Tarptautinis verslas

TURINYS

ĮVADAS..............................2
1.Tarptautinio verslo prisitaikymas ......................2
2.Tarptautinio verslo išlikimo ir plėtros modelis...............3
3. Adaptyvi korporacija .............................4
4. Pramonės lūžio taško sukūrimas tarptautiniame versle ...........5
5. Pirmųjų linijų vadybininkai tarptautiniame versle.............16
6. Organizacijų galimybių modeliai tarptautiniame versle .........16
7. Interesantų bendradarbiavimo sumanymai.................19
8. Korporacinė integracija..........................20
9. Radikalinis restruktūrizavimas tarptautiniame versle...........22
IŠVADOS..............................22
LITERATŪRA..............................24ĮVADAS
Daugumą idėjų, pristatytų šiame darbe, intuityviai arba strategiškai naudoja daug įvairių organizacijų visame pasaulyje. Be pasaulinio garso kompanijų, kurios išgarsėjo menedžemento stiliumi ir produkcija yra ir visai niekam nežinomų firmų ar organizacijų, kurios taiko tokią pačią strategiją. Skaitytojui gali pasirodyti, kad darbe siūloma metodologija yra labai neįtikinama. Darbe pateikiamos paagrindinės tarptautinio verslo kryptys, kurios daugeliu atveju tinka tarptautinio verslo medaliams. Pavyzdžiui:
Tarptautinio verslo įmonės turi:
1. aiškią ateities viziją, suprantamą visiems darbuotojų lygmenims.
2. Iš visų ataskaitų matoma, kad jie turi motyvuotą veiklos organizaciją.
3. Jie suvokia, kad jų sugebėjimas konkuruoti priklauso nuo darbuotojų ir jų sugebėjimo greitai generuoti naują produktą; be to yra palaikomas kolektyvinis klimatas, kuris skatina techninį tobulėjimą.1. Tarptautinio verslo prisitaikymas
Pradžioje panagrinėsime vieną iš didžiausių tarptautinio verslo kompanijų IBM.
Ši firma sugeba apjungti ir paversti bendrą kolektyvinę kryptį, sugebėjimą konkuruoti ir motyvuotą veiklos organizaciją į aukštos kokybės prekes už prieinamą kainą ir sėkmingai išnaudoja žinomos arba potencialios rinkos teikiamas galimybes.
IBM atvirkščiai, atrodo, pametė savo kryptį. Jie patyrė didelių nuostolių (daugiau nei 4 milijonus 1992). Jų ateities vizija yra miglota (ir ko gero, tokia išliks, jei tikėti jų na

aujo vadovo žodžiais: “mažiausiai ko dabar reikia IBM, tai ateities vizijos”), o dirbant be vizijos silpsta darbuotojų motyvacija ir noras stengtis. Laikinasis planas sumažinti kainas ir padidinti prekybą be abejo padės firmai išsilaikyti, tačiau vardan ko? Darbuotojus slegia kryptingumo nebuvimas bei darbuotojų atleidimo programa, pradėta prieš kelis metus, pagal kurią per kitus 18 mėnesius dar bus atleista 60000 žmonių. Jų pagrindinė produkcija yra meinfreimai ir jie jais prekiauja, tačiau tai neperspektyvu ateities rinkoje, nes rinka jau dabar keičiasi ir meinfreimų paklausa mažėja, didėjant maišytų technologijų, apjungiančių tinklus, multimedia, duomenų bazes ir informacinių technologijų, kurios tenkintų vis didėjančius vartotojų poreikius, paklausai. Turint galvoje tokias neribotas galimybes ir gerus firmos darbuotojų įgūdžius, klientų ištikimybę ir finansinę bazę, naujojo vadovo siūlomi veiksmai yra strategiškai silpni irr neįdomūs. Be abejo, firmos išlikimas yra labai svarbu, tačiau tai negali būti galutinis tikslas ir būsimieji IBM darbuotojai tikrai ilgai su tokiu tikslu nesitaikstys. Jei visom šiom aplinkybėm pritaikytumėme modelį (pav. 3), mes galėtume teigti, kad ši organizacija gali gauti pelno, tačiau jei jos vizija, konkurencinę strategija ir darbuotojų motyvacija nebus sutelkta į didesnį, tačiau pasiekiamą tikslą, šios organizacijos kapitalas neaugs.
ABB (išrašas 1) kompanija atvirkščiai, greitai auga ne evoliucionuodama , o įsisavindama. Organizacijos dinamiškumą lemia du veiksniai: stiprus, aiškią viziją turintis vadovas ir bi
iurokratijos panaikinimas, paliekant atsakomybę ir iniciatyvą padaliniams ir daugeliui atskirų organizacijų, kurias vienijo užrašas ABB. Ar šis dinamiškumas išliks, labai daug priklauso nuo to, ar kompanija gyvuoja tik pagal vieno žmogaus viziją ar dinamiškumas ir komandos dvasia tapo naujos ABB kultūros dalimi.
Ciba- Geigy vadovas visą dėmesį, sutelkia I motyvuotos organizacijos kūrimą. Jis stengiasi grįsti verslo pamatus visiems bendra vizija, o tai lemia pastovų ir didėjantį augimą. Tai atspindi jo tvirtą įsitikinimą: “kur tobulėja žmonės, ten auga pelnas”- prisipažinimą, kad konkurencinės strategijos yra patikėtos mokslininkams ir tyrinėtojams, kurių tikėjimas firmos etinėmis ir moralinėmis vertybėmis skatina kūrybingumą. Įgyvendinę organizacijos sukūrimo tikslą, firmą tikriausiai imsis didesnių tikslų. Įdomu bus stebėti ir spręsti ar efektyvūs pasekėjai gali sukurti garsias kompanijas ir apsaugoti jas nuo vadovavimo strategijos pokyčių. Semtis stiprybės iš pasekėjų, kad būtų įgyvendinta vadovo vizija nėra nauja. Hewlett- Pckard viena iš industrinių kompanijų taip pat kelia tokį tikslą- organizacijos kūrimas ir pasišventimas yra svarbiausia.2. Tarptautinio verslo išlikimo ir plėtros modelis
Pagrindu imamas keturių dimensijų modelis. Viršutiniame dešiniajame kampe yra stipriausia organizacija, nes ji turi konkurencijos strategiją, kuri leidžia greitai prisitaikyti prie rinkos ir technologijų pokyčio. Antra juosta simbolizuoja beveik monopolines organizacijas, jos turi strateginius planus arba reputaciją, kurios konkurentai negali įgyti ar imituoti, todėl ši
ios kompanijos turi potencialą gauti didelį pelną. Bet kurios organizacijos tikslas būtų stengtis, kad jų produkcija ir paslaugos patektų į dvi aukštesniąsias juostas. Trečia juosta simbolizuoja organizacijas- inovatores, kur organizacijos gali tikėtis monopolio rinkoje ir didelio pelno, tačiau jis sumažėja dėl greitai besivejančio pasekėjo arba organizacijos veiklą kopijuojančių firmų. Ketvirtoje juostoje matome tiekėjo poziciją, kur pelnas mažas, kadangi diferenciacijos kriterijai yra vieta ir kaina.3. Adaptyvi korporacija
1991 HP užregistravo 1,5 milijardo apyvartą. Pasauliniu mastu čia dirba 89 000 darbuotojų ir tai 29 pagal dydį korporacija JAV ir 15 pagal pelną. 70% firmos pajamų buvo uždirbti konkurentabilioje kompiuterių rinkoje ir 60% iš jų užsienyje. Kompanija sukūrė pirmuosius skaitmeninius skaitliukus 1966. 1968 jie pradėjo gaminti kišenines skaičiavimo mašinėles. 1980 sukūrė pirmą bendros paskirties kompiuterį. Šiandien HP yra pripažintas aukščiausios kokybės kompiuterių t.y. PC, logotipų ir lazerinių spausdintuvų tiekėjas. Kompiuterinių spausdintuvų rinkoje pirmą kartą ši firma pasirodė praeitą dešimtmetį. Jie pardavinėjo DeskJet konkuruodami su DotMatrix spausdintuvais iš Japonijos ir per trumpą laiką užkariavo daugiau nei 50 % pasaulinės spausdintuvų rinkos, pasidarydami 5 mlrd. dolerių apyvartą per metus. Jie pardavė 5 milijonus spausdintuvų, pagamindami ir išsiųsdami 125 000 per savaitę. Tai didelis pasiekimas kompanijai kuri savo veiklą pradėjo 1938 David Packardo namo garaže Palo Alto mieste.
Manoma, kad firmos sėkmę lėmė komandinė kultūra ir išskirtinumas. Štai bendros vertybės kurias surašė steigėjai ir jas sugebėjo išsaugoti pe
er visą firmos gyvavimo istoriją:
1. Rūpintis klientais ir darbuotojais
2. Darbuotojams dalinti vienodo dydžio premijas
3. Konkurentams rodyti tai, ką darote dabar, bet ne tą ką ketinate daryti
4. Sutelkti dėmesį į tai kas sekasi ir daryti tai dar geriau
5. Niekada neužsiimti produktais, kuriuos kiti gali parduoti pigiau
6. Pokyčius priimti kaip neišvengiamybę, nesistengti priešintis jiems
Goold ir Campbell kompanijos analizėje išdėstė 4 faktus lėmusius tokią sėkmę:
1. Bendra strategiją (būti technologijų lyderiu ir pristatyti naujoves)
2. Bendrą kultūrą įdiegtą HP
3. Pagarbą inovatoriams ir gerą medžmentą4. Pramonės lūžio taško sukūrimas tarptautiniame versle
Šiandien būti pasauliniu pramonės lyderiu šiandieniniame rinkos perversmų pasaulyje reiškia iš naujo išradinėti patiems save, ir imtis šuolių, kad pralenkti konkurentus.
Konsultacinės firmos valdymo partneriai strateginio valdymo asociacijai pasakojo, kad pakeitus jų pramonę, kompanija būtinai pasidarys ne tik geresnė, bet ir radikaliai skirtinga. Įvairūs biznio komentatoriai sako, kad kompanijos turi “amžinai išradinėti save”, tai yra tapti besikaitaliojančių pakeitimų jų pramonėje priežastimi. Bet kurti netolydinius poslinkius pramonėje yra paprasčiau pasakyti nei padaryti.
Pramonės lūžio taškai pristato nutrūkimus ir yra sunkiai matomi. Be to jie nėra visi vieno tipo; pramonės lūžio taško tipas priklauso nuo pramonės gyvavimo ciklo fazės. Tai reiškia, kad bet koks pavyzdys iš to, ką reikia padaryti kompanijai norint sukurti lūžio tašką yra mažiausiai neadekvatus, jei ne visiškai netinkamas. Ir net jei kompanija teisingai identifikuos (nustatys) lūžio taško tipą, yra paprastai labai sunku pagrindinei organizacijai, nusistovėjusiomis sąlygomis prieš lūžio tašką, prisitaikyti prie naujų žaidimo taisyklių.
Rezultate, beveik nestebina tai, kad daug lūžio taškų yra sukurta autsaiderių, arba naujų pradedančiųjų antreprenerių, arba nelauktų konkurentų iš kitos pramonės: Nike- sportiniai bateliai, IKEA- baldai, Seiko – laikrodžiai, Wal-Mart- JAV mažmeninėj prekyboj ir t.t. Ir kada pramonė juda į priekį, nauji žaidėjai yra dažniau pralenkiantys (einantys greičiau) nei kiti: Apple nustebino IBM, bet Microsoft ir Intel turėjo nusodinti tiek Apple, tiek IBM. Ford išstūmė Daimer, Benz ir visus kitus, GM perėmė iš Fordo, Toyota iš GM ir t.t.
Laimei, tačiau lūžio taškai yra ne visada pradėti autsaiderių; SMH su Swatch pralenkė Seiko, IBM PC pakeitė Apple žaidimo taisykles, Macintošas atsiėmė aukštą Apple lygį, IBM/Apple aljansą gali dar nustebinti Microsoft ir Intel; Mercedes ir BMW perėmė didžiąją (high-end) geriausios rinkos dalį iš GM; Toyota Laxus pakeitė vokiečius už Europos ribų, Americos Big Tree atėjo jau į vidurinę (middle) mašinų rinką.
Kad pamatyti kas yra naudojama sukurti pramonės lūžio tašką, mes pirmiausia pateiksime apibrėžimus. Pramonės lūžio taškas yra charakterizuojamas nauju pasiūlymu rinkai, kuris yra antiek aukštesnis pagal vartotojui pateikiamą vertybę, tiek pagal pasiūlymo kainą, kad jie pakeičia konkurencinį žaidimą.
Lūžio taškas eina tipiškai kartu su aštriu pakilimu pramonės augimo tempu ir yra esminis rinkos dalių persilygiavimas.
Pramonės lūžio taškai yra 2 tipų;
– diverguojantis (išsiskiriantis) divergent;
– konverguojantis (sueinantis) convergent.
Diverguojantys lūžio taškai nuveda į išaugusius įvairių konkuruojančių produktų pasiūlymus. Jie atsiranda gimstant pramonei, kad kryptingos antreprenerių ir kitų išradimus duoda skirtingus eksperimentų rezultatus, kurie pakelia konkurentus, kad jie sudarytų pasiūlymus, kurie apibrėžia naują pramonę. Diverguojantis lūžio taškas atsiranda taip pat ir vėliau pramonės gyvavimo cikle, kada konkurencinių pasiūlymų diferenciacija atjaunina pramonę. Naujovės šioje būsenoje yra nekintančios daugiau iššaukiamos rinkos poreikių ir gali atsirasti spontaniškai iš apačios į viršų iš egzistuojančių konkurentų; klasikinis pavyzdys GM pasirodymas metė iššūkį Ford. Net vėliau, kada verslo sistema yra puikiai suderinta ir klientai yra prityrę, naujovės gali būti iššauktos pavyzdžiui steiko valgytojų (stakeholder) tinklo per masinį priderinimą pagal vieno kliento pasirinkimą.
Konverguojantys taškai įveda daugiau standartizuotus panašius pasiūlymus; su konkurencija gerinančia verslo sistemas ir procesus naudojamus pateikti tai kas siūloma. Konvergencija kuri seka po pramonės vystymosi fazės pažymi pramonės kilimą su vidutiniškai aukštesniais kilimo tempais. Tai dažnai inicijuojami iš viršaus į apačią verslo sistemų standartizacija, leidžiant pristatyti masinės gamybos prekes. Vėliau pramonės cikle, konvergencija, kuri leidžia diferencijuoti (keistis) paskelbti išsivystymo pu.olimu su mažesniais tempais.
Šiame pakilime, kaip Toyota ir kiti pademonstravo, verslo sistemos g. b. pakeltos su tolygiu tobulėjimu, kuris seka iš apačios į viršų. Vienu iš pagr. technologijų yra gerai žinomi ir plačiai paplitęs lūžio taškai, kurie g. b. sukurti iš viršaus žemyn, kaip GM ir kiti parodė, pagal proceso perprojektavimą. Kada visa reikšmių grandinė yra apimta, pagyvėjimas gali būti perįgaliojant sutartį ir formuojant aljansus optimizuojant verslo sistemų pasiekimus.
Trumpai, diverguojantys taškai yra surišti su aštriai augančiu inovacijų įvairove konkurenciniuose pasiūlymuose, skirtingi diverguojantys taškai surišti su “aštriu” sistemos pagerinimu ir procesais, naudojančiais pateikti pasiūlymus.
Naujos žaidimo taisyklės sudaro didžiulį spaudimą žaidėjams visiškai išsekindamos jų konkurencijos pozicijas. Kai jų pozicijų pagrindas dingsta, žaidėjai priversti keistis tam, kad išgyventų. Ne visi tai pergyvena, kai kurie yra praryjami, kai kurie – likviduojami (išgaruoja).
Pramonės lūžio taškas gali būti pavaizduotas diagrama, atspindinčia pasikeitimo aplinką pavaizduota pav. 1. Kaitos jėgos, sukurtos naujojo konkurencinio žaidimo taisyklių tampa stipresnės ir stipresnės, kol pasiglemžia pasipriešinimą paslėptą senojo žaidimo taisyklėse. Kai kurie žaidėjai pergyvena vidinį lūžį tam, kad išgyventų, kitiems gi lūžis būna lemtingas ir jie išnyksta. Tie, kurie inicijuoja tokį lūžio tašką ir gali spėti su kaita yra pačioje stipriausioje pozicijoje kaip naujojo žaidimo lyderiai. Kad tai pasiektų, jie turi pirmiausia žinoti apie lūžio taško potencialą, ir įvykdyti reikiamus organizacinius pakeitimus.
Žinios apie lūžio taško potencialą
Vienintelis kelias, sužinoti apie atsirandančias kaitos jėgas ir sukurti naują varžybų lygį, kuris savo ruožtu gali inicijuoti lūžio tašką, yra organizacinių galimybių, kurios turi lūžio taško bruožų skatinimas.Šie bruožai gali būti atpažįstami iš divergentiškų su produktais susijusių, arba konvergentiškų, su procesais susijusių lūžio taškų atsiradimų. Gana skirtingi bruožų tipai sudaro iššūkį vadybai:
Valdomo (režisuojamo) atradimo bruožas
Valdomas išradimas apima antreprenerius, stovinčius kompanijos išradimų priekyje. Žinomose kompanijose tai gali būti dedikuotų pajėgų grupių vadybininkai transformuojantys naujas idėjas, paprastai tiesiog iš laboratorijos, į naujus pasiūlymus rinkai, pavyzdžiui, pajėgų grupės suformuotos projektuoti Sony nešiojamus grotuvus, arba Cannon asmeninius kopijuoklius, arba IBM PC. Dedikuotos pajėgų grupės paprastai sukuria prototipus, pilotinius procesus, o taip pat atlieka testinį marketingą, atsiskaito su vyresniuoju vadybininku po kiekvieno žingsnio, prieš tai kaip visiškai apsiplunksnavusi organizacija užsiima naujų pasiūlymų įgyvendinimu. Nors komandos šiose pajėgų grupėse gali būti saviorganizacinės, tačiau visas procesas yra primygtinai stebimas iš viršaus. Valdomo išradimo inicijavimas aiškiai priklauso nuo vyriausio vadybos sluoksnio kūrybiškumo ir jautrumo rinkos pokyčiams.
Spontaniško išradimo bruožas
Nepertraukiamos antrepreneriškos veikos skatinimas nuo apatinių iki viršutinių sluoksnių buvo paverstas tikru menu kai kuriose Amerikos kompanijose, tokiose kaip 3M ir Hewlett Packard. Nors novatoriškas pasiūlymas rinkoje gali atnešti naują technologiją, tačiau reikia neabejotinų antreprenerio savybių paversti idėją arba technologiją į verslo sėkmę. Korporatyvinės inovacijos stebėtojai nurodė keletą būtinų organizacinių ingredientų: premijinė sistema atlyginanti žmonėms už galimybių panaudojimą ir apskaičiuotą riziką bei sumažinanti galimos neigiamos baigties pasekmes; organizacija su plačiomis pozicijų aprėptomis (apibrėžimais), daugeliu sponsoriavimo (finansavimo) ir projekto patvirtinimo kanalų bei lengvai pasiekiamais resursais; bendra aplinka, kuri skatina bendravimą ir informacijos tarpusavio pasikeitimą, kas leidžia sudaryti atsitiktinį priėjimą prie informacijos bei sukurti tarpfunkcinius kontaktus, perkeliant žmones, palaikant daugiafu.nkcines produktų projektavimo grupes, ir be viso to, sudarant galimybę palaikyti betarpišką kontaktą su rinka. Spontaniška inovacija priklauso nuo potencialių produkcijos čempionų kūrybiškumo ir jautrumo rinkos sąlygoms potencialo
Statytojų tinklo bruožas
Tinklo sudarymas įtraukia intensyvių, vertybėmis paremtų ryšių tarp pagrindinių statytojų sukūrimą. Atsirasdami tokie tinklai tampa vertybėmis pagrįstos inovacijos šaltiniu. Produktų technologijos vystymas Vokietijoje yra paremtas artimu industrijos asociacijų ir techninių institutų bendradarbiavimu. Naujų produktų vystymas Japonijos automobilių industrijoje išaugo iš dilerių – vartotojų tinklo. Greita adaptacija prie vartotojų skonio Benneton’e ateina iš frančizės distribucijos tinklo. Dažniausiai tokie santykiai yra paremti tam tikros informacijos, kuri kitais atvejais būtų laikytina konfidencialia, dalinimusi, kas reikalauja tam tikro tarpusavio pasitikėjimo, kad kita pusė nepanaudos situacijos ir informacijos, lygio. Laikas, bendros kultūrinės normos ir/arba kruopščiai sukurta biznio sistema yra reikalingi sukurti šį pasitikėjimą.
Sistematizacijos bruožas
Tai yra bruožas reikalingas kooperatyvo (manufaktūros) gamybos tipą transformuoti į masinę produkciją. Pervedant aiškiai vienkartines procedūras į standartines veiksmų sekas ir išdėstant jas į produkcijos ir tiekimo liniją veikiančia labiausiai efektyviu būdu. Nors tai yra gerai žinomas dalykas subrendusiose pramonėse, tai yra vis naujas iššūkis po naujų produktų įsiveržimo. Ir jis vėl reikalingas vėliau cikle, moduliarizuojant kuriuos veiksmus ir įvedant juos į masiškai pritaikyto produkto pateikimą. Sistematizacija paprastai vyksta iš viršaus žemyn ir yra vykdoma ekspertų komandos. Kadangi reikalauja tik specializacijos, bet ne darbo jėgos panaudojimo, ši sistematizacija gali būti tiesiogiai naudojama tyrinėti industrijos lūžio taško potencialui.
Tęstino tobulėjimo bruožas
Šio bruožo modelis yra Kaizen, Japonų inspiruotas galimybių vystymas tokiose kompanijose kaip Toyota, Canon, ir kitose, kuris apima ištisas pajėgas tobulėjimui orientuojamame planavime, vykdyme ir patikrinime. Pagrindinės idėjos yra paimtos iš Demingo problemos sprendimo ciklo: planuok-daryk-tikink-analizuok, o taip pat Japoniško polinkio daugiau orientuotis į procesus ir žmones, nei produktus ir organizaciją. Kaizen’as vertina ir apdovanoja visus nuo kompanijos apačios iki viršaus, ne tik pasiremdamas jų darbo rezultatais, bet ir už jų galimybes tobulėti ir padėti tobulėti kitiems. Kaizen’as apima aukščiausio vadovavimo lygmens įtraukimą, detalų planavimą, savikontrolę ir abipusį monitoringą. Susijęs su radikaliu procesų reinžinyringu, kuris vyksta iš viršaus į apačią ir nusitaiko į nutrūkstamą produktyvumo prasiveržimą, kaizenas vyksta iš apačios viršun, ir yra tęstinas.
Procesų reinžineringo bruožas
Procesų reinžineringas apima biznio sistemų veiksmų sekos perkonfigūravimą, pavyzdžiui: gerinant santykius su klientais, tobulinant produktų vystymo procesą, nusitaikius į specifinius rinkos segmentus, ir pačioje pažangiausioje formoje – pateikiant masinius produktus. Procesų reinžineringas yra taikomas ne tik gamybai, bet ypač paslaugoms. Nesena studija pataria, kad esminis pagrindas reengineeringo sėkmei yra esminis visos biznio sistemos t.y. “visų procesų kurie sudaro pirmenybę konkurencijoje” pabrėžiant “visus esminius organizacijos matmenis” perprojektavimas. Reinžineringas yra pradedamas iš viršaus ir eina žemyn, bei yra vykdomas vienos arba daugiausia keleto perprojektavimo komandų. Paprastai jis apima keletą fazių – siaurų vietų procesuose suradimą, išvalantį perprojektavimą, naujojo dizaino pilotinį testavimą, ir naujojo dizaino įgyvendinimą. Kadangi visa biznio sistema yra įtraukiama, reengineeringas dažniausiai perskirsto pareigas, kas žymiai padidina efektyvumą, kaip McDonalds ir kitos frančiaizes parodė.
Darant kvantumo organizacijos pakeitimą
Net jeigu kompanija ir yra pakankamai sėkminga, kad įvykdytų teisingą atėjimą teising.u laiku ir nustatytų naują smarkiai besiskiriantį vertybės-kainos pasiūlymą, be abejonių suprantama, kad ji galės padaryti kvantumo pasikeitimą tik per industrijos lūžio tašką.
Dar du bruožai reikalingi, kad taip atsitiktų: pirmiausiai, inteligencijos bruožas kad atpažinti potencialų lūžio taško naujojo vertės-kainos pasiūlymo išdavas ir antras – galimybė mobilizuoti pagrindinės tėkmės organizaciją šias galimybes realizuoti.
Korporatyvus sumanumas
Anterpreneriai po asmeninės ar valdomos inovacijos pritaikymo dažnai nesuvokia savo kūrinio prasmės. Reikia industrijos vizijos. Klasikinis atvejis yra išorinio tiekėjo Raimondo Kroc’o, kuris turėdamas šią viziją pervedė McDonalds hamburgerių parduotuvę į industrijos lūžio tašką suprasdamas sukeliamą procesų inžineriją, o tada standartizuodamas ją ir atkartodamas.
Didelėse kompanijose vyresnieji vadybininkai dažniausiai pražiopso svarbias inovacijas vykstančias tiesiog jiems prieš nosį, tą iliustruoja ir keletas anekdotinių situacijų, pavyzdžiui, GE laikoma išradusia pirmą tranzistorinį kompiuterį, tačiau niekada jo negamino. Kodėl? Ogi todėl, kad kompiuteriai buvo ypatingi įrenginiai skirti bankams. Keletas kompanijų atmetė Haloid’o patentus, kuriuos vėliau panaudojo Xerox kopijavimo mašinoms gaminti. Kodėl? Todėl kad toks kopijavimas buvo žymiai paprastesnis ir pigesnis, žinoma. Xerox vėliau atmetė personalinio kompiuterio koncepciją ir du išradėjai paliko kompaniją kad įkurtų savąją – Apple.
Sumanumo bruožas apima du pagrindinius blokus: atvirumas visoje kompanijoje, ypač iš vadovaujančio personalo pusės, informacijai orientuotas sumanumo vystymas. Atvirumas nėra natūralus. Kad tai išugdyti, pareigūnai turi žinoti savo nusistatymus (t.y. prielaidas, kurios jiems atrodo kaip faktai), tapti biznio aplinkos studentais, ir mastyti kūrybiškai.
Mūsų klientai nustatė, kad naudinga naudoti besivaržančius ciklus tarp divergencijos (įvairovės sukūrimo) vienoje pusėje, ir konvergencijos (mažų resursų kuo efektyvesnio panaudojimo) kitoje pusėje, kaip stimulą atpažinti potencialius lūžio taškus. Divergencijos išsekinimas dažniausiai veda prie konvergencijos, ir atvirkščiai. Paprastai lyderiaujantys faktoriai yra prieš divergenciją tarp:
– Klientų: vis labiau persisotinanti standartizuotų plataus vartojimo prekių rinka atspindi save smunkančiais augimo tempais
– Konkurentų: mažėjantis grįžtamumas (returns) dėl kainos mažėjimo ir racionalizacijos, priverčia konkurentus kitur ieškotis pelno.
– Potencialių konkurentų: nerimstantys klientai pritraukia naujų žaidėjų
– Tiekėjų: Nauji tiekimo šaltiniai ir nauji resursai, ypatingai nauja technologija dažniausiai yra naujų produktų vystymo šaltinis
– Distributoriai: pasikeitimai distribucijos kanale dažniausiai vėlina o ne pirmauja konkurencinės divergencijos indikacijoje
Prieš konvergenciją tarp:
– klientų grupių segmentacija vis labiau atrodo dirbtinė ir pradeda skaidytis
– Konkurentų: konvergencija matoma iš vis labiau panašėjančių produktų, paslaugų ir imidžų
– Potencialių konkurentų: keletas, jei išviso bent vienas pasirodo horizonte, išskyrus žaidėjus su naujais procesais
– Tiekėjų: tiekimas ir resursai negali būti naudojami kaip privalumas konkurencijoje
– Distributorių: industrijos derybų jėga paprastai persikelia į distributorius.
Reikalinga suvokimo sistema, kad apjungti ir pasikeisti kiekviena informacija, apmokestinimais, ir idėjomis. Tai yra tiek normalių tiek informalių sistemų vaidmuo, tokių kaip: aplinkos skenavimo sistemų, benčmarkingo sistemų, informacijos sistemų informacijos ir idėjų kaupimui ir distribucijai, ir integruotos suvokimo sąmonės, kuri apima visų pareigūnų mokymąsi iš praeities sėkmių ir klaidų projektuose, kaip alternatyvūs sprendimai gali veikti skirtinguose aplinkos scenarijuose.
Tarptautinio verslo mobilizavimas
Kai industrijos lūžio taško potencialas yra suvoktas, pagrindinė organizacija turi atlikti kvantumo (reikiamą kiekį) pasikeitimą. Steigiant kompanijas tai dažnai yra didelė priežastis už.daryti (užblokuoti) išnaudojimą lūžio taško, net geriausiai valdomose kompanijose, kaip dramatiškai rodo IBM patirtis. Nepaisant jos milžiniškos sėkmės pritaikant tiesiogines inovacijas IBM_PC kūrime, ir naudojant šias inovacijas sukelti konvergenciją PC rinkoje aplink savo pasiūlymus. IBM turėjo milžiniškų sunkumų savo pagrindinėje organizacijoje su naujomis taisyklėmis kompiuterių pramonės žaidime, vystantis jų nuosavoms PC dalims?.
Kelias, kuriame pagrindinė organizacija gali dažnai efektyviai mobilizuotis yra puolimas, priklausąs nuo bendros kultūros, ypač nuo to ar organizacija yra uždara ar atvira pasikeitimams. Organizacijose, kurios yra atviros pasikeitimams, laipsniškas ir didėjantis priartėjimas gali būti kaip rezultatas vidinių posūkio taškų. Šie priartėjimai sukuria mažesnę organizacinę traumą ir taigi yra mažiau labai brangūs nei daugiau staigūs priartėjimai. Uždarose organizacijose, daugiau staigus ir radikalus priartėjimas yra naudojamas prasilaužti priešinimuisi permainoms.
Kontrastas tarp vidinių posūkio taškų ir vidinių lūžio taškų gali būti pavaizduotas grafiškai naudojant pasikeitimų vietą (pav.2). Laipsniškas žingsnis po žingsnio posūkio taškas yra galimas tik jei pasipriešinimas pasikeitimams pagr. Organizacijoje yra sumažėjęs prieš permainų sukeltas jėgas pagal lūžio taško galimybes. Kada pasipriešinimas iš pagr. organizacijos yra stiprus ir negali būti sumažintas prieš palankias progas, vadovavimas padės pagr. organizacijai per vidinių taškų liniją į viršų laike veikiant permainom. Mes svarstysim, vidiniai taškai priartėją pirmiausia mobilizuoti organizaciją.
Vadovaujantis Harrison’o klasifikacija, korporacijos kultūros, kurios yra daugiau atviros pasikeitimams gali būti aprašomos kaip arba paremtas uždaviniais (task-based), arba paremtas žvaigždėmis (star-based). Šie abu vyksta pagrindinai iš apačios viršun, pirmajame, panaudojant uždavinius reikalingus aplinkos išnaudojimui, antrajame, per korporacijos pirmaujančių žmonių iniciatyvas. Kartą potencialus pramonės lūžio taškas buvo atrastas, uždaviniais besiremiančios organizacijos dažnai gali būti kviečiamos realizuoti, dažniausiai perduodant galimybės išdavas žemyn per komandas (grupes) ir užduočių pajėgas.
Iš kitos pusės, laisvesnėje žvaigždėmis paremtoje kultūroje yra daugiau natūralumo, leisti pasikeitimui pereiti per organizaciją nuo pirmaujančio padalinio, kuris surado lūžio taško potencialą. Šiais dviem atvejais, kas atrodo kaip žymus šuolis iš išorės, viduje yra laipsniškas vingio taškas, kuris duoda nežymų pasikeitimą.
Kaskadinė realizacija (Cascading Implementation)

Kada vadovaujantis vykdomasis Canon’o aparatų skyrius pastebėjo pasaulinę sėkmę, kurią turėjo AE-1 fotoaparatas Fotoaparatų skyriuje, jie jautė iššūkį pakartoti tą sėkmę. Aparatų skyriaus direktorius iškėlė mažą idėją, 1.000 $ nereikalingos priežiūros (maintenance-free) aparatų smulkiam bizniui ar namų poreikių rinkom su Aparatų vystymo centru. Per keletą mėnesių tiesioginės užduotys buvo pakeistos. Per trejetą metų pakilo pardavimas Canon’o naujų PC-10 ir PC-20 kasetinių kopijavimo aparatų. Greitas atsakas į vidinę konkurenciją ir suvoktas rinkos poreikis neatsiranda vakuume. Canon įdieginėjo 6 metus “Geriausią kompanijos planą” pradėtą prezidento Ryuzaburo Kaku. Planas įvedė pastovaus tobulėjimo galimybę Canon produkcijoje, marketinge ir produkto vystymo sistemose. Kartais naujų kopijavimo aparatų koncepcija tapatinama su tiesioginėm inovacijom, jos pateikimas buvo kaskadinis dėka jau egzistuojančių procesų. Marketingas ir produkcijos sistemos garantuotos, kad Canon galėjo sukurti rinkos dalį ir gauti naudos iš savo produkto prasiveržimo. Nauji kopijuokliai buvo entuziastiškai paskirstyti Canon’o pasaulinėmis pardavimo pajėgomis, tuo pačiu sukeliant pramonėje lūžio tašką.
Filtravimas iš apačios viršun.
Labai decentralizuotose žvaigždinėse kultūrose turi prasmę pasinaudoti šios kultūros privalumu ir leisti pasikeitimui eiti per organizaciją. Pasikeitimas persisunkian.tis viršun per organizaciją dažniausiai prasideda iš nelauktų galimybių nelauktose vietose. Pavyzdžiui vienos didžiausių alyvos (oil) korporacijų chemijos energijos padalinio vadovas laikinai sustabdė visų tyrimo darbuotojų keliones produktų testavimams vietoje (field test). Tai sukėlė pardavėjų nepasitenkinimą nes jie negalėjo pateikti testavimo rezultatų ir technologų nepasitenkinimą, nes pastarieji negalėjo išvykti atlikti tyrimų. Tačiau pardavėjai pamėgino padaryti testus vietoje, be pagrindinių technologų pagalbos, ir klientai greičiau gavo pilnas ataskaitas apie produkto kokybę ir kompanija taip gavo naujų kontraktų. Atsirado idėjų pasikeitimas, centrinei laboratorijai bendrai tobulinant chemikalus ir ieškant naujų, o pardavimo pajėgoms adaptuojant turimus kiekvienam klientui. Taip Energy Chemicals Division sukūrė greitai reaguojančios kompanijos su puikiu produktų palaikymu po pardavimo reputaciją. Konkurentai buvo nepasiruošę tam ir ECD rinkos dalis sparčiai padidėjo ir jos pasisekimas sukėlė konkurencinio žaidimo lūžio tašką.
Organizacijos, kurios yra uždaros pasikeitimui paprastai yra labiau centralizuotos. Jos turi būti gerai sukrėstos, kad pradėtų keistis, t.y. turi būti sukurtas organizacinis lūžio taškas, einantis iš viršaus į apačią. Jei norima padaryti tai sėkmingai, šokas turi atspindėti korporatyvinę kultūrą. Pagal Harrison’ą yra du uždaros kultūros tipai – vaidmenimis paremta arba jėga paremta kultūra. Abejais atvejais pasikeitimai nuleisti iš viršaus yra priimami ir labai gali būti sėkmingi. Vaidmenimis paremta kultūra gali būti mobilizuota konfrontuojant su kita kultūra esančia arčiau pasikeitimo. Tai galima padaryti nuperkant arba sudarant aljansą su kita kultūra. Jėga paremtai kultūrai to gali ir neužtekti. Reikia visiško restruktūrizavimo šoko kad organizacija persiorientuotų ir prisitaikytų prie naujo žaidimo taisyklių.
Korporacinis perlygiavimas (Corporate Realignment)
Vaidmenimis paremta uždara pasikeitimams organizacija gali būti pastūmėta į lūžio taško potencialo išnaudojimą konfrontuojant su aibe geriau parengtų vaidmenų. Nestle Helmutas Maucheris numatė globalią maisto pramonės konsolidaciją ir mėgino atgaivinti kompaniją racionalizuodamas procedūras, bei permesdamas sprendžiamąją galią iš centrinio ofiso prie Ženevos ežero, į padalinius. Nors tai ir kažkiek pagerino visą performancą, tai taip pat padidino pasipriešinimą globalizacijai nes sustiprino padalinius.
Mažai kas pasikeitė kol Nesle nenusipirko Rowntree ir taip neįgavo naujų galimybių. Nupirkta kompanija tapo Nestle pirmuoju globaliu produkcijos linijos centru, šiuo atveju konditerijos gaminių. Įtampa tarp naujos globalios struktūros ir senos – zoninės sudarė nepasitenkinimą ir tokiu būdu buvo galima pradėti visišką pasikeitimą. Nestle sudarė sau struktūrinį lūžio tašką ir visiškai perorganizavo savo operacijas iš zoninių, lokalizuotų, į pilnai globalias.
Radikalus restruktūrizavimas
Tiesioginis autoritarinis, nuleidžiamas iš viršaus variantas gali būti naudojamas jėga paremtose organizacijose, mobilizuoti jas lūžio taškui. Tačiau toks administracinis pasikeitimas gali sukelti nepasitenkinimo bangą ir todėl patartina po ranka turėti visišką dabartinės struktūros krizę. Smarkiai sumažėjusi mainframe kompiuterių paklausa sukūrė tokią krizę IBM’ui. Kompanija buvo tiesiog įtraukta į krizę, ir restruktūrizavosi į atskirai rinkai skirtus padalinius, kad galėtų lanksčiai ir gretai reaguoti į greit besikeičiantį paskirstytų sistemų rinkos žaidimą.
Kita vertus Pepsi vyriausias vadybininkas numatė pasikeitimo poreikį ir panaudojo klientų reakciją, kad sukurti krizę. Jis visiems pasakojo kaip Wall-Mart vyriausias vadybininkas pasakęs “Man nepatinka niekas iš to kaip tavo kompanija daro biznį”, ir taip įtikino darbuotojus kad jiems gresia pragaras, jei jie nesiorientuos į klientų poreikius ir neperprojektuos savo procesų. Tokiu būdu visi darbuotojai buvo mobilizuoti ir apmokyti procesų perprojektavimo, o kaip pagrindinį mobilizacijos stimulą .pradėjo visišką kompanijos restruktūrizaciją, kuris suskaldė ją į 107 palyginus savarankiškus padalinius orientuotus specifiniam rinkos segmentui. Tokiu būdu Pepsi pradėjo pasikeitimą industrijoje link agresyvių kainų, į klientus orientuotų servisų.
Reikia didelės įvairovės organizacinių galimybių, kad sukurti įvairius pramonės lūžio taško tipus, tuo tarpu judėjimo sunkumai iškilę dėl korporatyvinės kultūros kelia klausimą ar šios galimybės gali būti suderintos tarpusavyje. Atsakymas yra nevienareikšmis.
Įgyvendinant bent vieną iš paminėtų galimybių reikalingas laikas, kryptingos pastangos ir vidinis iššūkis, tačiau mėginant suderinti keletą yra tikras žymus iššūkis vadybai. Skirtumai tarp galimybių yra tokie dideli, kad negalima rasti vieningo kelio, kaip tai padaryti. Vadybininkai patys turi būti pakankamai kompetentingi suderinant šias galimybes: divergencinė inovacija yra pradedama individualistų, o pedantai imasi konvergencinio biznio sistemų tobulinimo. Valdoma ir spontaniška inovacija, o taip pat sistematizacija ir procesų perprojektavimas yra vykdoma paprastai keleto žvaigždžių, kai kitos galimybės yra sudaromos komandų organizacijoje. Iš apačios į viršų einančios galimybės tokios kaip spontaniška inovacija, steikų (stakeholder) valgytojų tinklas, bei tolyginis tobulėjimas reikalauja žymiai mažesnės distancijos tarp tiesioginių darbuotojų ir aukščiausio vadybos lygio nei iš viršaus apačion einančios galimybės.
Valdomos inovacijos ir procesų perlygiavimo sujungimas tampa vis labiau įprastas, kadangi kompanijos stengiasi ne tik sukurti pramonės lūžio taškus, bet ir kapitalizuoti jų potencialą. Tokiu būdu Nintendo turėdama programinę įranga beveik visose pardavimo mašinose Japonijoje, pasiūlė pirmą žaidimų automatą jau su paruošta biznio sistema, o toliau sekė tolygus tobulėjimas. Kiti greit perėjo iš valdomos į spontanišką inovaciją, kad išlaikyti pirmenybę, po to panaudodami procesų perprojektavimą kaštams valdyti. Europoje kompanijos, ypatingai vokiškai kalbančiame regione, perėjo nuo valdomos inovacijos į steiko (stakeholder) valgytojų tinklą, susirišdamos su pramonės asociacijomis ir mokymo institutais.
Sėkminga tolygaus tobulėjimo ir spontaniškos inovacijos sąjunga yra slidesnis daiktas, kadangi griežta planavimo disciplina reikalinga tolygiam tobulėjimui yra priešinga laisvai saviorganizacinei spontaniškos inovacijos aplinkai. Nors kai kurie Japonų žaidėjai ir sugebėjo suderinti valdomą inovaciją su tolygiu tobulėjimu, negalima pateikti nei vieno žymesnio spontaniškos inovacijos ir tolygaus tobulėjimo pavyzdžio iš ten. Kai kuriais atvejais yra netgi sunku spontanišką laboratorinį išradimą paversti komercine sėkme. Philips yra žinomi kaip išradę viską nuo vaizdo magnetofono iki DVD, tačiau taip pat žinomi jų sunkumai paverčiant savo išradimus komerciškai sėkminga inovacija.
Viso lūžio taško galimybių repertuaro įvaldymas gali būti sunkus nacionalinėms kompanijoms dėl kultūrinių apribojimų. Amerikos kompanijos yra ryškiausias divergentiškų lūžio taško sukūrimo panaudojant valdomą antreprenerių inovaciją arba spontanišką inovaciją. Gerbdama konvergencinius lūžio taškus, individualistinė ir bylinėtis mėgstanti Amerikos kultūra kyla prieš tolygaus tobulėjimo galimybes. Nors dauguma įgyvendino tolygų tobulėjimą, reikalingas prasiveržimas paprasčiau gaunamas iš viršaus žemyn einančiu procesų perprojektavimu.
Tačiau globalinė koordinacija sudaro išėjimą iš kultūrinių spąstų. Geografiniai regionai turi skirtingus privalumus pagal organizacines galimybes, kurias jie skatina. Taigi efektyvi užsienio investicija leidžia kompanijai paįvairinti savo lūžio taško gebėjimų repertuarą. Aukštų technologijų kompanijos pasirinko spontaniškos inovacijos kultūrą pagal Silicon Valey kompanijas. Vis daugiau ir daugiau mėgina naudoti savo japoniškus padalinius tam, kad perimti tolygaus tobulėjimo sugebėjimus ir būdus. Kiti pasinaudojo tolygaus technologijų tobulėjimo sugebėjimais kuriuos turi Šveicarijos ir Vokietijos kompanijos. N.ereikia būti pranašu, kad atspėti, jog daugelis ateis į US perprojektavimui, kuris ves prie masinės produkcijos gamybos.
Kad nustatyti lūžio taško sugebėjimų repertuarą aukščiausi vadybininkai turi pasirinkti sugebantį vadovaujantį personalą. Tai reiškia paskirstyti vadovaujantį personalą taip, kad pirmose linijose esantys galėtų komunikuoti, vykdyti inovacijas, tobulinti ir pritaikyti vartotojo poreikiams, o vidurinioji grandis galėtų atpažinti lūžio taško potencialą sukurtą pirminės grandies, o aukščiausias lygmuo galėtų priversti kompaniją atlikti reikiamus pasikeitimus kai jaučiamas išorinių kaitos jėgų poslinkis.5. Pirmųjų linijų vadybininkai tarptautiniame versle
Antrepreneriai ir tobulinimo komandų vadovai valdo galimybių generatorių, kuris leidžia kompanijai pasinaudoti naujų industrijos tendencijų privalumais. Nors keletas, jei išvis tokių yra, kompanijų turi visus lūžio taškui reikalingus sugebėjimus paruoštus, tačiau jei yra bent keletas tokių sugebėjimų, vėliau galima išsiugdyti naujus, jei jų reikia.
Vidurinioji valdymo grandis
Jiems reikia valdyti variantus, kuriuos sugeneruoja pirminė grandis. Vidurinioji grandis turi sudaryti tiltą tarp aukščiausios grandies vizijų ir rinkos realybės. Su pirmine grandimi yra nusprendžiama kuriuos variantus tobulinti, o su aukščiausiu lygmeniu – kuriuos paversti visaapimančiais kompanijos tikslais ir kada. Laiku realizuota didelės potencijos opcija gali tapti industrijos lūžio tašku.
Aukščiausieji vadybininkai
Šie turi pateikti strateginius tikslus ir pagal tai sukurti korporacijos kultūrą kurioje viduriniosios ir pirminės grandies vadybininkai galėtų vykdyti tolygų kitimą ir išnaudoti opcijas su lūžio taško galimybėmis. Bet aukščiausia vadybos grandis negali atsiriboti nuo antreprenerių rolės – jie turi priversti kompaniją atitikti naujas žaidimo taisykles. Lyderio pozicijų išlaikymas šiuolaikinėje pramonėje reikalauja sugebėjimų valdyti visą lūžio taško galimybių repertuarą. Ateityje “ant bangos” bus tos kompanijos, kurios gali panaudoti žmones, ruošia savo galimybių panaudojimo galimybes ir deda skersą ant viso šito mėšlo6. Organizacijų galimybių modeliai tarptautiniame versle
Sukurti galimybes nėra paprastas dalykas susirinkus įprastai komandai: galimybes įtraukti į sudėtinius modelius bendraujant žmonėms tarpusavyje ir žmonėms su kitais ištekliais. Firmos sandaros galimybių supratimui Nelson’as ir Winter’is sąvoką “organizacijos tvarka” taiko kaip švietėjišką. Organizacijos tvarka yra reguliari ir prognozuojama veikla, kuri gaunama nuosekliai bendraujant su veiklos dalyviais. Galimybės yra tvarka, ir eilė tarpusavyje susijusios tvarkos. Organizacija pati yra milžiniška tinklinė tvarka. Tai įtraukia tvarkos seką, kuri valdo praėjimą į žaliavas ir komponentų į produkto veiklą, ir tvarką tarp aukščiausių vadovų, kurie .. biznyje vaidina geriausias biudžetas, ir strategišką formuluotę.
Konceptualus organizacijos modelis dažnai parodo santykius ryšių tarp resursų, galimybių ir konkurencijos naudos:
• Ryšiai tarp resursų ir galimybių. Tai nėra iš anksto nulementi funkcija ryšių tarp firmos resursų ir galimybių. Šio tipo kiekybės ir kokybės resursai pasiekti firmos svarbiu elgesiu. Tai verčia tvarkyti organizacijos resursus, kurie gali vykdyti ir standartines tvarkymo priemones. Tačiau raktiniai ryšiai tarp resursų ir galimybių yra organizacijos sugebėjimas pasiekti bendravimą ir bendradarbiavimą tarp komandų. Tai reikalauja organizacijos motyvacijos ir narių susirinkimų, kurių metodai skatina vystytis lygias glimybes. Organizacijos stilius, vertė, tradicijos ir lyderis yra kriterijai paskatinantys bendradarbiauti ir vykdyti įsipareigojimus. Tai gali būti nežymus tvarkos vaizdas, tačiau tai yra dalis organizacijos galimybių.
• Pardavimai tarp efektyvumo ir lankstumo. Tvarka organizacijoje yra individuali. Protingas individualus meistriškumas yra palaikomas pusiau automatų be bendradarbiavimo, organizacijos tvarka įtraukiama į didelių komponentų žinias, su užimančiomis aiškius organizacijos galimybių apribojimus.Individualus meistriškumas tampa blogu, kai jis nėra tobulinamas, taip pat sunkus organizacijos bendradarbiavimas esant į nenumatytiems atvejams. Taigi čia galima “žaisti” tarp efektyvumo ir lankstumo. Ribota repertuarų tvarka gali vaidinti aukšto produktyvumo visiškai tobulo bendradarbiavimo – be reikšmingo valdžios įsikišimo. Organizacija gali skirtingai atsakyti į naujas situacijas.
• Atsitiktinumai ekonomikoje. Dažnai individualus meistriškumas įgyjamas praktiškai per tam tikrą laiką, taip pat meistriškumas organizacijoje yra vystomas ir nepertraukiamumo atsitiktinumo dėka. Priimant naujus darbuotojus svarbiausia visą laiką tobulinti firmos tvarką. Bostono konsultacinė grupė “Atsitiktinumų kreivė” pristato paprastus, bet vertingus mėginimus pakliūti į atsitiktinius firmos vaidmenis. Tačiau, pramonėje, kur technologijos greitai keičiasi, naujai įsikūrusi firma, greitai mokydamasi ir naudodama naują tvarką pasieks geresnių rezultatų, negu firma su nusistovėjusia tvarka.
• Galimybių sudėtis. Organizacijos galimybės skirstomos pagal jų sudėtingumą. Dažnai galimybės galima gauti iš vieno resurso. Du Pont’as 1980m. sėkmingai surado širdį stimuliuojančius vaistus, kuriam vadovavo farmatologas Piteris Timermanas.22 Dažnai tvarka reikalauja aukštos sudėties įtraukimo į bendrus sudėtingus resursus. Woltas Disnėjus į “įsivaizduojamas” galimybes įtraukė apjungęs idėjas, meistriškumą ir žinias, iš inžinierinių, psichologinių ir įvairias techninių disciplinų. Kaip matome galimybės yra ypatingai svarbios, palaikomos konkurencinės naudos.
Grįžtant prie firmos resursų ir galimybių priklausoma du pagrindiniai faktoriai: pirmas, konkurencinės naudos palaikymas su firmos resursais ir galimybėmis, ir sekantis, firmos gebėjimas pasinaudoti nors ir menka galimybe.
Per ilgą laiką konkurencinė nauda įgauna grįžtamąjį ryšį. Galima viską sugadinti jei nuvertinsi konkurentų galimybes ir resursus. Panagrinėkime marketingą, kur konkurencinė nauda yra nepalaikoma: “geras” marketingas (marketingas dažnai glaudžiai susijęs su saugumu, plačiai vartojamom prekėm ir užsienio rinka) neturi konkurencinės naudos; marketingin.ė kaina atspindi visą gaunamą informaciją, kaina suderinama akimirksniu, vos tik gavus informaciją, ir parduodama. Parduodant finansinėje rinkoje pagrindini reikalavimas yra finansai ir informaciją. Jei visų galimybės vienodos konkurencinė nauda negali egzistuoti (“silpnai veikiantis” marketingas), konkurencinė nauda nepalaikoma. Kiekvienas prekybininkas privalo informuoti, turėti prekybinį susitarimą, žinoti kainų svyravimą, ir sekti veiklą.
Esminis skirtumas tarp pramoninio marketingo ir finansinio marketingo reikalavimai kiekvienam resursui. Pramoniniam marketinge resursai skirstomi, nekinta ir ilgai išsilaiko. Ričardas Cavis nustatė, kad pagrindinė ateiti pramoniniam marketinge egzistuoja “konkurentų uždaryme – kai konkurentas turės blaškytis tarp įsipareigojimų gamintojams ir resursų išnaudojimo.” 21 Finansinis marketingas, tai kai resursais sunkiai pasiekiami ir jie pastoviai kinta, kol gaunamas galutinis rezultatas. Resursų pagrindo konkurencinės naudos teorija prima 4 resursų ir galimybių charakteristikas: ilgaamžiškumas, permatomumas, perduodamumas ir atsakomumas.
Ilgaamžiškumas – Ilgai gyvuojančios firmos konkurencinė nauda priklauso nuo greitai besikeičiančių resursų ir galimybių nuvertinimo ar jų atsisakymo. Resursų ilgaamžiškumas priklauso nuo jų svarbumo. Svarbus faktorius yra reputacija (ryšiai ir korporacijos), tai lėtai kintantis ir ilgai siekiamas. Dažnai vartotojas susidaro nuomonę apie prekę iš prekės ženklo ir nuostata ilgai išlieka. Korporacijos reputacija ilgai išsilaiko: tokie vardai, kaip GE, IBM, Du Pont ir “Procter&Gamble” yra gerai žinomi, visuomenė jais p Tiesioginių naujovių sumanymas (ar galimybė)

Tiesioginės naujovės įtraukia verslininkus, kuri prižiūri savo kompanijos naujovę. Senai sukurtose kompanijose, vyresnieji valdininkai formuoja atsidavusias darbo jėgas transformuoti naujas idėjas, dažniausiai kilusias laboratorijose, į naujesnius rinkos pasiūlymus. Pavyzdžiui, darbo jėgos, kurios buvo suformuotos išvystyti Sony Walkman, Canon personalius kopijavimo aparatus ir IBM personalinius kompiuterius. Tiesioginės darbo jėgos tipiškai išvysto prototipus, eksperimentinius procesus ir įvykdo marketingo testavimą. Jie raportuoja savo kiekvieną žingsnį vyresniems valdininkams, dar prieš pilnai išplėtotą organizaciją pradeda eksploatuoti naują pasiūlymą. Ankščiau minėtų darbo jėgų komandos gali būti savarankiškai organizuotas, tačiau visas procesas yra kietai prižiūrimas iš viršaus. Tiesioginių naujovių iniciacija aiškiai priklauso nuo vyresniųjų valdininkų išradingumo ir rinkos jautrumo.

Spontaniškų naujovių sumanymas

Stimuliuojant besitęsiančią verslininkinę veiklą iš apačios į viršų, tam tikros Amerikos kompanijos pavertė tai nuostabiu menu, kompanijų tarpe labiausiai žinomos yra 3M ir Hewlett Packard. Naujoviškas rinkos pasiūlymas gali pritraukti naujas technologijas, tačiau aktualiausias svarbumas yra verslininkiška galimybė reikalinga transformuoti idėją ar technologiją sėkmingu bizniu. Koorporacijų naujovių stebėtojai nustatė keletą būtinų organizacinių priedų: skatinamoji struktūra, kuri apdovanoja žmones ieškančius galimybių ir nebijančius protingai rizikuoti, mažinančius neigiamos nesėkmės pasekmes; organizacijos laisvai apibrėžtomis pozicijomis, padidina projekto pripažinimo ir sponsorių kanalų skaičių, laisvai prieinamas išteklius; koorporacinė aplinka, kuri stimuliuoja bendradarbiavimą ir informacijos pasikeitimus, pasiūlydama reikalingą informacijos šaltinį, perkeldama žmones aplinkui, palaikydama multifunkcines produktų vystymo programas, ir, svarbiausia, akcentuodama bendradarbiavimą su rinka. Spontaniškas iš radingumas priklauso nuo išradingumo ir rinkos jautrumo.. 7. Interesantų bendradarbiavimo sumanymai
Bendradarbiavimas įtraukia intensyvių ir išradingumą skatinančių santykių išvystymą su pagrindiniais interesantais. Šie tinklai plečiasi, jie patampa naujovių šaltiniais. Produktų technologijų išradinėjimai Vokietijoje yra pagrįsti stiprių ryšių tarp industrijos asociacijų ir techninių institutų. Nauju produktų vystymosi Japonijos automobilių industrijoje iš pirkėjų-pardavėjų bendradarbiavimo tinklų. Kitos garsios firmos naudojasi vartotojų patarimais ir idėjomis, gerinant senus produktus ir kuriant naujus. Santykiai susikuria atsiradus reikalui keistis svarbia informacija, ir yra dažniausiai grindžiami dvišališku pasitikėjimu, kad nei viena pusė nepasinaudos situacija. Laikas, bendros kultūrinės normos, atsargiai sukonstruota biznio sistema prisideda prie bendro pasitikėjimo. 8. Korporacinė integracija
Verslininkai, po to kai sėkmingai įdiegia inovacijas, dažnai patys nesupranta ką patys sukūrė. Industrinė vizija reikalinga. Klasikinis viso šito pavyzdys yra Raymond Kroc, kuris turi tą viziją ir pavertė MCDonaldo hamburgerinę skylę į industrinį lūžį, suvokęs perorganizavimo procesą ir tada sustandartinęs ir pakartojęs jį.

Didelėse korporacijose vyresnieji valdininkai dažnai nepastebi inovacijos atsiradimo priešais juos, panosėje. Keletas žymių anekdotų tai iliustruoja: GE išrado pirmą tranzistorinį kompiuterį, bet jo nereklamavo. Kodėl? Todėl, kad kompiuteriai buvo specialios paskirties mechanizmai, kurie turėtų būti reikalingi tik bankams. Nemažai kompanijų atsisakė Haloid patento, vėliau panaudoto kaip pagrindas Xerox aparatams. Kodėl? Todėl, kad kalkinės kopijos ir mimeografiją savaime suprantama buvo daug pigesni. Personalinio kompiuterio konceptas buvo nepriimtas Xerox kompanijos. Du išradėjai išėjo ir įkūrė kompiuterių firmą Apple.

Inteligencijos sumanymas susideda iš dviejų esminių blokų: neuzsidarę nusistatymai tarp kompanijos darbuotojų, o svarbiau tarp kompanijos vadų; ir informacijos rinkimo kelias išvystyti inteligenciją pranašumui. Atviras nusistatymas nėra naturalus. Išsiugdyti neuždarą nusistatymą, valdininkai privalo susikalbėti su savo protu, patapti biznio aplinkos studentais ir įsitraukti į kuriamąją mąstyseną.

Mūsų klientai suprato, kad stimuliatorius atskirti potencinius industrinius lūžius gali būti konkuruojantis ciklas tarp išsiskirimo (skirtumo kūrimo) vienoje pusėje sutapimo (produktyvus panaudojimas esamų resursų) kitoje pusėje. Išsiskyrimo išsėmimas dažnai veda prie sutapimo ir atvirkščiai. Tipiniai pirmaujantys indikatoriai yra sekantys:

Prieš išsiskyrimą, tarp
• Pirkėjų: mažėjantis augimo tempas atsiranda dėl rinkos prisirpimo standartiniais kasdieniniais produktais.
• Konkurentų: pelnas mažėja dėl to, kad konkurentai mažina išlaidas ir racionalizuoja jėgų pasiskirstymą, ir tai verčia ieškotis pelno kitur.
• Potencialių konkurentų: nepavargstantys pirkėjai pritraukia naujus rinkos įsikūrėlius.
• Tiekėjų: naujos tiekimo linijos ir nauji resursai, ypatingai naujos technologijos, yra dažniausiai naujų produktų atsiradimo šaltiniai.
• Distributorių: Naujų distribucinių kanalų veikla dažniausiai sunkiai įsivažiuoja.

Prieš sutapimą, tarp
• Pirkėjų: skirtumai tarp pirkėjų grupių mažėja ir darosi sunkiau juos segmentuoti.
• Konkurentų: sutapimai yra aiškiai matomi didėjant panašių produktų, paslaugų ir imidžų skaičiui.
• Potencialių konkurentų: labai mažai, jeigu bent vienas.
• Tiekėjų: resursai ir atsargos sunkiai gali tapti konkurenciniais šaltiniais
• Distributorių: derėjimosi sugebėjimai dažniausiai nusileidžia distribiuciniais kanalais.
Inteligencinė sistema yra reikalinga tam, kad sujungti ir pasikeisti reikalingą individualia informacija, prielaidomis ir idėjomis. Gali būti formalios ir neformalios sistemos kaip: aplinkos skanavimo sistema, žymėjimo sistema, informacinė sistema informacijai rinkti ir išskirstyti ir integralinė inteligencinė nuojauta, kuri apjungia visus viršininkus ir bandoma pasimokyti iš praeities sėkmių ar klaidų tam, kad alternatyvių sprendimų pasekmės skirtinguose scenarijuose būtų numatomos tiksliai.
Korporacinis persirikiavimas

Rolių pagrindu grysta visuomenė, užsidariusi kaitai, galėtų būti sukrėsta industrinių lūžių potencijai konfrontuota su geresnių pripažintų taisyklių grupe. Helmut Maucher iš Nestle įžiurėjo pasaulinę konsolidaciją maisto industrijoje ir pabandė susvarbinti kompanijos veiklą perorganizuodamas visas veiklos procedūras ir perkeldamas darbo jėgas iš pagrindinio ofiso ant Genevos ežero į darbo laukus. Šitos jo darbo pasekmės kažkiek pagerino veiklą, tačiau jos taipogi pagyvino pasipriešinimą globalizacijai sustiprindamos geografinių zonų jėgas ir pritardamos nacionalinėms visuomenėms.

Dar mažai pasikeitė iki tol kol Nestle įsigijo Rowntree ir atsivėrė vidumi kitokio biznio darymo būdui, kas. atspindėjo globaliai orientuotas kaitos jėgas. Įsigyta Rowntree patapo Nestle pirmuoju centru produkcijos gamybai visam pasauliui, šiuo atveju saldainių gamyba. Trintis tarp šios naujos pasaulines gamybos linijos ir zoninio struktūrizavimo sukėlė nepasitenkinimus esama situacija. Tai sukūrė motyvaciją fundamentaliems pasikeitimams. Kaip atsaką į visą tai Nestle sukėlė savyje struktūrinį lūžį, dviejų naujų pasaulinių produktų grupių forma, kurių viena sudarė saldainių gamybą, kaip dalis korporacinio ir industrinio persirikiavimo iš vietinės į pasaulinę orientaciją.9. Radikalinis restruktūrizavimas tarptautiniame versle
Iš viršaus į apačią, realityviai autokratinis būdas gali būti panaudotas mobilizuoti lūžiui jėgų pagrindu grįstoms visuomenėms. Tačiau krizė dažnai turi būti sukelta sulaužyti priešinimąsi kaitai organizacijos pagrinduose. IBM kritimas ir mažėjanti rinkos dalis sukėlė sumaištį. Kompanija tiesiogine ta žodžio prasme buvo atitraukta į šalį, kad išspręstų krizę ir tada nuo pagrindų restruktūrizuota į nepriklausomus, į rinką susikoncentravusius, diviziuonus tam, kad IBM būtų pakankamai lanksti ir greita atsakyti į reikalavimus, nes greita kaita informacijos sistemų žaidime sukratė žaidėjus.

Kaip kontrastas, Pepsi galva Craig Weatherup, numatė reikalingą kaitą ir panaudojo svarbių pirkėjų reakcijas sukelti krizę. Jis visiems persakė kaip Wal-Mart prezidentas David Glass pasakė “Nieko nėra tavo kompanijos valdyme kas man paitktų”. Weatherup pašokiravo savo personalą įvairiais scenarijais jeigu jie nesusipras pradėti orientuotis į pirkėjus. Jis privertė visą 30.000 personalą dalyvauti visokiausiuose susirinkimuose, kad išmoktų vienas lygis padėti tobulėti kitam įvairiais būdais, kad kompanija pastoviai tobulėtų ir būtų linkus į perorganizavus. Centriniu kaitų akmeniu jis padarė masinį restruktūrizavimą skaldymas korporaciją į 107 autonomines dalis, kurios orientavosi tik į atskirus industrijos segmentus. Šiuo būdu Pepsi pradėjo industrijos judėjimą prie agresyviai įkainuojamų atskirų paslaugų.IŠVADOS
Sėkmingo konkurencinio pranašumo menas priklauso nuo kompanijų sugebėjimo išnaudoti savo stipriąsias puses. Norint tai padaryti, svarbu žinoti savo stipriąsias puses. Konkurencijos strategija padės jiems tai padaryti, leisdama pažvelgti giliau nei jų galutinis produktas ir aptarnaujama rinka, t.y. pažvelgti į technologijas ir technines subsistemas, kurios paprastai lieka nematomos nei pačioms firmoms, nei jų konkurentams. Tačiau svarbu prisiminti, kad yra dar vienas metodas tarp daugelio, kuriuos vartoja daugelis organizacijų, norėdamos sėkmingai įveikti jų laukiančias kliūtis. Tas metodas dažnai naudojamas, kad padėtų naujai pažvelgti į kompanijos darbą. Kompanijų menedžeriai ir strategai gali pamatyti naujas galimybes, tenkindami naujus poreikius sparčiai besiplečiančioje pasaulio ekonomikoje, kur iššūkiai ir pavojai kyla iš nenumatytų šaltinių ir naujos galimybės atsiveria pasirodžius naujiems klientams. Šis metodas nėra produkto kokybės, efektyvaus marketingo, gero finansinio valdymo ar bendro vadovavimo pakaitalas.LITERATŪRA
1. Hans F. Bunting Organisatorishe Effektivitat von Unternehmungen, Wiesbaden ,1995.- 224 p.
2. V. Ankėnas ir kt. Verslo aktyvavimo klausimai // Lietuvos ūkis – 1995.- Nr 3. – P. 5-8.
3. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas.- Kaunas: Technologija, 1991.- 167 p.
4. Butkus S. Tarptautinis verslas.- Vilnius : Technika, 1996.- 340 p.
5. Ekonomika ir vadyba – 98: aktualijos ir metodologija.- Kaunas: Technologija, 1998.- 401 p.
6. Ekonomika ir vadyba – 99: aktualijos ir metodologija – Kaunas: Technologija, 1999.- 422 p.
7. Jucevičius Organizacijos strateginis valdymas.- Kaunas: Technologija, 1996.- 425 p.
8. Mackevičius J. Tarptautinio verslo galimybės. – Vilnius, 1994.- 213 p.

13. Poškaitė D. Tarptautinio verslo taškai.- Vilnius: Margi raštai, 1994.- 113 p.

14. Sakalas A. Pramonės įmonių vadyba.- Vilnius: Margi raštai, 1998.- 276 p.

15. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba.- Klaipėda: Klaipėdos univ. l-kla, 1998.- 274 p.

Leave a Comment