Personaline vadyba

Personaline vadyba

ĮVADAS

Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su

aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su
didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus
siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas
toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas,
norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jų
poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar
organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo
našumą įtakojanti jėga. Tai davė pradžią naujai valdymo teorijos krypčiai,
apimančiai žmonių veiklos mootyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą.
Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio
motyvai ir jų patenkinimo būdai.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kuomet jis jaučia
fiziologinį arba psichologinį kažko tai trūkumą. Motyvacijos teorijos
suklasifikavo poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius poreikius.

Pirminiai poreikiai savo prigimtimi yra fiziologiniai ir, kaip
taisyklė, įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.

Antriniai poreikiai savo kilme yra psichologiniai. Pvz., pasisekimo,
pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai
paprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra
skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai sskiriasi daug labiau
negu pirminiai.

Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų
egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai tarnauja
motyvais konkretiems žmonių veiksmams.

Kai žmogus jaučia poreikį, tai jį skatina veikti, ką nors daryti.
Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo į

įrankis,
būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam
reikės elgtis ateityje.

Poreikiai yra labai svarbūs organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai
sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo
poreikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius organizacijos
tikslų siekimui, turi būtinai žinoti ir įvertinti jų poreikius.

TEISINGŲ IR MOTYVUOJANČIŲ DARBO APMOKĖJIMO SISTEMŲ SUKŪRIMAS

Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotoju motivavimo
priemone, bet tie, kuire taip tvitina teisūs tik iš dalie.. pinigai žmonea
ypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniai
ir saugumo, poreikiai. Išsivysčiusiose šalyse materialiniai stimulai
palaipsniu praranda savo svarbą ir užleidžia vietą nepiniginiams motyvavimo
metodams. Turinčius pakankami lėšų papildomai uždirbdami pinigai skatina
kur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti – socialiniai – motyvatoriai.

Tuo tatrpu Lietuvoje situacija kiek kitokia. Darbo užmokestis ir
piniginis įvertinimas tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kaai
nėra patenkinti dirbančiųjų fiziologinia ir saugumo poreikiai. Tai
patvirtina ir darbo motyvacijos tyrimai Lietuvos pramonės įmonėse ir
organizacijose. Šiuo metu pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbo
motyvas yra darbo užmokestis. Tačiau būtent darbo užmokesčio sistemos
daugumoje Lietuvos įmonių ir yra nemotyvuojančios. Tai susiję tiek su
išoriniais, tiek su vidiniais veiksniais. Viena vertus, vyriausybė,
nustatydama minimalų darbo užmokestį, siekia apsaugoti dirbančiuosius. Tuo
tarpu daugelis įmonių, patekusių į sunkią ekonominę padėtį ir neišgalinčių
mokėti net nustatyta minimumą, yra priverstos pažeidinėti įstatymus ir
iškoti nelegalių būdų mažinti atlyginimus. Gerai žinoma praktika, kai
darbuotojai įforminampuse etato, no

ors dirba visą darbo dieną, išleidžiami
nemokamų atostogų “savo noru” arba dirba iš viso be darbo sutarčių. Be
abejo, tokiomis sąlygomis kalbėti apie motyvuojantį apmokėjimą už darbą
nėra jokios prasmės. Antra vertus, daugumoje Lietuvos įmonių nėra
sutvarkyti ir vidiniai darbo apmokėjimo teisingumą garantuojantys
veiksniai. Viena svarbiausių priežasčių: darbo užmokestyje nėra objektyviai
įvertinta santykinė darbo vertė, kurią nustatyti galima tik atlikus visų
įmonėje ar organizacijoje esančių darbo vietų įvertinimą.

Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių siuo metu yra
teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio
tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų.

Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių šiuo metu yra
teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio
tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavim.

Pirma, norint geriau motyvuoti, darbuotojus, nepakanka mokėti didelį
darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė
motyvavimo priemonė. Kad ir kaip norėtume darbo užmokestį didinti, jis turi
ribas. Lietuvos įmonės, norėdamos išlikti konkurencijos sąlygomis, yra
priverstos mažinti gamonamos produkcijos ar teikiamų paslaugų kaštus. Taigi
darbo užmokesčio didinimas brangiai kainuoja: didėja produkcijos kaštai ir
savikaina. Todėl mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai kartu auga
veiklos efektivumas. Kita vertus, kai nuolat mokama daugiau, darbo
užmokestis praranda savo motyvuojantį poveikį.

Antra, kad darbo užmokestis stimuliotų darbuotojų motyvaciją, reikia
orientuotis ne į kiekybinę, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos
aspektą. Darbuotojai jaučiūa atliko darbo kiekybinės ir kokybinės bei
gaunamo darbo užmokesčio ryšį. Todėl įm
monėse sukurta darbo apmokėjimo
sistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus bei
nuopelnus ir skatinti siekti gerų darbo rezultatų. Tai reiškia, kad darbo
užmokestis turi apimti tiek objektiviąją, tiek ir subjektiviąją darbo
vertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pat darbo pobūdis, jo sudetingumas.
Ši darbo užmokesčio dalis turi būti nustatoma, atlikus darbų sudetingumo
įvertinimą. Subjektivioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbo
pastangų. Todėl ši darbuotojo uždarbio dalis gali būti nustatoma tik
įvertinus asmeninį darbuotojų indelį.

Trečia, darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir
suprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato ir
apmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesu
patenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia tiesioginio pastangų ir
rezultato ryšio, jų motyvai veikti silpnėja. Be to, jie subjektyviai
nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palyginasu
analogišką darba dirbančių atlyginimu. Kai darbuotojas mano, kad jo kolega
už tokį patį darbą gavo daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Jis yra
įsitikinęs, kad gauna per mažai, ir todėl pradeda prasčiau dirbti. Kol
žmonės nebus įsitikinę, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jų darbo
intensivumas mažės.

Įmonėje sukurta darbo apmokėjimo sistema turi būti paprasta. Kuo
daugiau ji turės elementų, tuo sunkiau ją suvoks darbuotojai, aiškumo
trūkumas sąlygos netikrumo, nesaugumo, neteisybės pojūtis. Darbo apmokėjimo
sistema privalo garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos įvertinamos
teisingai, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami.

Ketvirta, darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti
priimti, iš
šlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus. Suinteresuotos
sėkminga veikla įmonės nori turėti ne bet kokius, o geriausius darbuotojus.
Todėl darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą tarp to, ko nori
ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į
savo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius.

Penkta, darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti
tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Šiuo metu pažangiose
darbo apmokėjimo sistemose atsisakoma “bgaudų” principo ir pradedama
orientotis į norimo elgesio skatinimą. Todėl įmonėse turi būti vertinamas
darbuotojų elgesys ir rezultatai, naudingi ir įmonei. Šį ryšį turi jausti
ir darbuotojai, suvokdami, kad rezultatas vertas siekimo.

Šešta, darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška. Šiuolaikinėje
sparčiai kintančioje aplinkoje veiksniai, kurie yra motyvuojantys ir
efektivus šiandien ateityje darbuotojų akyse gali prarasti savo vertę.
Dažnai darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje iš pradžių būna labai
efektivus, o vėliau pamažu praranda motyvuojančią galia. Todėl apmokėjimo
sistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios
socialinės ir ekonominės aplinkos bei rie kintančių darbuotojų poreikių.

Septynta, darbo apmokėjimo sistema turi būti glaudžiai susijusi su
įmonės personalo politika. Darbo apmokėjomo sistema negali prieštarauti
įmonės politikai visose srityse. Ji turi būti suderinta su įmonės misija ir
strategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Atlyginimo
už darbą sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jeigu kartu bus taikomos
nematerialinės skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalo
politikoje.

Darbuotojų skatinimo planai

Yra keletą skatinimo planų rušys. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo
programą atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie
bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus
standartus. Kintamo umokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi
tam tikroms darbuotojų grupėms prillausomai nuo pasiekto darbo našumo ar
kurio nors kito firmos pelningumo rodyklio; šiuo atveju išmokos nėra
nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Dabar aš pateiksiu keleta
pavyzdžių.

Pastovus darbo užmokestis

Jis nustatomas atsižvelgiant į darbo vietos keliamus reikalavimus.
Šios darbo užmokesčio dalies dydį turi lemti atliekamo darbo sudetingumas,
nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija, reikalinga konkrečioms
pareigoms atlikti, nervinė ir fizinė įtampa, atsakomybės lygis ir pan.
Todėl, kuriant naują arba tobulinant esamą darbo apmokėjimo sistema,
pirmiausia turi būti įvertinamos darbo vietos.

Vienetinio darbo užmokesčio planas

Tai seniausias ir vis dar pačiausiai tebetaikomas skatinimo planas.
Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama
fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.

Komandų arba grupių skatinimo planai

Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių ar komandų ( o ne
atskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš
būdų, kuris vis labai populiarėja, – susieti komandos darbo rezultatus su
kompanijos strateginiais tikslais. Pavyzdžiui, viena kompanija norėjo
sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti
komandoms už jų darbo rezultatus. Kompanija išskyrė piniginį fondą ir
nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų,
jei kompanija 100 procentų įgyvendins savo tikslus. Paskui šis 5 procentų
fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir šitaip nustatyta vienos
akcijos kaina. Kiekvienai darbuotojų grupei vadovai kėlė du tikslus, ir jei
komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akciją (kaip
priedą, prie bazinio atlyginimo). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną
tikslą,darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nė
vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo. Kaip pranešama, šios naujos
apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė
komandų dėmesį į strateginius kompanijos tikslus.

Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių.
Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo
kokį nors proektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo,
bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio
skatinimo metodą.

Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno
darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo pastangų. Jei darbuotojas
nemato, kad jo pastangos tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės
skatinimo planas gali būti ne toks efektivus kaip individualus skatinimas.

Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas

Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių at
visos korporacijos pelningumui. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 90 procentų
didelių ir apie 70 procentų mažų firmų moka savo viduriniojo ir
aukščiausiojo lygio vadovams metine (“trumpalaikes”) skatinomo išmokas.

Populiarus skatinimo būdas – akcijų opcionai. Akcijų opcionai – tai
teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą akcijų kiekį už nustatytą kainą;
tad aukščiausiojo lygio vadovas tikisi gauti pelną, pasinaudodamas teise
ateityje nusipirkti kompanijos akcijų už šios dienos kaina (pasinaudodamas
opcionu). Akcijos kaina priklaus nuo firmos pelningumo ir pletros tempų, o
kadangi aukčšiausiojo lygio vadovas gali turėti įtakos šiems veiksniams,
akcijų opcionas gali tapti skatinimo priemone.

Pardavimo darbuotojų skatinimas

Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka
ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra
gana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausias
atlyginimo ir komisinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20
procentų komisiniai, antroje vietoje pagal populiarumą buvo santykis 70 ir
30, o trečioje – santykis 60 ir 40. Ilgainiui šie santykiai smarkiai
nepasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų
bazinės algos ir 30 procentų skatinimo išmokų derinį pateikė kaip pavyzdį,
kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei
nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad nekotroliuojamai padidės
premijos.

Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė

Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas
už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo
premijos, nes yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premijos
išmokama vieną kartą.

Priedai už nuopelnus turi ir savų šalininkų, ir kritikų, todėl dėl jų
daug diskutuojama. Šalininkai irodinėja, kad tik šitokia piniginė skatinimo
forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriau
dirbti. Anra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jog
priedų už nuopelnus sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų
tas, kas priedų už nuopelnas metodas graiuna komandinio darbo sistemą,
kuria kompanijosšiandien nori plėtoti; kitas trūkumas – tokios priedų
sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo sistemos pagrįstumo, –
jei taikoma,kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus ir
neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, kad beveik
kiekvienas darbuotojas mano, jog dirba geriau nei vidutiniškai; tad jei
gaus mažesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukelti
demaralizuojančių padarinių.

Pelno dalijimosi sistema

Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauina tam tikrą
kompanijos metinio pelno dalį. Šio skatinimo metodo efektyvumo tyrimai yra
paviršutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų kompanijų buvo
įsitikinusios, kad pelno dalijimosi metodas yra naudingas, tačiau nauda
nebūtinai turi būti swusijusi su geresniais darbo rezultatais ar
padidėjusiu darbuotojų suinteresuotumu. Tokas skatinimo metodas gali
sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo jos
valdyme ir partneristės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą
ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi metodų, pačios
populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynais pinigais; taikant šias
sitemas reguliariais laiko tarpais tam tikras pelno procentas (paprastai 15
ar 20 procentų).

Darbuotojų akcijų nuosavybės planas

Vis daugiau kompanijų didesniam darbuotojų buriui kaip skatinimo
priemonę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBM
patrigubino darbuotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių. Tą
galima padaryti, pavzdžiui, pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybės
planą. Pati paprasčiausia darbuotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma –
kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms
nusipirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų
nusipirkti firmos akcijų. Paprastai šis fondas kasmet papildomas
proporcingai pagal darbuotojų kompensacijų fondą ir neviršijant 15 procentų
mokos fondo. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose darbuotojų
sąskaitose ir paskirsto ja, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaip
palieka firma (su sąlyga, jog darbuotojas dirba gana ilgai, kad
užsitarnautų teisę isigyti firmos akcijų)

Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus.
Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokęsčių už sumą, lygia perduotai į
fondą akcijos rinkos kainai. Korporacijai taip pat gali būti sumažintas
pajamų mokestis už sumą, lygia pagal DANP išmokėtiems dividendams.
Darbuotojai nemoka pajamų mokesio už suteiktas akcijas, kol nėra
paskirstomos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestis
mažesnis. Be to, vaduovaujantis Darbuotojų pemsijų pajamų draudimo aktu
(DPPDA) firma gali skolintis pinigų, užstatu pateikdama fonde esnčias
akcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš atsiskaičiuojant pelno
mokestį, o ne po to. Ir tai dar vienas akstinas taikyti šį planą. Tyrimų
rezultatai taip pat rodo, jog DANP padeda darbuotojams juastis firmos
savininkais ir skatin juos įsipareiguoti firmai, todėl firmos veiklos
rezultati pagerėja.

Scanlono planas

Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus:
kitaip tarint, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat
įgyvendintų ir irmos planus. Šį skatinimo planą 1937 metais sukūrė Josephas
Scanlonas, planas labai pažangus, nor sukurtas ir seniai. Tai vienas iš
pelno dalijimosi metodų, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumąb
dalijantis su jais finansinį pelną.

Šiandien galime išskirti penkias svarbiausius Scanlono plano bruožus.
Pirmasis – bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šią
filosofija vadovai ir darbuotojai turėtų neskirstyti savęs į “mus” ir
“juos”, nes būtent toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos
šeimininkais. Šį požiurį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant,jog
ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo.

Antrasis Scanlono plano bruožas – tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai,
norėdami paskatinti darbuotojus aktyviai įsitraukti į firmos veiklą, turi
aiškiai suformuluoti kompanijos misiją arba tikslą, o darbuotojai privalo
iš esmės suprasti, kaip veikia kompanija klientų, kainų, ir kaštų prasme.
Kompetingumas – trečias svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, jog
“akivaizdu”, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būti
labai kompetingi.

Ketvirtas bruožas – dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomas
pasitelkiant dvejų lygių– padalynių ir aukščiausios valdžios – komitetus.
Darbuotojai pasiteikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip
padidinti darbo našumą; pastarasis vertingus pasiūlymus perduoda
aukščiusios valdžios lygio komitetui. Šis sprendžia, ar verta įgyvendinti
šiuos pasiųlymus.

Penktas šio p0lano elementas – naudų dalijimasis. Iš esmėe Scanlono
metodo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą
pelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jei
pasiūlymas sėkmingai įgyvendinimas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75
procentus sutaupytų lėšų.

Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikoma pajamų dalijimosi
plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu
stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didnimo tikslus; jei pavyksta
gauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp
darbuotojų ir kompanijos.

Rizikos apmokėjimo planas

Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas
rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, “DuPont”
korporacijoje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 6 procentais
pagrindinio užmokesčio. Tai reškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinis
atlyginimas sudaro 94 procentus algos, kurią gauna darbuotojai tų “DuPont”
kompanijos padalinių, kuriuose netaikomas rizikos apmokėjimo planas. Jei
padalinys įgyvendina iškeltus tikslus, jo darbuotojai gauna visą
atlyginimą; jei padalynis viršija tikslus, darbuotojai gauna premija, kuri
didesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis.

DARBUOTOJŲ NAUDOS

Naudos – tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemos
sudetinė dalis; jas būtų galima apibrėžti kaip netesiogines finansines
išmokas, kuria darbuotojai gauna už tai, kad dirba kompanijoje. Naudos –
tai apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų
priežiūros įstaigos.

Užmokestis už nedirbtą laiką

Papildomo apmokėjimo naudos. Papildomo apmokėjimo naudos, arba
užmokestis už nedirbtą laką, paprastai yra vienas iš brangiausių darbdaviui
naudų dėl to, kad tam tikrą laiką darbuotojai nedirba. Dažniausiai
paplitusios apmokėjimo už nedirbtą laiką rūšys yra šios: šventinės dienos,
atostogos, laikas, praleistas teisme prisiekusiųjų paregą, nedarbo dienas,
suteiktos mirus artimiesiems, karinės prievolės laikas, nedarbo dienos dėl
ligos, metinės apmokamosdėstytojų kūrybinės atostogos, atostogos,
susijusios su vaiko gimdymu, nedarbo draudimo išmokos priverstinai
nedirbantiems ir atleistiems darbuotojams.

Nedarbo draudimas. Visose valsijose yra priimti nedarbo draudimo arba
kompenscijos aktai, kuriais vadovaujantis darbuotojai kas savaitę išmokamos
naudos, jei jis negali dirbti bne dėl savo kalties. Šios naudos išmokamos
naudo išmokamos iš nedarbo mokesčių, kuriuos privalo mokėti darbdavys ir
kurie daugumoje valstijų sudaro nuo 0,1 iki 0,5 procentų visos išmokamo
darbo užmokesčio sumos. Kiekvienoje valstijoje yra savi nedarbo įstatymai,
kurie buna priimti vadovaujantis federalinėmis rekomendacijomis.
Organizacijos mokami nedarbo mokesčiai atspindi jos patirtį atleidžiant
darbuotojus iš darbo?

Nedarbo naudos mokamos ne visiems darbuotojams, o tik tiems, kurie
buvo atleisti ne dėl savo kalties. Tad, sakykime, atleistas už nuolatinį
vėlavimą darbininkas neturi teisės reikalauti naudų. Tačiau iš esmės
daugelis vadovų gana abejingai gina savo darbdavius nuo neteisėtų
darbuotojų reikalavimų išmokėti kompensacijas. Todėl darbdaviai per metus
išleidžia nedarbingumo mokesčiams tukstančius dolerių daugiau, nei mokėtų,
jei gebėtų geriau apsiginti – pavyzdžiui, rūpestingai registruodami
vėlavimus į darbą ir pravaikštas bei perspėdami netinkamai dirbančius
darbuotojus.

Šventinės dienos ir atostogos. Įvairiose pasaulio šalyse atostogų
trukmė skiriasi. Dažniausiai paplitusios apmokamos šventinės dienos yra
šios: naujųjų Metų diena, Diena kitusiųjų karuose atminti pagerbti,
Nepriklausomybės diena, Padėkos diena ir Kalėdos.

Apmokamos ligos dienos. Jei darbuotojas negali dirbti dėl to, kad
susirgo, jam mokamos nedarbingumo dėl ligos išmokos. Daugeliu atveju
darbuotojui pilnai apmokamos už tam tikrą sirgtų dienų skaičių, paprastai
už maždaug 12 dienų per metus. Dažnai apmokamų ligos dienų skaičius
nustatomas skaičiuojant vieną dieną už ištarnauta mėnesį.

Apmokamos ligos dienos daugumai darbdavių kelia daug rūpesčių. Dalykas
tas, kad nors dauguma naudojasi apmokamomis ligos dienomis tik tada, kai iš
tiesų serga, kiti (kai kurių darbdavių nuomone) pasinaudoja apmokamomis
ligos dienomis, kad pratęstų atostogas.

Darbdaviai yra išbandę kelis būdus, kaip pašalinti šią problemą. Kai
kurie metų gale sumoka darbuotojams už neišnaudotas apmokamas ligos dienas.
Šio proncipo trūkumas yra tas, kad sergantys darbuotojai, nekreipia dėmesio
į savo ligą, gali stengtis eiti į darbą. Kiti darbdaviai eksperemintuoja,
kas menesį organizuodami loterijas, kuriose gali dalyvauti tik nepraleidę
nė vienos darbo dienos darbuotojai; loterijos dalyviai gali laimėti
piniginę prizą. Dar kiti darbdaviai gana ryžtingai aiškinasi neplanuoto
neatvykimo į darba priežastis, pavyzdžiui, skambindami darbuotojams į
namus, kai šie neateina į darbą dėl ligos.

Apmokamų ligos dienų tvarką tam tikru mastu regukioja 1993 metais
priimtas Šeimos ir nedarbingumo dėl ligos aktas. Greta kitų nuostatų šiame
akte numatytos ir tokios sąlygos:

1. privatūs darbdaviai, pas kuriuos dirba 50 ir daugiau darbuotojų,

privalo suteikti iki 12 savaičių neapmokamų atostogų, jei

darbuotojas rimtai suserga, pagimdo, įvaikina kūdikį arba turi

rimtai susirgusi vaiką, sutuoktinį ar vieną iš vaikų.

2. darbdaviai gali reikalauti, kad darbuotojai pasinaudotų

neišnaudotomis apmokomomis ligos ar atostogų dienomis kaip

dalimi įstatymo garantuojamų 12 savaičių neapmokamų atostogų.

3. būdami neapmokamose atostogose, darbuotojai gali tomis pačiomis

sąlygomis kaip ir dirbdami naudotis sveikatos draudimo naudomis.

4. darbadaviai privalo garantuoti darbuotojams teisę po neapmokamų

atostogų grįžti į ankstesnį arba analogiškas pareigas jokių

naudų; tačiau įstatyme yra numatytos kelios išimtys tam tikrai

labai gerai apmokamų darbuotojų grupei.

Išeitinė išmoka. Kai kurie darbadviai atleisdami darbuotojus moka

jiems vienkartines išeitines išmokas. Šios išmokos dydis gali

prilyginti trijų keturių dienų arba daugiau nei vienerių metų

atlyginimui. Kai kurios firmos išeinantiems darbuotojams (ypač

vadovams) kelis menesius moka atlyginimą, nors šie ir nedirba, kol

susiranda naują darbą.

Tokios išmokas logiškos dėl kelių priežasčių. Tai yra žmogiškumo
gestas, jį pakankamai vertina visuomenė. Be to, dauguma vadovų nori, kad
darbuotojai bent prieš savaitę perspėtų apie ketinimą išeiti iš darbo;
todėl logiška ( o kai kuriose valstijose tai privaloma) išmokėti
atleidžiamam darbuotojui bent vieno mokėjimo laikotarpio išeitinę išmoką.
Tokios išmokos taip pat gali sumažinti tikimybę, kad ateistas darbuotojas
bandys keršyti, pavyzdžiui, paduodams į teismą.

Dėl uždaromų gamyklų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo tūkstančiai
žmonių netekdavo darbo. Dažnai jiems apie tai nebūdavo pranešama iš anksto,
taip pat niekas neišmokėdavo išeitinių kompensacijų. Daugelis valstijų
bandė imtis priemonių prieš tokį gamyklų uždarymą, o Auksčiausiojo Teismo
nutartys padėjo valtijoms rasti būdus, kaip sušvelniti tokių veiksmų
ekonominius padarinius. Aukščiausias teismas nusprendė, jog valstijų
valdžia gali priversti darbadavius sumokėti išeitines išmokas darbuotojams,
netenkantiems darbo dėl to, kad uždaroma gamykla.

Draudimo naudos.

Darbiniko kompensacija. Darbininko kompensacijos įstatymų tikslas –
užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimų darbe aukomis ar jų išlaikomiems
asmenims būtų iš karto suteikiamos garantuotos pajamos ir sveikatos
draudimas nepaisant, dėl kieno kalties įvyko nelaimingas atsitikimas.
Kiekvienoje valstijoje galioja savi darbininko kompensacijos įstatymai, o
kai kuriose netgi yra sukurtos savos darudimo programos. Dauguma valstijų
įstatymai reikalauja, kad darbdaviai aprūpintų savo darbuotojus darbininko
kompensacijos draudimu per privačias valstijos rekomenduojamas draudimo
kompanijas.

Darbininko kompensacijos naudos gali būti piniginėa arba medecininės.
Jei darbininkas žūna ar yra suluošinamas, jam arba jo pavaldėtojams
išmokama pinigine suma, kurios dydis priklauso nuo buvusio uždarbio –
paprastai puse arba du tršdaliai savaitinio darbo užmokesčio už kiekviena
išdirbtą savaitę. Daugumoje valstijų yra nustatyta laikotarpio, už kuri
mokama, riba – pavyzdžiui, 500 savačių. Jei dėl sužalojimo darbuotojas
tampa luošas jis gali gauti papildomas naudas, kurios apskaičiuojamos
remiantis įstatymo numatytu sužalojimų sąrašu, net ir tuo atveju, jei
grįžta į darba. Greta piniginių išmokų darbadaviai gali parūpinti
darbuotojui reikalinagas gydymo, operacijų ir hospitalizavimo paslaugas.

Kad darbuotojui būtų išmokėta darbininko kompensacija už sužalojimus,
jis tik privalo įrodyti, jog liga ar sužalojimas atsirado dirbant.
Nesvarbu, ar dėl to darbuotojas pats kaltas, ar nesilaikė instrukcijų: jei
sužeidė darbo metu, turi teisę gauti darbininko kompensaciją.

Naudos ir darbuotojų nuomą

Valdyti naudas gali būti lengviau sudarius darbuotojų nuomos sutartį.
Tada darbuotojųnuomos firmos pasirūpina, kad visiems darbuotojams darbo
užmokestis būtų mokamas iš darbuotojų nuomos firmos mokos fondo. Darbuotojų
nuoma reiškia, kad darbuotojų nuomos firmos tampa teisėtu darbdaviu ir
tvarko visus su darbuotojais susijusius dokumentus. Paprastai darbuotojų
nuomos firmos užsiima verbavimu, priėmimu į darbą, privalomų mokesčių
mokėjimu bei rūpinasi kasdieniniais dalykais, tokiais kaip darbuotojo darbo
įvertinimas (padedant viršininkui darbo vietoje). Tačiau darbuotojų nuomos
firmų paslaugos daugiausia duoda naudos darbuotojų naudoms.

Rimčiausia personalo problema, su ku ria susidūria smulkūs darbdaviai,
yra draudimas. Netgi taikant grupių gyvybės ar sveikatos draudimo tarifą
gali būti brangu, kai draudžiami tik 20 ar 30 darbuotojų. Čia itin
praverčia darbuotojų nuoma. Atminkite, jog nuomos firma yra teisėtas kitos
kompanijos darbuotojų darbdavys. Dėl to tos kompanijos darbuotojai yra
įtraukti į kur kas didesnę draudžiamųjų grupę (kartu su kito darbdavio
buvusiais darbuotojais). Esmė ta, kad darbuotojų nuomos kompanija dažnai
gali pasiūlyti naudas, kurių mažesnės kompanijos už tokią palankią kainą
negalėtų gauti. Šitaip mažos kompanijos savo darbuotojams gali gauti
draudimą, kurio priešingu atveju jos neįstengtų. Be to, kai kuriais
atvejiais darbuotojų nuomos sutartys darbdaviui iš tiesų nieko nekainuoja.
Mokesti nuomos firmai gali atsversti sumažėję darbdavio darbuotojams
teikiamų naudų kaštai bei sutaupyti firmos vidaus darbo kaštai dėl to, kad
nuomos kompanija užsiima personalo valdymu.

Gali pasirodyti, jog darbuotojų nuomos principai turi per daug
privalumų, kad galėtų egzistuoti; kartais taip ir būna. Suprantama, jog
daugelis darbdavių jaučiasi nepatogiai, leisdami trečiai šalei būti jų
darbuotojų (kuris darbdavis iš tiesų atleido, o nuomos firma iš naujo
priėmė į darbą) oficialiu darbdaviu. Kai kurių darbuotojų nuomos firmų
veiklos praeitis yra šiek tiek neaiški, todėl gana nemaža jų dalis
nutraukė veiklą, nors iš pažiūros kelis metus sekmingai veikė. Dėl tokių
verslo nesėkmių tikrasis darbdavys privalo iš naujo priimti į darbą visus
savo darbuotojus, surasti kitus draudėjus ir apdrausti savo “naujus”
darbuotojus.

IŠVADOS

Nustatant apmokėjimo lygius atliekami šie veiksniai: padaroma
atlyginimų apžvalga, įvertinami darbai, nustatomos apmokėjimo kategorijos,
pasiteikiamos darbo užmokesčio kreivės ir patikslinami apmokėjimo lygiai.

Darbo vertinimo tikslas – nustatyti santykinę darbo vertę. Vertinant
darbą vienas darbas vertinamas lyginamas su kitu pagal turinį, kuris
paprastai apibūdinamas tokiais veiksniais kaip įgūdžiai, pastangos,
atsakomybė ir darbo sąlygos.

Daugelis vadovų, norėdami nustatyti darbo užmokesti, grupuoja darbus į
apmokėjimo kategorijas. Į šias kategorijas įtraukiami maždaug vienodo
sudetingumo arba svarbos, nustatytos vertinimo metu, darbai

Sudaryti darbo kompensavimo planą aukščiausio lygio vadovams,
vadovaujančiam personalui ir specialistams sunkiau todėl, kad tokie
veiksniai, kaip darbo atlikimo lygis ir kūribingumas, turi būti vertinami
aukščiau nei, sakykime, darbosąlygos. Tad šios kategorijos darbuotojų darbo
užmokesčiui kur kas didesnę įtaka turi rinkos kaina, darbo turinys ir
skatinimo programos bei naudos nei darbo vertinimo rezultatai.

Atlyginimo skalių stambinimas reiškia, kad atlyginimų dydžiai ir
kategorijos paskirstomos į kelias stambias grupes arba skales, kurių
kiekviena turi palyginti daug skirtingų darbų ir atlyginimų lygių.

Vienetinis darbo užmokestid yra seniausias skatinimo būdas;
darbuotojui mokama už kiekvieną pagamintą gaminį. Taikant paparstąjį
vienetinio darbo užmokesčio planą darbininkams mokama už pagamintą gaminių
skaičių. Taikant garantuoto vienetinio darbo užmokesčio sistemą kiekvienam
darbininkui mokamas bazinis darbo užmokestis nepriklausomai nuo jo
pagaminto gaminių kiekio.

Pelno dalijimosi ir Scalono planai – tai visą organizaciją apimančių
skatinimo planų pavyzdžiai. Taikant šias sistemas susiduriama su problema,
kad kartais būna neaiškus ryšys tarp asmens pastangų ir alygio. Antra
vertus, tokie plamai gali padėti ugdyti darbuotojų įsipareigojimo firmai
jausmą. Pajamų dalijimosi ir priedų už nuopelnus planai yra kiti du
populiarūs skatinimo planai.

Už nedirbtą laiką galima gauti užmokestį, jei darbdavys skiria
papildomo apmokėjimo naudas. Šios naudos yra nedarbo draudimas, apmokamos
atostogos ir šventinės dienos, išeitinės išmokos ir papildomos su nedarbu
susijusios naudos.

Draudimas yra dar viena darbuotojui skirta naudų rušys. Pavyzdžiui
darbininko kompensacija yra skirta užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimų
darbe aukos at jų šeimos nariai gautų pajamas ir būtų apmokėtos jų gydymo
išlaidos nepaisant, dėl kieno kaltės įvyko nelaimingas atsitikimas.

Literatūra:
Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius. 1998. – ISBN 9986-09-186-1
Dessler g. Personalo valdymo pagrindai. Vilnius. 2001. – ISBN 9986-850-36-3
Lieoninė B. Darbuotojų vadyba. Kaunas. 2001. – ISBN 5-430-03320-0

Leave a Comment