PAGRINDINIAI VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRIEMONĖS IR BŪDAI: PROBLEMŲ APIBRĖŽIMAS IR SPRENDIMAS

|PAGRINDINIAI VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRIEMONĖS IR BŪDAI: PROBLEMŲ |

|APIBRĖŽIMAS IR SPRENDIMAS |

|65309P101 PK 03B |

| |2004-04-07 |Jonas Kundra |

| |2004-04-07 | |

Įžanga

Gamybos proceso stebėjimas – dažna proceso bandinių atranka ir rezultatų žymėjimas statistinėse diagramose – pasirodė trečiojo dešimtmečio pabaigoje. Po antrojo pasaulinio karo jis buvo dingęs. Ir tik devintajame dešimtmetyje jis vėl atgimė. Tuo metu kai jo nebuvo, vartotojas buvo paprasčiausias būdas kokybei valdyti.

Pramonėje pasamdyti būriai inspektorių , kurie rūšiavo ydingus gaminius, paėmę juos iš didelių gamybos partijų. Statistinė tų partijų bandinių atranka sumažino inspektavimo išlaidas, tačiau kokybė liko tapati, kuri yra brangi ir pavėluota.

Daug buvo rašyta apie visuotinės kokybės vadybos vartojamas priemones ir metodus ir apie tai, kaip tas priemones taikyti tiek gamyboje, tiek paslaugu pramonei. Vienas iš svarbesnių bet kurio kokybės proceso etapų yra apibrėžti kritines problemas ir visas tų problemų priežastis.

Problemų apibrėžimas

Norint gauti tinkamus ir naudingus sprendimus reikia mokėti apibrėžti problemą. Visi mes per savo asmeninį ir profesinį gyvenimą buvome atsidūrę tokioje situacijoje, kai reikia pareikšti požiūrį į ateičiai svarbų dalyką.

Atsidūrus tokioje situacijoje svarbu apibrėžti problemą, su kuria susiduriame. Tą problemą apibrėžti galime įvairiais būdais. Problemos apibrėžimą galima suprasti ir kaip atskirą užduotį. Tai integrali visuotinės kokybės vadybos (VKV) dalis.

Svarbiausias VKV dalykas yra tikslus ir prasmingas problemos apibrėžimas. Dažnai kyla klausimų ir kartais net nežinome iš ko tikėtis atsakymo. Daug kartų atsakymų mes ieškome pas vadybininkus, tačiau tuomet iškyla dar svarbesnis klausimas “ Ar galime vadovauti tik tam darbui kurį išmanote?”

Šie klausimai atspindi gyvenimišką tikrovę. Negalima apibrėžti nei tokių problemų sprendimams ieškoti, nei paprasčiausiai atsakyti į tokius klausimus, kurie keliami su savotišku netikrumu. Tokiomis kasdieninėmis aplinkybėmis problemų apibrėžimas yra lemtingas momentas. Tačiau jis dar svarbesnis diegiant ir palaikant VKV programą.

Problemos apibrėžimas yra procesas darbovietės trūkumų suvokimui stiprinti. Akivaizdžiausi trūkumai, kurie gali būti apibrėžiami, yra gamyboje. Pritaikiusios kai kuriuos objektyvius kriterijus, įvairios inspekcijos gali tuos trūkumus išmatuoti. Ir tik po to galima imtis priemonių tuos trūkumus pašalinti.

Paslaugų pramonė turi problemų ar ydų, kurias reikia įveikti. Nors tokios problemos gali skirtis nuo gamybos pramonės problemų, bet problemos apibrėžimo požiūriu tos priemonės yra tos pačios.

Problemai apibrėžti vartojamos kelios pagrindinės priemonės. Dr.Kaoru

Ishikwa. Vienas iš pirmųjų VKV specialistų, buvo pirmasis žmogus pavartojęs terminą “visuotinės kokybės kontrolė”. Jis parengė septynias priemones, kurias jo nuomone gali vartoti bet kuris darbininkas. Tai:

1. Pareto diagrama

2. Priežasties ir padarinio diagramos

3. Histogramos

4. Tikrinamieji lapai

5. Taškinės diagramos

6. Įvykių eigos diagramos

7. Kontrolės diagramos

Visos šios priemonės turi įtakos kokybės valdymui, tačiau surasta ir kitų naudingų priemonių Ishikawa pateiktosiomis papildyti.

Spendžiant iš apibrėžties, problemos sprendimas – procesas. Vadinasi tai trunkančioji užduotis. Reikia, kad žmonės ir sistemos nuolat dirbtų darbą pačiu našiausiu būdu. Turėdami užduotį pastebėti visus trūkumus, kenkiančius kokybei, firmos darbininkai gali stengtis nuolat šalinti aplaidumą ir atliekas. Darbininkai gali apibrėžti atpažinti darbovietėje problemas, kurias našumo labui reikia sutvarkyti.

Pastangos tobulinti kokybę turi būti planuojamos, organizuojamos, prižiūrimos ir atgaivinamos. Tačiau daugeliui bendrovių to nepavyksta padaryti tolydiniu procesu todėl, kad bendrovė imasi stropiai išdalintų programų ar skubotai parinktų populiarių priemonių ir taip siekia greito rezultato. Dar kitaip sakant, firma negali tikėtis optimalių rezultatų, jei problemos apibrėžimo nedaro svarbia ir tolydine visos sistemos dalis.

Tai dabartis kyla klausimas “ kas turi imtis problemų apibrėžimo?”.

Tai yra išties svarbus klausimas. Kiekvienas žmogus bendrovėje, yra kaip nors įtrauktas į problemos apibrėžimą. Įtraukiami visi tiekėjai, savo pristatomomis prekėms ir paslaugomis remiantys bendrovės pastangas.

Pagaliau visi žmonės, turintys progą naudotis prekėmis ir paslaugomis, gaunamomis iš bendrovės, yra taip pat susiję su tokiu apibrėžimu. VKV

prasme visi ankščiau minėti žmonės bus firmos vidiniai arba išoriniai vartotojai.. VKV pastangų sėkmės sąlyga – vadybos įtraukimas ir apsisprendimas. Vyriausias firmos administratorius (VA) ir vyriausieji vadybininkai turi parodyti nuoširdų apsisprendimą tvarkyti popierius bendromis jėgomis su savo darbuotojais. Aukštoji vadyba turi būti sąžininga, pasirengusi dalintis mintimis ir remtis aplinkinius žmones, kurie nesibijo ir nėra įbauginti.

Kiekvienai rimtai kokybės tobulinimo iniciatyvai reikia vadovaujančios grupės – kokybės tarybos darbui pradėti. Tokia taryba paprastai susideda iš

VA iš jo artimiausių pagalbininkų. Kokybės tarybos pasirodymas – tai reikšmingas signalas darbuotojams, kad kokybė yra 1) prioritetinė iniciatyva bendrovės strateginiuose planuose, 2) labai svarbi ateities planuose. Kitas svarbus kokybės iniciatyvos diegimo elementas yra apdovanojimų sistemos peržiūrėjimas. Visiems į procesą įtrauktiems darbuotojams turi būti kokiu nors būdu atlyginta už papildomai užkrautą darbo naštą.

Savaime suprantama, kad sukurti kokybės tarybą ir naują apdovanojimų sistemą tereiškia vien keletą būtinų žingsnių kelyje į kokybės gerinimą.

Neįmanom pasiekti kokybės vadybos, jei firma neapsibrėžia veiksmų ir sprendimų, reikalingų ankstesnei tvarkai keisti ir visais lygiais neįtraukia tokių užduočių į savo verslo planą. Svarbiausia firmai paversti kokybės gerinimą visų atsakomybe ir kiekvieno darbuotojo kasdieninio darbo dalimi, ne jo ar jos kasdieninio darbo priedu.

Taigi nusprendusi firma turėti kokybės tarybą ir stengiantis spręsti problemas, turi pasirinkti tinkamas priemones problemai apibrėžti. Yra įvairiausių priemonių, naudotinų problemai apibrėžti. Jų yra labai daug , tačiau kiekvieno nuomonė šiuo atžvilgiu yra skirtinga. Yra šešios priemonės, kuriomis verta pasidomėti, nes jas dažnai vartoja bendrovės, apsisprendusios imtis VKV. Štai jos: 1) idėjų varžybos, 2) priežasties ir padarinio diagramos, 3) Pareto analizė, 4) kokybės būreliai, 5) gilios priežasties analizė, 6) kontrolės diagramos. Nesvarbu, kuria tvarka šios priemonės bus aptariamos, po jų pritaikymo pasiekti rezultatai priklausys nuo taikiusiųjų įgūdžių. Dabartis aptarsime plačiau šias šešias priemones.

1. Idėjų varžybos

Tai grupinis procesas, kai individai nedraudžiami kuria idėjas.

Tikslas – siūlyti minčių konkrečiai problemai spręsti. Visi dalyviai yra lygiaverčiai ir dalyvauja šiame procese nieko neverčiami. Idėjų varžybos neturi pateikti sprendimų, vien tik pateikti daugybę skirtingų įmanomų būdų.

Idėjų varžybos yra procesas užrašyti mintims neformalioje atmosferoje.

Per labai trumpą laiką pateikiama svarstyti daug minčių. Kai kurie ekspertai pataria svarbioms varžyboms pasikviesti talkininką. Toks talkininkas turi turėti daug įgūdžių ir išmanyti kaip tokias varžybas rengti. Tačiau yra labai svarbu ir tai, kad talkininkas turi būti suinteresuotas susirinkimo rezultatais. Geras talkininkas gali užtikrinti visų grupės narių dalyvavimą ir padėti sušaukti darbingą sueigą.

Tipiškas idėjų varžybų susirinkimas gali trukti kelias valandas.

Paprastai jis dalijasi į du etapus. Pirmame etape yra siūlomos idėjos, tačiau jokiu būdu negalima kritikuoti nė vienos idėjos. Pasibaigus siūlymams prasideda antrasis etapas. Antrajame etape idėjos išskirstomos pagal savo prasmę. Taigi atrinktos idėjos yra siaurinamos, kol sąrašai tampa aiškiai apibrėžti ir atitinka tikslą. Svarbi šio etapo dalis – visos grupės (ne kelių narių) pritarimas. Idėjų varžybos pagrįstos tuo, kad grupė bus įgaliota apibrėžti problemą ir bus atsakinga už veiksmus tai problemai spręsti.

2. Priežasties ir padarinio diagramos

Tokioje diagramoje pateikiamas grafinis vaizdas kaip priežastys, stimulai ar veiksniai veikia padarinius ar rezultatus.Priežasties ir padarinio diagrama grafiškai atskleidžia konkrečios problemos priežastis ir rezultatus. Ją galima vartoti problemos apibrėžti ankstyvuoju duomenų rinkimo laikotarpiu. Tokias diagramas gali sudaryti vienas žmogus, bet dažniau jas kuria grupes, kaip ir idėjų varžybių atveju.

Norint nustatyti priežastis, reikia aptarti šešias pagrindines kategorijas. Jos reiškia pageidautinų problemos sprendimo rezultatų. Kitos linijos yra brėžiamos nuo diagramos centrines dalies ir rodo priežastis.

Jei kurių nors idėjų reikia toliau aiškinti, priežastys gali būti skirstomos j smulkesnes. Taip darant diagrama ima panašėti į ,,eglute”.

Priežastis skirstant smulkiau, naudinga apsibrėžti specialias problemas, kurios susijusios su pagrindiniu rezultatu. Jei kategorija tampa per daug sudėtinga, reikia brėžti naujų diagramų, ir toji kategorija toliau dalijama. Priežasties ir padarinio diagrama pavaizduota.

Priežasties ir padarinio diagrama kompiuterinių programų kontrolės procesui tobulinti

Medžiagos/Mašinos Metodas/Procesas

Pinigai

Įrankiai Keitimo kontrolė

Tinklinis planavimas Dokumentalistika

Išlaidos diagramoms

Konfigūracijos kontrolė Konstrukcinis projektas Mokymo išlaidos

Darbo vieta

Skiriamasis laikas Išlaidos personalui

Palaikymo programa Vartotojo įsitraukimas

Proceso supratimas

Kompetencija

Išteklių planavimas Grupės darbas

Akcentas kokybei

Interesas

Kokybės pabrėžimas Kompiuterinių programų Mokymas

proceso supratimas

Įsitraukimas į daugiapakopę plėtrą

Vadyba Darbo eiga

3. Pareto analizė

Pareto analize atskleidžiamos priežastys, be daugelio kitių, darančios didžiausią. poveikį. Ji pagrįsta Pareto principu, teigiančiu, kad kelios priežastys daro didžiausių poveikį. Tas principas dar vadinamas ,,80-20

taisykle”. Pareto diagrama padeda aiškiai nustatyti svarbiausias problemas ir pasveria naudą, gaunamą jas išsprendus.

Pareto diagrama yra stulpelių grupe, atskleidžianti konkrečios problemos priežastis. Joje priežastys pateikiamos mažėjančios svarbos tvarka. Taigi priežastis, turinti didžiausią. poveikį, žymima aukščiausiu stulpeliu ir pateikta toliausiai kairėje. Apskritai Pareto diagramos rodo santykinį kiekvienos priežasties įnašą į bendrąjį poveikį. Dažnai prie

Pareto diagramų pridedama linija, vaizduojanti kaupiamąjį efektą

Pareto analize naudinga tada, kai grupe rengia įdejų varžybas ir yra jau sudariusi priežasties ir padarinių diagramą. Ji padeda nustatyti veiksnius, turinčius didžiausią poveikį. Veiksmingai diagramai sukurti reikia rinkti duomenis. Kadangi kai kada jį sunku gauti, nepatartina spėlioti dėl pagrindinių priežasčių, nes tai gali gadinti tyrimą.

Štai keletas bendrųjų nurodymų, kaip sudaryti veiksmingą Pareto diagramą.

1. Nustatykite, ką analizuoti.

2. Surinkite informaciją: naudokite tą patį matavimo vienetą kiekvienam

elementui.

3. Suskirstykite informaciją kategorijomis.

4. Perkelkite duomenis j diagramą.

Taikant Pareto analize problemai apsibrėžti, nedera rašyti vieneto kainos, vieneto laiko trukmes, gamybos išlaidų. Minėtas principas pagrįstas duomenimis, atspindinčiais bendrąsias išlaidas ar sugaištą laiką.

Efektyviausia Pareto analize būna tada, kai ji vartojama atidžiai analizuoti rezultatams ar ieškoti kitų priežasčių. Turėtų būti panaudota ir grįžtamojo ryšio sistema šiai priemonei stiprinti.

4. Kokybės būreliai

Kokybes būreliai yra mažos grupelės žmonių, kurie nuolat susitinka, kad apsibrėžtų su darbu susijusias problemas ir nutarti}, kaip su jomis susidoroti.

Kokybes būreliai kuriami pagal bendrą 6 pakopų principą. Apie tas pakopas toliau. Problemos geriau apsibrėžiamos, kai grupes nariai supranta būrelių sudarymo budus.

1. Leiskite mokytis kiekvienam būrelio nariui.

2. Pasirinkite dalyvius. Geriausias skaičius – 6-8 nepriklausantys vadybai darbuotojai.

1. Pasirinkite talkininką. Geriau, kad jis butu grupes narys.

2. Pradekite nuo mažų dalykų.

3. Remkitės gautais rezultatais. Vadyba turi palaikyti jų pastangas.

3. Sukurkite grįžtamojo ryšio sistemą, remkitės bet kokiais gautais rezultatais.

5. Giliosios priežasties analizė

Ši analizė yra veiksminga priemone nematomos informacijos klodams tirti. Kad ji duotų norimą rezultatą, grupės nariai turi mokėti aiškiai atsakyti j klausimą ,,kodėl?”.

Giliosios priežasties analizė paremta būdu, vadinamu ,,5 kodėl?”: 5 ar daugiau sykių klausiama, kas gilioji problemos priežastis. Tokio teiravimosi rezultatas paprastai esti problemos priežasties ar ištakų apsibrėžimas, kai stengiamasi problemą atskleisti ar reikalą pataisyti.

Giliosios priežasties analizė yra labai veiksminga Pareto diagramoms kurti.

Ji labai vertinga ir priežasties bei padarinio diagramoms sudarinėti.

6. Kontrolės diagramos

Tokiomis diagramomis grafiškai išsiaiškinama, ar tikrai specifinis procesas vyksta priimtinais mastais. Jos dažnai taikomos drauge su kita priemone, kuri vadinama priimtinąja bandinių atranka, kai reikia diegti statistine procesų kontrole.

Kontrolės diagramos padeda stebėti nustatytojo proceso kokybę ir stabilumą. Jos lengvai sudaromos ir gali būti vartojamos be didesnio statistikos išmanymo. Tai priemone vertinti kokybei neatsižvelgiant į pamatinę priežastį. Tą priežastį galima nustatyti vėliau. Kontroles diagrama pateikia grįžtamąjį ryšį ir parodo, kaip vyksta procesas.

Grįžtamasis ryšys reikalingas nustatyti, kaip tas procesas veikia pagal anksčiau numatytąsias nuostatas.

Kontroles diagramos yra naudingos vadybos specialistams veiksmingai apsibrėžti svarbiąsias problemas, nes jos beveik tuoj pat pateikia grįžtamąjį ryšį, kuriuo funkcionuoja sistema tam tikru priimtinu diapazonu.. Užtenka pridurti, jog tos diagramos yra būdas 1) duomenims išdėstyti ir – tai dar svarbiau – 2) problemoms apsibrėžti.

Apžvelgėme 6 problemų sprendimo būdus. Dabartis kyla klausimas apie problemų apibrėžimą gamyboje ir paslaugų pramonės šakose. Ar skiriasi?

Iš šalies žiūrint gali pasirodyti, jog esama didelių skirtumų,” kai norima apsirėžti ir gamybos, ir paslaugų sričių problemas. Iš tikrųjų yra kitaip: tiek vienos, tiek kitos srities problemų apsibrėžimo metodai yra labai panašus. Pavyzdžiui, nors pramones sakos skirtingos, pirmasis VKV

programos operacinio etapo žingsnis yra nusistatyti problemą, kuri kelia didžiausią rūpestį, sakysim, išlaidos, prastovos, skundai ir kt. Idėjų varžybos yra grupinės pastangos kelti įvairiausioms idėjoms dėl sprendžiamų firmos problemų. Jos tinka ne vien gamybos ar vien paslaugų pramonei atskirai. Užtat pirmasis žingsnis bust tas pats abiem.

Baigus idėjų varžybų sueigą, idėjos grupuojamos, rašomos į priežasčių ir padarinių diagramas, kad galima būtų; nustatyti, kokią įtaką tam tikri veiksmai gali turėti pageidaujamiems rezultatams. Ir gamybos, ir paslaugų pramonėje atliekama tokia pat analize. Visos kitos minėtosios priemones –

Pa-reto analize, kokybes būreliai, giliosios priežasties analizė ir kontrolės diagramos – tinka bet kuriai pramones šakai.

Pats problemos apsibrėžimas yra toks pat visiems pramones matavimo vienetams, skiriasi tik specialieji terminai.

Problemų sprendimas

Skirtumas tarp klestinčios ir bankrutuojančios firmos daugeliu atvejų gali būti gebėjimas teikti geresnės rūšies gaminį ar paslaugą. Tą skirtumą galima tiesiogiai sieti su organizacijos gebėjimu veiksmingai spręsti problemas. Organizacijos, taikančios visuotinės kokybės vadybos (VKV)

principus, paprastai pasižymi gera nuovoka ir moka taikyti problemų sprendimo būdus. Šiame skyriuje aptariamas problemų sprendimas, pagrindiniai to sprendimo būdai ir teikiama patarimų, kaip tuos būdus stiprinti.

Iš esmės VKV yra metodas ilgalaikei sėkmei pasiekti, tenkinant vartotojo reikalavimus. Ji pagrįsta visų organizacijos narių įsitraukimu į procesu, gaminių, paslaugų ir kultūros, kurioje dirba, gerinimą. Ji duoda naudos visiems organizacijos nariams ir visuomenei.

Problemų sprendimas yra esminis VKV elementas. Tai kertinė priemonė ar būdas organizacijai pasiekti ilgalaikės sėkmės. Be kita ko, sėkmei reikia apsisprendimo gaminti patį kokybiškiausią gaminį pačiu efektyviausiu metodu, pačiu tikslingiausių būdu, už pačią mažiausią kainą. Šiuo požiūriu organizacijoms iš tikrųjų būdinga spraga tarp to, kas jos yra ir kuo jos nori būti. Problema, su kuria jos susiduria, sunki ir reikalauja rūpesčio.

Naudodamosi aktyviuoju problemų sprendimo metodu, organizacijos gali orientuotis į „puikius” gamintojus ir pasiekti optimalaus efekto savo ir savo vartotojų labui.

Yra nemažai prieinamų problemų sprendimo metodų. Kai kuriuos iš jų galima imti problemoms apsibrėžti, kaip parodyta 13 skyriuje. Į problemų sprendimo būdus įeina (tačiau jais neapsiriboja) kokybės būreliai, sueigos,

PATV, priežasties ir padarinio diagramos, Parėto analizė, idėjų varžybos,

SPK ir Defų metodas. Nors daugelis ekspertų savaip supranta problemų sprendimą, sutraukus visas jų idėjas galima išskirti kelis pagrindinius metodus. Tolesniame poskyryje pagrindiniai metodai apibendrinami, o dėmesys atkreipiamas tik į du metodus: 1) grupinį metodą ir 2)

Patv

Grupinis metodas

Kaip galima matyti iš VKV apibrėžties, grupinis dalyvavimas yra esminė ypatybė. Tačiau imantis problemų vadybai reikia nuspręsti, ar grupinis sprendimas laiko ir išlaidų požiūriais praktiškas.

Esama daug kasdieninių problemų, kuriomis rūpintis visai grupei nereikia. Sprendimai dėl medžiagų pirkimo ar grafikų sudarinėjimo, kasdieninė veikla – tai du tokio pobūdžio pavyzdžiai. Tačiau yra daug vadybos specialistų, kurie bijosi grupių dalyvavimo, nes čia įžiūri grėsmę savo saugumui ar savajam „aš”. Todėl jie nepakankamai išnaudoja savo vertingiausius išteklius.

Spręsdamas, ar problemą reikia pateikti grupei, vadovas turėtų apgalvoti du svarbius veiksnius. Pirmasis ir labai aiškus: „kaip aš padarysiu geriausią sprendimą, pagrįstą geriausio informacija, gauta per turimą laiką?” Antras ir ne toks aiškus: „Ar sprendimas toks, kad žmonės jį priimtų ir vykdytų?” Veiksmų eilė (nesvarbu, ar ji labai nusisekusi), kurios nepriima grupė, turinti jį vykdyti, gali žlugti. Tai dažnai būna tada, kai problemų sprendimui būdingi emociniai veiksniai. Todėl supratingas vadybininkas turi mokėti nustatyti, kada grupinis sprendimas tinka. Kartais grupiniai sprendimai bus patys geriausi, net jei pati problema iš tiesų nereikalauja tokio aktyvumo, nes priimama pačių vykdytojų.

Grupėse problemų sprendimą lemia: aktyvumas, pasyvumas ar papildomos jėgos. Tai priklauso nuo narių ir vadovo (vadovų) veiksmingumo. Kiekviena iš jų aptariama toliau.

1. Aktyvumas

a) Daugiau išmanymo

Grupės informatyvumas ir mokėjimas turėtų būti didesnis, negu vieno kurio nors nario. Jei grupės nariai turi skirtingų šaltinių, reikalingų problemai, vienas asmuo gali užpildyti kitų individų žinių spragas. Todėl, pavyzdžiui, sprendimams dėl gaminio projekto gali prireikti grupinių susirinkimų, kuriuose dalyvautų žmonės iš tokių sričių kaip marketingas (vartotojo pritarimas), inžinerija (projektas), gamyba (patogumas gaminti), sąskaityba (išlaidų aspektai), personalas (darbuotojų reikalavimai), teisė (darbo sauga ir patentai) ir kt.

b) Daugiau būdų

Individai linkę mąstyti apie daiktus ir metodus siaurai, t.y. jiems svarbi tik sava problemos dalis. Nors visi individai grupėje gali turėti tą pačią problema, jų sąveika ir bendravimas gali stimuliuoti ieškoti daugiau sprendimų. Skatindami vienas kito mintis, problemą svarstančios grupes nariai gali pasiekti tokį sprendimą, kuris aprėptų visų požiūrius, vadinasi, galima pasiekti vertingą kompromisą.

c) Geresnis supratimas

Individui, sprendžiančiam problemą vienam, paprastai prireikia pateikti savo sprendimą kitiems. Čia neretai iškyla organizacinių problemų, nes vadybos atstovai nepakankamai gerai perteikia sprendimus savo pavaldiniams. Tačiau jei žmonės, turintys įgyvendinti sprendimą, yra prie to sprendimo prisidėję, perteikimo trūkumų pasitaikys mažiau.

2. Pasyvumas

a) Nuolaidumas

Dėl socialinio spaudimo siekti bendro sutarimo (konsensuso), būti draugiškiems bei vengti prieštarauti grupės gali tapti vieta, kur skatinamas nuolaidumas. Nuolaidumas ypač darosi bėda tuomet, kai sprendimą pirmiausia reikia remti faktais, o ne jausmais ar pageidavimais. Todėl kai grupės nariai pritaria kuriam nors sprendimui ir jį priima, tai visai nereiškia, kad sprendimas būtinai atspindi kokybę. Jei grupė patariamoji arba ji sudaro vadybos dalį, vadybininkas gali veikti kaip grupės sprendimų kontrolierius ar skatinti narius imtis diagnozuoti ar nagrinėti savosios grupės procesus.

b) Vieno žmogaus vyravimas

Grupės veiksmingumas gali mažėti, jei vienam individui bus leista tarp grupės narių įsivyrauti dėl ypač didelio mokėjimo bendrauti, įtikinėjimo gabumų ar atkaklumo (opozicijos varginimo). Šie veiksniai nebūtinai susiję su gebėjimu tvarkyti problemas. Geriausias sprendimų specialistas gali nepajėgti pakelti grupės ar turėti įtakos jos sprendimams, jei jis nuo tos grupės atskirtas.

c) Nukrypimas nuo užduoties

Svarbi problemų grupės užduotis – padaryti sprendimą veiksminga.

Norėdami to pasiekti, nariai turi apsvarstyti ir kitus pasiūlymus. Bet kai kas iš narių gali karštai remti vieną kurį siūlymą, labiau stengdamasis būti palaikomas negu rasti geriausią sprendimą. Toks nuokrypis nuo užduoties gali sumenkinti sprendimo vertę; todėl gal reiktų vėl imtis ieškoti naujų siūlymų ir kol kas vengti juos vertinti. Jei vertinimui kliudo faktų stoka ar jų prieštaringumas, grupės susirinkimas gali būti paleistas, kol bus kas reikia išsiaiškinta.

3. Papildomų jėgų poveikis grupiniams problemų sprendimams

a) Vadovo vaidmuo

Grupinis problemų sprendimas gali būti veiksmingesnis, jei vadovas darys skirtumą tarp vadovo vaidmens ir nario vaidmens. Vadovas neturi grupėje vyrauti.

b) Nuomonių skirtybės

Patyręs vadovas sukurs nuomonių skirtybių atmosferą, kuri skatins sprendimus panaujinti. Drauge vadovas turi kuo labiau mažinti riziką įskaudinti grupę, ypač jei jos nariai drauge diegs sprendimą.

Nuomonių skirtybėms galima „vadovauti”, jei vadovas leidžia joms reikštis, delsia daryti sprendimus bei atskiria idėjų teikimą nuo jų vertinimo.

c) Laiko reikmės

Vadovas turi nustatyti aiškią pusiausvyrą tarp leistinumo ir kontrolės. Skuba grupės susirinkime gali trukdyti visapusiškai aptarti problemas ir sukelti nemalonių išgyvenimų. Antra vertus, jei vadovas diskusijai plėtotis neleidžia, nariams tikriausiai viskas greit atsibos, ir jie padarys prastą sprendimą. Deja, vadovai yra linkę skatinti grupę spręsti lengvai dėl laiko stokos. Tačiau dėl tokios nuostatos nagrinėjimas nutraukiamas neišsėmus visų grupės galimybių.

d) Kas keičia?

Kai grupėje nuomonės skiriasi, kai kas iš narių turės keisti savo nusistatymą, norėdamas pasiekti bendrą grupės sutarimą. Toks keitimas gali įeiti arba į aktyvumą, arba į pasyvumą. Jei nariai, siūlantys geriausius variantus, yra įsitikinę, kad keisti reikia, nuo to kentės rezultatai.

Grupės vadovas gali labai paremti individus, kurie laikosi mažumos nuomonės, būtent gindamas juos nuo reiškiamo priešiškumo. Vadovas taip pat gali tokiems žmonėms su daryti daugiau progų veikti daugumos pozicijas. Tam gali padėti mažumos požiūrio demonstravimas grupėje, skatinimas keistis nuomonėmis dėl tokio požiūrio bei nesusipratimų mažinimas.

PATV

Tai problemų sprendimo ciklo, žinomo kaip planuoti-atlikti-

Tikrinti

veikti, santrumpa. PATV dar vadinamas Demingo ratu ar Shevvharto ciklu.

Demingo ciklas yra sisteminis nuolatinio gerinimo būdas. Pradžioje jis buvo taikytas gaminio ar paslaugos kūrimo etapui kaip planavimo metodas, tačiau jis naudingas visą laiką.

Demingo ciklo elementai:

1. planuoti – sukuriamas bandomasis planas;

2. atlikti – atliekami bandomieji darbai;

3. tikrinti – stebimi rezultatai;

4. veikti – procesas pertvarkomas.

Kiekvienas iš šių elementų aptariamas toliau.

1. Planuoti

Numatytai spręsti specifinei problemai reikia surinkti duomenų. Jie –

sprendimo pagrindas. Daugiausia dėmesio turi būti kreipiama į darbą, ne j tobulinimų skaičių (t.y. į tai, ko reikia pasiekti, o ne 5 patobulinimai palyginti su 4 patobulinimais).

2. Atlikti

Turėtų būti padarytas planuotas sprendimas, geriausia su eksperimentiniu pavyzdžiu, bandymu ar bandiniais. Tai bandomasis planas ir jis turėtų būti sudarytas pasiųsti bendrovei mažesniu masteliu. Šitaip sudarant planą mažesniu masteliu gali būti iškraipymų, tačiau juos labiau ribos mastelio koeficientas, negu operaciniai veiksniai.

3. Tikrinti

Stebėkite, kokią įtaką turėjo keitimai. Ar jie sumažino skirtumų tarp vartotojų reikmių ar proceso atlikimo? Ar darbuotojai suprato, kaip ir kodėl planas buvo numatytas diegti?

4. Veikti

Imkitės veiksmų dėl to, ką pastebėjote. Prireikus pertvarkykite planuotąjį sprendimą. Grįžkite į pirmąjį ciklo etapą ir procesą kartokite.

PATV metodo šalininkai rekomenduoja išbandyti jį smulkiu masteliu.

Nepavykus nesėkmės padarinius greit galima sumažinti iki minimumo. Pavykus svarbu suprasti, kodėl planas veiksmingas; ir tai reikia padaryti iki jo diegimo visos bendrovės mastu. Šalininkai taip pat pataria taikyti šią planuoti-atlikti-tikrinti-veikti eigą, kur tik įmanoma. Grįžtamuoju ryšiu gauta kritika stiprina konkurencinius pranašumus. Paskutinė rekomendacija

-naudoti personalinį kompiuterį, kuriuo greit galima viską atnaujinti.

Tikslas būtų turėti „gyvą dokumentą”, kuris dažnai kinta.

Daug japonų bendrovių sėkmingai naudoja PATV kaip vieną iš problemų sprendimo būdų. Kai kurios JAV bendrovės jau pripažino PATV būdą kaip japonų bendrovių sėkmės raktą ir ėmė jį taikyti savo vadybai. Firma „Inland

Steel Company” priėmė ir išplėtojo šią idėją. Dauguma šios firmos personalo studijavo ją, pasikvietę konsultantų daugiausia iš japonams priklausančios

„Nippon Steel Company” firmos.

Išvados

Problemų apsibrėžimas yra esmine VKV dalis. Gebėdami nusistatyti savo sunkumus ir aiškintis tų sunkumų priežastis, VKV grupių nariai gali teikti vaisingų sprendimų. Turėdami tvirtą vadybos specialistų apsisprendimą ir būdami tinkamai išmokyti vartoti aptartąsias priemones, jie gali aiškiai ir konkrečiai nusakyti savo bedas. Tokiu atveju jų sprendimai bus prognozuojami ir… teisingi.

Literatūros sąrašas

1. Barczyk C. C., Visuotinės kokybės vadyba. — Vilnius, 1999, –

ISBN9986-05-647-1.

2. Burkauskas A., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2001.

3. Dikavičius V., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2003, –

ISBN9955-09-363-3.

4. http://www.google.com

Tobulesnė programų kokybė