniniai sprendimai gali daryti spaudimą organizacijai iš “viršaus”.
Apskritai šių sprendimų tikslas – nuspėti ateities sąlygas ir aplinką,
kurioje vyks organizacijos veikla. Tai paprastai nekartojami sprendimai.
Tokių sprendimų pavyzdžiai galėtų būti:

organizacijos tikslų nustatymas;

politikos bei veikimo būdų išdėstymas;

išteklių, kuriuos būtina turėti, apibūdinimas;

kelių smulkių įmonių sujungimo į vieną didelę įmonę politikos
kontroliavimas;

gamybos bei rinkos pasirinkimas;

kapitalinių įdėjimų programa;

decentralizacijos laipsnio nustatymas.

Administraciniai sprendimai susiję su lėšų gavimu ir panaudojimu
siekiant organizacijos tikslų. Paprastai jie apima viršutinį bei
aukštesnįjį valdymo lygius ir yra priimami vidutiniam laikotarpiui. Šių
sprendimų poveikis yra menkesnis negu strateginių, o pats jų priėmimo
procesas yra ne toks komplikuotas. Kai kurie sprendimai turi pasikartojantį
poveikį, t.y.:

organizacijos struktūros sudarymas;

darbų apimties nustatymas,

išteklių, priskirtų funkciniams objektams, nustatymas;

gamybos plėtojimo politika;

kasmetinio biudžeto formavimas;

veiklos kontrolės procedūrų nustatymas.

Veiklos (operatyviniai) sprendimai yra žemiausio lygio valdymo
sprendimai, susiję su kasdieninių reikalų tvarkymu. Jie garantuoja efektyvų
ir produktyvų išteklių panaudojimą. Šiuo atveju reikia mažiau nuovokumo,
kadangi naudojamos “karštos” priemonės ir daugelis sprendimų pasikartoja ir
yra mechaniški.

Veiklos lygio sprendimai yra susiję su asmenine veikla ir pavienių
priemonių veikimo charakteristikomis. Šios kategorijos sprendimai apima
sutarto kapitalo lygio palaikymą, pardavimo vietų nustatymą, mašinų
panaudojimo nustatymą, medžiagų ir darbo našumo planavimą bei sutarto
gamybos lygio palaikymą.

Prie dažniausiai priimamų operatyvinių valdymo sprendimų, kuriems
būtina valdymo apskaitos informacija, galima priskirti sprendimus dėl:

1) gamybos apimties;

2) produktų gamybos (ar pardavimo) asortimento nustatymo;

3) produktų gamybos išlaidų įvertinimo;

4) produktų kainų nustatymo;

5) kritinio pelningumo taško tyrimo;

6) padalinių veiklos įvertinimo ir kt.

Finansinis svertas priimant sprendimus visuose trijuose lygiuose yra
buhalterio atsakomybė. Didžiausias sprendimų priėmimo efektyvumas
pasiekiamas tik tuomet, kai šis svertas visiškai atitinka kiekvieno
sprendimus priimančio žmogaus reikalavimus. Valdymo informacinės sistemos
apskaito įvairius poreikius įvairiuose valdymo lygiuose, pateikdamos
apibendrintą informaciją aukščiausiam lygiui ir detalizuotus duomenis
individualiems subjektams žemiausiame veiklos lygyje. Buhalteris turi būti
atsakingas už tai, kad jo pateikiama informacija vartotojui būtų svarbi,
tinkama, suprantama, veiksminga.

Strateginiame lygyje finansinės informacijos reikia organizacijos
bendrai planavimo sistemai garantuoti ir administracinio lygio vadybininkų
priimtiems sprendimams kontroliuoti. Dažniausiai ją sudaro: bendra
finansinė struktūra (dividendai, naujų fondų sudarymas), darbinio kapitalo
lygis, pagrindinių patvirtintų sankcijų visuma, skolinto kapitalo išlaidos,
mėnesinio pelno ir grynų pinigų srauto sumos, mėnesinės įplaukos, pastovios
ir kintamos išlaidos, mėnesinės gamybos apimtis ir mėnesinis funkcinis
pajėgumas.

Finansinė informacija, pateikiama administraciniam lygiui, labiausiai
susijusi su veiklos lygio kontrole ir garantija, kad vidutinio laikotarpio
planai bus pagrįsti. Dažnai informacija teikiama funkcinės bazės pagrindu,
kad atitinkami vadybininkai kontroliuotų savo skyrių darbą.

Duomenys pateikiami darbo vadovui ir įvairių kategorijų
vadybininkams. Pvz., darbo vadovui pateikiama bendros išlaidos ir
rezultatai, darbo, medžiagų, aptarnavimo ir valdymo bei pastovios išlaidos.

Rinkos vadybininkui pateikiama bendros ir grynos įplaukos, bendros ir
grynos įplaukos, tenkančios produkto vienetui, produktų pardavimas rinkoje,
reklamos (tobulinimo) išlaidos ir kt.

Veiklos lygyje buhalteris kartu su tos veiklos vadybininkais
įtraukiamas į biznio reikalus, kiekvieną dieną kontroliuoja jų eigą. Jo
finansinė informacija turi būti detalizuota ir tiksli, kad įgalintų priimti
tam tikrus sprendimus. Buhalteris turi pateikti veiklos vadybininkams tam
tikras išlaidas, kad jie galėtų jas lyginti su biudžetu. Pateikiami
tipiniai finansiniai duomenys gali būti tokie:

Pagrindiniams vadybininkams – mašininio darbo išlaidos, vidutinės
darbo normos, vieneto darbo išlaidos;

inžinieriams – mašinų priežiūros ir eksploatavimo, bendros darbo
išlaidos;

pardavimo vadybininkams – bendros ir grynos įplaukos, tenkančios
produkcijos vienetui, transporto ir administracinės išlaidos.

Literatūroje dažnai sprendimai skirstomi į trumpalaikius ir
ilgalaikius. Trumpalaikiai sprendimai yra laikotarpis, per kurį vadovai
nesugeba prisitaikyti prie veiklos specifikos ir apimties, kuri gali būti
atvaizduota produkcijos gamybos pajėgumu, organizacine struktūra, naudojama
technologija, teikiamomis paslaugomis ir pan. Priešingai, ilgalaikiai
sprendimai yra laikotarpis, per kurį fizinė, organizacinė ir kita įtampa
gali būti pašalinta. Kuo ilgesnis laikotarpis, tuo 1) mažiau yra įtampos 2)
daugiau pabrėžiami nekasdieniniai sprendimai ir 3) reikalingesnis
pastovumas.

Įvairių valdymo lygių hierarchijoje egzistuoja sąveikos ir tarpusavio
ryšiai. Todėl dažnai atsitinka taip, kad strateginiai sprendimai daro įtaką
administraciniams, o pastarieji operatyviniams sprendimams. Valdymo
apskaitos informacija labiau yra pritaikyta operatyviniams ir
administraciniams, t. y. trumpalaikiams sprendimams priimti. Renkant
valdymo apskaitos informaciją strateginiams (ilgalaikiams) sprendimams,
būtina įvertinti infliacijos ir rinkos konkurencingumo įtaką. Visų lygių
valdymo sprendimams priimti turi būti pateikiama ne tik patikima ir
pakankama apskaitos informacija, bet ir nustatytu laiku. Daug dėmesio
reikia skirti laiko vertei, prilygstančiai pinigų vertei.

Kiekvienas bet kurio valdymo lygio sprendimas gali turėti dvejopus
padarinius: 1) numatytus ir 2) nenumatytus (netikėtus). Labai svarbu
žinoti, kodėl atsiranda nenumatyti, ypač neigiami padariniai. Dažniausia
nenumatyti neigiami padariniai atsiranda dėl darbuotojų, priėmusių
sprendimus neprofesionalumo, aplaidumo, neatsakingumo, taip pat dėl to, kad
buvo teikta klaidinga valdymo apskaitos informacija.

6. Sprendimų medžio teorija

Sprendimų priėmimas beveik visada susijęs su tam tikra rizika. Ypač
didelė rizika priimant strateginius sprendimus. Todėl kyla klausimas, kaip
įveikti ar bent sumažinti riziką priimant sprendimus? Norint atsakyti į šį
klausimą, tikslinga taikyti sprendimų medžio teoriją. Šios teorijos esmę
sudaro sprendimų, veiklos būklės ir rezultatų santykių grafinis
atvaizdavimas. Imkime pavyzdį. Tarkime, kad yra parengtas įmonės naujų
paslaugų projektas. Gali būti keli šio projekto sprendimo variantai:

1) projektas gali būti atmestas;

2) projektą gali būti leista vykdyti;

3) jeigu projektas vykdomas, jis gali:

a) turėti paklausą,

b) neturėti paklausos;

4) jei projektas turi paklausą rinkoje, įmonės vadovybė gali nuspręsti:

a) tuoj pat teikti paslaugą rinkai,

b) palaukti, kad dar labiau padidėtų paklausa.

Taikant sprendimų medžio teoriją, į kiekvieną klausimą turi būti
tikslus atsakymas: ,,taip” arba ,,ne”. Sprendimų medžio pavyzdžiai gali
būti labai įvairūs, tai priklauso nuo nagrinėjamo projekto apimties ir
sudėtingumo. Pateikiame sprendimų medžio pavyzdį, kuris nurodytas 37-ojo
tarptautinio apskaitos standarto ,,Atidėjimai, neapibrėžti įsipareigojimai
ir neapibrėžtas turtas” priede (žr.pav.).

Ne Ne

Taip Taip

Ne Taip

Taip Ne

Ne (retai)

Taip

Pav. Sprendimų medis

Šio sprendimų medžio tikslas – apibendrinti pagrindinių atidėjimų ir
neapibrėžtų įsipareigojimų reikalavimus. Iš paveikslėlio matyti, kad
priklausomai teigiamų ar neigiamų atsakymų galimi trys sprendimai:

1) atidėti;

2) atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą;

3) nieko nedaryti.

Taikyti sprendimų medžio teoriją svarbu nagrinėjant projektus ir
įvairias veiklos situacijas, tarkime, didinti gamybą ar ne, gaminti ar
pirkti gaminio komplektavimo mazgus ar detales, modernizuoti technologinę
liniją ir įrengimus ar ne ir pan. Svarbu priimti tikslius sprendimus.
Tačiau vyrauja nuostata, kad sprendimų priėmimo būdas negali garantuoti,
kad bus priimtas teisingas sprendimas.

7. Sprendimų priėmimo situacijos ir sąlygos

Sprendimų priėmimas visada yra susijęs su tam tikromis situacijomis,
kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Vadybos teorija teigia
dažniausiai būna keturios situacijos, kurios įspėja vadovus apie galimas
problemas:

1) nukrypimas nuo ankstesnės patirties;

2) nukrypimas nuo plano;

3) kitų žmonių sukeltos problemos;

4) konkurentų veiklos sukeltos problemos.
sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas procesas, kurio metu iš kelių
alternatyvų pasirenkama viena. Tačiau visada reikia atsižvelgt į sąlygas,
kuriomis priimami sprendimai. Pagal turimos informacijos patikimumą
skiriamos trys sprendimų priėmimo sąlygos:

1) tikrumas;

2) rizika;

3) netikrumas.
Šių sprendimų priėmimo sąlygų skalė matyti paveikslėlyje pav.

Tikrumas Rizika Netikrumas

Aukštas Žemas

Lygis lygis

pav. Sprendimų priėmimo sąlygų skalė

Tikrumo sąlyga reiškia aukštą numatymo lygį, nes turima tiksli ir patikima
informacija apie svarstomas alternatyvas. Esant tikrumo sąlygai, žinomos ne
tik visos alternatyvos, bet ir padariniai.

Rizika yra tokia sprendimų priėmimo sąlyga, kai alternatyvos yra žinomos, o

padarinių – tik tikimybės.

Sudėtingiausia apsispręsti esant netikrumui, t. y. kai ne visos galimos
alternatyvos yra žinomos, o iš žinomų alternatyvų sunku apskaičiuoti
nesėkmės ar sėkmės tikimybę. Netikrumas dažniausiai atsiranda dėl veiksnių:
1) nenuspėjamų išorės aplinkybių, 2) vadovų profesinio nekompetentingumo,
3) informacijos nebuvimo, stygiaus ar neprieinamumo.

8. Įmonės aplinkos įvertinimas priimant sprendimus

Tikslūs valdymo sprendimai daug priklauso nuo įmonės aplinkos
įvertinimo. Įmonės aplinką sudaro išorės ir vidaus aplinka.

Įmonės išorės aplinkai daro įtaką tiesioginiai (akcininkai,
konkurentai, tiekėjai, vartotojai ir kt.) ir netiesioginiai (ekonomika,
politika, teisė, ekologija ir kt.) veiksniai. Vidaus aplinką apibūdina šie
veiksniai: tikslai, užduotys, struktūra, technologija, žmonės ir kultūra.

Vertinant išorės aplinkos veiksnius, pagrindinis uždavinys – nustatyti
vietą konkurencinėje rinkoje, išaiškinti įmonės konkurencinių pranašumų ir
konkurencinių trūkumų sritis. Vadybininkai, vertindami išorės aplinkos
veiksnių įtaką priimamiems sprendimams, privalo turėti daug žinių iš
ekonomikos, politikos, teisės, geografijos, ekologijos ir kitų dalykų.

Vertinant vidaus aplinkos veiksnių įtaką priimamiems sprendimams,
daugiausia dėmesio turi būti skiriama įmonės tikslams. Tai reiškia, kad
kiekvienas bet kurio valdymo lygio darbuotojų priimtas sprendimas turi
padėti įgyvendinti įmonės numatytus tikslus, vykdyti įmonės misiją. Įmonės
misija nusako įmonės egzistavimo pagrindinį tikslą ir veiklos prasmę, o
įmonės tikslai – kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys,
kurias numatoma įvykdyti per numatytą laiką. Bendri įmonės tikslai
detalizuojami atskiroms jos veiklos sritims, numatant konkrečias užduotis.

Priimant valdymo sprendimus, būtina įvertinti tą faktą, kad tiek
išorės, tiek vidaus aplinkos veiksniai nuolat kinta. Siekiant pritaikyti
įmonę jos ateities aplinkai, būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas
įmanoma ir būtina padai įmonė pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos,
apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui. Tam
būtina atlikti SWOT analizę.

Analizuojant nustatomi tokie įmonės rodikliai:
1) pranašumai (Strenghts) – tai ištekliai (finansiniai, materialiniai,
darbo), sugebėjimai ir kitos stiprios savybės, palyginti su konkurentais;
2) trūkumai (Weakness)- tai įmonės visų rūšių išteklių ir sugebėjimų
silpnos pusės, trukdančios įmonės darbą;
3) galimybės (Opportunities) – tai palankios sąlygos ir veiksniai įmonės
aplinkoje (rinkų radimas, technologiniai pokyčiai, naujos darbo
organizavimo formos, produkcijos asortimento išplėtimas ir kt.);
4) grėsmės (Threats)- tai nepalankios sąlygos ir veiksniai įmonės aplinkoje
konkurentų atsiradimas, nepalankūs demografiniai pokyčiai, lėta rinkos
plėtra, nepalankūs valiutos keitimo kursai ir kt.).

Atlikus SWOT analizę, nustatoma, kokios grėsmės įmonei kels daugiausia

rūpesčių ir kokius sprendimus reikėtų priimti, siekiant šias grėsmes
sumažinti. SWOT analizė padeda nustatyti, kokius išteklius įmonė galėtų
geriau panaudoti, kokius trūkumus reikėtų panaikinti, kad įgytų
konkurencinį pranašumą.

Šiuolaikinėmis verslo sąlygomis išorės ir vidaus aplinkos veiksniai ir
jų poveikis įmonei smarkiai keičiasi. Keičiasi ir įmonių padalinių
struktūros. Siekiant pagerinti bendravimo ryšius tarp sprendimus priimančių
ir sprendimus vykdančių asmenų, iš įmonių valdymo struktūrų dažnai
panaikinamas vidurinysis valdymo lygis. Formuojasi vadinamoji šerdies ir
žiedo valdymo struktūra: įmonės šerdį sudaro aukščiausio valdymo lygio
atstovai, atsakantys už įmonės veiklos strategiją, o visi kiti darbuotojai,
esantys žiede, įgyvendina strategijas. Tokia įmonės valdymo struktūra
sudaro sąlygas visiems darbuotojams operatyviai veikti nuolat
besikeičiančios rinkos sąlygomis ir iškelia naujų reikalavimų valdymo
apskaitai. Valdymo apskaitos buhalteriai vis daugiau dėmesio turi skirti
operatyviai informacijai, kuri būtų panaudota veiklos planavimui, kontrolei
ir prognozavimui, rengti.
———————–

Valdybos

pirmininkas

Prezidentas

Korporacijos

sekretorius

Vice-

prezidentas

technikai

Vice-

prezidentas

finansams

Vice-

prezidentas

marketingui

Vice-

prezidentas

personalui

Vice-

prezidentas

gamybai

Finansų

skyriaus

viršininkas

Vyr.

buhalteris

Pirkimo

agentas

Vyriausiasis

inspektorius

Gamybos

planavimo

viršininkas

Sandėlininkas

Remonto

viršininkas

Gamybos

kontrolės

viršininkas

Gamybos

viršininkas

Transporto

cecho

viršininkas

Montavimo

cecho

viršininkas

Štampavimo

cecho

viršininkas

Paruošimo

cecho

viršininkas

Patikimas

įvertinimas

Dabartinis įsipareigojimas, atsirandantis dėl įpareigojančio įvykio

Galimas įsipareigojimas

Galimos

išmokos

Pradžia

Tikimybė

menka

Nieko nedaryti

Atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą

Atidėti

Leave a Comment