PAGRINDINIAI VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRIEMONĖS IR BŪDAI: PROBLEMŲ APIBRĖŽIMAS IR SPRENDIMAS

| |
| |
| |
|PAGRINDINIAI VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRIEMONĖS IR BŪDAI: PROBLEMŲ |
|APIBRĖŽIMAS IR SPRENDIMAS |
|65309P101 PK 03B |
| |2004-04-07 |Jonas Kundra |
| |2004-04-07 | |
| |

Turinys

Problemų apibrėžimas 4

1. Idėjų varžybos 6

2. Priežasties ir padarinio diagramos 6

3. Pareto analizė 8

4. Kokybės būreliai 8

5. Giliosios priežasties analizė 9

6. Kontrolės diagramos 9
Problemų sprendimas 10
Grupinis metodas 11

1. Aktyvumas 11

2. Pasyvumas 12

3. Papildomų jėgų poveikis grupiniams problemų sprendimams 12
PATV 13

1. Planuoti 14

2. Atlikti 14

3. Tikrinti 14

4. Veikti 14
Išvados 15

Įžanga

Gamybos proceso stebėjimas – dažna proceso bandinių atranka ir
rezultatų žymėjimas statistinėse diagramose – pasirodė trečiojo dešimtmečio
pabaigoje. Po antrojo pasaulinio karo jis buvo dingęs. Ir tik devintajame
dešimtmetyje jis vėl atgimė. Tuo metu kkai jo nebuvo, vartotojas buvo
paprasčiausias būdas kokybei valdyti. Pramonėje pasamdyti būriai
inspektorių , kurie rūšiavo ydingus gaminius, paėmę juos iš didelių gamybos
partijų. Statistinė tų partijų bandinių atranka sumažino inspektavimo
išlaidas, tačiau kokybė liko tapati, kuri yra brangi ir pavėluota. Daug
buvo rašyta apie visuotinės kokybės vadybos vartojamas priemones ir metodus
ir apie tai, kaip tas priemones taikyti tiek gamyboje, tiek paslaugu
pramonei. Vienas iš svarbesnių bet kurio kokybės proceso etapų yra
apibrėžti kritines problemas ir visas tų problemų priežastis.

Problemų apibrėžimas

Norint gauti tinkamus ir naudingus sprendimus reikia mokėti aapibrėžti
problemą. Visi mes per savo asmeninį ir profesinį gyvenimą buvome atsidūrę
tokioje situacijoje, kai reikia pareikšti požiūrį į ateičiai svarbų dalyką.
Atsidūrus tokioje situacijoje svarbu apibrėžti problemą, su kuria
susiduriame. Tą problemą apibrėžti galime įvairiais būdais. Problemos
apibrėžimą galima suprasti ir kaip atskirą užduotį. Tai

integrali
visuotinės kokybės vadybos (VKV) dalis.

Svarbiausias VKV dalykas yra tikslus ir prasmingas problemos
apibrėžimas. Dažnai kyla klausimų ir kartais net nežinome iš ko tikėtis
atsakymo. Daug kartų atsakymų mes ieškome pas vadybininkus, tačiau tuomet
iškyla dar svarbesnis klausimas “ Ar galime vadovauti tik tam darbui kurį
išmanote?”

Šie klausimai atspindi gyvenimišką tikrovę. Negalima apibrėžti nei
tokių problemų sprendimams ieškoti, nei paprasčiausiai atsakyti į tokius
klausimus, kurie keliami su savotišku netikrumu. Tokiomis kasdieninėmis
aplinkybėmis problemų apibrėžimas yra lemtingas momentas. Tačiau jis dar
svarbesnis diegiant ir palaikant VKV programą.

Problemos apibrėžimas yra procesas darbovietės trūkumų suvokimui
stiprinti. Akivaizdžiausi trūkumai, kurie gali būti apibrėžiami, yra
gamyboje. Pritaikiusios kai kuriuos objektyvius kriterijus, įvairios
inspekcijos gali tuos trūkumus išmatuoti. Ir tik po to galima imtis
priemonių tuos trūkumus pašalinti.

Paslaugų pramonė turi problemų ar ydų, kurias reikia įveikti. Nors
tokios problemos gali skirtis nuo gaamybos pramonės problemų, bet problemos
apibrėžimo požiūriu tos priemonės yra tos pačios.

Problemai apibrėžti vartojamos kelios pagrindinės priemonės. Dr.Kaoru
Ishikwa. Vienas iš pirmųjų VKV specialistų, buvo pirmasis žmogus pavartojęs
terminą “visuotinės kokybės kontrolė”. Jis parengė septynias priemones,
kurias jo nuomone gali vartoti bet kuris darbininkas. Tai:

1. Pareto diagrama

2. Priežasties ir padarinio diagramos

3. Histogramos

4. Tikrinamieji lapai

5. Taškinės diagramos

6. Įvykių eigos diagramos

7. Kontrolės diagramos

Visos šios priemonės turi įtakos kokybės valdymui, tačiau surasta ir
kitų naudingų priemonių Ishikawa pateiktosiomis papildyti.

Spendžiant iš apibrėžties, problemos sprendimas – procesas. Vadinasi
tai trunkančioji užduotis. Reikia, kad žmonės ir sistemos nuolat dirbtų
darbą pačiu na
ašiausiu būdu. Turėdami užduotį pastebėti visus trūkumus,
kenkiančius kokybei, firmos darbininkai gali stengtis nuolat šalinti
aplaidumą ir atliekas. Darbininkai gali apibrėžti atpažinti darbovietėje
problemas, kurias našumo labui reikia sutvarkyti.

Pastangos tobulinti kokybę turi būti planuojamos, organizuojamos,
prižiūrimos ir atgaivinamos. Tačiau daugeliui bendrovių to nepavyksta
padaryti tolydiniu procesu todėl, kad bendrovė imasi stropiai išdalintų
programų ar skubotai parinktų populiarių priemonių ir taip siekia greito
rezultato. Dar kitaip sakant, firma negali tikėtis optimalių rezultatų, jei
problemos apibrėžimo nedaro svarbia ir tolydine visos sistemos dalis.

Tai dabartis kyla klausimas “ kas turi imtis problemų apibrėžimo?”.
Tai yra išties svarbus klausimas. Kiekvienas žmogus bendrovėje, yra kaip
nors įtrauktas į problemos apibrėžimą. Įtraukiami visi tiekėjai, savo
pristatomomis prekėms ir paslaugomis remiantys bendrovės pastangas.
Pagaliau visi žmonės, turintys progą naudotis prekėmis ir paslaugomis,
gaunamomis iš bendrovės, yra taip pat susiję su tokiu apibrėžimu. VKV
prasme visi ankščiau minėti žmonės bus firmos vidiniai arba išoriniai
vartotojai.. VKV pastangų sėkmės sąlyga – vadybos įtraukimas ir
apsisprendimas. Vyriausias firmos administratorius (VA) ir vyriausieji
vadybininkai turi parodyti nuoširdų apsisprendimą tvarkyti popierius
bendromis jėgomis su savo darbuotojais. Aukštoji vadyba turi būti
sąžininga, pasirengusi dalintis mintimis ir remtis aplinkinius žmones,
kurie nesibijo ir nėra įbauginti.

Kiekvienai rimtai kokybės tobulinimo iniciatyvai reikia vadovaujančios
grupės – kokybės tarybos darbui pradėti. Tokia taryba paprastai susideda iš
VA iš jo artimiausių pagalbininkų. Kokybės tarybos pasirodymas – tai
reikšmingas signalas darbuotojams, kad kokybė yra 1) prioritetinė
iniciatyva bendrovės strateginiuose planuose, 2
2) labai svarbi ateities
planuose. Kitas svarbus kokybės iniciatyvos diegimo elementas yra
apdovanojimų sistemos peržiūrėjimas. Visiems į procesą įtrauktiems
darbuotojams turi būti kokiu nors būdu atlyginta už papildomai užkrautą
darbo naštą.

Savaime suprantama, kad sukurti kokybės tarybą ir naują apdovanojimų
sistemą tereiškia vien keletą būtinų žingsnių kelyje į kokybės gerinimą.
Neįmanom pasiekti kokybės vadybos, jei firma neapsibrėžia veiksmų ir
sprendimų, reikalingų ankstesnei tvarkai keisti ir visais lygiais
neįtraukia tokių užduočių į savo verslo planą. Svarbiausia firmai paversti
kokybės gerinimą visų atsakomybe ir kiekvieno darbuotojo kasdieninio darbo
dalimi, ne jo ar jos kasdieninio darbo priedu.

Taigi nusprendusi firma turėti kokybės tarybą ir stengiantis spręsti
problemas, turi pasirinkti tinkamas priemones problemai apibrėžti. Yra
įvairiausių priemonių, naudotinų problemai apibrėžti. Jų yra labai daug ,
tačiau kiekvieno nuomonė šiuo atžvilgiu yra skirtinga. Yra šešios
priemonės, kuriomis verta pasidomėti, nes jas dažnai vartoja bendrovės,
apsisprendusios imtis VKV. Štai jos: 1) idėjų varžybos, 2) priežasties ir
padarinio diagramos, 3) Pareto analizė, 4) kokybės būreliai, 5) gilios
priežasties analizė, 6) kontrolės diagramos. Nesvarbu, kuria tvarka šios
priemonės bus aptariamos, po jų pritaikymo pasiekti rezultatai priklausys
nuo taikiusiųjų įgūdžių. Dabartis aptarsime plačiau šias šešias priemones.

1. Idėjų varžybos

Tai grupinis procesas, kai individai nedraudžiami kuria idėjas.
Tikslas – siūlyti minčių konkrečiai problemai spręsti. Visi dalyviai yra
lygiaverčiai ir dalyvauja šiame procese nieko neverčiami. Idėjų varžybos
neturi pateikti sprendimų, vien tik pateikti daugybę skirtingų įmanomų
būdų.

Idėjų varžybos yra procesas užrašyti mintims neformalioje atmosferoje.
Per labai trumpą laiką pateikiama svarstyti d

daug minčių. Kai kurie
ekspertai pataria svarbioms varžyboms pasikviesti talkininką. Toks
talkininkas turi turėti daug įgūdžių ir išmanyti kaip tokias varžybas
rengti. Tačiau yra labai svarbu ir tai, kad talkininkas turi būti
suinteresuotas susirinkimo rezultatais. Geras talkininkas gali užtikrinti
visų grupės narių dalyvavimą ir padėti sušaukti darbingą sueigą.

Tipiškas idėjų varžybų susirinkimas gali trukti kelias valandas.
Paprastai jis dalijasi į du etapus. Pirmame etape yra siūlomos idėjos,
tačiau jokiu būdu negalima kritikuoti nė vienos idėjos. Pasibaigus
siūlymams prasideda antrasis etapas. Antrajame etape idėjos išskirstomos
pagal savo prasmę. Taigi atrinktos idėjos yra siaurinamos, kol sąrašai
tampa aiškiai apibrėžti ir atitinka tikslą. Svarbi šio etapo dalis – visos
grupės (ne kelių narių) pritarimas. Idėjų varžybos pagrįstos tuo, kad grupė
bus įgaliota apibrėžti problemą ir bus atsakinga už veiksmus tai problemai
spręsti.

2. Priežasties ir padarinio diagramos

Tokioje diagramoje pateikiamas grafinis vaizdas kaip priežastys,
stimulai ar veiksniai veikia padarinius ar rezultatus.Priežasties ir
padarinio diagrama grafiškai atskleidžia konkrečios problemos priežastis ir
rezultatus. Ją galima vartoti problemos apibrėžti ankstyvuoju duomenų
rinkimo laikotarpiu. Tokias diagramas gali sudaryti vienas žmogus, bet
dažniau jas kuria grupes, kaip ir idėjų varžybių atveju.

Norint nustatyti priežastis, reikia aptarti šešias pagrindines
kategorijas. Jos reiškia pageidautinų problemos sprendimo rezultatų. Kitos
linijos yra brėžiamos nuo diagramos centrines dalies ir rodo priežastis.
Jei kurių nors idėjų reikia toliau aiškinti, priežastys gali būti
skirstomos j smulkesnes. Taip darant diagrama ima panašėti į ,,eglute”.
Priežastis skirstant smulkiau, naudinga apsibrėžti specialias problemas,
kurios susijusios su pagrindiniu rezultatu. Jei kategorija tampa per daug
sudėtinga, reikia brėžti naujų diagramų, ir toji kategorija toliau
dalijama. Priežasties ir padarinio diagrama pavaizduota.

Priežasties ir padarinio diagrama kompiuterinių programų kontrolės

procesui tobulinti

Medžiagos/Mašinos Metodas/Procesas
Pinigai

Įrankiai Keitimo
kontrolė

Tinklinis planavimas Dokumentalistika

Išlaidos diagramoms

Konfigūracijos kontrolė Konstrukcinis
projektas Mokymo išlaidos

Darbo vieta
Skiriamasis laikas Išlaidos personalui

Palaikymo programa Vartotojo
įsitraukimas

Proceso supratimas
Kompetencija

Išteklių planavimas Grupės darbas
Akcentas kokybei

Interesas
Kokybės pabrėžimas Kompiuterinių programų Mokymas

proceso supratimas

Įsitraukimas į daugiapakopę plėtrą

Vadyba Darbo eiga

3. Pareto analizė

Pareto analize atskleidžiamos priežastys, be daugelio kitių, darančios
didžiausią. poveikį. Ji pagrįsta Pareto principu, teigiančiu, kad kelios
priežastys daro didžiausių poveikį. Tas principas dar vadinamas ,,80-20
taisykle”. Pareto diagrama padeda aiškiai nustatyti svarbiausias problemas
ir pasveria naudą, gaunamą jas išsprendus.

Pareto diagrama yra stulpelių grupe, atskleidžianti konkrečios
problemos priežastis. Joje priežastys pateikiamos mažėjančios svarbos
tvarka. Taigi priežastis, turinti didžiausią. poveikį, žymima aukščiausiu
stulpeliu ir pateikta toliausiai kairėje. Apskritai Pareto diagramos rodo
santykinį kiekvienos priežasties įnašą į bendrąjį poveikį. Dažnai prie
Pareto diagramų pridedama linija, vaizduojanti kaupiamąjį efektą

Pareto analize naudinga tada, kai grupe rengia įdejų varžybas ir yra
jau sudariusi priežasties ir padarinių diagramą. Ji padeda nustatyti
veiksnius, turinčius didžiausią poveikį. Veiksmingai diagramai sukurti
reikia rinkti duomenis. Kadangi kai kada jį sunku gauti, nepatartina
spėlioti dėl pagrindinių priežasčių, nes tai gali gadinti tyrimą.

Štai keletas bendrųjų nurodymų, kaip sudaryti veiksmingą Pareto
diagramą.
1. Nustatykite, ką analizuoti.

2. Surinkite informaciją: naudokite tą patį matavimo vienetą kiekvienam

elementui.
3. Suskirstykite informaciją kategorijomis.
4. Perkelkite duomenis j diagramą.

Taikant Pareto analize problemai apsibrėžti, nedera rašyti vieneto
kainos, vieneto laiko trukmes, gamybos išlaidų. Minėtas principas pagrįstas
duomenimis, atspindinčiais bendrąsias išlaidas ar sugaištą laiką.
Efektyviausia Pareto analize būna tada, kai ji vartojama atidžiai
analizuoti rezultatams ar ieškoti kitų priežasčių. Turėtų būti panaudota ir
grįžtamojo ryšio sistema šiai priemonei stiprinti.

4. Kokybės būreliai

Kokybes būreliai yra mažos grupelės žmonių, kurie nuolat susitinka,
kad apsibrėžtų su darbu susijusias problemas ir nutarti}, kaip su jomis
susidoroti.

Kokybes būreliai kuriami pagal bendrą 6 pakopų principą. Apie tas
pakopas toliau. Problemos geriau apsibrėžiamos, kai grupes nariai supranta
būrelių sudarymo budus.
1. Leiskite mokytis kiekvienam būrelio nariui.
2. Pasirinkite dalyvius. Geriausias skaičius – 6-8 nepriklausantys vadybai

darbuotojai.
1. Pasirinkite talkininką. Geriau, kad jis butu grupes narys.
2. Pradekite nuo mažų dalykų.
3. Remkitės gautais rezultatais. Vadyba turi palaikyti jų pastangas.
3. Sukurkite grįžtamojo ryšio sistemą, remkitės bet kokiais gautais

rezultatais.

5. Giliosios priežasties analizė

Ši analizė yra veiksminga priemone nematomos informacijos klodams
tirti. Kad ji duotų norimą rezultatą, grupės nariai turi mokėti aiškiai
atsakyti j klausimą ,,kodėl?”.

Giliosios priežasties analizė paremta būdu, vadinamu ,,5 kodėl?”: 5 ar
daugiau sykių klausiama, kas gilioji problemos priežastis. Tokio
teiravimosi rezultatas paprastai esti problemos priežasties ar ištakų
apsibrėžimas, kai stengiamasi problemą atskleisti ar reikalą pataisyti.
Giliosios priežasties analizė yra labai veiksminga Pareto diagramoms kurti.
Ji labai vertinga ir priežasties bei padarinio diagramoms sudarinėti.

6. Kontrolės diagramos

Tokiomis diagramomis grafiškai išsiaiškinama, ar tikrai specifinis
procesas vyksta priimtinais mastais. Jos dažnai taikomos drauge su kita
priemone, kuri vadinama priimtinąja bandinių atranka, kai reikia diegti
statistine procesų kontrole.

Kontrolės diagramos padeda stebėti nustatytojo proceso kokybę ir
stabilumą. Jos lengvai sudaromos ir gali būti vartojamos be didesnio
statistikos išmanymo. Tai priemone vertinti kokybei neatsižvelgiant į
pamatinę priežastį. Tą priežastį galima nustatyti vėliau. Kontroles
diagrama pateikia grįžtamąjį ryšį ir parodo, kaip vyksta procesas.
Grįžtamasis ryšys reikalingas nustatyti, kaip tas procesas veikia pagal
anksčiau numatytąsias nuostatas.

Kontroles diagramos yra naudingos vadybos specialistams veiksmingai
apsibrėžti svarbiąsias problemas, nes jos beveik tuoj pat pateikia
grįžtamąjį ryšį, kuriuo funkcionuoja sistema tam tikru priimtinu
diapazonu.. Užtenka pridurti, jog tos diagramos yra būdas 1) duomenims
išdėstyti ir – tai dar svarbiau – 2) problemoms apsibrėžti.

Apžvelgėme 6 problemų sprendimo būdus. Dabartis kyla klausimas apie
problemų apibrėžimą gamyboje ir paslaugų pramonės šakose. Ar skiriasi?

Iš šalies žiūrint gali pasirodyti, jog esama didelių skirtumų,” kai
norima apsirėžti ir gamybos, ir paslaugų sričių problemas. Iš tikrųjų yra
kitaip: tiek vienos, tiek kitos srities problemų apsibrėžimo metodai yra
labai panašus. Pavyzdžiui, nors pramones sakos skirtingos, pirmasis VKV
programos operacinio etapo žingsnis yra nusistatyti problemą, kuri kelia
didžiausią rūpestį, sakysim, išlaidos, prastovos, skundai ir kt. Idėjų
varžybos yra grupinės pastangos kelti įvairiausioms idėjoms dėl sprendžiamų
firmos problemų. Jos tinka ne vien gamybos ar vien paslaugų pramonei
atskirai. Užtat pirmasis žingsnis bust tas pats abiem.

Baigus idėjų varžybų sueigą, idėjos grupuojamos, rašomos į priežasčių
ir padarinių diagramas, kad galima būtų; nustatyti, kokią įtaką tam tikri
veiksmai gali turėti pageidaujamiems rezultatams. Ir gamybos, ir paslaugų
pramonėje atliekama tokia pat analize. Visos kitos minėtosios priemones –
Pa-reto analize, kokybes būreliai, giliosios priežasties analizė ir
kontrolės diagramos – tinka bet kuriai pramones šakai.

Pats problemos apsibrėžimas yra toks pat visiems pramones matavimo
vienetams, skiriasi tik specialieji terminai.

Problemų sprendimas

Skirtumas tarp klestinčios ir bankrutuojančios firmos daugeliu atvejų
gali būti gebėjimas teikti geresnės rūšies gaminį ar paslaugą. Tą skirtumą
galima tiesiogiai sieti su organizacijos gebėjimu veiksmingai spręsti
problemas. Organizacijos, taikančios visuotinės kokybės vadybos (VKV)
principus, paprastai pasižymi gera nuovoka ir moka taikyti problemų
sprendimo būdus. Šiame skyriuje aptariamas problemų sprendimas,
pagrindiniai to sprendimo būdai ir teikiama patarimų, kaip tuos būdus
stiprinti.

Iš esmės VKV yra metodas ilgalaikei sėkmei pasiekti, tenkinant
vartotojo reikalavimus. Ji pagrįsta visų organizacijos narių įsitraukimu į
procesu, gaminių, paslaugų ir kultūros, kurioje dirba, gerinimą. Ji duoda
naudos visiems organizacijos nariams ir visuomenei.

Problemų sprendimas yra esminis VKV elementas. Tai kertinė priemonė ar
būdas organizacijai pasiekti ilgalaikės sėkmės. Be kita ko, sėkmei reikia
apsisprendimo gaminti patį kokybiškiausią gaminį pačiu efektyviausiu
metodu, pačiu tikslingiausių būdu, už pačią mažiausią kainą. Šiuo požiūriu
organizacijoms iš tikrųjų būdinga spraga tarp to, kas jos yra ir kuo jos
nori būti. Problema, su kuria jos susiduria, sunki ir reikalauja rūpesčio.
Naudodamosi aktyviuoju problemų sprendimo metodu, organizacijos gali
orientuotis į „puikius” gamintojus ir pasiekti optimalaus efekto savo ir
savo vartotojų labui.

Yra nemažai prieinamų problemų sprendimo metodų. Kai kuriuos iš jų
galima imti problemoms apsibrėžti, kaip parodyta 13 skyriuje. Į problemų
sprendimo būdus įeina (tačiau jais neapsiriboja) kokybės būreliai, sueigos,
PATV, priežasties ir padarinio diagramos, Parėto analizė, idėjų varžybos,
SPK ir Defų metodas. Nors daugelis ekspertų savaip supranta problemų
sprendimą, sutraukus visas jų idėjas galima išskirti kelis pagrindinius
metodus. Tolesniame poskyryje pagrindiniai metodai apibendrinami, o dėmesys
atkreipiamas tik į du metodus: 1) grupinį metodą ir 2) PATV.

Grupinis metodas

Kaip galima matyti iš VKV apibrėžties, grupinis dalyvavimas yra esminė
ypatybė. Tačiau imantis problemų vadybai reikia nuspręsti, ar grupinis
sprendimas laiko ir išlaidų požiūriais praktiškas.

Esama daug kasdieninių problemų, kuriomis rūpintis visai grupei
nereikia. Sprendimai dėl medžiagų pirkimo ar grafikų sudarinėjimo,
kasdieninė veikla – tai du tokio pobūdžio pavyzdžiai. Tačiau yra daug
vadybos specialistų, kurie bijosi grupių dalyvavimo, nes čia įžiūri grėsmę
savo saugumui ar savajam „aš”. Todėl jie nepakankamai išnaudoja savo
vertingiausius išteklius.

Spręsdamas, ar problemą reikia pateikti grupei, vadovas turėtų
apgalvoti du svarbius veiksnius. Pirmasis ir labai aiškus: „kaip aš
padarysiu geriausią sprendimą, pagrįstą geriausio informacija, gauta per
turimą laiką?” Antras ir ne toks aiškus: „Ar sprendimas toks, kad žmonės jį
priimtų ir vykdytų?” Veiksmų eilė (nesvarbu, ar ji labai nusisekusi),
kurios nepriima grupė, turinti jį vykdyti, gali žlugti. Tai dažnai būna
tada, kai problemų sprendimui būdingi emociniai veiksniai. Todėl
supratingas vadybininkas turi mokėti nustatyti, kada grupinis sprendimas
tinka. Kartais grupiniai sprendimai bus patys geriausi, net jei pati
problema iš tiesų nereikalauja tokio aktyvumo, nes priimama pačių
vykdytojų.

Grupėse problemų sprendimą lemia: aktyvumas, pasyvumas ar papildomos
jėgos. Tai priklauso nuo narių ir vadovo (vadovų) veiksmingumo. Kiekviena
iš jų aptariama toliau.

1. Aktyvumas

a) Daugiau išmanymo

Grupės informatyvumas ir mokėjimas turėtų būti didesnis, negu vieno
kurio nors nario. Jei grupės nariai turi skirtingų šaltinių, reikalingų
problemai, vienas asmuo gali užpildyti kitų individų žinių spragas. Todėl,
pavyzdžiui, sprendimams dėl gaminio projekto gali prireikti grupinių
susirinkimų, kuriuose dalyvautų žmonės iš tokių sričių kaip marketingas
(vartotojo pritarimas), inžinerija (projektas), gamyba (patogumas gaminti),
sąskaityba (išlaidų aspektai), personalas (darbuotojų reikalavimai), teisė
(darbo sauga ir patentai) ir kt.

b) Daugiau būdų

Individai linkę mąstyti apie daiktus ir metodus siaurai, t.y. jiems
svarbi tik sava problemos dalis. Nors visi individai grupėje gali turėti tą
pačią problema, jų sąveika ir bendravimas gali stimuliuoti ieškoti daugiau
sprendimų. Skatindami vienas kito mintis, problemą svarstančios grupes
nariai gali pasiekti tokį sprendimą, kuris aprėptų visų požiūrius,
vadinasi, galima pasiekti vertingą kompromisą.

c) Geresnis supratimas

Individui, sprendžiančiam problemą vienam, paprastai prireikia
pateikti savo sprendimą kitiems. Čia neretai iškyla organizacinių problemų,
nes vadybos atstovai nepakankamai gerai perteikia sprendimus savo
pavaldiniams. Tačiau jei žmonės, turintys įgyvendinti sprendimą, yra prie
to sprendimo prisidėję, perteikimo trūkumų pasitaikys mažiau.

2. Pasyvumas

a) Nuolaidumas

Dėl socialinio spaudimo siekti bendro sutarimo (konsensuso), būti
draugiškiems bei vengti prieštarauti grupės gali tapti vieta, kur
skatinamas nuolaidumas. Nuolaidumas ypač darosi bėda tuomet, kai sprendimą
pirmiausia reikia remti faktais, o ne jausmais ar pageidavimais. Todėl kai
grupės nariai pritaria kuriam nors sprendimui ir jį priima, tai visai
nereiškia, kad sprendimas būtinai atspindi kokybę. Jei grupė patariamoji
arba ji sudaro vadybos dalį, vadybininkas gali veikti kaip grupės sprendimų
kontrolierius ar skatinti narius imtis diagnozuoti ar nagrinėti savosios
grupės procesus.

b) Vieno žmogaus vyravimas

Grupės veiksmingumas gali mažėti, jei vienam individui bus leista tarp
grupės narių įsivyrauti dėl ypač didelio mokėjimo bendrauti, įtikinėjimo
gabumų ar atkaklumo (opozicijos varginimo). Šie veiksniai nebūtinai susiję
su gebėjimu tvarkyti problemas. Geriausias sprendimų specialistas gali
nepajėgti pakelti grupės ar turėti įtakos jos sprendimams, jei jis nuo tos
grupės atskirtas.

c) Nukrypimas nuo užduoties

Svarbi problemų grupės užduotis – padaryti sprendimą veiksminga.
Norėdami to pasiekti, nariai turi apsvarstyti ir kitus pasiūlymus. Bet kai
kas iš narių gali karštai remti vieną kurį siūlymą, labiau stengdamasis
būti palaikomas negu rasti geriausią sprendimą. Toks nuokrypis nuo
užduoties gali sumenkinti sprendimo vertę; todėl gal reiktų vėl imtis
ieškoti naujų siūlymų ir kol kas vengti juos vertinti. Jei vertinimui
kliudo faktų stoka ar jų prieštaringumas, grupės susirinkimas gali būti
paleistas, kol bus kas reikia išsiaiškinta.

3. Papildomų jėgų poveikis grupiniams problemų sprendimams

a) Vadovo vaidmuo

Grupinis problemų sprendimas gali būti veiksmingesnis, jei vadovas
darys skirtumą tarp vadovo vaidmens ir nario vaidmens. Vadovas neturi
grupėje vyrauti.

b) Nuomonių skirtybės

Patyręs vadovas sukurs nuomonių skirtybių atmosferą, kuri skatins
sprendimus panaujinti. Drauge vadovas turi kuo labiau mažinti riziką
įskaudinti grupę, ypač jei jos nariai drauge diegs sprendimą.

Nuomonių skirtybėms galima „vadovauti”, jei vadovas leidžia joms
reikštis, delsia daryti sprendimus bei atskiria idėjų teikimą nuo jų
vertinimo.

c) Laiko reikmės

Vadovas turi nustatyti aiškią pusiausvyrą tarp leistinumo ir
kontrolės. Skuba grupės susirinkime gali trukdyti visapusiškai aptarti
problemas ir sukelti nemalonių išgyvenimų. Antra vertus, jei vadovas
diskusijai plėtotis neleidžia, nariams tikriausiai viskas greit atsibos, ir
jie padarys prastą sprendimą. Deja, vadovai yra linkę skatinti grupę
spręsti lengvai dėl laiko stokos. Tačiau dėl tokios nuostatos nagrinėjimas
nutraukiamas neišsėmus visų grupės galimybių.

d) Kas keičia?

Kai grupėje nuomonės skiriasi, kai kas iš narių turės keisti savo
nusistatymą, norėdamas pasiekti bendrą grupės sutarimą. Toks keitimas gali
įeiti arba į aktyvumą, arba į pasyvumą. Jei nariai, siūlantys geriausius
variantus, yra įsitikinę, kad keisti reikia, nuo to kentės rezultatai.
Grupės vadovas gali labai paremti individus, kurie laikosi mažumos
nuomonės, būtent gindamas juos nuo reiškiamo priešiškumo. Vadovas taip pat
gali tokiems žmonėms su daryti daugiau progų veikti daugumos pozicijas. Tam
gali padėti mažumos požiūrio demonstravimas grupėje, skatinimas keistis
nuomonėmis dėl tokio požiūrio bei nesusipratimų mažinimas.

PATV

Tai problemų sprendimo ciklo, žinomo kaip planuoti-atlikti-tikrinti-
veikti, santrumpa. PATV dar vadinamas Demingo ratu ar Shevvharto ciklu.

Demingo ciklas yra sisteminis nuolatinio gerinimo būdas. Pradžioje jis
buvo taikytas gaminio ar paslaugos kūrimo etapui kaip planavimo metodas,
tačiau jis naudingas visą laiką.

Demingo ciklo elementai:
1. planuoti – sukuriamas bandomasis planas;
2. atlikti – atliekami bandomieji darbai;
3. tikrinti – stebimi rezultatai;
4. veikti – procesas pertvarkomas.

Kiekvienas iš šių elementų aptariamas toliau.

1. Planuoti

Numatytai spręsti specifinei problemai reikia surinkti duomenų. Jie –
sprendimo pagrindas. Daugiausia dėmesio turi būti kreipiama į darbą, ne j
tobulinimų skaičių (t.y. į tai, ko reikia pasiekti, o ne 5 patobulinimai
palyginti su 4 patobulinimais).

2. Atlikti

Turėtų būti padarytas planuotas sprendimas, geriausia su
eksperimentiniu pavyzdžiu, bandymu ar bandiniais. Tai bandomasis planas ir
jis turėtų būti sudarytas pasiųsti bendrovei mažesniu masteliu. Šitaip
sudarant planą mažesniu masteliu gali būti iškraipymų, tačiau juos labiau
ribos mastelio koeficientas, negu operaciniai veiksniai.

3. Tikrinti

Stebėkite, kokią įtaką turėjo keitimai. Ar jie sumažino skirtumų tarp
vartotojų reikmių ar proceso atlikimo? Ar darbuotojai suprato, kaip ir
kodėl planas buvo numatytas diegti?

4. Veikti

Imkitės veiksmų dėl to, ką pastebėjote. Prireikus pertvarkykite
planuotąjį sprendimą. Grįžkite į pirmąjį ciklo etapą ir procesą kartokite.

PATV metodo šalininkai rekomenduoja išbandyti jį smulkiu masteliu.
Nepavykus nesėkmės padarinius greit galima sumažinti iki minimumo. Pavykus
svarbu suprasti, kodėl planas veiksmingas; ir tai reikia padaryti iki jo
diegimo visos bendrovės mastu. Šalininkai taip pat pataria taikyti šią
planuoti-atlikti-tikrinti-veikti eigą, kur tik įmanoma. Grįžtamuoju ryšiu
gauta kritika stiprina konkurencinius pranašumus. Paskutinė rekomendacija
-naudoti personalinį kompiuterį, kuriuo greit galima viską atnaujinti.
Tikslas būtų turėti „gyvą dokumentą”, kuris dažnai kinta.

Daug japonų bendrovių sėkmingai naudoja PATV kaip vieną iš problemų
sprendimo būdų. Kai kurios JAV bendrovės jau pripažino PATV būdą kaip
japonų bendrovių sėkmės raktą ir ėmė jį taikyti savo vadybai. Firma „Inland
Steel Company” priėmė ir išplėtojo šią idėją. Dauguma šios firmos personalo
studijavo ją, pasikvietę konsultantų daugiausia iš japonams priklausančios
„Nippon Steel Company” firmos.

Išvados

Problemų apsibrėžimas yra esmine VKV dalis. Gebėdami nusistatyti savo
sunkumus ir aiškintis tų sunkumų priežastis, VKV grupių nariai gali teikti
vaisingų sprendimų. Turėdami tvirtą vadybos specialistų apsisprendimą ir
būdami tinkamai išmokyti vartoti aptartąsias priemones, jie gali aiškiai ir
konkrečiai nusakyti savo bedas. Tokiu atveju jų sprendimai bus
prognozuojami ir. teisingi.

Literatūros sąrašas

1. Barczyk C. C., Visuotinės kokybės vadyba. — Vilnius, 1999, –

ISBN9986-05-647-1.

2. Burkauskas A., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2001.

3. Dikavičius V., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2003, –

ISBN9955-09-363-3.

4. http://www.google.com
———————–
Tobulesnė programų kokybė

Leave a Comment