UAB “Buteka” darbuotojų požiūris į

SANTRAUKA

Šio darbo tikslas ištirti N organizacijos, šiuo atveju UAB “Buteka”, darbuotojų požiūrį į visuotinės kokybės vadybą. Visuotinės kokybės vadyba – tai šio amžiaus sėkmės garantas, todėl labai svarbu, kad kiekvienas darbuotojas, tiek vadovas, tiek žemesnes pareigas einantis darbuotojas žinotų jos svarbą ir esmę. Kad suprastumėme tyrimo esmę, reikia žinoti, kas tai yra visuotinės kokybės vadyba, koks požiūris į organizacijoje, kurioje įdiegta visuotinės kokybės vadyba, dirbančius darbuotojus, jų darbo sąlygas, jų svarbą įmonei. Pirmoje dalyje supažindinu su visuotinės kokybės vadyba, toliau pereinu prie organizacijos, kuurioje įdiegta tokia sistema ypatumų, dar vėliau aptariu darbuotojų įtaką, jų svarbumą įmonėje. 4 skyriuje pradedu tyrimą. Pirmiausia supažindinu su tyrimo eiga ir tikslu, o vėliau rezultatai bei išvados.
Darbe matyti kelios lentelės, bei paveikslėliai. Tyrime pasitelktas ir grafinis informacijos vaizdavimas.

TURINYS

ĮVADAS..............................4
1 VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ESMĖ.............................5
1.1 Visuotinės kokybės koncepcija..............................5
1.2 Esamos praktikos ir visuotinės kokybės vadybos skirtumai.......................8
2 VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS DIEGIMAS ORGANIZACIJOJE..............9
2.1 Visuotinės kokybės vadyba i organizacijos strateginė plėtra......................9
2.2 Visuotinės kokybės vadybą įdiegusios organizacijos kultūros bruožai................10
2.3 Darbuotojų įgaliojimai. Įgaliojimų svarba..............................11
2.3.1 Darbuotojų įgaliojimų lygiai..............................12
2.3.2 Atsakomybė už asmeninę veiklą..............................12
2.4 Komandinio darbo organizavimas..............................13
2.4.1 Komandinio darbo nauda..............................15
3 DARBŲ ĮVERTINIMAS VIISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOJE..................17
3.1 Darbo normavimas visuotinės kokybės vadyboje...........................17
3.2 Darbo sunkumo įtaka darbo kokybei..............................18
4 PRAKTINĖ DALIS: UAB “BUTEKA” DARBUOTOJŲ POŽIŪRIS Į VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBĄ. TYRIMAS..............................20
4.1 Įmonės UAB “Buteka” istorija ir tikslai..............................20
4.2 Tyrimas..............................22
4.2.1 Tyrimo eiga..............................22
4.2.2 Tyrimo rezultatai..............................22
IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS..............................24
Literatūros sąrašas..............................25
Priedas..............................26

ĮVADAS

Norėdamos išlikti, pakilti iš krizės ir klestėti rinkoje, Lietuvos įmonės ir ki

itos organizacijos turi neatsilikti nuo kitų šalių ir vadovautis pažangiausiais esamųjų ir būsimųjų trinkos partnerių vadybos metodais. Viena naujausių ir efektyviausių vadybos koncepcijų yra visuotinės kokybės vadyba. Visuotinės kokybės vadybos principais pagrįsta visų ekonomiškai labiausiai išsivysčiusių šalių ūkinė politika ir veikla. Ji laikoma strateginiu ekonomikos plėtros veiksniu. Į ūkinės ir net politinės bei socialinės veiklos kokybės veiksnį, kaip strateginį evoliucijos veiksnį, ypač didelis dėmesys atkreiptas 1975 metais, kai Japonijoje ekonominėje konkurencijoje aplenkė Jungtines Amerikos Valstijas ir pažangiausias Europos šalis. Šiuo metu visuotinės kokybės vadybos metodai lemia pranašumus globėjinėje ekonominėje konkurencinėje kovoje. Visuotinės vadybos kokybės svarbą suprato ne tik didžiosios pasaulio šalys. Visuotinės kokybės vadybos veiklai skatinti įsteigti Europos ir valstybiniai nacionaliniai ūkinių subjektų apdovanojimai už aukštą ūkinės veiklos ir darbo rezultatų kokybę.
Sėkmingai beesivystančių kompanijų dėsningas požymis tas, jog trumpalaikiai sprendimai priimami kruopščiai ir nuosekliai apgalvojus ilgalaikes organizacijos strategijas. Įgyvendinamų kokybės strategijų kūrimas, gali padėti atlaikyti konkurentų pranašumą ir atsakyti į naujus ekonominius, technologinius ir socialinius iššūkius. Daugelis tyrinėtojų ir specialistų skelbia, jog kokybės funkcijos išskleidimas padeda įmonėms pristatyti kokybiškus produktus ir pasiekti norimų tikslų. Staigus pasaulinės ekonomikos vystymasis siūlo gausybę verslo augimo ir plėtojimo galimybių. Bet organizacijos , norėdamos pasinaudoti šiomis galimybėmis turi permąstyti savo veiklos perspektyvas ir suteikti naują prasmę konkurencingumo sąvokai.

1. VISUOTINĖS KOKYBĖS VA

ADYBOS ESMĖ

Kokybės vadyba – viena iš
pagrindinių XX amžiaus idėjų.

Armand Feigenbaum

Norint suprasti visuotinės kokybės svarbą organizacinėje veikloje, būtina žinoti, kas tai yra kokybės vadyba? Kokia visuotinės kokybės esmė? Prieš nagrinėjant konkrečios bendrovės, šiuo atveju UAB “Snaigė”, darbuotojų požiūrį į visuotinės kokybės vadybą, pabandysiu panagrinėti pagrindines visuotinės kokybės vadybos sąvokas.

1.1 Visuotinės kokybės vadybos koncepcija

Kas yra kokybė?

Kokybė ir kiekybė – dvi esminės žmogaus būties charakteristikos. Kokybė yra plati įvairiapusė sąvoka. Yra dešimtys kokybės apibrėžimų, jie gali būti klasifikuojami pagal požiūrį į kokybę. Davidas Garvinas (Gardin, 1988) išskyrė 5 pagrindinius požiūrius į kokybę:
Transcendentinis požiūris. ,,Kokybė nėra nei mintis, nei materija, bet trečia objektyvi realybė. Net jeigu kokybė negali būti apibrėžta, jūs žinote, kas tai yra” (Gardin, 1988). Tai ,,.sąlyga tobulumo, reiškianti puikią kokybę, skirtingai nuo blogos kokybės.”. šiuo požiūriu kokybiškas produktas turi ,,įgimtą pranašumą” prieš kitus produktus. Pavyzdžiui, dažnai teigiama, kad vienetinis gaminys, pagamintas rankomis, yra kokybiškesnis nei fabrike pagamintas produktas.
Produkto kokybė yra tikslus ir objektyviai išmatuojamas dydis. Kokybę atspindi produkto savybių ir požymių kiekis. Šiuo požiūriu geresnės kokybės produktai brangesni, nes pagaminti produktą, kuris turi daugiau savybių ir požymių yra brangiau.
Kokybė vartotojui – tai vartotojo reikalavimų produktui atitikimo lygis. Šiuo aspektu produkto kokybė sunkiai nustatoma dėl skirtingo vartotojų skonio ir skirtingų jų poreikių.
Kokybė gamyboje – tai atitikimas iš anksto numatytų parametrų, kurie išreiškiami st

tandartais, techninėmis sąlygomis, receptais ir kitais dokumentais. Bet koks nukrypimas nuo standartų yra defektas. Kokybė gamyboje pasiekiama projektuojant procesą ir taikant statistinį proceso valdymą gamybos metu, prevenciškai pastebint nukrypimus nuo standartų ir tuo būdu išvengiant defektų.
Vertės požiūriu kokybė apibrėžiama kaštų ir kainos sąvokomis. Kokybiškas produktas – turintis geras charakteristikas arba efektyviai eksploatuojamas priimtinais kaštais ar kaina.
Nė vienas iš šių požiūrių nėra išbaigtas kokybės apibrėžimas, nes atitikimas kokybės vienu požiūriu negarantuoja geros kokybės kitu požiūriu. Ši problema, pasak D.Garvino, kyla dėl to, kad egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos, kaip pagrindinės produkto funkcijų charakteristikos, požymiai, patikimumas, ilgalaikiškumas, gamintojo aptarnavimas, estetiškumas.

Kas yra visuotinė kokybė?

Visuotinė kokybė yra ,,kokybė vartotojui” požiūrio svarbos akcentavimas objektams, subjektams visoje organizacijos veikloje (pagrindiniame darbe, aptarnavime, informacijoje, procesuose, padaliniuose ir t.t).

Praktikoje dažniausiai dominuoja ,,Kokybė gamyboje” požiūris (1.1. pav.), tačiau šis požiūris yra tik priemonė tikslui pasiekti. O tikslas yra išorinių ir vidinių vartotojų poreikių patenkinimas (1.2. pav.)

1. pav. Kokybė gamyboje (Shiba ir kiti, 1993)

Numatyti greiti pasikeitimai įvairiose srityse

2. pav. Darbas siekiant visuotinės kokybės (Shiba ir kiti, 1993)

Visuotinę kokybę įgyvendinusios organizacijos yra labai dinamiškos, lanksčios, sugebančios adaptuotis prie pakitusių sąlygų. Jos gali sėkmingai reaguoti į nenumatytus greitus pasikeitimus: išorinių ir vidinių vartotojų bei visuomenės poreikių, technologijos, monetarinės sistemos, tarptautinės geopolitinės situacijos ir kitų pokyčių, kuriuos iš anksto nu

umatyti yra sunku.

Kas yra visuotinės kokybės vadyba?

Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriuos pasirinkusi organizacija nuolat tobulėja, įtraukdama į tobulinimo veiklą visus darbuotojus ir siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų kokybę ir mažindama kaštus.

1.3 pav. parodyta, kokios yra išskiriamos visuotinės kokybės vadybos dalys:

VARTOTOJŲ
ESAMŲ IR NUMATOMŲ

POREIKIŲ PATENKINIMAS

MAŽIAUSIAIS KAŠTAIS

NUOLATINIS VISUOTINIS

TOBULĖJIMAS DALYVAVIMAS

INFRASTRUKTŪRA

3. pav. Visuotinės kokybės vadybos sudedamosios dalys (Shiba ir kiti, 1993)

Vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausiomis išlaidomis yra svarbiausia visuotinės kokybės dalis, nes jeigu vartotojai nebus patenkinti gaunamais produktais, tai jie pasirinks kitą tiekėją, o įmonė bankrutuos.
Gerai organizuotoje įmonėje būtina visų padalinių, visų darbuotojų gera veiklos kokybė, todėl reikia kelti didelius reikalavimus kiekvienam darbui ir siekti aukštos darbo kokybės. Jeigu vadovai to nedaro, darbuotojai savo darbo reikalavimus iškelia patys. Šie darbo kokybės reikalavimai paprastai būna žemesni, negu nustatytų juos vadovai.
Sėkmingas visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas priklauso nuo infrastruktūros, t.y. nuo visuotinės kokybės vadybą propaguojančių organizacijų, socialinės propagavimo veiklos, teisinio reglamentavimo, informacijos skleidimo ir kt.
Šiuolaikinė VKV koncepcija, kuriai pamatai padėti prieš pusę amžiaus Japonijoje, buvo išplėtota JAV, vėliau Europos šalyse. Ši pažangiausia vadybos filosofija ir metodologija padeda sukurti ne tik atskirų organizacijų konkurencingas verslo strategijas ir apsaugo jas nuo bankroto – tai ir išsivysčiusių šalių bei regionų sėkmingos plėtros garantas. Plėtojantis globalizacijos procesui, VKV filosofija ir metodologija bus ,,eksportuojama į naujas rinkas”, t.y. į šalis, kuriose ji dar netaikoma, bet kur gali būti įdiegta su visais privalumais. Kadangi visuotinės kokybės vadyba efektyvi išsivysčiusiose pasaulio šalyse, susidomėjimas jaučiamas ir naujai industrializuotose šalyse bei šalyse, dar tik siekiančiose industrializacijos, kaip priemonė ūkiui vystyti bei bendram nacionaliniam produktui didinti, ir gerinant gyvenimo kokybę. Teigiama, kad kokybė bus ne tik verslo, bet ir ekonominio stabilumo bei socialinės gerovės sėkmės veiksnys.

1.2 Esamos praktikos ir visuotinės kokybės vadybos skirtumai

Šiame skyrelyje nagrinėjamas vadovų ir specialistų požiūris į pelną, organizacijos tobulinimą, išlaidas, į kokybės ir kiekybės santykį, į siektiną kokybės lygį, kokybės siekimo būdus, į tai, kas lemia kokybę, koks vadovo vaidmuo siekiant kokybės, kokie turėtų būti santykiai su tiekėjais, koks požiūris į vartotoją, į procesus ir darbuotoją.
Požiūris į pelną. Esamoje įmonių veiklos praktikoje paprastai pasitenkinama trumpalaikiu pelnu, siekiama kuo daugiau gauti metinio pelno. Visuotinės kokybės vadyboje diegiamas būtino ilgalaikio pelno siekimas. Metinis ilgalaikis pelnas mažesnis negu tas, kai įmonių vadovai siekia trumpalaikio pelno, tačiau visa pelno suma per ilgą įmonės gyvavimą rinkoje laikotarpį visada bus didesnė už trumpalaikio pelno siekiančios organizacijos pelno sumą. Rinkos sąlygomis pirmas uždavinys yra įsitvirtinti rinkoje ilgam laikotarpiui ir tik po to galvoti apie pelną, apie kapitalo grąžą ir kitus ekonominius rodiklius.
Požiūris į tobulinimo procesą. Įprastas tobulinimo procesas yra parengimas tam tikros organizacinių vadybinių ir technologinių priemonių planas, kurį sudaro atskiros priemonės, ir jos įgyvendinamos. Įgyvendinus šias priemones, tobulinimo procesas tarsi baigtas. Visuotinės kokybės vadyboje tobulumui ribų nėra, nes vartotojai kelia vis aukštesnius reikalavimus kokybei, kuriuos privaloma vykdyti kuriant organizacijos nuolatinio tobulėjimo mechanizmą.
Požiūris į sąnaudas kokybei. Teigiama, kad kokybės gerinimas reikalauja daug lėšų ir laiko. Visuotinės kokybės vadyboje įrodyta, kad kokybės gerinimas sutaupo lėšų ir laiko. Investuojant į veiklos kokybės gerinimą sutaupoma daugiau, nes išvengiama nuostolių dėl blogos veiklos kokybės.
Požiūris į kokybės ir kiekybės santykį. Šiuolaikinių įmonių vadovai laikosi nuostatos, kad kiekybė tokia pat svarbi kaip kokybė, todėl daug dėmesio skiriama prekių kiekiui. VKV laikomasi nuostatos, kad be kokybės, kiekybė yra visai nesvarbi, nes galima daug pagaminti produktų, tačiau dėl prastos kokybės nepavyks jų realizuoti.
Požiūris į siektiną kokybės lygį. Tradicinėje praktikoje dažnai nustatomi tam tikri siektini kokybiškų produktų procentai. Tarkim, 95 proc. yra puiku. Visuotinės kokybės vadyboje teigiama, kad reikia siekti tik 100 proc., nors kartais tai ir neįmanoma. Svarbu yra psichologinis nusiteikimas.
Požiūris į kokybės siekimo būdus. Vis dar manoma, kad kokybė yra geresnės priežiūros rezultatas, tačiau ir kontrolieriai gali klysti. VKV teigia, kad kokybė yra be klaidų atlikta kiekviena operacija, kiekvienos pareigos. Kiekvienam darbuotojui turi būti suteikta galimybė atlikti darbą kokybiškai ir duotos priemonės įvertinti savo darbo kokybę.
Požiūris į tai, kas lemia kokybę. Dažnai sakoma, kad kokybė priklauso nuo žmonių, nuo jų drausmingumo, motyvacijos, kvalifikacijos. Tai tiesa, tačiau žmonių elgseną formuoja vadybos sistema, atlyginimo už darbą formos ir kitos priemonės. JAV ir Japonijos specialistai ištyrė, kad tik 15 proc. nekokybiškos veiklos rezultatų priklauso nuo subjektyvių darbuotojų priežasčių, o dėl kitų 85 proc. kalta vadybos sistema.
Požiūris į vadovų vaidmenį kokybės vadyboje. Neretai aukščiausi vadovai kviečia į pasitarimus, kitaip vadinamus “penkiaminutėmis”, tačiau tokie pasitarimai užtrunka daug ilgiau. Dažniausiai šių pasitarimų problemos kartojasi, ir tai galima vadinti “gaisrų gesinimu”, t.y. įvairių sutrikimų aptarimu. Visuotinės kokybės vadyboje vadovai siekia parengti prevencines priemones tokiems “gaisrams gesinti”, t.y. “pakelti nuo grindų degančiam degtukui, kol nekilo gaisras”.
Požiūris į tiekėjus. Kai kurie įmonių vadovai su tiekėjais elgiasi griežtai, nes dažnai pasiūla viršija paklausą. Visuotinės kokybės vadyboje teigiama, kad tiekėjai turi būti įmonės partneriai.
Požiūris į vartotojus. Dažnai tradicinė gamyba vadinama gamyba sandėliui, negalvojant apie vartotoją, kuriam teikiamos paslaugos. VKV vartotojas laikomas svarbiausia organizacijos sudedamąja dalimi. Jeigu nebus vartotojų, kurie pirks organizacijos produktus, nebus ir organizacijos – ji bankrutuos.
Požiūris į procesus. Esamoje praktikoje darbai įmonėje suprantami kaip operacijų serijos. Šiuolaikinėje kokybės vadyboje darbai įmonėje vertinami, nagrinėjami ir tobulinami kaip integruoti procesai.
Požiūris į darbuotojus. Dažnai teigiama, kad geresnei kokybei pasiekti reikia daugiau ir geresnių darbuotojų. Visuotinės kokybės vadyba, propaguojanti humaniškumą, aiškina, kad gerą kokybę galima pasiekti su esamais darbuotojais, tik jiems reikia kitaip vadovauti ir juos mokyti.

2. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS DIEGIMAS ORGANIZACIJOJE

Visuotinės kokybės vadybos metodų naudojimo plėtojimas leidžia sėkmingai spręsti daugelį sudėtingų problemų ir gali užtikrinti visapusišką veiklos modernizavimą. Tai ypač svarbu globalizacijos ir žinių visuomenės sąlygomis, kai nuolatinis žinių naudojimas, taikant moderniausius vadybos metodus, gali tapti pagrindiniu vertės kūrimo veiksniu. Tai didina visuotinės kokybės vadybos paradigmos reikšmė: ji, akumuliuodama naujausias žinias, padeda suformuoti pagrįstą strateginį veiklos planą, siekiant visos organizacijos efektyvumo didėjimo.
Visuotinės kokybės vadybos metodai sėkmingai taikomi, siekiant užtikrinti strategijos ir politikos vykdymą organizacijose. Tuo pat metu jie gali efektyviai padėti ir tobulinti sudėtingas valdymo sistemas. Turimi omenyje gyventojų kokybės formavimosi ir konkurencingo produkto kūrimo procesai.

Sėkmingai besivystančių kompanijų dėsningas požymis tas, kad trumpalaikiai sprendimai priimami kruopščiai ir nuosekliai apgalvojus ilgalaikes organizacijos strategijas. Įgyvendinamų kokybės strategijų kūrimas gali padėti atlaikyti konkurentų pranašumą ir atsakyti į naujus ekonominius, technologinius ir socialinius iššūkius.

2.1 Visuotinės kokybės vadyba ir organizacijos strateginė plėtra

Vartotojai nori turėti tik aukščiausios kokybės gaminius ir paslaugas, pavyzdžiui, transporto, teisėtvarkos užtikrinimo, sveikatos priežiūros, ryšių bei kitų sričių. Kokybė yra laukiamas kiekvieno piliečio kasdieninio gyvenimo elementas, ji turi tapti sudedamąja ir kiekvieno Lietuvos ūkio subjekto, o ypač gamybos įmonės, veiklos dalimi – nuo projektavimo stadijos iki aptarnavimo.

Kiekviena organizacija turi rasti savo veiklos kryptis ir būdus įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą, o sėkmę lemia, jau minėtieji principai:

Orientacija į vartotojus yra svarbiausias visuotinės kokybės vadybos principas. Jis teigia, kad vartotojų poreikių tenkinimas yra organizacijos ilgalaikės sėkmės pagrindas. Norint tai pasiekti, reikia sugebėti greitai reaguoti į kintančius vartotojų poreikius ir koncentruoti ribotus išteklius veiklose, kurios juos tenkintų.

Nuolatinio tobulėjimo principas organizacijose reiškia nuolatinį procesų stebėjimą ir jų gerinimą, siekiant pagaminti aukštesnės kokybės produktus, tiekti kokybiškas paslaugas.

Visuotinis dalyvavimas. Remiantis šiuo VKV principu, kiekvienas organizacijos narys turi būti efektyviai įtrauktas į vartotojų patenkinimo ir nuolatinio tobulinimo veiklą. Visuotinės kokybės vadybą įgyvendinančios firmos siekia visuotinio jos darbuotojų dalyvavimo. Visuotinis dalyvavimas pagrįstas vadovybės noru ir pasiryžimu, vystymosi vizijos sukūrimu, skatinimu bei kompensavimu, komandiniu darbu, darbuotojų mokymu.

Ketvirtas visuotinės kokybės vadybos elementas, apimantis visus jau aptartus, yra socialinis bendradarbiavimas (infrastruktūra). Tai mokymasis iš aplinkinių firmų, vartotojų, tiekėjų ir visų kitų, kurie bando pagerinti savo kokybės praktiką. Nuolatinis mokymas ir partnerystė yra neatskiriami ir būtini organizacijos procesų elementai. Nuolatinis mokymasis leidžia įsisavinti naujus valdymo metodus ir priemones.

2.2 Visuotinės kokybės vadybą įdiegusios organizacijos kultūros bruožai

Viena svarbiausių sąlygų visuotinei kokybės vadybai įdiegti yra tam tikros organizacinės kultūros sukūrimas. Šiame skyrelyje nagrinėjami visuotinės kokybės vadybą įdiegusiai organizacijai būdingi bruožai.

Sprendimų priėmimas. Galią daryti sprendimus įgiję darbuotojai jaučia už tai atsakomybę ir tiki, kad jais yra pasitikima. Ideali organizacijos būsena, kada visi darbuotojai turi pakankamai žinių ir prideramai vertina suteiktą atsakomybę, yra negrietai ir nelengvai pasiekiama. Vadovai turi įvertinti kiekvieno kandidatuojančio į atsakingas pareigas žinias ir atsakingumą priimant sprendimus. Visuotinės kokybės vadybą įdiegusioje organizacijoje problemų sprendimas nėra atidedamas. Pirmiausia stengiamasi, kad tų problemų neiškiltų, t.y. numatyti jas iš anksto. To galima pasiekti tik pradedant spręsti problemas jau žemutiniuose organizacijos lygiuose. Tokioje organizacijoje nuolatos stengiamasi sutrumpinti kokybės gerinimo laiką bei tobulinti organizacijos klimatą. Visuotinės kokybės taikymas – būdas efektyvesnei organizacijai suformuoti. Buriant narius bendrai veiklai, remiamasi idealia ateities organizacijos vizija.

Nuolatinis tobulinimas ir komandinis darbas. Nors kiekvieno darbuotojo įsitraukimas į aktyvią veiklą visuotinės kokybės vadybos sistemoje yra norma, tačiau tobulėjimą turi inicijuoti organizacijos vadovybė. Daug darbų turi būti atliekama mažose komandose. Kiekvieną su keliais padaliniais susijusią problemą turėtų tuoj pat spręsti procesų integravimo ir tobulinimo komandos. Komandinis darbas turi būti organizacijos kasdieninės veiklos pagrindas, arba šablonas. Komandinės veiklos sugebėjimai turėtų būti ugdomi specialiais mokymais, o tokios veiklos esmė visų kolektyvo narių turėtų būti suprantama vienodai.

Vartotojų poreikių tenkinimas. Visuotinės kokybės vadybą įdiegusios organizacijos darbuotojai pasižymi tuo, kad yra gerai perpratę organizacijos strategiją, veiklos rezultatus, savo vidinius ir organizacijos išorinius vartotojus, ir yra nuolat informuojami apie kompanijos sėkmes ir nesėkmes, daromą pažangą bei vartotojų reakcijas. Tiek vidiniams tiek išoriniams vartotojams turėtų būti skiriamas vienodas dėmesys, nes jie – raktas į ateitį. Dirbdami kolektyviškai, jie turi ieškoti geresnių būdų darbams atlikti ir tikėti, kad vartotojų poreikių diktuojamas jų darbas keisis ir tobulės.

Vadovas turi tapti lyderiu, nes jo vaidmuo formuojant kultūrą yra ypatingas. Nuo jo priklauso darbuotojų požiūris į darbo kokybės gerinimą. Darbuotojai neturi bijoti įmonėje vykdomų pasikeitimų, turi tikėti savo jėgomis, gerinant darbinę aplinką. Už visuotinės kokybės vadybos diegimą paskirtas vadovas turi stengtis ugdyti darbuotojų pasiaukojimą kompanijos vizijai, jų tarpusavio priklausomybės jausmą, suvokimą, kad jėga yra vienybė, o ne individualizmas, bei padėti jiems atsikratyti pasikeitimų sąlygojamos baimės. Vadovai patys savo pavyzdžiu turi išreikšti minėtas vertybes, o kad naujos vertybės organizacijoje greičiau prigytų, reikia nebijoti jų pagarsinti ir atvirai aptarti.

Organizacijos veiklos pobūdis daro įtaką jos kultūrai. Tam tikros organizacinės kultūros charakteristikos būdingos konkrečios pramonės šakos įmonėms. Pavyzdžiui, inovacijos ir komandinis darbas būdingi greitai augančioms įmonėms, o stabilumas, orientacija į detales bei veiklos rezultatus – lėtai augančioms ir nedažnai keičiančioms savas technologijas įmonėms.

2.3 Darbuotojų įgaliojimai. Įgaliojimų svarba

Bendradarbiavimas ir komandinis darbas – darbuotojų įtraukimo ir įgaliojimų pagrindas – atspindi esminius visuotinės kokybės vadybos principus. Laisva nevaržomas bendravimas, atvirų durų politika, pasiūlymų sistemos ir bendros pastangos skatina darbuotojus panaudoti savo žinias ir sugebėjimus siekiant optimalaus vartotojų patenkinimo. Visuotinės kokybės vadyba skatina darbuotojus prieštarauti neefektyviai kompanijos vykdomai kokybės politikai bei reikalauti kokybe rūpintis pirmiausia aukščiausio lygio vadovus. Individualus dalyvavimas ir komandinė veikla sudaro sąlygas visos organizacijos transformacijai panaudoti visų darbuotojų intelektą, kompetenciją ir kūrybinę energiją.

Darbuotojų įtraukimo ir įaliojimų pranašumai, palyginti su tradicine vadybos praktika:
Ų tradicinės mąstysenos pakeitimas pasitikėjimu ir bendradarbiavimu;
Ų individualių sugebėjimų naudojimas ir lyderiavimo galimybių vystymas, pabrėžiant atsakomybę už savo darbą ir puoselėjant pasitikėjimą;
Ų darbuotojų atsakomybės ir palankumo organizacijai didėjimas;
Ų kūrybingumo ir naujovių puoselėjimas;
Ų kokybės principų supratimas ir jų įgyvendinimo kompanijoje skatinimas;
Ų galimybių pirmiausia patiems darbuotojams spręsti iškilusias problemas suteikimas;
Ų kokybės ir produktyvumo gerėjimas.

Įgaliojimas turėtų prasidėti nuo asmeninės darbuotojo atsakomybės už kokybę. Jeigu darbuotojai pritaria ir geranoriškai priima visuotinės kokybės filosofiją, jiems lengviau suprasti visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo metodus ir panaudoti ją kasdieniniame darbe. Įgaliojimas priklauso ir nuo darbuotojų turimos informacijos kiekio ir rūšies, mokymo, atlyginimo už darbą, apdovanojimų. Darbuotojai, kuriems suteikti įgaliojimai yra visiškai atsakingi už savo darbą, tobulina darbo procesus ir priima individualius bei bendrus sprendimus. Įgaliojimai suteikia darbuotojui daugiau pasitikėjimo savimi, savo jėgomis ir tai jis gali panaudoti savo darbe. Dauguma firmų įgalioja savo darbuotojus, norėdamos iš pagrindų tobulinti savo veiklą. Pasitikėjimas labi svarbus bet kokioje gyvenimo srityje. Tai susiję su savikontrole ir atsakomybe. Įgaliojimas paremtas psichologija, jis skatina darbuotojus savirealizacijai ir aktyviai veiklai. Vadovai gali numatyti konkrečius tikslus, kada darbuotojai aktyviai dalyvauja, o taip pat drauge priimti teisingus sprendimus.
Vienas lauke ne karys. Labai svarbu, kad vadovai su pavaldiniais dalintųsi idėjomis, ką galima keisti ir daryti dėl kompanijos, dalintųsi žiniomis ir patirtimi. Įgaliojimas – puiki priemonė vadovams sužinoti esamos situacijos smulkmenas, kurios gali būti labai svarbios.
Bendradarbiavimas yra labai svarbi sąlyga, norint pasiekti optimalių rezultatų, nes individualus darbas gali skatinti konkurenciją, o tai tikrai ne kelias į sėkmę. Bendras pavaldinių ir vadovų darbas, tai taip pat ir paskirti įgaliojimai, leidžia koncentruotis į vieną bendrą tikslą, neskiriant daug laiko pašaliniams dalykams kaip darbuotojų konfliktams, ar panašioms problemoms. Viskas sprendžiama kartu, – čia ir dabar.

2.3.1 Darbuotojų įgaliojimo lygiai

Šiuolaikinėse organizacijose darbuotojai skatinami per ganėtinai trumpa laiką nuolat keistis: nuo ,,pasekėjų” iki lyderių, iki sistemų kūrėjų ir vėl atgal prie ,,pasekėjų”. Darbuotojai privalo sugebėti prisitaikyti prie komandinio problemų sprendimo bet kuriame lygyje. darbuotojų įtraukimo ir įgaliojimo lygiai parodyti 1.1. lentelėje:

Darbuotojų įtraukimo lygiai

LYGIAI VEIKSMAS REZULTATAS
1. Informacijos suteikimas Vadovai sprendžia ir po to informuoja darbuotojus Žinojimas
2. Dialogas Vadovai suteikia informaciją darbuotojams ir po to dialogu bando spręsti problemą kartu Pritarimas
3. Specialusis problemos sprendimas Vadovai tam tikriems (atrinktiems) asmenims paski-ria spręsti vienkartinius nesklandumus Bendradarbiavimas
4. Problemos sprendimas komandos vi-duje Grupės kas savaitę susirenka spręsti vietinės reikšmės sunkumų Atsakomybė
5. Problemos sprendimas už komandos ribų Funkciniu požiūriu susijusios komandos susitinka spręsti bendrų reikalų Bendradarbiavimas
6. Sutelktas problemos sprendimas Specifinių sunkumų sprendimo komandose stiprini-mas Koncentravimas
7. Ribota savivalda Tam tikrų (atrinktų) sunkumų sprendimas vadovams nedalyvaujant Atsakomybė
8. Visuotinė savivalda Visos problemos sprendžiamos komandose, siekiant palengvinti vadovų darbą Nuosavybė
1 lentelė

Kompanijose, kuriose įgyvendinta visuotinės kokybės vadyba, visi darbuotojai visuose lygiuose įtraukiami ir įgaliojami rūpintis kokybės bei produktyvumo tobulinimu, įvertinimu bei valdymu, taip pat netgi biudžeto rengimu. Kai kuriose kompanijose yra įvestas televizijos tinklas, kurio pagalba vadovai gali laisvai bendrauti su pavaldiniais. Stambiausios pasaulio kompanijos žino, kad visuotinis bendravimas yra kelias į sėkmę, todėl daro viską, ką tik gali pradedant apskritojo stalo pasitarimais, baigiant atvirų durų politika.

2.3.2 Atsakomybė už asmeninę veiklą

Atsakomybė už atliekamą darbą yra labai svarbi detalė įtraukimo ir įgaliojimo procese. Dažnai atsakingas darbuotojas padaro daugiau nei jo paprašyta arba jis pats tikisi padaryti, siekdamas įgyvendinti kompanijos tikslus ir patobulinti teikiamą vartotojui produktą. Darbuotojų atsakomybė siejama su kompanijos tikslais.

Visuotinės kokybės vadybą įdiegusių organizacijų vadovai dažnai reikalauja atsakomybės už savo veiksmus, o ypač, kad yra kontaktuojama su vartotojais, taip pat dalyvauti grupėse, kurių tikslas – rasti ir panaudoti priemones bei būdus geresniems produktams gaminti, efektyviau ir sėkmingiau aptarnauti vartotojus.

Dauguma kompanijų naudoja šiuos aštuonis atsakomybės principus:

Ų kompanijos atsakomybė savo darbuotojams – tai sąžiningas elgesys su darbuotojais, raštiškai patvirtinti kompanijos įstatymai ar įstatai, konkrečios apmokymo ir įdarbinimo sąlygos, vadovų pažadų įgyvendinimas, pasitikėjimo barjerų, tokių kaip darbo laiko pradžios ir pabaigos fiksavimo, pašalinimas;

Ų visapusiško bendradarbiavimo skatinimas kompanijoje kuo patrauklesniais būdais. Kaip pavyzdys gali būti “pasisakymo” programa, kuri suteikia darbuotojams išreikšti savo nepasitenkinimą, nusiskundimus ir išsiaiškinti nesusipratimus, susijusius su visais organizacijos pasikeitimais;

Ų darbuotojų nuosavybės ir priklausomybės organizacijai jausmo ugdymas. Tai apima tokius procesus: įdarbinimą, sąlygojamą finansinių darbuotojo investicijų, skirtumo tarp vadovų ir darbuotojų statusų panaikinimą, darbuotojo pripažinimo procesus, reguliarius susitikimus, liečiančios tiek vadovus, tiek darbuotojus, pasidalijimą;

Ų darbuotojams reikalingos ideologijos, tikslų, vertybių ir bendravimo mechanizmo apibendrinimas ir vystymas: pavyzdžiui, Mary Cay akcentuoja šeimos vertybes, teisingumą, nuoširdumą ir garbingumą bendraujant su klientais. Ben & Jerry’s atvirai paremia įvairių socialinių ir politinių problemų atvejais. Saturn Corporation bandė parodyti, kad būtent komandinis darbas padeda tobulinti ir gaminti pasaulinės klasės automobilius;

Ų didelis dėmesys įdarbinimo procesui: pirmiausia viešai paskelbiama apie įdarbinimo galimybę; įdarbinama tik po daugelio išsamių pokalbių (interviu); patikrinama ankstesnė darbo vieta; rūpestingai mokoma, iš anksto paskiriama darbo užduotis, dažnai nepalankiomis sąlygomis;

Ų nuolatinis įdarbinimas be garantijų, atrodytų, yra nelogiškas, bet kartu primena, kad kompanija padarys viską, ką galės, kad išlaikytų nuolatinius darbuotojus, naudodama tokią praktiką, kaip kvalifikacijos keitimą, laikinų ar puse etato dirbančiųjų samdymą, priedų teikimą, jei tik kompanijos veikla yra pelninga, “skausmo pasidalijimą” per darbo užmokestį ir darbo savaitės sutrumpinimą ekonominių krizių metu;

Ų finansinė parama darbuotojams už pagalbą organizacijai. Ši praktika apima priedų sistemą, pelno ir pensijų planus, kurie įtikina darbuotojus, kad jie yra vertinami ir bus vertinami ilgą laiką, darbuotojų ataskaitas apie jų darbą;

Ų iniciatyvos skatinimas ir galimybių panaudoti žinias bei sugebėjimus tobulinant savo darbą užtikrinimas. Šio principo pamatas – aukščiausia Maslow poreikių hierarchijos grandis – savęs realizavimas.

2.4 Komandinio darbo organizavimas

komanda yra nedidelis būrelis žmonių, kurie vienas kitą papildo savybėmis ir kuriuos vienija bendras tikslas, vykdomos užduotys ir požiūris, kad jie yra bendrai atsakingi už pavestą darbą. Kasmet nuolat didėjančiuose šiuolaikinės informacijos srautuose neįmanoma vienam asmeniui aprėpti visos informacijos. Integruojant darbuotojus į vieną komandą, kai visi nagrinėjamuoju klausimu ką nors žino, žino iš įvairių pusių, visada gausime geresnį sprendimą, negu tai padarytų atskiri asmenys. Vadovai turi žinoti, kad sprendimams priimti būtina pasitelkti specialistus. Gerai organizuoto komandinio darbo rezultatas visada yra svaresnis ir geresnis negu atskirų darbuotojų, įeinančių į komandą ir dirbančių atskirai, rezultatų suma, t.y. dirbant komandose atsiranda sinergijos efektas.

Komandinis darbas pasireiškia įvairiausiomis formomis, bet dažniausiai sudaromos šios komandos (1.2 lentelė):

Ų procesų integravimo ir gerinimo;
Ų padalinių veiklos gerinimo;
Ų tikslinės;
Ų kokybės būreliai.

Komandinio darbo formų charakteristika

Komandinio darboformosCharakteristika Procesų integravimo ir tobulinimo komandos Tikslinės komandos Padalinio veiklos tobulinimo komandos Kokybės būreliai
Nariai Įvairių padalinių darbuotojai Įvairių padalinių darbuotojai Padalinio darbuotojai Padalinio darbuotojai
Dalyvavimas Privalomas Privalomas Privalomas Savarankiškas
Vadovų direktyvinis poveikis Vidutinis Stiprus Vidutinis Minimalus
Problema Pasirenka komandas Pasirenka komandas Pasirenka komandas Pasirenka komandas
Skubumas Vidutinis Didelis Vidutinis Mažas
Veiklos sritis Tarp padalinių Tarp padalinių Padalinio lygiu Padalinio lygiu
Sprendimą priima Komandos nariai Komandos nariai Komandos nariai Komandos nariai
Darbo tvarka, terminai Trumpi, nedažni pasitarimai Nuolatinis darbas sprendžiant problemą, trumpi terminai Trumpi, nedažni pasitarimai Trumpi, nedažni pasitarimai
Vadovų dalyvavimas įgyvendinant Nedalyvauja Nedalyvauja Vienas iš galimų variantų pageidautinas
2 lentelė

Procesų integravimo ir gerinimo komandos ypač svarbios visuotinės kokybės vadyboje. Pavyzdžiui, pagrindinis marketingo funkcijos uždavinys – rasti produktams rinkų, tačiau visuotinės kokybės vadyboje marketingui keliami žymiai platesni ir svarbesni uždaviniai. Turi būti atliekami vartotojų poreikių tyrimai, vartotojų nuomonių apie tiekiamus produktus tyrimai, kurie perduodami produkto kūrėjams ir jų tobulintojams. Tada konstruktoriai ir kūrėjai pagerina produktą atsižvelgdami į vartotojų reikalavimus. Duomenys perduodami gamybai, kuri užsako vienus ar kitus tiekinius, t.y. medžiagas, žaliavas ir komplektuojamąsias dalis. Panašiai vyksta ir personalo vadyboje, kur taip pat iš tikrųjų pereina per įvairius funkcinius padalinius.

Tikslinės komandos sudaromos iš specialistų, reikalingų šiam konkrečiam uždaviniui spręsti. Jį išsprendus, tikslinės komandos netenka savo įgaliojimų. Iškilus kitai problemai, sudaromos kitos sudėties komandos jai išspręsti. Kiekvienu atveju į komandą įtraukiami geriausiai galintys išspręsti iškilusį uždavinį specialistai.

Padalinį veiklos komandos turėtų būti sudaromos kiekviename padalinyje ir veiktų neperžiangus savo padalinio rėmų, tačiau tobulindamos ryšius su kitais padaliniais. Padalinio vadovas turėtų būti komandos vadovas.

Kokybės būreliai – tai nuo keturių iki penkiolikos narių komandos. Aštuoni nariai yra optimalus skaičius. Visi nariai dirba tame pačiame padalinyje ar darbo vietoje, tai ugdo solidarumą. Nariams vadovauja vienas būrelio narys, dažniausiai jis yra būrelio lyderis. Jis vadovauja diskusijai ir skatina kompromisą, jis nediktuoja tvarkos, nepriima sprendimų. Dalyvavimas reiškia, kad kiekvienas turi teisę prisidėti. Būreliai paprastai renkasi kartą per savaitę darbo metu, specialiame susirinkimų kambaryje. Būrelio nariai apmokomi dalyvavimo kokybės būreliuose taisyklių, susitikimo vedimo, grupinių problemų sprendimo metodų. Problemas ir projektus, kuriems rinks informaciją, pasirenka būrelio nariai, o ne vadovai. Būreliui padeda patarėjas, kuris dalyvauja visuose susitikimuose, tačiau jis nėra būrelio narys. Su pasiūlymais supažindinami tie vadovai ar techniniai darbuotojai, kurie priima sprendimą dėl pateikto pasiūlymo.

2.4.1 Komandinio darbo nauda

Komandinio darbo nauda pasireiškia tuo, kad, įgyvendinus komandinį darbą, žymiai pagerėja produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, darbinis aktyvumas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir darbuotojų ryšių pagerėjimo. Komandinis darbas padės spręsti tokius uždavinius, kuriems kitomis sąlygomis neskiriama dėmesio. Taip pat labai svarbu, kad neformalių lyderių tikslai sutaptų su vadovų tikslais. Tada visi įmonės darbuotojai padės spręsti bendrus reikalus.
Komandinio darbo nauda darbuotojams pasireiškia tuo, kad visiems darbuotojams atsiranda naujų augimo galimybių, jie įtraukiami į bendrų įmonės problemų sprendimą ir todėl yra labiau patenkinti, padidėja darbo turiningumas, atsiranda naujų materialinio moralinio skatinimo galimybių, naudojami bendro darbo privalumai. Savo ruožtu pakils organizacijos veiklos rentabilumas, atsiras naujų galimybių didėti visų lygių darbuotojų intelektui.

Naudojamos pasiūlymų sistemos efektyviai skatinančios darbuotojų įtraukimą. Visi JAV Malcolm Baldrige nacionalinio kokybės apdovanojimo gavėjai turi gerai išvystytas pasiūlymų sistemas. Išskiriami pasiūlymų sėkmės veiksniai yra šie:
Ų garantuok, kad visi vadovai būtų įtraukti į komandinio darbo plėtros programą; įtraukimas pradedamas nuo viršūnių iki kol įtraukiami visi darbuotojai;

Ų sprendimų priėmimą, apdovanojimą, patarimą, įvertinimą perduok žemesnėms grandim;

Ų įgyk profesinės sąjungos paramą – pažadą, kad darbuotojai nebus atleidžiami dėl to, kad, įdiegus pasiūlymus, darbo našumas didėja;

Ų mokyk visais pasiūlymų aspektais; tobulink gebėjimą spręsti problemas, remdamas kūrybinį problemų sprendimą, vartodamas pagrindines statistines priemones;

Ų išspręsk visus pasiūlymus per mėnesį;

Ų skatink, kad visi siūlantieji savo idėjas išsakytų asmeniškai tiesioginiam vadovui ar specialistui;

Ų pirmenybę teik pasididžiavimu darbui, laimėtai darbo kokybei ir darbo našumui, o ne galimiems dideliems piniginiams apdovanojimams;

Ų panaikink premijų “lubas” už menkus pasiūlymus;

Ų skatink tiesioginius pasiūlymus darbuotojo darbo vietai pagerinti;

Ų užtikrink rimtą vadovybės požiūrį į pasiūlymų sistemą;

Ų pasitikėk darbuotojais – sudaryk sąlygas diskusijai pasiūlymus teikti darbo metu;

Ų stenkis, kad pasiūlymų teikimo programa būtų paprasta.

Pirmiausia vadovai turėtų skirti dėmesį problemų sprendimui ir jų išvengimo metodams mokyti. Pasitikėjimas pavaldiniais ir darbo pasidalijimas su jais, t.y. įgaliojimas – labai svarbi pasitikėjimo išraiška. Kiekvienam gali kilti vertingų idėjų, o tai skatina optimalių rezultatų siekimą. Todėl vadovai turi būti pasiruošę įgyvendinti darbuotojų siūlymus atsižvelgiant į praktinę jų naudą. Jie turi sudaryti sąlygas, padedančias darbuotojams įsisavinti ištikimybės įmonei. Profsąjungos turi tapti aktyviomis komandinio darbo sistemos rengimo dalyvėmis.
Komandinio darbo kūrimas – ilgalaikė programa, tai reiškia, kad greitų rezultatų tikėtis nereikia.
Ilgą laiką buvo manoma, kad dar vienas sėkmės laiptas yra psichologinis darbuotojų sutampamumas, tačiau visuotinės kokybės vadyboje šis teiginys priešingas, t.y. kuo įvairesni darbuotojų charakteriai, tuo darbas efektyvesnis, nes įvairių tipų žmonės papildo vienas kitą, taip priimamas geresnis sprendimas. Net jeigu kai kurie darbuotojai nepasiūlo konkrečių idėjų, tačiau jų bendravimas išgrynina konstruktyviai mąstančių narių idėjas. Tokia charakterių įvairovė pailgina sprendimo priėmimą, tačiau tokiu atveju sprendimas priimamas viską apsvarsčius iš visų pusių.
Žmonių psichologiniai tipai yra šie: ginčininko tipas, visažinio tipas, drovusis tipas, nesidomintis tipas, nuolatinis klausinėtojas, pozityvusis tipas, plepusis tips, nebendraujantis, atmetantis tipas, intelektualo tipas. Nors žmonių charakterio tipų yra daug, bet visi komandos nariai turi vieną bendrą tikslą, kuris visus suvienija.
Norint įgyvendinti komandinio darbo sistemą, reikia sudaryti tam tikras prielaidas. Praktika parodė, kad būtinos komandinio darbo įgyvendinimo prielaidos yra šios:

Ų mokymas;

Ų darbo užduoties nustatymas ir darbo instrukcijų pritaikymas komandiniam darbui;

Ų skatinimo sistemų modifikavimas;

Ų dalyvavimas rengiant komandinio darbo programas;

Ų vieno lygio vadovų sutelkimas;

Ų pasidalijimas darbo patyrimu;

Ų įtikinėjimas savo pavyzdžiu;

Ų sprendimo priėmimų proceso tobulinimas.

3. DARBŲ ĮVERTINIMAS VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOJE

Visuotinės kokybės vadyboje labai svarbu organizuoti bendrą atlyginimą už darbą, nepaisant jo sudėtingumo, nepaisant ar tai fizinis, ar protinis darbas. Visi įmonės darbuotojai turėtų būti įvertinami pagal vienodą metodiką.

Visuotinės kokybės vadyboje atskiriamos dvi užmokesčio dalys. Pastovioji (sąlygiškai) darbo užmokesčio dalis turėtų priklausyti nuo darbo vietos, turinio, o kintamoji – nuo darbuotojo elgsenos darbe.

Atlyginimui už darbą organizuoti ir darbams vertinti tikslinga sudaryti specialistų grupę, rengiančią atlyginimo už darbą nuostatų projektą, kurio sudedamoji dalis yra darbų vertinimo metodika, kurią sudarant pirmiausia reikia spręsti, kokiais veiksniais bus darbai vertinami. Išanalizavus darbus pagal pasirinktus veiksnius, reikia išskirti ir apibūdinti kiekvieno veiksnio lygius, o tada kiekvieną lygį įvertinti balais.

Didžiausio ir mažiausio apmokėjimo už darbą santykis (motyvavimo koeficientas) priklauso nuo vidinių įmonės veiksnių ir išorinių sąlygų. Vidiniai įmonės veiksniai, nuo kurių priklauso mažiausio ir geriausio apmokėjimo skirtumas, yra: darbuotojų skaičius; rinkos strategija ir taktika; darbo užmokesčio lėšų apimtis. Kuo daugiau darbuotojų ir valdymo hierarchijų lygių, tuo didesnis turi būti motyvacijos koeficientas. Jeigu įmonė nori vykdyti rinkos agresyvią politiką, plėsti gaminių asortimentą, reikia didinti motyvacijos koeficientą, nes darbuotojai ne tokie jautrūs absoliučiam atlyginimo dydžiui, kiek tam, kiek jis skiriasi nuo bendradarbių, vadovų ir pavaldinių atlyginimo.

3.1 Darbo normavimas visuotinės kokybės vadyboje

Darbo norma – tai nustatytos darbo laiko sąnaudos atskirai operacijai ar funkcijai atlikti, gaminio daliai arba visam gaminiu pagaminti, esant tam tikrai technikai, technologijai ir organizacijai.
Yra įvairios darbo normos. Jas galima suklasifikuoti įvairiais požiūriais.

Darbo normos klasifikuojamos į darbo sąnaudų normas ir darbo rezultatų normas.

Darbo sąnaudų normos. Darbą apibūdina fizinės, nervų energijos ir darbo laiko sąnaudos jam atlikti. Todėl yra fizinės ir nervų energijos normos bei laiko sąnaudų normos.

Fizines ir nervų energijos normas galima išreikšti darbuotojo sunaudojamos energijos kiekiu per laiko vienetą, pulso arba kvėpavimo dažnumu, darbo tempu ir kt. Šie darbo parametrai nagrinėjami darbo fiziologijos ir specialiuose darbo organizavimo kursuose. Fizines ir nervines sąnaudas geriausiai apibūdina darbo sunkumo normos, kuriomis reglamentuojama maksimali leistina darbuotojų organizmo apkrova. Jos naudojamos poilsio laikui ir kompensacijoms už nepalankias darbo sąlygas nustatyti.

Darbo laiko sąnaudų normos nustato vienam darbuotojui arba jų grupei laiką tam tikrai darbų apimčiai atlikti. Jos išreiškiamos laiko ir darbuotojų skaičiaus norma. Laiko norma – tai nustatytos darbo laiko sąnaudos tam tikrai darbų apimčiai atlikti tam tikromis organizacinėmis ir techninėmis sąlygomis. Darbuotojų skaičiaus norma – tai nustatytas darbuotojų skaičius tam tikromis organizacinėmis ir techninėmis sąlygomis, būtinas tam tikrai darbų apimčiai atlikti.
Be darbo sąnaudų normų gali būti darbo rezultatų normos, kurios išreiškiamos išdirbio normomis ir normuotomis užduotimis.
Išdirbio norma – tai vienetais, tonomis, metrais ir kitu būdu nustatytas darbo kiekis, kurį darbininkai turi atlikti per laiko vienetą tam tikromis organizacinėmis ir techninėmis sąlygomis. Laiko normai didėjant, išdirbio norma mažėja ir atvirkščiai.
Normuotos užduotys – tai nustatyta darbų sudėtis ir apimtis, kurią tam tikromis organizacinėmis ir techninėmis sąlygomis turi atlikti vienas darbuotojas arba komanda per tam tikrą laiką.
Aptarnavimo norma – tai nustatytas įrengimų, darbo vietų, darbuotojų skaičiaus arba gamybinio ploto apimtis, kurią turi aptarnauti vienas darbininkas arba brigada tam tikromis organizacinėmis ir techninėmis sąlygomis. Aptarnavimo normos pramonės įmonėse neatlieka atlyginimo už darbą organizavimo elemento funkcijos. Taip pat jos dažniausiai vaidina pagalbinį vaidmenį laiko, išdirbio, darbuotojų skaičiaus normoms ir normuotoms užduotims nustatyti.
Pagal galiojimo laiką visos darbo normos skirstomos į:
Pastovias – tai tokios, kurioms nenurodyta galiojimo laikas.
Laikinos normos nustatomos tam tikram laikotarpiui, pavyzdžiui, naujų gaminių, technologijos, įrengimo, įdiegimo laikotarpiui.
Sezoninės normos nustatomos sezoniniams darbams.
Vienkartinės normos sudaromos vienetinėje gamyboje nepasikartojantiems darbams normuoti.
Darbo normos ir normatyvai yra pradiniai planavimo bei kontrolės duomenys. Darbo normos reikalingos įmonės struktūrinių padalinių gamybos pajėgumams, įrengimų ir darbo vietų apkrovai apskaičiuoti. Jomis apskaičiuojama, kiek įmonei reikia darbuotojų, atsižvelgiant į jų profesiją, specialybes ir kvalifikaciją, darbo užmokesčio fondas ir kiti įmonės gamybinės veiklos rodikliai
Normuotos užduotys nustatomos darbuotojams, kai taikoma laikinė darbo užmokesčio forma. Jų nustatymo metodika turi atitikti darbo procesų pobūdį. Priklausomai nuo darbo procesų pastovumo ir atliekamų darbų pasikartojimo dažnumo, naudojami skirtingi normuotų užduočių nustatymo metodai.
Normuotų užduočių nustatymas darbuotojams, atliekantiems pastovios sudėties darbus. Kai darbuotojai atlieka pastovios užduoties darbus, iš anksto galima numatyti šių darbų struktūrą ir apimtį. Šiai darbuotojų grupei priskiriami pagrindiniai darbininkai – laikininkai, t.y. konvejerinių linijų darbininkai, suvirintojai, automatinių linijų operatoriai ir kt., taip pat kai kurių specialybių pagalbiniai darbininkai, pavyzdžiui, remontinių ir eksperimentinių cechų staklininkai, šaltkalviai įrankininkai, kontrolieriai ir kt. Šie pagrindiniai ir pagalbiniai darbininkai ilgą laiką atlieka pastovios sudėties darbus. Todėl galima nustatyti kiekvieno darbo laiko arba išdirbio normą. Remiantis šiomis normomis , sudaromos normuotos užduotys.
Normuotų užduočių nustatymas darbuotojams, atliekantiems nepastovios sudėties darbus. Nepastovios sudėties darbus atlieka visi kiti darbuotojai. Šios grupės darbuotojams normuotos užduotys nustatomos pagal aptarnavimo arba darbuotojų skaičiaus normas, o taip pat tiriant darbų turinį, jų nuoseklumą, periodiškumą ir kt.

3.2 Darbo sunkumo įtaka darbo kokybei

Darbo sunkumas – tai visų darbo proceso veiksnių poveikio darbuotojo gyvybinei veiklai, sveikatai, darbingumui ir darbo jėgos reprodukcijai laipsnis. Darbo sunkumas įvairiapusis ir sudėtinga reiškinys, todėl jo laipsnio negalima išreikšti kokiu nors vienu rodikliu. Jį apibūdinti galima tik rodiklių kompleksu. Svarbiausi veiksniai, lemiantys darbo sunkumo laipsnį, yra šie:

Ų fizinės, protinės ir emocinės įtampos laipsnis;

Ų darbinių judesių monotoniškumas;

Ų mašininių ir rankinių procesų kaita, technologinio proceso pertrūkių dažnumas;

Ų atliekamo darbo pobūdis ir jo moralinis poveikis žmogui;

Ų gamybinis mikroklimatas;

Ų oro švarumas;

Ų triukšmas, virpesiai;

Ų darbo vietos apšviestumas;

Ų įvairūs spinduliavimai;

Ų kontaktas su tepalais, emulsija, toksinėmis medžiagomis;

Ų traumatizmo pavojus.

Visa tai yra darbo sunkumo priežastis, tačiau tai negali būti jo rodikliai. Darbo sunkumas atsispindi reakcijose ir pakitimuose, kurie, veikiant darbo proceso veiksniams, atsiranda žmogaus organizme. Atsižvelgiant į organizmo reakcijas ir funkcijų pakitimus, darbai skirstomi į šešias sunkumo kategorijas.
Pirmai sunkumo kategorijai priskiriami fiziniai arba protiniai darbai, atliekami labai palankiomis, artimomis fiziologiniam komfortui darbo sąlygomis, kai darbinis apkrovimas tiksliai atitinka žmogaus fizines galimybes, jo sugebėjimus ir polinkius. Atliekant pirmos sunkumo kategorijos darbus, šių funkcijų rodikliai būna geresni negu organizmui esant ramybės būsenos.
Antrai sunkumo kategorijai priskiriami darbai, kurie atliekami palankiomis darbo sąlygomis. Normali organizmo būklė atliekant šios kategorijos darbus beveik nekinta, todėl darbo kokybė nenukenčia.
Trečiai sunkumo kategorijai priskiriami darbai, kuriuos dirbant padidėja raumenų ir nervų sistemos apkrova, ir kai dirbama ne visai palankiomis darbo sąlygomis.
Ketvirtai kategorijai priskiriami darbai, kuriuos dirbant peržengiama normalios organizmo būklės riba. Dėl to padidėja žmogaus gyvybinę veiklą užtikrinančių funkcijų įtampa, atsiranda požymių, kad pažeistas darbinis dinaminis stereotipas.
Penktai sunkumo kategorijai priskiriami darbai, atliekami nepalankiomis darbo sąlygomis. Atsiranda patologinių organizmo pakitimų. Darbingumas atliekant šios kategorijos darbus labai mažas, todėl būna nedidelis darbo našumas ir bloga darbo kokybė.
Šeštai kategorijai priskiriami darbai, atliekami ypač nepalankiomis darbo sąlygomis. Patologinių organizmo pakitimų atsiranda pirmoje pamainos pusėje.
Tai toks yra kokybinis darbo sunkumo įvertinimas. Be žalos nervų ir raumenų ląstelėms galima išeikvoti tik tam tikrą dalį energijos, vėliau, peržengus “darbingumo ribą”, atsiranda nuovargis.
Nuovargis yra laikinas darbingumo sumažėjimas, kuris biologiniu požiūriu yra apsauginė reakcija, o fiziologiniu – smegenų žievės centrų darbingumo sumažėjimas.

4. PRAKTINĖ DALIS: UAB “BUTEKA” DARBUOTOJŲ POŽIŪRIS Į VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBĄ. TYRIMAS.

Pirmiausia trumpai supažindinsiu su pačia įmone, jos veikla. Vėliau aptarsiu tyrimo struktūrą ir eigą, o galiausiai apžvelgsiu rezultatus.

4.1 Įmonės UAB “Buteka” istorija ir tikslai

UAB “Buteka” – tai buitinės, vaizdo, garso, kompiuterinės technikos parduotuvių tinklas. Susikūrusi 1996 metais ir pristačiusi “Bompani”, “General Eletric”, “WHIRLPOOL”, Candy” ir kitų gamintojų produktus sėkmingai plečia savo veiklą iki šių dienų. 1999 metais bendrovės veikla išplečiama – atidaromos mažmeninės prekybos parduotuvės Vilniuje. O 2002 metais orientuojamasi į mažesnius Lietuvos miestus – atidaroma parduotuvė Marijampolėje. Tais pačiais metais prekių asortimentas papildomas naujais segmentais – vaizdo-garso technika ir kompiuterine technika. 2003 metais suformuojami nauji bendrovės strateginiai tikslai – vietoj didmeninės prekybos vykdoma mažmeninės prekybos tinklo plėtra regionuose: atidaromos parduotuvės rokiškyje, Raseiniuose, Kėdainiuose, Mažeikiuose ir Ukmergėje. 2004-ieji metai permainų ir naujų iššukių metas – UAB “Buteka” kontrolinio akcijų paketo savininku tapus UAB “Bonvaldos servisas”, iškeliami ir pradedami įgyvendinti ambicingi planai:

§ atsisakoma perpildytoje rinkoje prekiauti ypač prabangiais produktais, ir orientuojamasi į mažas ir vidutines pajamas turinčius pirkėjus;

§ pradedama aktyvi tinklo plėtra – 2004-ųjų pabaigoje parduotuvių skaičius išaugo iki 18. žymiai padidėjusios pardavimų apimtys atvėrė galimybes importuoti produktus savo tinklui tiesiogiai iš gamintojų palankiausiomis sąlygomis.

Iki 2007 metų planuojama atidaryti dar 20-25 naujas parduotuves Lietuvos rajonų centruose ir didžiuosiuose miestuose, ir taip sustiprinti “Butekos” pozicijas bei iškilti į lyderius. Atidarant parduotuves didžiausias dėmesys skiriamas vietos pasirinkimui – prie didžiųjų prekybos centrų, ar strategiškai patraukliose vietose; atsižvelgiama į pirkėjams aktualius veiksnius: jaukumą, kokybišką aptarnavimą ir žemiausią rinkoje kainų lygį.
4 paveiksle pavaizduota diagrama atspindinti parduotuvių skaičiaus kitimą 2003-2004 metais ir planuojamą pakitimą 2005-2006 metais. 5 paveikslas rodo prognozuojamą darbuotojų skaičiaus padidėjimą nuo 2003 iki 2005 metų.

4. pav. Parduotuvių skaičius.

5. pav. Darbuotojų skaičius.

4.2 Tyrimas

Susipažinus su bendrovės veikla ir tikslais pastebėjau, kad niekur neminima ir nesiejami tikslai su visuotinės kokybės vadyba. Lieka neaišku ar tokia sistema šioje bendrovėje įdiegta ir kiek ji svarbi darbuotojams, todėl aiškiau gali pasidaryti atlikus tyrimą, kuris atskleis darbuotojų požiūrį į visuotinės kokybės vadybą ir leis susidaryti nuomonę ar tokia sistema įdiegta.

4.2.1 Tyrimo eiga

Tyrimas buvo vykdomas anketine apklausa. Tai trumpa ir nesudėtina apklausa išlaikanti darbuotojų konfidencialumą, sąlygojantį objektyvius atsakymus (anketa parodyta priede). Anketoje pateikta tik 19 būtiniausių klausimų: kokia lytis, amžius, darbo stažas toje įmonėje, koks požiūris į kokybės vadybą, ar anketa paskatino labiau domėtis kokybės vadyba ir panašiai. Anketos buvo išdalintos įvairiems darbuotojams rinkodaros, marketingo ir kituose skyriuose. Gauti duomenys suvesti į Microsoft Excel skaičiuoklę, kad būtų lengviau apskaičiuoti procentinę atsakymų dalį ir palyginti atsakymus bei padaryti atitinkamas išvadas.

4.2.2 Tyrimo rezultatai

Džiugu tai, kad darbuotojai dalyvavo noriai ir sąžiningai. Nebuvo nė vienos sugadintos ar neužpildytos anketos. Tyrime dalyvavo vienodas skaičius moterų ir vyrų. Apklaustųjų amžius siekė iki 40 metų, tačiau didžioji dauguma, t.y. 50 % siekė tarp 26-30 metų. 37,5 % darbuotojų amžius siekė tik iki 25 metų (grafiškas darbuotojų pasiskirstymas pagal amžių pavaizduotas 6 paveikslėlyje), tai pasako, kad įmonėje skatinamos jaunatviškos, o tai gali būti ir labai šiuolaikiškos idėjos. UAB “Buteka” apklaustų darbuotojų darbo stažas šioje įmonėje neilgas – iki 1 metų, ir tik 25 proc. apklaustųjų pažymėjo 2-5 metų langelį.

6 pav.

Toliau klausimai siejosi su visuotinės kokybės vadyba. Visi darbuotojai pažymėjo, kad jų įmonėje nėra paskirtas kokybės vadovas, o jų nuomonė dėl to, ar aukščiausi vadovai skiria pakankamai dėmesio kokybės klausimams smarkiai išsiskyrė pusė iš jų mano, kad pakankamai, kita dalis mano, kad nepakankamai arba visai neturi nuomonės šiuo klausimu. 50% apklaustųjų pritaria, kad būtina įmonėje gerinti produkcijos (paslaugų) kokybę, 35,5% mano, kad nebūtina, o likusieji neturi nuomonės. Apie darbuotojų darbo kokybę buvo atsakyta panašiai, 50% pritaria jos gerinimui, 50% mano, kad to nereikia. Iš atsakymų matyti, kad darbuotojai tarpusavy sutaria gerai, nes net 87,5% atsakė, kad tarpusavio santykiai geri, 28,6% iš jų santykius vertina kaip labai gerus. Vis tik 12,5% mano, kad kartais tarp darbuotojų jaučiama įtampa. Matyti, kad darbuotojai supranta tarpusavio santykių svarbą darbo kokybės atžvilgiu ir žino, kad jie turi didelę įtaką darbo kokybei, tam pritaria beveik 90% užpildžiusiųjų. Kiti mano, kad tai įtakoja tik truputį. Kas turėtų rūpintis darbo kokybe? Šiuo klausimu nuomonė taip pat vieninga. Dauguma, t.y. 87,5% supranta, kad tai priklauso ir nuo įmonės vadovų ir nuo pačių darbuotojų, tačiau yra manančių, kad tuo turi rūpintis valdžios institucijos – 12,5%.
Visuotinės kokybės vadyboje svarbu žinoti 5-S principus bei tarptautinius ISO 9000 kokybės valdymo standartus, tačiau dauguma anketas užpildžiusių darbuotojų yra tik girdėję apie tai. Su ISO 9000 kokybės valdymo standartais yra susipažinę tik 25% darbuotojų, 75% yra tik girdėję apie tai. 5-S principai nežinomi net 50% apklaustųjų, kiti 50% taip pat yra tik girdėję, tačiau visi vieningai sako, jog norėtų apie tai sužinoti daugiau. Matyti, kad darbuotojai nėra abejingi visuotinės kokybės vadybos pažinimui, tačiau, kas tuomet turėtų pasirūpinti informacija apie tai jų įmonėje? Visas 100% apklaustųjų mano, kad tai aukščiausių vadovų užduotis, tačiau 37,5% iš jų dar mano, kad tai ir jų pačių pareiga. Vienas žmogus parašė savo nuomonę, kad tam turėtų būti paskirtas atsakingas asmuo. 100% mano, kad vykdomi darbuotojų apmokymai, tai būdas pagerinti visuotinės kokybės vadybos sistemą, tačiau 25% iš jų pritaria, kad šios sistemos gerinimui ribų nėra ir galima imtis įvairių priemonių. 50% mano, kad darbuotojų aktyvus dalyvavimas vykdant sprendimus taip pat labai svarbi detalė visuotinės kokybės vadybai stiprinti.
Galiausiai, konkrečiai paklausti, ar reikalinga jų įmonėje įdiegti visuotinės kokybės vadybos sistemą, darbuotojai labai skirtingai į tai atsakė, 62,5% teigia, kad tokia sistema turėtų būti įdiegta, o 37,5% apklaustųjų nemano, kad tai reikalinga. Tai tokie paprasti ir konkretūs klausimai buvo pateikti anketose. Šaunu tai, kad daugumos darbuotojų susidomėjimas visuotinės kokybės vadyba po šios apklausos išaugo, taip teigia net 63 procentai užpildžiusiųjų anketas. 25% darbuotojų, tai įtakos neturėjo, nes visuotinės kokybės vadyba domisi pakankamai, o kita likusioji dalis teigia, kad tai neprivertė jų susidomėti labiau.

IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS

UAB “Buteka” smarkiai besiplečianti ir perspektyvi įmonė. Jos vadovai dėmesį kreipia į vartotoją, į jų poreikius, o tai didelis sėkmės kriterijus. Tačiau šiuolaikinėje įmonėje didžiausias sėkmės garantas – kokybė. Norint pasiekti gerų prekės ar paslaugos kokybės gerinimo rezultatų, būtina žinoti apie visuotinės kokybės vadybą, ir ne tik žinoti, bet ir įdiegti šia sistemą savo įmonėje, paskirti tam atsakingus darbuotojus. Deja, šioje įmonėje tokio įgalioto asmens nėra. Kaip tyrimas rodo, aukščiausi vadovai visai neskatina ir neinformuoja darbuotojų apie tokią sistemą. Priežastis gali būti nepasitikėjimas tokia metodika, arba nežinojimas apie ją, o gal nepakankamas informacijos turėjimas.

Darbuotojų užpildžiusių anketas atsakymai leidžia suprasti, kad visuotinės kokybės vadyba, tai dar nepažįstama sritis, apie kurią kai kurie girdėję tik labai paviršutiniškai, arba visai nieko nežino. Įmonėje dirba jauni žmonės, o tai didelis pliusas, nes visuotinės kokybės vadybos sistema skatina jaunų ir perspektyvių darbuotojų darbą. Naujovės, įvairovės, drąsus požiūris į darbą bei darbuotojų idėjas – dažniausiai jauni žmonės permainų nebijo. Šios įmonės darbuotojai labai vertina gerus tarpusavio santykius ir pritaria, kad tai turi didelės įtakos geram ir kokybiškam darbui. Šie kriterijai labai svarbūs visuotinės kokybės vadyboje, todėl šiuo aspektu UAB “Buteka” būtų beveik pasiruošusi įdiegti visuotinės kokybės vadybą. Sakau beveik, nes tam reikia, kad darbuotojai pakankamai žinotų tokios sistemos principus bei jų svarbą. Tam reikalingi darbuotojų apmokymai, išsamus informacijos tiekimas, kurio, kaip tyrimas rodo, darbuotojai neturi, tačiau noras sužinoti yra labai didelis ir pagirtinas. Įdiegus pagrindus, reikia skatinti darbuotoją ir pačiam rūpintis savo darbo kokybe, nenustumti atsakomybės tik atsakingam asmeniui ar vadovams, nors daugelis kaip tik taip ir mano. Daugiau nei pusė apklaustųjų teigia, kad jų įmonėje turėtų būti įdiegta visuotinės kokybės vadybos sistema, o tai rodo, jog jie supranta šios sistemos svarbumą ir patikimumą. O ir anketinė apklausa jų susidomėjimą visuotinės kokybės vadyba tik padidino, taip teigė daugiau nei pusė užpildžiusių anketas.

Kaip matyti darbuotojų požiūris į visuotinės kokybės vadybą labai primityvus, tačiau neabejingas, todėl įdiegti šia sistemą nebūtų sunku. Tai pagerintų bei palengvintų darbo našumą. Būtų išvengta bereikalingų problemų kaupimosi bei sprendimo. Šiuo atveju visa atsakomybė kybo ant valdininkų pečių. Jiems reiktų labai pasistengti ir įdėti daug pastangų tokios sistemos kūrimui. O pradėti pirmiausia nuo savo pačių visuotinės kokybės vadybos pažinimo.

Literatūros sąrašas

1. P.Vanagas “Visuotinės kokybės vadyba” Kaunas/Technologija 2004
2. P.Vanagas, N.Paulauskaitė “Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą” Kaunas/Technologija 1998
3. E.R.Stanickas, D Bagdonienė “Visuotinės kokybės vadybos metodųtaikymas organizacijoje” Kaunas/Technologija 2004
4. N.Vainikevičiūtė “Visuotinės kokybės vadyba Lietuvoje: esamos praktikos tyrimas Marijampolės apskrityje” http://ev.lzuu.lt 2003
5. UAB “Buteka” prezentacinis žurnalas

Tyrimo tikslas: sužinoti UAB “Buteka” darbuotojų požiūrį į visuotinės kokybės vadybą

1. Jūsų lytis:
 moteris;  vyras.

2. Jūsų amžius:
 iki 25m.;  26-30m.;  31-40m.;  41-50m.;  50 ir daugiau.

3. Jūsų darbo stažas šioje įmonėje:
 iki 1m;  2-5m;  6-10m;  11 ir daugiau.

4. Ar įmonėje, kurioje dirbate, yra paskirtas kokybės vadovas?
 taip;  ne;  nežinau.

5. Ar aukščiausio lygio vadovai pakankamai skiria dėmesio kokybės klausimams?
 pakankamai;  nepakankamai;  neturiu nuomonės.

6. Ar reikia Jūsų įmonėje iš esmės gerinti produkcijos (paslaugų) kokybę?
 būtina;  nebūtina;  neturiu nuomonės.

7. Ar reikia įmonėje iš esmės gerinti darbuotojų darbo kokybę?
 reikia;  nereikia;  neturiu nuomonės.

8. Kokie Jūsų įmonėje darbuotojų tarpusavio santykiai?
 labai geri;  geri;  kartais įtempti;  jaučiama nuolatinė įtampa.

9. Ar darbuotojų tarpusavio santykiai turi įtakos darbo kokybei?
 turi didelę įtaką;  truputį įtakoja;  neturi įtakos;  nežinau.

10. Kas, Jūsų manymu, turėtų rūpintis darbo kokybe (galite pažymėti kelis variantus)?
 valdžios institucijos;  įmonės vadovai;  kiekvienas darbuotojas atskirai;  niekas.

11. Ar Jums žinomi tarptautiniai ISO 9000 kokybės valdymo standartai, jų paskirtis?
 žinau apie tai labai daug;  esu susipažinusi (-ęs);  girdėjau apie tai;  nieko nežinau.

12. Ar norėtumėte daugiau sužinoti apie ISO 9000 kokybės valdymo standartus?
 taip;  ne;  žinau pakankamai.

13. Ar esate girdėję apie 5 – S principus?
 žinau apie tai labai daug;  esu susipažinusi (-ęs);  girdėjau apie tai;  nieko nežinau.

14. Ar norėtumėte daugiau sužinoti apie 5 – S principus?
 taip;  ne;  žinau pakankamai.

15. Kas turėtų pasirūpinti informaciniais šaltiniais apie visuotinės kokybės vadybą Jūsų įmonėje?
 aukščiausi vadovai;  kiekvienas darbuotojas savarankiškai;
 informacijos yra pakankamai;
 kita:

16. Kokiais būdais turėtų būti gerinama darbo kokybės sistema (galite pažymėti kelis variantus)?
 vykdomi darbuotojų apmokymai;  vykdomi personalo tarnybos pertvarkymas;
 aktyvus darbuotojų dalyvavimas, vykdant sprendimus;  tobulinimo sistema beribė;
 kita:

17. Ar reikia Jūsų įmonėje diegti visuotinės kokybės vadybos sistemą?
 tokia sistema įdiegta;  reikia įdiegti;  nežinau.

18. Ar užpildžius šią anketą, Jūsų susidomėjimas kokybės vadyba išaugo?
 taip;  ne;  domiuosi pakankamai, įtakos neturėjo.

19. Ar anketos klausimai Jums pasirodė sunkūs?
 taip;  ne;  kai kurie.

Leave a Comment