VALDYMO APSKAITA – SPRENDIMŲ PRIĖMIMO SISTEMA
1. Pareigybės naudojančios apskaitą valdymo sprendimams.
Kalbant apie pareigybes, kurios naudoja apskaitą valdymo sprendimams priimti pirmiausia reikia išnagrinėti įmonės organizacinę struktūrą.
Kadangi tik tos įmonės, kurios užsiima kokių nors prekių gamyba (ne tik realizavimu), turi gamybos ir kitus su ja susijusius skyrius (cechus), kaip pavyzdį ištirsime gamybinės kompanijos organizacinę struktūrą.
Schema Gamybinės kompanijos organizacinė struktūra
Aptarnavimo skyriai (štabinė funkcija)
Gamybos skyriai (linijinė funkcija)
(punktyrinė linija reiškia štabinį pavaldumą)
Svarbiausias finansinis pareigūnas, kuris dažnai vadinamas viceprezidentu finansiniams reikalams arba viceprezidentas finansams, yra aukščiausios valdymo dalies sudedamoji dalis. Du pagrindiniai apskaitos vykdytojai – finansų skyriaus vedėjas ir vyr. buhalteris – paprastai informuoja finansų viceprezidentą.
Aptarnavimo skyrių ir gamybos skyrių reikšmė – skirtinga. Pagrindinis įmonės tikslas yra gaminti prekes. Taigi gamybos – linijiniai skyriai yra vadinami gamybos arba vykdymo skyriais. Dauguma įmonių turi aptarnavimo skyrius, kurie padeda spręsti gamybos skyrių uždavinius.
Prekių gamyba ir pardavimas paprastai laikomi svarbiausiu tikslu.
Linijiniai vadovai yra tiesiogiai atsakingi už šių tikslų kuo efektyvesnį įgyvendinimą. Organizacijos štabinė veikla reikalinga dėl to, kad linijinio vadovo atsakingumas ir pareigos plečiasi, taigi jiems reikia specializuotos pagalbos, kad galėtų veikti efektyviai. Jeigu skyriaus pagrindinis uždavinys yra konsultuoti ir aptarnauti kitus skyrius, tai jis yra štabinis skyrius.
Be linijinio vadovavimo savo skyriams, finansų vadovas (viceprezidentas) savo kompanijoje atlieka štabinį vaidmenį, o gamybos ir pardavimo specialistai linijinį vaidmenį. Šis štabinis vaidmuo – tai planavimo, kontrolės, kainodaros ir specialių sprendimų srities konsultavimas ir pagalba. Apskaitos pareigūnai neturi tiesioginių įgaliojimų teisės linijiniams skyriams.
Teoriškai yra išskiriami šie įgaliojimai: linijinis, štabinis ir funkcinis. Linijinis įgaliojimas yra nukreiptas žemyn į savo pavaldinius.
Štabinis įgaliojimas – tai įgaliojimas konsultuoti, bet ne valdyti kitus;
jis gali būti apibūdintas kaip horizontalus arba einantis aukštyn.
Funkcinis įgaliojimas yra teisė valdyti veiksmą horizontaliai ir žemyn, atsižvelgiant į specifinę funkciją.
Apskaitos ir ataskaitų vienodumas dažnai yra pasiekiamas aukščiausios grandies linijiniams vadovams deleguojant įgaliojimus, susijusius su apskaitos procedūromis, vyriausiam apskaitai vadovaujančiam apskaitos specialistui (vyr. buhalteriui).
Apskaitos proceso vieningumą deleguoja prezidentas, o realizuoja vyr.
buhalteris. Vyr. buhalterio sprendimai dėl geriausių apskaitos procedūrų, kurias turėtų atlikti linijiniai pavaldiniai, perduodami prezidentui. Savo ruožtu prezidentas instrukcijomis perduoda šias procedūras linijiniu valdymo ryšiu žemyn visiems su apskaita susijusiems žmonėms.
2. Teisingo sprendimo priėmimo problema
Priimti teisingą sprendimą kartais būna labai sudėtinga. Tai dažniausiai atsitinka todėl, kad tą patį klausimą skirtingi žmonės traktuoja visiškai kitaip.
Pavyzdžiui, yra keturkampis stulpas, kurio kiekvienas šonas nudažytas skirtinga spalva: balta, raudona, juoda ir žalia. Žmonės, tuo pačiu metu matantys jį iš skirtingų pusių, tvirtins, kad jis yra vienos ar kitos iš paminėtų spalvų, ir tik penktas žmogus, įlipęs į šį stulpą, gerai mato, kaip jis iš tikrųjų yra nudažytas.
Šiuo atveju visi ginčo dalyviai yra savotiškai teisūs, nes jie sako tai, ką mato. Tačiau, norint priimti teisingą sprendimą neužtenka vien tik gerai matyti. Reikia atitinkamą reiškinį, procesą, operaciją ir pan. gerai suprasti, pajausti, ištirti, reikia turėti kuo daugiau objektyvios informacijos. Tokią informaciją įmonėje teikia valdymo apskaita.
Rinkos ekonomikos šalyse į valdymo apskaitą dažniausiai žiūrima kaip į sprendimų priėmimo sistemą (decision support system). Vienas iš svarbiausių jos tikslų – teikti finansinę ir nefinansinę informaciją, įgalinančią organizacijų vadovus priimti efektyvius sprendimus. Yra taip pat kitos sprendimų priėmimo sistemos. Pvz., operacijų ir marketingo tyrimo sistemos taip pat teikia informaciją, padedančią pagerinti sprendimų priėmimo kokybę įmonėse.
Teisingai priimti valdymo sprendimus labai padeda informacija apie praeitį ir ateitį. Ją pateikia valdymo apskaitos sistema.
Informacijos apie ateitį reikia tam, kad žmonės galėtų planuoti savo veiklą prieš jos imdamiesi. Praeitis savo ruožtu yra naudingas informacijos šaltinis, kuris padeda numatyti ir kurti ateitį. Praeities informacija tinkama tik tuomet, jei ji gali būti panaudota priimant ateities ir būsimus sprendimus, jei mes galime tikėtis, kad sugebėsime padaryti įtaką, priimdami sprendimus ateičiai, nes praeities mes negrąžinsime. Praeities rezultatams tenka pagalbinis vaidmuo.
Visi valdymo sprendimai, susiję su rezultatų pasiekimu ateityje, dažniausiai turi tam tikrą netikrumo aspektą. Prognozuojant ateities rezultatus, visada egzistuoja tam tikra nesugebėjimo tiksliai įvertinti, pasirinkti teisingą strategiją tikimybė. Todėl, priimant sprendimus, reikia daug dėmesio skirti visų alternatyvių variantų analizei, apskaičiuoti jų galimas išlaidas. Taigi sprendimo priėmimas yra tam tikros alternatyvos pasirinkimas. Kai nėra alternatyvų, tai nėra ir sprendimų, kadangi nėra jokio pasirinkimo. Kadangi sprendimai visada yra susiję su ateitimi ir daromi įvertinus praėjusius įvykius, priimdamas sprendimą vadovas turi paklausti savęs, kas gali atsitikti, jeigu sprendimas bus neteisingas.
Todėl kiekvienas sprendimas turi būti pagrįstas objektyvia valdymo apskaitos informacija.
Valdymo apskaitos duomenimis vadybininkai naudojasi spręsdami įvairiausius klausimus. Tai rodo toks pavyzdys. Tarkime, reikia nuspręsti, ar tam tikra detalė gali būti pagaminta atitinkamoje įmonėje, ar geriau ją įsigyti iš kitų gamintojų. Sakykime, detalės įsigijimo kaina – 20 Lt., o jos gamybos atitinkamoje įmonėje išlaidos skaičiuojamos taip:
išlaidos žaliavoms – 8,50 Lt išlaidos darbui apmokėti – 6,20 Lt kitos gamybos bei administracinės išlaidos – 4,10 Lt
I š v i s o – 18,80 Lt
Taigi, detalės gamybos išlaidos 1,20 (20,0- 18,80) Lt mažesnės už jos įsigijimo kainą. Įmonei labiau apsimokėtų šią detalę gamintis pačiai.
Tačiau svarbią reikšmę gali turėti ir tokie veiksniai: įmonės sugebėjimas pagaminti reikalingą detalių skaičių, situacija rinkoje ir pan.
Be to, labai svarbu yra apskaičiuoti, kaip geriausiai panaudoti gamybinius pajėgumus. O lemiamą reikšmę turi apskaičiuotas pelnas ar nuostoliai.
Valdymo sprendimų priėmimas yra ypatinga veiklos sritis, kuriai reikia gero teorinio pasirengimo ir praktinės patirties, neretai net ir intuicijos. Daugelis sprendimų yra unikalūs, nestandartiniai, todėl parengti bendrą jų modelį visoms situacijoms neįmanoma. Visgi galioja ir pati bendriausia valdymo sprendimų priėmimo nuostata: ,,Kiekvienas valdymo sprendimas turi padėti pasiekti įmonės veiklos efektyvumą ir stabilumą”.
Sprendimų tikslumas priklauso nuo tikslų, kurie keliami sprendimams priimti. Manoma, kad jeigu tikslas neaiškus, tai ir sprendimas bus netikslus. Priimant kiekvieną sprendimą, svarbu atsakyti į tokius klausimus:
1. Koks sprendimo priėmimo tikslas?
2. Kas atsakys už priimto sprendimo tikslumą?
3. Kada reikia priimti sprendimą?
4. Kas turi dalyvauti priimant sprendimą?
5. Kas turi žinoti apie sprendimą?
6. Kas turi vykdyti sprendimą?
Priimant sprendimus, svarbu įvertinti aplinkybes ir tikimybę, kad jos gali pasikeisti. Įmonių vadovai ir vadybininkai turi visada prisiminti ir suprasti vieną svarbų dalyką: kaip jų sprendimai gali lemti tam tikrų išlaidų susidarymą. Todėl, priimant sprendimus, visais atvejais svarbu apibrėžti tikslą, kurio siekiama, ir išlaidas šiam tikslui pasiekti, numatyti galimus veikimo būdus bei surinkti pakankamą ir patikimą informaciją sprendimui priimti.
Įvairius sprendimus gali priimti ir biznio vadybininkas, ir potencialūs investitoriai. Taigi apskaitos duomenis vartoja ir vidiniai, ir išoriniai vartotojai. Kadangi daugiausiai dėmesio skiriama įmonės valdymui, problemos, susijusios su apskaitos duomenų surinkimu ir apdorojimu, yra ne tokios svarbios kaip tų duomenų sėkmingas ir veiksmingas naudojimas.
Yra du iš esmės skirtingi požiūriai į sprendimo priėmimą –
racionalusis ir psichologinis (elgsenos).
Racionalusis požiūris bando atsakyti į klausimą „Kaip priimti racionalų sprendimą?“, „Kaip pasirinkti racionaliausią alternatyvą?“. Jis teigia, kad norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą ir teisingą informaciją, atitinkamai ją apdoroti, įvertinti, parinkti racionaliausią įmonės požiūriu variantą. Ypač svarbu šioje teorijoje nustatyti sprendimų priėmimo etapus ir procedūras.
Įvertinti bei atrinkti alternatyvas yra siūlomi matematiniai modeliai ir kitokios loginės procedūros.
Vis dėlto racionalusis požiūris dažnai yra gana ribotas. Viena iš priežasčių yra ta, kad per mažai atsižvelgiama į subjektyvaus veiksnio įtaką sprendimui priimti ir įgyvendinti. Racionaliose teorijose labiau operuojama materialiniais, piniginiais ištekliais, darbo jėga kaip visuma, tačiau neatsižvelgiama į kiekvieno individo ypatumus, kurie turi įtakos sprendimui. Be to net ir labai matematizuoti metodai negali aprėpti visų veiksnių.
Elgesio arba psichologinė sprendimo priėmimo teorija pabrėžia sprendimą priimančio asmens ar jų grupės vaidmenį. Šios teorijos šalininkai siekia išaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus, kokias klaidas jie daro.
Šios teorijos atstovai (priešingai nei racionalių teorijų) teigia, kad išsamią informaciją surinkti iš viso neįmanoma, o dėl subjektyvių veiksnių įtakos taip pat neįmanoma racionali ir logiška elgsena.
Todėl, pripažįstant abiejų teorijų pagrindinių teiginių teisingumą, vis dėl to tikslingiausia sujungti jų abiejų racionaliąsias savybes. Taigi, teisingo sprendimo priėmimui reikia:
– surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias alternatyvas;
– įvertinti subjektyvaus veiksnio įtaką.
3. Valdymo sprendimų klasifikavimas
Valdymo sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas dalykas. Norint priimti teisingus sprendimus, reikia išstudijuoti visus veiksnius, kurie turi ar gali turėti įtakos sprendimams. Pirmiausia reikia atsižvelgti į susiklosčiusias sąlygas rinkoje, gaminamos produkcijos paklausą, darbo našumą, jo didinimo galimybes, išlaidas ir kitas sąlygas. Pagrindiniai valdymo sprendimai įmonėje gali būti klasifikuojami atsižvelgiant į:
1) gamybos metodus;
2) planuojamos gaminti produkcijos kiekį ir jos kainas;
3) galimus gaminių derinius.
Pirmiausia vadovybė nustato, ar įmanoma įmonėje pagaminti galutinį gaminį, kurį galima būtų parduoti. Sprendžiami įvairūs klausimai: ar visas gaminio dalis gaminti įmonėje? kokio tipo įrengimus ir medžiagas naudoti darbo vietose? kokiu santykiu turi būti naudojami įrengimai ir darbuotojai?
Antra, valdymo personalo uždavinys – nustatyti darbų apimtį, t.y.
kiek gaminių reikia pagaminti. Norėdama pagaminti tam tikrą produkcijos kiekį, įmonė turi turėti pakankamai lėšų, kad galėtų sumokėti skolas kreditoriams, apmokėti gaminių transportavimo bei kitas išlaidas. Vadovybė turi gerai žinoti, kaip lėšos patenka į veiklą ir kaip iš jos paimamos, taip pat kokiu pavidalu jos gali cirkuliuoti. Visai įmonės ūkinės veiklos apimčiai svarbią reikšmę turi produkcijos kainos bei gamybos išlaidos, todėl valdymo specialistų galutinis tikslas – didinti pelną, gaunamą iš investuotų lėšų.
Trečia, jei nagrinėjamos keleto gaminių gamybos perspektyvos, valdymo personalas turi išrinkti optimalų gaminių derinį, duodantį didžiausią pelną. Gaminant kiekvieną gaminį, svarbu atsižvelgti į galimą realizavimo kainą ir gamybos išlaidas. Išrenkant gaminių derinį, reikėtų atkreipti dėmesį į jų duodamą pelną. Vadinasi, pelnas gali būti didinamas ne tik didinant brangių gaminių kiekį, bet ir parenkant optimalius gaminamų gaminių derinius.
Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal įvairias funkcijas: realizavimą, gamybą, finansus ir t.t. Pvz., sprendimas pasirinkti tam tikrus gamybos metodus bus vadinamas gamybos sprendimu.
Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal laiko elementą:
vieni sprendimai turi įtakos tik trumpu laikotarpiu, o kitų padarytas poveikis gali išlikti dar ilgus metus ateityje. Pvz., trumpo laikotarpio planas – tai kitų metų planas, o nutarimas statyti naują gamyklą turi įtakos įmonės veiklai daug ilgiau.
4. Sprendimų priėmimo etapai ir valdymo apskaitos informacija
Sprendimų priėmimas yra tam tikras procesas, kuris kartais gali gana ilgai užtrukti. .
Įvairūs autoriai pateikia nevienodą valdymo sprendimų priėmimo etapų skaičių, skirtingai juos vadina Pvz., J. Mackevičiaus knygoje „Valdymo apskaita“ cituojami šie autoriai: Jonaitis A., Sakalas A, Drury C.,
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Nikolajeva O., Sokolov J.). Didesnis valdymo sprendimų priėmimo etapų skaičiaus nustatymas įgalina atkreipti dėmesį į dalykus, kuriuos būtina aptarti, išanalizuoti ir įvertinti. Tačiau etapų skaičius nėra tas rodiklis kuris garantuotų valdymo sprendimų priėmimo kokybę.
Praktika rodo, kad dažnai nesilaikoma sprendimų priėmimo nuoseklumo, pavyzdžiui, gerai neišaiškinus problemos esmės, jau siūlomi įvairūs sprendimo variantai, kurie tokiais atvejais paprastai būna neteisingi. Valdymo sprendimų kokybė labiausiai priklauso nuo vadybininkų profesinės kompetencijos, nuo jų sugebėjimo tinti alternatyvas, nustatyti, kokį pelną duos įvairūs alternatyvūs veiksmai.
Daugelis sprendimų yra susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti, todėl labai svarbu turėti kuo tikslesnę ir patikimesnę informaciją. Vadybininkai visuose valdymo sprendimų priėmimo etapuose turi gauti iš buhalterių tikslius atsakymus apie įvairius įmonės veiklos rodiklius ir galimus jų pokyčius.
Apibendrinant anksčiau minėtų autorių mintis, galima suformuluoti tokius pagrindinius sprendimų priėmimo etapus:
1. Tikslo, kuriam pasiekti reikia priimti sprendimą, suformulavimas
2. Informacijos rinkimas
3. Surinktos informacijos analizė
4. Veiklos alternatyvų paieška
5. Duomenų rinkimas apie alternatyvas
6. Alternatyvų analizė
7. Alternatyvos pasirinkimas
8. Sprendimo priėmimas
9. Sprendimo dokumentinis ir teisinis įforminimas
10. Sprendimo pateikimas vykdytojams
11. Sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas
12. Įgyvendinto valdymo sprendimo įvertinimas ir išaiškinimas naujų galimybių, susidarius naujoms ūkinėms situacijoms.
Pirmame (problemos atsiradimo, jos tyrimo) etape buhalteris turi numatyti visus galimus veiksmų variantus, kurie galėtų padėti vadovybei išspręsti problemą. Kada numatyti alternatyvūs veiksmai, buhalteris turi parengti informaciją kiekvienam variantui (apskaičiuoti galimas išlaidas, reikalingus išteklius ir finansinį rezultatą). Kai visa informacija surinkta, vadovybė gali išrinkti geriausią variantą. Kai išrinktas variantas pritaikomas, buhalteris turi atlikti varianto rezultatų analizę ir pateikti ją vadovybei. Taigi, buhalteris dalyvauja visuose valdymo sprendimo priėmimo etapuose teikdamas tam tikrą informaciją.
Priimant valdymo sprendimus, svarbu įvardyti ir išanalizuoti visus veiksnius Juos priimta skirstyti į dvi grupes: kiekybinius ir kokybinius.
Kiekybiniai veiksniai yra tokie, kuriuos galima išreikšti skaičiais, pavyzdžiui, tiesioginės medžiagų išlaidos, darbininkų darbo užmokestis, energijos išlaidos ir kt. Kokybinių veiksnių neįmanoma išreikšti skaičiais, tačiau jie aiškiai suvokiami, pavyzdžiui, draugiški ir stabilūs santykiai su medžiagų tiekėjais, vartotojų poreikiai ir pan. Buhalteriai turi stengtis kuo daugiau veiksnių išreikšti skaičiais.
5. Sprendimų priėmimo lygiai ir valdymo apskaitos informacija
Organizacijoje priimti sprendimai gali būti skirstomi į tokius lygius: 1)
strateginiai (strategic), administraciniai (administrative) ir 3) veiklos (operating) sprendimai.
Strateginiais laikomi sprendimai, nustatantys visos organizacijos struktūrą bei jos ryšius su aplinka, veiklos politiką ir veikimo būdus.
Paprastai jie yra ilgalaikiai ir būdingi aukščiausiam valdymo lygiui.
Asmeniniai sprendimai gali daryti spaudimą organizacijai iš “viršaus”.
Apskritai šių sprendimų tikslas – nuspėti ateities sąlygas ir aplinką, kurioje vyks organizacijos veikla. Tai paprastai nekartojami sprendimai.
Tokių sprendimų pavyzdžiai galėtų būti:
organizacijos tikslų nustatymas;
politikos bei veikimo būdų išdėstymas;
išteklių, kuriuos būtina turėti, apibūdinimas;
kelių smulkių įmonių sujungimo į vieną didelę įmonę politikos kontroliavimas;
gamybos bei rinkos pasirinkimas;
kapitalinių įdėjimų programa;
decentralizacijos laipsnio nustatymas.
Administraciniai sprendimai susiję su lėšų gavimu ir panaudojimu siekiant organizacijos tikslų. Paprastai jie apima viršutinį bei aukštesnįjį valdymo lygius ir yra priimami vidutiniam laikotarpiui. Šių sprendimų poveikis yra menkesnis negu strateginių, o pats jų priėmimo procesas yra ne toks komplikuotas. Kai kurie sprendimai turi pasikartojantį poveikį, t.y.:
organizacijos struktūros sudarymas;
darbų apimties nustatymas, išteklių, priskirtų funkciniams objektams, nustatymas;
gamybos plėtojimo politika;
kasmetinio biudžeto formavimas;
veiklos kontrolės procedūrų nustatymas.
Veiklos (operatyviniai) sprendimai yra žemiausio lygio valdymo sprendimai, susiję su kasdieninių reikalų tvarkymu. Jie garantuoja efektyvų ir produktyvų išteklių panaudojimą. Šiuo atveju reikia mažiau nuovokumo, kadangi naudojamos “karštos” priemonės ir daugelis sprendimų pasikartoja ir yra mechaniški.
Veiklos lygio sprendimai yra susiję su asmenine veikla ir pavienių priemonių veikimo charakteristikomis. Šios kategorijos sprendimai apima sutarto kapitalo lygio palaikymą, pardavimo vietų nustatymą, mašinų panaudojimo nustatymą, medžiagų ir darbo našumo planavimą bei sutarto gamybos lygio palaikymą.
Prie dažniausiai priimamų operatyvinių valdymo sprendimų, kuriems būtina valdymo apskaitos informacija, galima priskirti sprendimus dėl:
1) gamybos apimties;
2) produktų gamybos (ar pardavimo) asortimento nustatymo;
3) produktų gamybos išlaidų įvertinimo;
4) produktų kainų nustatymo;
5) kritinio pelningumo taško tyrimo;
6) padalinių veiklos įvertinimo ir kt.
Finansinis svertas priimant sprendimus visuose trijuose lygiuose yra buhalterio atsakomybė. Didžiausias sprendimų priėmimo efektyvumas pasiekiamas tik tuomet, kai šis svertas visiškai atitinka kiekvieno sprendimus priimančio žmogaus reikalavimus. Valdymo informacinės sistemos apskaito įvairius poreikius įvairiuose valdymo lygiuose, pateikdamos apibendrintą informaciją aukščiausiam lygiui ir detalizuotus duomenis individualiems subjektams žemiausiame veiklos lygyje. Buhalteris turi būti atsakingas už tai, kad jo pateikiama informacija vartotojui būtų svarbi, tinkama, suprantama, veiksminga.
Strateginiame lygyje finansinės informacijos reikia organizacijos bendrai planavimo sistemai garantuoti ir administracinio lygio vadybininkų priimtiems sprendimams kontroliuoti. Dažniausiai ją sudaro: bendra finansinė struktūra (dividendai, naujų fondų sudarymas), darbinio kapitalo lygis, pagrindinių patvirtintų sankcijų visuma, skolinto kapitalo išlaidos, mėnesinio pelno ir grynų pinigų srauto sumos, mėnesinės įplaukos, pastovios ir kintamos išlaidos, mėnesinės gamybos apimtis ir mėnesinis funkcinis pajėgumas.
Finansinė informacija, pateikiama administraciniam lygiui, labiausiai susijusi su veiklos lygio kontrole ir garantija, kad vidutinio laikotarpio planai bus pagrįsti. Dažnai informacija teikiama funkcinės bazės pagrindu, kad atitinkami vadybininkai kontroliuotų savo skyrių darbą.
Duomenys pateikiami darbo vadovui ir įvairių kategorijų vadybininkams. Pvz., darbo vadovui pateikiama bendros išlaidos ir rezultatai, darbo, medžiagų, aptarnavimo ir valdymo bei pastovios išlaidos.
Rinkos vadybininkui pateikiama bendros ir grynos įplaukos, bendros ir grynos įplaukos, tenkančios produkto vienetui, produktų pardavimas rinkoje, reklamos (tobulinimo) išlaidos ir kt.
Veiklos lygyje buhalteris kartu su tos veiklos vadybininkais įtraukiamas į biznio reikalus, kiekvieną dieną kontroliuoja jų eigą. Jo finansinė informacija turi būti detalizuota ir tiksli, kad įgalintų priimti tam tikrus sprendimus. Buhalteris turi pateikti veiklos vadybininkams tam tikras išlaidas, kad jie galėtų jas lyginti su biudžetu. Pateikiami tipiniai finansiniai duomenys gali būti tokie:
Pagrindiniams vadybininkams – mašininio darbo išlaidos, vidutinės darbo normos, vieneto darbo išlaidos;
inžinieriams – mašinų priežiūros ir eksploatavimo, bendros darbo išlaidos;
pardavimo vadybininkams – bendros ir grynos įplaukos, tenkančios produkcijos vienetui, transporto ir administracinės išlaidos.
Literatūroje dažnai sprendimai skirstomi į trumpalaikius ir ilgalaikius. Trumpalaikiai sprendimai yra laikotarpis, per kurį vadovai nesugeba prisitaikyti prie veiklos specifikos ir apimties, kuri gali būti atvaizduota produkcijos gamybos pajėgumu, organizacine struktūra, naudojama technologija, teikiamomis paslaugomis ir pan. Priešingai, ilgalaikiai sprendimai yra laikotarpis, per kurį fizinė, organizacinė ir kita įtampa gali būti pašalinta. Kuo ilgesnis laikotarpis, tuo 1) mažiau yra įtampos 2)
daugiau pabrėžiami nekasdieniniai sprendimai ir 3) reikalingesnis pastovumas.
Įvairių valdymo lygių hierarchijoje egzistuoja sąveikos ir tarpusavio ryšiai. Todėl dažnai atsitinka taip, kad strateginiai sprendimai daro įtaką administraciniams, o pastarieji operatyviniams sprendimams. Valdymo apskaitos informacija labiau yra pritaikyta operatyviniams ir administraciniams, t. y. trumpalaikiams sprendimams priimti. Renkant valdymo apskaitos informaciją strateginiams (ilgalaikiams) sprendimams, būtina įvertinti infliacijos ir rinkos konkurencingumo įtaką. Visų lygių valdymo sprendimams priimti turi būti pateikiama ne tik patikima ir pakankama apskaitos informacija, bet ir nustatytu laiku. Daug dėmesio reikia skirti laiko vertei, prilygstančiai pinigų vertei.
Kiekvienas bet kurio valdymo lygio sprendimas gali turėti dvejopus padarinius: 1) numatytus ir 2) nenumatytus (netikėtus). Labai svarbu žinoti, kodėl atsiranda nenumatyti, ypač neigiami padariniai. Dažniausia nenumatyti neigiami padariniai atsiranda dėl darbuotojų, priėmusių sprendimus neprofesionalumo, aplaidumo, neatsakingumo, taip pat dėl to, kad buvo teikta klaidinga valdymo apskaitos informacija.
6. Sprendimų medžio teorija
Sprendimų priėmimas beveik visada susijęs su tam tikra rizika. Ypač didelė rizika priimant strateginius sprendimus. Todėl kyla klausimas, kaip įveikti ar bent sumažinti riziką priimant sprendimus? Norint atsakyti į šį klausimą, tikslinga taikyti sprendimų medžio teoriją. Šios teorijos esmę sudaro sprendimų, veiklos būklės ir rezultatų santykių grafinis atvaizdavimas. Imkime pavyzdį. Tarkime, kad yra parengtas įmonės naujų paslaugų projektas. Gali būti keli šio projekto sprendimo variantai:
1) projektas gali būti atmestas;
2) projektą gali būti leista vykdyti;
3) jeigu projektas vykdomas, jis gali:
a) turėti paklausą, b) neturėti paklausos;
4) jei projektas turi paklausą rinkoje, įmonės vadovybė gali nuspręsti:
a) tuoj pat teikti paslaugą rinkai, b) palaukti, kad dar labiau padidėtų paklausa.
Taikant sprendimų medžio teoriją, į kiekvieną klausimą turi būti tikslus atsakymas: ,,taip” arba ,,ne”. Sprendimų medžio pavyzdžiai gali būti labai įvairūs, tai priklauso nuo nagrinėjamo projekto apimties ir sudėtingumo. Pateikiame sprendimų medžio pavyzdį, kuris nurodytas 37-ojo tarptautinio apskaitos standarto ,,Atidėjimai, neapibrėžti įsipareigojimai ir neapibrėžtas turtas” priede (žr.pav.).
Ne Ne
Taip Taip
Ne Taip
Taip Ne
Ne (retai)
Taip
Pav. Sprendimų medis
Šio sprendimų medžio tikslas – apibendrinti pagrindinių atidėjimų ir neapibrėžtų įsipareigojimų reikalavimus. Iš paveikslėlio matyti, kad priklausomai teigiamų ar neigiamų atsakymų galimi trys sprendimai:
1) atidėti;
2) atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą;
3) nieko nedaryti.
Taikyti sprendimų medžio teoriją svarbu nagrinėjant projektus ir įvairias veiklos situacijas, tarkime, didinti gamybą ar ne, gaminti ar pirkti gaminio komplektavimo mazgus ar detales, modernizuoti technologinę liniją ir įrengimus ar ne ir pan. Svarbu priimti tikslius sprendimus.
Tačiau vyrauja nuostata, kad sprendimų priėmimo būdas negali garantuoti, kad bus priimtas teisingas sprendimas.
7. Sprendimų priėmimo situacijos ir sąlygos
Sprendimų priėmimas visada yra susijęs su tam tikromis situacijomis, kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Vadybos teorija teigia dažniausiai būna keturios situacijos, kurios įspėja vadovus apie galimas problemas:
1) nukrypimas nuo ankstesnės patirties;
2) nukrypimas nuo plano;
3) kitų žmonių sukeltos problemos;
4) konkurentų veiklos sukeltos problemos.
sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas procesas, kurio metu iš kelių alternatyvų pasirenkama viena. Tačiau visada reikia atsižvelgt į sąlygas, kuriomis priimami sprendimai. Pagal turimos informacijos patikimumą skiriamos trys sprendimų priėmimo sąlygos:
1) tikrumas;
2) rizika;
3) netikrumas.
Šių sprendimų priėmimo sąlygų skalė matyti paveikslėlyje pav.
Tikrumas Rizika Netikrumas
Aukštas Žemas
Lygis lygis
pav. Sprendimų priėmimo sąlygų skalė
Tikrumo sąlyga reiškia aukštą numatymo lygį, nes turima tiksli ir patikima informacija apie svarstomas alternatyvas. Esant tikrumo sąlygai, žinomos ne tik visos alternatyvos, bet ir padariniai.
Rizika yra tokia sprendimų priėmimo sąlyga, kai alternatyvos yra žinomos, o padarinių – tik tikimybės.
Sudėtingiausia apsispręsti esant netikrumui, t. y. kai ne visos galimos alternatyvos yra žinomos, o iš žinomų alternatyvų sunku apskaičiuoti nesėkmės ar sėkmės tikimybę. Netikrumas dažniausiai atsiranda dėl veiksnių:
1) nenuspėjamų išorės aplinkybių, 2) vadovų profesinio nekompetentingumo,
3) informacijos nebuvimo, stygiaus ar neprieinamumo.
8. Įmonės aplinkos įvertinimas priimant sprendimus
Tikslūs valdymo sprendimai daug priklauso nuo įmonės aplinkos įvertinimo. Įmonės aplinką sudaro išorės ir vidaus aplinka.
Įmonės išorės aplinkai daro įtaką tiesioginiai (akcininkai, konkurentai, tiekėjai, vartotojai ir kt.) ir netiesioginiai (ekonomika, politika, teisė, ekologija ir kt.) veiksniai. Vidaus aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai, užduotys, struktūra, technologija, žmonės ir kultūra.
Vertinant išorės aplinkos veiksnius, pagrindinis uždavinys – nustatyti vietą konkurencinėje rinkoje, išaiškinti įmonės konkurencinių pranašumų ir konkurencinių trūkumų sritis. Vadybininkai, vertindami išorės aplinkos veiksnių įtaką priimamiems sprendimams, privalo turėti daug žinių iš ekonomikos, politikos, teisės, geografijos, ekologijos ir kitų dalykų.
Vertinant vidaus aplinkos veiksnių įtaką priimamiems sprendimams, daugiausia dėmesio turi būti skiriama įmonės tikslams. Tai reiškia, kad kiekvienas bet kurio valdymo lygio darbuotojų priimtas sprendimas turi padėti įgyvendinti įmonės numatytus tikslus, vykdyti įmonės misiją. Įmonės misija nusako įmonės egzistavimo pagrindinį tikslą ir veiklos prasmę, o įmonės tikslai – kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per numatytą laiką. Bendri įmonės tikslai detalizuojami atskiroms jos veiklos sritims, numatant konkrečias užduotis.
Priimant valdymo sprendimus, būtina įvertinti tą faktą, kad tiek išorės, tiek vidaus aplinkos veiksniai nuolat kinta. Siekiant pritaikyti įmonę jos ateities aplinkai, būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padai įmonė pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui. Tam būtina atlikti SWOT analizę.
Analizuojant nustatomi tokie įmonės rodikliai:
1) pranašumai (Strenghts) – tai ištekliai (finansiniai, materialiniai, darbo), sugebėjimai ir kitos stiprios savybės, palyginti su konkurentais;
2) trūkumai (Weakness)- tai įmonės visų rūšių išteklių ir sugebėjimų silpnos pusės, trukdančios įmonės darbą;
3) galimybės (Opportunities) – tai palankios sąlygos ir veiksniai įmonės aplinkoje (rinkų radimas, technologiniai pokyčiai, naujos darbo organizavimo formos, produkcijos asortimento išplėtimas ir kt.);
4) grėsmės (Threats)- tai nepalankios sąlygos ir veiksniai įmonės aplinkoje konkurentų atsiradimas, nepalankūs demografiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nepalankūs valiutos keitimo kursai ir kt.).
Atlikus SWOT analizę, nustatoma, kokios grėsmės įmonei kels daugiausia rūpesčių ir kokius sprendimus reikėtų priimti, siekiant šias grėsmes sumažinti. SWOT analizė padeda nustatyti, kokius išteklius įmonė galėtų geriau panaudoti, kokius trūkumus reikėtų panaikinti, kad įgytų konkurencinį pranašumą.
Šiuolaikinėmis verslo sąlygomis išorės ir vidaus aplinkos veiksniai ir jų poveikis įmonei smarkiai keičiasi. Keičiasi ir įmonių padalinių struktūros. Siekiant pagerinti bendravimo ryšius tarp sprendimus priimančių ir sprendimus vykdančių asmenų, iš įmonių valdymo struktūrų dažnai panaikinamas vidurinysis valdymo lygis.
Formuojasi vadinamoji šerdies ir žiedo valdymo struktūra: įmonės šerdį sudaro aukščiausio valdymo lygio atstovai, atsakantys už įmonės veiklos strategiją, o visi kiti darbuotojai, esantys žiede, įgyvendina strategijas. Tokia įmonės valdymo struktūra sudaro sąlygas visiems darbuotojams operatyviai veikti nuolat besikeičiančios rinkos sąlygomis ir iškelia naujų reikalavimų valdymo apskaitai. Valdymo apskaitos buhalteriai vis daugiau dėmesio turi skirti operatyviai informacijai, kuri būtų panaudota veiklos planavimui, kontrolei ir prognozavimui, rengti.
Valdybos pirmininkas
Prezidentas
Korporacijos sekretorius
Vice-
prezidentas technikai
Vice-
prezidentas finansams
Vice-
prezidentas marketingui
Vice-
prezidentas personalui
Vice-
prezidentas gamybai
Finansų skyriaus viršininkas
Vyr.
buhalteris
Pirkimo agentas
Vyriausiasis inspektorius
Gamybos planavimo viršininkas
Sandėlininkas
Remonto viršininkas
Gamybos kontrolės viršininkas
Gamybos viršininkas
Transporto cecho viršininkas
Montavimo cecho viršininkas
Štampavimo cecho viršininkas
Paruošimo cecho viršininkas
Patikimas įvertinimas
Dabartinis įsipareigojimas, atsirandantis dėl įpareigojančio įvykio
Galimas įsipareigojimas
Galimos išmokos
Pradžia
Tikimybė menka
Nieko nedaryti
Atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą
Atidėti