Personaline vadyba ĮVADAS
Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik sudidelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrussiekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojastoje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas,norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jųporeikius. Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių arorganizacijos tikslų, skatinimo procesas. Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbonašumą įtakojanti jėga. Tai davė pradžią naujai valdymo teorijos krypčiai,apimančiai žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą.Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesiomotyvai ir jų patenkinimo būdai. Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kuomet jis jaučiafiziologinį arba psichologinį kažko tai trūkumą. Motyvacijos teorijossuklasifikavo poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius poreikius. Pirminiai poreikiai savo prigimtimi yra fiziologiniai ir, kaiptaisyklė, įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai. Antriniai poreikiai savo kilme yra psichologiniai. Pvz., pasisekimo,pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiaipaprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yraskirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiaunegu pirminiai. Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jųegzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai tarnaujamotyvais konkretiems žmonių veiksmams. Kai žmogus jaučia poreikį, tai jį skatina veikti, ką nors daryti.Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis,būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jamreikės elgtis ateityje. Poreikiai yra labai svarbūs organizacijų valdyme. Žmonės aktyviaisieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savoporeikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius organizacijos
tikslų siekimui, turi būtinai žinoti ir įvertinti jų poreikius.TEISINGŲ IR MOTYVUOJANČIŲ DARBO APMOKĖJIMO SISTEMŲ SUKŪRIMAS
Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotoju motivavimopriemone, bet tie, kuire taip tvitina teisūs tik iš dalie.. pinigai žmoneaypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniaiir saugumo, poreikiai. Išsivysčiusiose šalyse materialiniai stimulaipalaipsniu praranda savo svarbą ir užleidžia vietą nepiniginiams motyvavimometodams. Turinčius pakankami lėšų papildomai uždirbdami pinigai skatinakur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti – socialiniai – motyvatoriai. Tuo tatrpu Lietuvoje situacija kiek kitokia. Darbo užmokestis irpiniginis įvertinimas tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kainėra patenkinti dirbančiųjų fiziologinia ir saugumo poreikiai. Taipatvirtina ir darbo motyvacijos tyrimai Lietuvos pramonės įmonėse irorganizacijose. Šiuo metu pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbomotyvas yra darbo užmokestis. Tačiau būtent darbo užmokesčio sistemosdaugumoje Lietuvos įmonių ir yra nemotyvuojančios. Tai susiję tiek suišoriniais, tiek su vidiniais veiksniais. Viena vertus, vyriausybė,nustatydama minimalų darbo užmokestį, siekia apsaugoti dirbančiuosius. Tuotarpu daugelis įmonių, patekusių į sunkią ekonominę padėtį ir neišgalinčiųmokėti net nustatyta minimumą, yra priverstos pažeidinėti įstatymus iriškoti nelegalių būdų mažinti atlyginimus. Gerai žinoma praktika, kaidarbuotojai įforminampuse etato, nors dirba visą darbo dieną, išleidžiaminemokamų atostogų “savo noru” arba dirba iš viso be darbo sutarčių. Beabejo, tokiomis sąlygomis kalbėti apie motyvuojantį apmokėjimą už darbąnėra jokios prasmės. Antra vertus, daugumoje Lietuvos įmonių nėrasutvarkyti ir vidiniai darbo apmokėjimo teisingumą garantuojantysveiksniai. Viena svarbiausių priežasčių: darbo užmokestyje nėra objektyviaiįvertinta santykinė darbo vertė, kurią nustatyti galima tik atlikus visų
įmonėje ar organizacijoje esančių darbo vietų įvertinimą. Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių siuo metu yrateisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šiotikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų. Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių šiuo metu yrateisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šiotikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavim. Pirma, norint geriau motyvuoti, darbuotojus, nepakanka mokėti didelįdarbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikėmotyvavimo priemonė. Kad ir kaip norėtume darbo užmokestį didinti, jis turiribas. Lietuvos įmonės, norėdamos išlikti konkurencijos sąlygomis, yrapriverstos mažinti gamonamos produkcijos ar teikiamų paslaugų kaštus. Taigidarbo užmokesčio didinimas brangiai kainuoja: didėja produkcijos kaštai irsavikaina. Todėl mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai kartu augaveiklos efektivumas. Kita vertus, kai nuolat mokama daugiau, darboužmokestis praranda savo motyvuojantį poveikį. Antra, kad darbo užmokestis stimuliotų darbuotojų motyvaciją, reikiaorientuotis ne į kiekybinę, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemosaspektą. Darbuotojai jaučiūa atliko darbo kiekybinės ir kokybinės beigaunamo darbo užmokesčio ryšį. Todėl įmonėse sukurta darbo apmokėjimosistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus beinuopelnus ir skatinti siekti gerų darbo rezultatų. Tai reiškia, kad darboužmokestis turi apimti tiek objektiviąją, tiek ir subjektiviąją darbovertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pat darbo pobūdis, jo sudetingumas.Ši darbo užmokesčio dalis turi būti nustatoma, atlikus darbų sudetingumoįvertinimą. Subjektivioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbopastangų. Todėl ši darbuotojo uždarbio dalis gali būti nustatoma tikįvertinus asmeninį darbuotojų indelį. Trečia, darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški irsuprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato irapmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesupatenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia tiesioginio pastangų irrezultato ryšio, jų motyvai veikti silpnėja. Be to, jie subjektyviainustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palyginasuanalogišką darba dirbančių atlyginimu. Kai darbuotojas mano, kad jo kolegauž tokį patį darbą gavo daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Jis yraįsitikinęs, kad gauna per mažai, ir todėl pradeda prasčiau dirbti. Kolžmonės nebus įsitikinę, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jų darbointensivumas mažės. Įmonėje sukurta darbo apmokėjimo sistema turi būti paprasta. Kuodaugiau ji turės elementų, tuo sunkiau ją suvoks darbuotojai, aiškumotrūkumas sąlygos netikrumo, nesaugumo, neteisybės pojūtis. Darbo apmokėjimosistema privalo garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos įvertinamosteisingai, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami. Ketvirta, darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžiantipriimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus. Suinteresuotossėkminga veikla įmonės nori turėti ne bet kokius, o geriausius darbuotojus.Todėl darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą tarp to, ko noriir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama įsavo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius. Penkta, darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siektitokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Šiuo metu pažangiosedarbo apmokėjimo sistemose atsisakoma “bgaudų” principo ir pradedamaorientotis į norimo elgesio skatinimą. Todėl įmonėse turi būti vertinamasdarbuotojų elgesys ir rezultatai, naudingi ir įmonei. Šį ryšį turi jaustiir darbuotojai, suvokdami, kad rezultatas vertas siekimo. Šešta, darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška. Šiuolaikinėjesparčiai kintančioje aplinkoje veiksniai, kurie yra motyvuojantys irefektivus šiandien ateityje darbuotojų akyse gali prarasti savo vertę.Dažnai darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje iš pradžių būna labaiefektivus, o vėliau pamažu praranda motyvuojančią galia. Todėl apmokėjimosistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančiossocialinės ir ekonominės aplinkos bei rie kintančių darbuotojų poreikių. Septynta, darbo apmokėjimo sistema turi būti glaudžiai susijusi suįmonės personalo politika. Darbo apmokėjomo sistema negali prieštarautiįmonės politikai visose srityse. Ji turi būti suderinta su įmonės misija irstrategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Atlyginimouž darbą sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jeigu kartu bus taikomosnematerialinės skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalopolitikoje.Darbuotojų skatinimo planai
Yra keletą skatinimo planų rušys. Pavyzdžiui, individualaus skatinimoprogramą atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas priebazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotusstandartus. Kintamo umokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomitam tikroms darbuotojų grupėms prillausomai nuo pasiekto darbo našumo arkurio nors kito firmos pelningumo rodyklio; šiuo atveju išmokos nėranuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Dabar aš pateiksiu keletapavyzdžių.
Pastovus darbo užmokestis
Jis nustatomas atsižvelgiant į darbo vietos keliamus reikalavimus.Šios darbo užmokesčio dalies dydį turi lemti atliekamo darbo sudetingumas,nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija, reikalinga konkrečiomspareigoms atlikti, nervinė ir fizinė įtampa, atsakomybės lygis ir pan.Todėl, kuriant naują arba tobulinant esamą darbo apmokėjimo sistema,pirmiausia turi būti įvertinamos darbo vietos.
Vienetinio darbo užmokesčio planas
Tai seniausias ir vis dar pačiausiai tebetaikomas skatinimo planas.Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama
fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.Komandų arba grupių skatinimo planai
Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių ar komandų ( o neatskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas išbūdų, kuris vis labai populiarėja, – susieti komandos darbo rezultatus sukompanijos strateginiais tikslais. Pavyzdžiui, viena kompanija norėjosukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėtikomandoms už jų darbo rezultatus. Kompanija išskyrė piniginį fondą irnustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų,jei kompanija 100 procentų įgyvendins savo tikslus. Paskui šis 5 procentųfondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir šitaip nustatyta vienosakcijos kaina. Kiekvienai darbuotojų grupei vadovai kėlė du tikslus, ir jeikomanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akciją (kaippriedą, prie bazinio atlyginimo). Tų komandų, kurios pasiekė tik vienątikslą,darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nėvieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo. Kaip pranešama, šios naujosapmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkėkomandų dėmesį į strateginius kompanijos tikslus. Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių.Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdokokį nors proektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo,bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinioskatinimo metodą. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvienodarbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo pastangų. Jei darbuotojasnemato, kad jo pastangos tiesiogiai proporcingos premijoms, grupėsskatinimo planas gali būti ne toks efektivus kaip individualus skatinimas.
Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas
Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių atvisos korporacijos pelningumui. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 90 procentųdidelių ir apie 70 procentų mažų firmų moka savo viduriniojo ir
aukščiausiojo lygio vadovams metine (“trumpalaikes”) skatinomo išmokas. Populiarus skatinimo būdas – akcijų opcionai. Akcijų opcionai – taiteisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą akcijų kiekį už nustatytą kainą;tad aukščiausiojo lygio vadovas tikisi gauti pelną, pasinaudodamas teiseateityje nusipirkti kompanijos akcijų už šios dienos kaina (pasinaudodamasopcionu). Akcijos kaina priklaus nuo firmos pelningumo ir pletros tempų, okadangi aukčšiausiojo lygio vadovas gali turėti įtakos šiems veiksniams,akcijų opcionas gali tapti skatinimo priemone.Pardavimo darbuotojų skatinimas
Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, mokair atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yragana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausiasatlyginimo ir komisinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20procentų komisiniai, antroje vietoje pagal populiarumą buvo santykis 70 ir30, o trečioje – santykis 60 ir 40. Ilgainiui šie santykiai smarkiainepasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentųbazinės algos ir 30 procentų skatinimo išmokų derinį pateikė kaip pavyzdį,kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jeinepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad nekotroliuojamai padidėspremijos.
Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė
Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamasuž individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuopremijos, nes yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premijosišmokama vieną kartą. Priedai už nuopelnus turi ir savų šalininkų, ir kritikų, todėl dėl jųdaug diskutuojama. Šalininkai irodinėja, kad tik šitokia piniginė skatinimoforma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriaudirbti. Anra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jogpriedų už nuopelnus sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jųtas, kas priedų už nuopelnas metodas graiuna komandinio darbo sistemą,kuria kompanijosšiandien nori plėtoti; kitas trūkumas – tokios priedųsistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo sistemos pagrįstumo, –jei taikoma,kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus ir
neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, kad beveikkiekvienas darbuotojas mano, jog dirba geriau nei vidutiniškai; tad jeigaus mažesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukeltidemaralizuojančių padarinių.Pelno dalijimosi sistema
Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauina tam tikrąkompanijos metinio pelno dalį. Šio skatinimo metodo efektyvumo tyrimai yrapaviršutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų kompanijų buvoįsitikinusios, kad pelno dalijimosi metodas yra naudingas, tačiau naudanebūtinai turi būti swusijusi su geresniais darbo rezultatais arpadidėjusiu darbuotojų suinteresuotumu. Tokas skatinimo metodas galisustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo josvaldyme ir partneristės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitąir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi metodų, pačiospopuliariausios tos, kai pelnas išmokamas grynais pinigais; taikant šiassitemas reguliariais laiko tarpais tam tikras pelno procentas (paprastai 15ar 20 procentų).
Darbuotojų akcijų nuosavybės planas
Vis daugiau kompanijų didesniam darbuotojų buriui kaip skatinimopriemonę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBMpatrigubino darbuotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių. Tągalima padaryti, pavzdžiui, pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybėsplaną. Pati paprasčiausia darbuotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma –kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijomsnusipirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtųnusipirkti firmos akcijų. Paprastai šis fondas kasmet papildomasproporcingai pagal darbuotojų kompensacijų fondą ir neviršijant 15 procentųmokos fondo. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose darbuotojųsąskaitose ir paskirsto ja, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaippalieka firma (su sąlyga, jog darbuotojas dirba gana ilgai, kadužsitarnautų teisę isigyti firmos akcijų) Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus.Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokęsčių už sumą, lygia perduotai įfondą akcijos rinkos kainai. Korporacijai taip pat gali būti sumažintas
pajamų mokestis už sumą, lygia pagal DANP išmokėtiems dividendams.Darbuotojai nemoka pajamų mokesio už suteiktas akcijas, kol nėrapaskirstomos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestismažesnis. Be to, vaduovaujantis Darbuotojų pemsijų pajamų draudimo aktu(DPPDA) firma gali skolintis pinigų, užstatu pateikdama fonde esnčiasakcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš atsiskaičiuojant pelnomokestį, o ne po to. Ir tai dar vienas akstinas taikyti šį planą. Tyrimųrezultatai taip pat rodo, jog DANP padeda darbuotojams juastis firmossavininkais ir skatin juos įsipareiguoti firmai, todėl firmos veiklosrezultati pagerėja.Scanlono planas
Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus:kitaip tarint, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip patįgyvendintų ir irmos planus. Šį skatinimo planą 1937 metais sukūrė JosephasScanlonas, planas labai pažangus, nor sukurtas ir seniai. Tai vienas išpelno dalijimosi metodų, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumąbdalijantis su jais finansinį pelną. Šiandien galime išskirti penkias svarbiausius Scanlono plano bruožus.Pirmasis – bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šiąfilosofija vadovai ir darbuotojai turėtų neskirstyti savęs į “mus” ir“juos”, nes būtent toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijosšeimininkais. Šį požiurį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant,jogekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo. Antrasis Scanlono plano bruožas – tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai,norėdami paskatinti darbuotojus aktyviai įsitraukti į firmos veiklą, turiaiškiai suformuluoti kompanijos misiją arba tikslą, o darbuotojai privaloiš esmės suprasti, kaip veikia kompanija klientų, kainų, ir kaštų prasme.Kompetingumas – trečias svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, jog“akivaizdu”, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būtilabai kompetingi. Ketvirtas bruožas – dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomaspasitelkiant dvejų lygių– padalynių ir aukščiausios valdžios – komitetus.
Darbuotojai pasiteikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaippadidinti darbo našumą; pastarasis vertingus pasiūlymus perduodaaukščiusios valdžios lygio komitetui. Šis sprendžia, ar verta įgyvendintišiuos pasiųlymus. Penktas šio p0lano elementas – naudų dalijimasis. Iš esmėe Scanlonometodo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomąpelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jeipasiūlymas sėkmingai įgyvendinimas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75procentus sutaupytų lėšų. Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikoma pajamų dalijimosiplano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartustengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didnimo tikslus; jei pavykstagauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarpdarbuotojų ir kompanijos.Rizikos apmokėjimo planas
Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojasrizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, “DuPont”korporacijoje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 6 procentaispagrindinio užmokesčio. Tai reškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinisatlyginimas sudaro 94 procentus algos, kurią gauna darbuotojai tų “DuPont”kompanijos padalinių, kuriuose netaikomas rizikos apmokėjimo planas. Jeipadalinys įgyvendina iškeltus tikslus, jo darbuotojai gauna visąatlyginimą; jei padalynis viršija tikslus, darbuotojai gauna premija, kurididesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis.
DARBUOTOJŲ NAUDOS
Naudos – tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemossudetinė dalis; jas būtų galima apibrėžti kaip netesiogines finansinesišmokas, kuria darbuotojai gauna už tai, kad dirba kompanijoje. Naudos –tai apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikųpriežiūros įstaigos.
Užmokestis už nedirbtą laiką
Papildomo apmokėjimo naudos. Papildomo apmokėjimo naudos, arbaužmokestis už nedirbtą laką, paprastai yra vienas iš brangiausių darbdaviuinaudų dėl to, kad tam tikrą laiką darbuotojai nedirba. Dažniausiaipaplitusios apmokėjimo už nedirbtą laiką rūšys yra šios: šventinės dienos,
atostogos, laikas, praleistas teisme prisiekusiųjų paregą, nedarbo dienas,suteiktos mirus artimiesiems, karinės prievolės laikas, nedarbo dienos dėlligos, metinės apmokamosdėstytojų kūrybinės atostogos, atostogos,susijusios su vaiko gimdymu, nedarbo draudimo išmokos priverstinainedirbantiems ir atleistiems darbuotojams.Nedarbo draudimas. Visose valsijose yra priimti nedarbo draudimo arbakompenscijos aktai, kuriais vadovaujantis darbuotojai kas savaitę išmokamosnaudos, jei jis negali dirbti bne dėl savo kalties. Šios naudos išmokamosnaudo išmokamos iš nedarbo mokesčių, kuriuos privalo mokėti darbdavys irkurie daugumoje valstijų sudaro nuo 0,1 iki 0,5 procentų visos išmokamodarbo užmokesčio sumos. Kiekvienoje valstijoje yra savi nedarbo įstatymai,kurie buna priimti vadovaujantis federalinėmis rekomendacijomis.Organizacijos mokami nedarbo mokesčiai atspindi jos patirtį atleidžiantdarbuotojus iš darbo? Nedarbo naudos mokamos ne visiems darbuotojams, o tik tiems, kuriebuvo atleisti ne dėl savo kalties. Tad, sakykime, atleistas už nuolatinįvėlavimą darbininkas neturi teisės reikalauti naudų. Tačiau iš esmėsdaugelis vadovų gana abejingai gina savo darbdavius nuo neteisėtųdarbuotojų reikalavimų išmokėti kompensacijas. Todėl darbdaviai per metusišleidžia nedarbingumo mokesčiams tukstančius dolerių daugiau, nei mokėtų,jei gebėtų geriau apsiginti – pavyzdžiui, rūpestingai registruodamivėlavimus į darbą ir pravaikštas bei perspėdami netinkamai dirbančiusdarbuotojus.
Šventinės dienos ir atostogos. Įvairiose pasaulio šalyse atostogųtrukmė skiriasi. Dažniausiai paplitusios apmokamos šventinės dienos yrašios: naujųjų Metų diena, Diena kitusiųjų karuose atminti pagerbti,Nepriklausomybės diena, Padėkos diena ir Kalėdos.
Apmokamos ligos dienos. Jei darbuotojas negali dirbti dėl to, kadsusirgo, jam mokamos nedarbingumo dėl ligos išmokos. Daugeliu atvejudarbuotojui pilnai apmokamos už tam tikrą sirgtų dienų skaičių, paprastaiuž maždaug 12 dienų per metus. Dažnai apmokamų ligos dienų skaičius
nustatomas skaičiuojant vieną dieną už ištarnauta mėnesį. Apmokamos ligos dienos daugumai darbdavių kelia daug rūpesčių. Dalykastas, kad nors dauguma naudojasi apmokamomis ligos dienomis tik tada, kai ištiesų serga, kiti (kai kurių darbdavių nuomone) pasinaudoja apmokamomisligos dienomis, kad pratęstų atostogas. Darbdaviai yra išbandę kelis būdus, kaip pašalinti šią problemą. Kaikurie metų gale sumoka darbuotojams už neišnaudotas apmokamas ligos dienas.Šio proncipo trūkumas yra tas, kad sergantys darbuotojai, nekreipia dėmesioį savo ligą, gali stengtis eiti į darbą. Kiti darbdaviai eksperemintuoja,kas menesį organizuodami loterijas, kuriose gali dalyvauti tik nepraleidęnė vienos darbo dienos darbuotojai; loterijos dalyviai gali laimėtipiniginę prizą. Dar kiti darbdaviai gana ryžtingai aiškinasi neplanuotoneatvykimo į darba priežastis, pavyzdžiui, skambindami darbuotojams įnamus, kai šie neateina į darbą dėl ligos. Apmokamų ligos dienų tvarką tam tikru mastu regukioja 1993 metaispriimtas Šeimos ir nedarbingumo dėl ligos aktas. Greta kitų nuostatų šiameakte numatytos ir tokios sąlygos: 1. privatūs darbdaviai, pas kuriuos dirba 50 ir daugiau darbuotojų, privalo suteikti iki 12 savaičių neapmokamų atostogų, jei darbuotojas rimtai suserga, pagimdo, įvaikina kūdikį arba turi rimtai susirgusi vaiką, sutuoktinį ar vieną iš vaikų. 2. darbdaviai gali reikalauti, kad darbuotojai pasinaudotų neišnaudotomis apmokomomis ligos ar atostogų dienomis kaip dalimi įstatymo garantuojamų 12 savaičių neapmokamų atostogų. 3. būdami neapmokamose atostogose, darbuotojai gali tomis pačiomis sąlygomis kaip ir dirbdami naudotis sveikatos draudimo naudomis. 4. darbadaviai privalo garantuoti darbuotojams teisę po neapmokamų atostogų grįžti į ankstesnį arba analogiškas pareigas jokių naudų; tačiau įstatyme yra numatytos kelios išimtys tam tikrai labai gerai apmokamų darbuotojų grupei.Išeitinė išmoka. Kai kurie darbadviai atleisdami darbuotojus moka jiems vienkartines išeitines išmokas. Šios išmokos dydis gali prilyginti trijų keturių dienų arba daugiau nei vienerių metų
atlyginimui. Kai kurios firmos išeinantiems darbuotojams (ypač vadovams) kelis menesius moka atlyginimą, nors šie ir nedirba, kol susiranda naują darbą. Tokios išmokas logiškos dėl kelių priežasčių. Tai yra žmogiškumogestas, jį pakankamai vertina visuomenė. Be to, dauguma vadovų nori, kaddarbuotojai bent prieš savaitę perspėtų apie ketinimą išeiti iš darbo;todėl logiška ( o kai kuriose valstijose tai privaloma) išmokėtiatleidžiamam darbuotojui bent vieno mokėjimo laikotarpio išeitinę išmoką.Tokios išmokos taip pat gali sumažinti tikimybę, kad ateistas darbuotojasbandys keršyti, pavyzdžiui, paduodams į teismą. Dėl uždaromų gamyklų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo tūkstančiaižmonių netekdavo darbo. Dažnai jiems apie tai nebūdavo pranešama iš anksto,taip pat niekas neišmokėdavo išeitinių kompensacijų. Daugelis valstijųbandė imtis priemonių prieš tokį gamyklų uždarymą, o Auksčiausiojo Teismonutartys padėjo valtijoms rasti būdus, kaip sušvelniti tokių veiksmųekonominius padarinius. Aukščiausias teismas nusprendė, jog valstijųvaldžia gali priversti darbadavius sumokėti išeitines išmokas darbuotojams,netenkantiems darbo dėl to, kad uždaroma gamykla.Draudimo naudos. Darbiniko kompensacija. Darbininko kompensacijos įstatymų tikslas –užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimų darbe aukomis ar jų išlaikomiemsasmenims būtų iš karto suteikiamos garantuotos pajamos ir sveikatosdraudimas nepaisant, dėl kieno kalties įvyko nelaimingas atsitikimas.Kiekvienoje valstijoje galioja savi darbininko kompensacijos įstatymai, okai kuriose netgi yra sukurtos savos darudimo programos. Dauguma valstijųįstatymai reikalauja, kad darbdaviai aprūpintų savo darbuotojus darbininkokompensacijos draudimu per privačias valstijos rekomenduojamas draudimokompanijas. Darbininko kompensacijos naudos gali būti piniginėa arba medecininės.Jei darbininkas žūna ar yra suluošinamas, jam arba jo pavaldėtojamsišmokama pinigine suma, kurios dydis priklauso nuo buvusio uždarbio –
paprastai puse arba du tršdaliai savaitinio darbo užmokesčio už kiekvienaišdirbtą savaitę. Daugumoje valstijų yra nustatyta laikotarpio, už kurimokama, riba – pavyzdžiui, 500 savačių. Jei dėl sužalojimo darbuotojastampa luošas jis gali gauti papildomas naudas, kurios apskaičiuojamosremiantis įstatymo numatytu sužalojimų sąrašu, net ir tuo atveju, jeigrįžta į darba. Greta piniginių išmokų darbadaviai gali parūpintidarbuotojui reikalinagas gydymo, operacijų ir hospitalizavimo paslaugas. Kad darbuotojui būtų išmokėta darbininko kompensacija už sužalojimus,jis tik privalo įrodyti, jog liga ar sužalojimas atsirado dirbant.Nesvarbu, ar dėl to darbuotojas pats kaltas, ar nesilaikė instrukcijų: jeisužeidė darbo metu, turi teisę gauti darbininko kompensaciją.Naudos ir darbuotojų nuomą
Valdyti naudas gali būti lengviau sudarius darbuotojų nuomos sutartį.Tada darbuotojųnuomos firmos pasirūpina, kad visiems darbuotojams darboužmokestis būtų mokamas iš darbuotojų nuomos firmos mokos fondo. Darbuotojųnuoma reiškia, kad darbuotojų nuomos firmos tampa teisėtu darbdaviu irtvarko visus su darbuotojais susijusius dokumentus. Paprastai darbuotojųnuomos firmos užsiima verbavimu, priėmimu į darbą, privalomų mokesčiųmokėjimu bei rūpinasi kasdieniniais dalykais, tokiais kaip darbuotojo darboįvertinimas (padedant viršininkui darbo vietoje). Tačiau darbuotojų nuomosfirmų paslaugos daugiausia duoda naudos darbuotojų naudoms. Rimčiausia personalo problema, su ku ria susidūria smulkūs darbdaviai,yra draudimas. Netgi taikant grupių gyvybės ar sveikatos draudimo tarifągali būti brangu, kai draudžiami tik 20 ar 30 darbuotojų. Čia itinpraverčia darbuotojų nuoma. Atminkite, jog nuomos firma yra teisėtas kitoskompanijos darbuotojų darbdavys. Dėl to tos kompanijos darbuotojai yraįtraukti į kur kas didesnę draudžiamųjų grupę (kartu su kito darbdaviobuvusiais darbuotojais). Esmė ta, kad darbuotojų nuomos kompanija dažnaigali pasiūlyti naudas, kurių mažesnės kompanijos už tokią palankią kainą
negalėtų gauti. Šitaip mažos kompanijos savo darbuotojams gali gautidraudimą, kurio priešingu atveju jos neįstengtų. Be to, kai kuriaisatvejiais darbuotojų nuomos sutartys darbdaviui iš tiesų nieko nekainuoja.Mokesti nuomos firmai gali atsversti sumažėję darbdavio darbuotojamsteikiamų naudų kaštai bei sutaupyti firmos vidaus darbo kaštai dėl to, kadnuomos kompanija užsiima personalo valdymu. Gali pasirodyti, jog darbuotojų nuomos principai turi per daugprivalumų, kad galėtų egzistuoti; kartais taip ir būna. Suprantama, jogdaugelis darbdavių jaučiasi nepatogiai, leisdami trečiai šalei būti jųdarbuotojų (kuris darbdavis iš tiesų atleido, o nuomos firma iš naujopriėmė į darbą) oficialiu darbdaviu. Kai kurių darbuotojų nuomos firmųveiklos praeitis yra šiek tiek neaiški, todėl gana nemaža jų dalisnutraukė veiklą, nors iš pažiūros kelis metus sekmingai veikė. Dėl tokiųverslo nesėkmių tikrasis darbdavys privalo iš naujo priimti į darbą visussavo darbuotojus, surasti kitus draudėjus ir apdrausti savo “naujus”darbuotojus.IŠVADOS
Nustatant apmokėjimo lygius atliekami šie veiksniai: padaromaatlyginimų apžvalga, įvertinami darbai, nustatomos apmokėjimo kategorijos,pasiteikiamos darbo užmokesčio kreivės ir patikslinami apmokėjimo lygiai. Darbo vertinimo tikslas – nustatyti santykinę darbo vertę. Vertinantdarbą vienas darbas vertinamas lyginamas su kitu pagal turinį, kurispaprastai apibūdinamas tokiais veiksniais kaip įgūdžiai, pastangos,atsakomybė ir darbo sąlygos. Daugelis vadovų, norėdami nustatyti darbo užmokesti, grupuoja darbus įapmokėjimo kategorijas. Į šias kategorijas įtraukiami maždaug vienodosudetingumo arba svarbos, nustatytos vertinimo metu, darbai Sudaryti darbo kompensavimo planą aukščiausio lygio vadovams,vadovaujančiam personalui ir specialistams sunkiau todėl, kad tokieveiksniai, kaip darbo atlikimo lygis ir kūribingumas, turi būti vertinamiaukščiau nei, sakykime, darbosąlygos. Tad šios kategorijos darbuotojų darboužmokesčiui kur kas didesnę įtaka turi rinkos kaina, darbo turinys ir
skatinimo programos bei naudos nei darbo vertinimo rezultatai. Atlyginimo skalių stambinimas reiškia, kad atlyginimų dydžiai irkategorijos paskirstomos į kelias stambias grupes arba skales, kuriųkiekviena turi palyginti daug skirtingų darbų ir atlyginimų lygių. Vienetinis darbo užmokestid yra seniausias skatinimo būdas;darbuotojui mokama už kiekvieną pagamintą gaminį. Taikant paparstąjįvienetinio darbo užmokesčio planą darbininkams mokama už pagamintą gaminiųskaičių. Taikant garantuoto vienetinio darbo užmokesčio sistemą kiekvienamdarbininkui mokamas bazinis darbo užmokestis nepriklausomai nuo jopagaminto gaminių kiekio. Pelno dalijimosi ir Scalono planai – tai visą organizaciją apimančiųskatinimo planų pavyzdžiai. Taikant šias sistemas susiduriama su problema,kad kartais būna neaiškus ryšys tarp asmens pastangų ir alygio. Antravertus, tokie plamai gali padėti ugdyti darbuotojų įsipareigojimo firmaijausmą. Pajamų dalijimosi ir priedų už nuopelnus planai yra kiti dupopuliarūs skatinimo planai. Už nedirbtą laiką galima gauti užmokestį, jei darbdavys skiriapapildomo apmokėjimo naudas. Šios naudos yra nedarbo draudimas, apmokamosatostogos ir šventinės dienos, išeitinės išmokos ir papildomos su nedarbususijusios naudos. Draudimas yra dar viena darbuotojui skirta naudų rušys. Pavyzdžiuidarbininko kompensacija yra skirta užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimųdarbe aukos at jų šeimos nariai gautų pajamas ir būtų apmokėtos jų gydymoišlaidos nepaisant, dėl kieno kaltės įvyko nelaimingas atsitikimas.Literatūra:Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius. 1998. – ISBN 9986-09-186-1Dessler g. Personalo valdymo pagrindai. Vilnius. 2001. – ISBN 9986-850-36-3Lieoninė B. Darbuotojų vadyba. Kaunas. 2001. – ISBN 5-430-03320-0