| || || ||PAGRINDINIAI VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRIEMONĖS IR BŪDAI: PROBLEMŲ ||APIBRĖŽIMAS IR SPRENDIMAS ||65309P101 PK 03B || |2004-04-07 |Jonas Kundra || |2004-04-07 | || |
Turinys
Problemų apibrėžimas 4 1. Idėjų varžybos 6 2. Priežasties ir padarinio diagramos 6 3. Pareto analizė 8 4. Kokybės būreliai 8 5. Giliosios priežasties analizė 9 6. Kontrolės diagramos 9Problemų sprendimas 10Grupinis metodas 11 1. Aktyvumas 11 2. Pasyvumas 12 3. Papildomų jėgų poveikis grupiniams problemų sprendimams 12PATV 13 1. Planuoti 14 2. Atlikti 14 3. Tikrinti 14 4. Veikti 14Išvados 15
Įžanga
Gamybos proceso stebėjimas – dažna proceso bandinių atranka irrezultatų žymėjimas statistinėse diagramose – pasirodė trečiojo dešimtmečiopabaigoje. Po antrojo pasaulinio karo jis buvo dingęs. Ir tik devintajamedešimtmetyje jis vėl atgimė. Tuo metu kai jo nebuvo, vartotojas buvopaprasčiausias būdas kokybei valdyti. Pramonėje pasamdyti būriaiinspektorių , kurie rūšiavo ydingus gaminius, paėmę juos iš didelių gamybospartijų. Statistinė tų partijų bandinių atranka sumažino inspektavimoišlaidas, tačiau kokybė liko tapati, kuri yra brangi ir pavėluota. Daugbuvo rašyta apie visuotinės kokybės vadybos vartojamas priemones ir metodusir apie tai, kaip tas priemones taikyti tiek gamyboje, tiek paslaugupramonei. Vienas iš svarbesnių bet kurio kokybės proceso etapų yraapibrėžti kritines problemas ir visas tų problemų priežastis.
Problemų apibrėžimas
Norint gauti tinkamus ir naudingus sprendimus reikia mokėti apibrėžtiproblemą. Visi mes per savo asmeninį ir profesinį gyvenimą buvome atsidūrętokioje situacijoje, kai reikia pareikšti požiūrį į ateičiai svarbų dalyką.Atsidūrus tokioje situacijoje svarbu apibrėžti problemą, su kuriasusiduriame. Tą problemą apibrėžti galime įvairiais būdais. Problemosapibrėžimą galima suprasti ir kaip atskirą užduotį. Tai integralivisuotinės kokybės vadybos (VKV) dalis. Svarbiausias VKV dalykas yra tikslus ir prasmingas problemosapibrėžimas. Dažnai kyla klausimų ir kartais net nežinome iš ko tikėtis
atsakymo. Daug kartų atsakymų mes ieškome pas vadybininkus, tačiau tuometiškyla dar svarbesnis klausimas “ Ar galime vadovauti tik tam darbui kurįišmanote?” Šie klausimai atspindi gyvenimišką tikrovę. Negalima apibrėžti neitokių problemų sprendimams ieškoti, nei paprasčiausiai atsakyti į tokiusklausimus, kurie keliami su savotišku netikrumu. Tokiomis kasdieninėmisaplinkybėmis problemų apibrėžimas yra lemtingas momentas. Tačiau jis darsvarbesnis diegiant ir palaikant VKV programą. Problemos apibrėžimas yra procesas darbovietės trūkumų suvokimuistiprinti. Akivaizdžiausi trūkumai, kurie gali būti apibrėžiami, yragamyboje. Pritaikiusios kai kuriuos objektyvius kriterijus, įvairiosinspekcijos gali tuos trūkumus išmatuoti. Ir tik po to galima imtispriemonių tuos trūkumus pašalinti. Paslaugų pramonė turi problemų ar ydų, kurias reikia įveikti. Norstokios problemos gali skirtis nuo gamybos pramonės problemų, bet problemosapibrėžimo požiūriu tos priemonės yra tos pačios. Problemai apibrėžti vartojamos kelios pagrindinės priemonės. Dr.KaoruIshikwa. Vienas iš pirmųjų VKV specialistų, buvo pirmasis žmogus pavartojęsterminą “visuotinės kokybės kontrolė”. Jis parengė septynias priemones,kurias jo nuomone gali vartoti bet kuris darbininkas. Tai: 1. Pareto diagrama 2. Priežasties ir padarinio diagramos 3. Histogramos 4. Tikrinamieji lapai 5. Taškinės diagramos 6. Įvykių eigos diagramos 7. Kontrolės diagramos Visos šios priemonės turi įtakos kokybės valdymui, tačiau surasta irkitų naudingų priemonių Ishikawa pateiktosiomis papildyti. Spendžiant iš apibrėžties, problemos sprendimas – procesas. Vadinasitai trunkančioji užduotis. Reikia, kad žmonės ir sistemos nuolat dirbtųdarbą pačiu našiausiu būdu. Turėdami užduotį pastebėti visus trūkumus,kenkiančius kokybei, firmos darbininkai gali stengtis nuolat šalintiaplaidumą ir atliekas. Darbininkai gali apibrėžti atpažinti darbovietėjeproblemas, kurias našumo labui reikia sutvarkyti. Pastangos tobulinti kokybę turi būti planuojamos, organizuojamos,prižiūrimos ir atgaivinamos. Tačiau daugeliui bendrovių to nepavykstapadaryti tolydiniu procesu todėl, kad bendrovė imasi stropiai išdalintųprogramų ar skubotai parinktų populiarių priemonių ir taip siekia greitorezultato. Dar kitaip sakant, firma negali tikėtis optimalių rezultatų, jeiproblemos apibrėžimo nedaro svarbia ir tolydine visos sistemos dalis. Tai dabartis kyla klausimas “ kas turi imtis problemų apibrėžimo?”.Tai yra išties svarbus klausimas. Kiekvienas žmogus bendrovėje, yra kaipnors įtrauktas į problemos apibrėžimą. Įtraukiami visi tiekėjai, savopristatomomis prekėms ir paslaugomis remiantys bendrovės pastangas.Pagaliau visi žmonės, turintys progą naudotis prekėmis ir paslaugomis,gaunamomis iš bendrovės, yra taip pat susiję su tokiu apibrėžimu. VKVprasme visi ankščiau minėti žmonės bus firmos vidiniai arba išoriniaivartotojai.. VKV pastangų sėkmės sąlyga – vadybos įtraukimas irapsisprendimas. Vyriausias firmos administratorius (VA) ir vyriausiejivadybininkai turi parodyti nuoširdų apsisprendimą tvarkyti popieriusbendromis jėgomis su savo darbuotojais. Aukštoji vadyba turi būtisąžininga, pasirengusi dalintis mintimis ir remtis aplinkinius žmones,kurie nesibijo ir nėra įbauginti. Kiekvienai rimtai kokybės tobulinimo iniciatyvai reikia vadovaujančiosgrupės – kokybės tarybos darbui pradėti. Tokia taryba paprastai susideda išVA iš jo artimiausių pagalbininkų. Kokybės tarybos pasirodymas – taireikšmingas signalas darbuotojams, kad kokybė yra 1) prioritetinėiniciatyva bendrovės strateginiuose planuose, 2) labai svarbi ateitiesplanuose. Kitas svarbus kokybės iniciatyvos diegimo elementas yraapdovanojimų sistemos peržiūrėjimas. Visiems į procesą įtrauktiemsdarbuotojams turi būti kokiu nors būdu atlyginta už papildomai užkrautądarbo naštą. Savaime suprantama, kad sukurti kokybės tarybą ir naują apdovanojimųsistemą tereiškia vien keletą būtinų žingsnių kelyje į kokybės gerinimą.Neįmanom pasiekti kokybės vadybos, jei firma neapsibrėžia veiksmų irsprendimų, reikalingų ankstesnei tvarkai keisti ir visais lygiaisneįtraukia tokių užduočių į savo verslo planą. Svarbiausia firmai paverstikokybės gerinimą visų atsakomybe ir kiekvieno darbuotojo kasdieninio darbodalimi, ne jo ar jos kasdieninio darbo priedu. Taigi nusprendusi firma turėti kokybės tarybą ir stengiantis spręstiproblemas, turi pasirinkti tinkamas priemones problemai apibrėžti. Yraįvairiausių priemonių, naudotinų problemai apibrėžti. Jų yra labai daug ,tačiau kiekvieno nuomonė šiuo atžvilgiu yra skirtinga. Yra šešiospriemonės, kuriomis verta pasidomėti, nes jas dažnai vartoja bendrovės,apsisprendusios imtis VKV. Štai jos: 1) idėjų varžybos, 2) priežasties irpadarinio diagramos, 3) Pareto analizė, 4) kokybės būreliai, 5) giliospriežasties analizė, 6) kontrolės diagramos. Nesvarbu, kuria tvarka šiospriemonės bus aptariamos, po jų pritaikymo pasiekti rezultatai priklausysnuo taikiusiųjų įgūdžių. Dabartis aptarsime plačiau šias šešias priemones.1. Idėjų varžybos
Tai grupinis procesas, kai individai nedraudžiami kuria idėjas.Tikslas – siūlyti minčių konkrečiai problemai spręsti. Visi dalyviai yralygiaverčiai ir dalyvauja šiame procese nieko neverčiami. Idėjų varžybosneturi pateikti sprendimų, vien tik pateikti daugybę skirtingų įmanomųbūdų. Idėjų varžybos yra procesas užrašyti mintims neformalioje atmosferoje.Per labai trumpą laiką pateikiama svarstyti daug minčių. Kai kurieekspertai pataria svarbioms varžyboms pasikviesti talkininką. Tokstalkininkas turi turėti daug įgūdžių ir išmanyti kaip tokias varžybasrengti. Tačiau yra labai svarbu ir tai, kad talkininkas turi būtisuinteresuotas susirinkimo rezultatais. Geras talkininkas gali užtikrintivisų grupės narių dalyvavimą ir padėti sušaukti darbingą sueigą. Tipiškas idėjų varžybų susirinkimas gali trukti kelias valandas.Paprastai jis dalijasi į du etapus. Pirmame etape yra siūlomos idėjos,
tačiau jokiu būdu negalima kritikuoti nė vienos idėjos. Pasibaigussiūlymams prasideda antrasis etapas. Antrajame etape idėjos išskirstomospagal savo prasmę. Taigi atrinktos idėjos yra siaurinamos, kol sąrašaitampa aiškiai apibrėžti ir atitinka tikslą. Svarbi šio etapo dalis – visosgrupės (ne kelių narių) pritarimas. Idėjų varžybos pagrįstos tuo, kad grupėbus įgaliota apibrėžti problemą ir bus atsakinga už veiksmus tai problemaispręsti.2. Priežasties ir padarinio diagramos
Tokioje diagramoje pateikiamas grafinis vaizdas kaip priežastys,stimulai ar veiksniai veikia padarinius ar rezultatus.Priežasties irpadarinio diagrama grafiškai atskleidžia konkrečios problemos priežastis irrezultatus. Ją galima vartoti problemos apibrėžti ankstyvuoju duomenųrinkimo laikotarpiu. Tokias diagramas gali sudaryti vienas žmogus, betdažniau jas kuria grupes, kaip ir idėjų varžybių atveju. Norint nustatyti priežastis, reikia aptarti šešias pagrindineskategorijas. Jos reiškia pageidautinų problemos sprendimo rezultatų. Kitoslinijos yra brėžiamos nuo diagramos centrines dalies ir rodo priežastis.Jei kurių nors idėjų reikia toliau aiškinti, priežastys gali būtiskirstomos j smulkesnes. Taip darant diagrama ima panašėti į ,,eglute”.Priežastis skirstant smulkiau, naudinga apsibrėžti specialias problemas,kurios susijusios su pagrindiniu rezultatu. Jei kategorija tampa per daugsudėtinga, reikia brėžti naujų diagramų, ir toji kategorija toliaudalijama. Priežasties ir padarinio diagrama pavaizduota. Priežasties ir padarinio diagrama kompiuterinių programų kontrolės procesui tobulinti
Medžiagos/Mašinos Metodas/ProcesasPinigai
Įrankiai Keitimokontrolė
Tinklinis planavimas Dokumentalistika Išlaidos diagramoms
Konfigūracijos kontrolė Konstrukcinisprojektas Mokymo išlaidos
Darbo vietaSkiriamasis laikas Išlaidos personalui
Palaikymo programa Vartotojoįsitraukimas
Proceso supratimasKompetencija
Išteklių planavimas Grupės darbasAkcentas kokybei
InteresasKokybės pabrėžimas Kompiuterinių programų Mokymas
proceso supratimas
Įsitraukimas į daugiapakopę plėtrąVadyba Darbo eiga
3. Pareto analizė
Pareto analize atskleidžiamos priežastys, be daugelio kitių, darančiosdidžiausią. poveikį. Ji pagrįsta Pareto principu, teigiančiu, kad keliospriežastys daro didžiausių poveikį. Tas principas dar vadinamas ,,80-20taisykle”. Pareto diagrama padeda aiškiai nustatyti svarbiausias problemasir pasveria naudą, gaunamą jas išsprendus.
Pareto diagrama yra stulpelių grupe, atskleidžianti konkrečiosproblemos priežastis. Joje priežastys pateikiamos mažėjančios svarbostvarka. Taigi priežastis, turinti didžiausią. poveikį, žymima aukščiausiustulpeliu ir pateikta toliausiai kairėje. Apskritai Pareto diagramos rodosantykinį kiekvienos priežasties įnašą į bendrąjį poveikį. Dažnai priePareto diagramų pridedama linija, vaizduojanti kaupiamąjį efektą Pareto analize naudinga tada, kai grupe rengia įdejų varžybas ir yrajau sudariusi priežasties ir padarinių diagramą. Ji padeda nustatytiveiksnius, turinčius didžiausią poveikį. Veiksmingai diagramai sukurtireikia rinkti duomenis. Kadangi kai kada jį sunku gauti, nepatartinaspėlioti dėl pagrindinių priežasčių, nes tai gali gadinti tyrimą. Štai keletas bendrųjų nurodymų, kaip sudaryti veiksmingą Paretodiagramą.1. Nustatykite, ką analizuoti. 2. Surinkite informaciją: naudokite tą patį matavimo vienetą kiekvienam
elementui.3. Suskirstykite informaciją kategorijomis.4. Perkelkite duomenis j diagramą. Taikant Pareto analize problemai apsibrėžti, nedera rašyti vienetokainos, vieneto laiko trukmes, gamybos išlaidų. Minėtas principas pagrįstasduomenimis, atspindinčiais bendrąsias išlaidas ar sugaištą laiką.Efektyviausia Pareto analize būna tada, kai ji vartojama atidžiaianalizuoti rezultatams ar ieškoti kitų priežasčių. Turėtų būti panaudota irgrįžtamojo ryšio sistema šiai priemonei stiprinti.
4. Kokybės būreliai
Kokybes būreliai yra mažos grupelės žmonių, kurie nuolat susitinka,kad apsibrėžtų su darbu susijusias problemas ir nutarti}, kaip su jomissusidoroti. Kokybes būreliai kuriami pagal bendrą 6 pakopų principą. Apie tas
pakopas toliau. Problemos geriau apsibrėžiamos, kai grupes nariai suprantabūrelių sudarymo budus.1. Leiskite mokytis kiekvienam būrelio nariui.2. Pasirinkite dalyvius. Geriausias skaičius – 6-8 nepriklausantys vadybai darbuotojai.1. Pasirinkite talkininką. Geriau, kad jis butu grupes narys.2. Pradekite nuo mažų dalykų.3. Remkitės gautais rezultatais. Vadyba turi palaikyti jų pastangas.3. Sukurkite grįžtamojo ryšio sistemą, remkitės bet kokiais gautais rezultatais.5. Giliosios priežasties analizė
Ši analizė yra veiksminga priemone nematomos informacijos klodamstirti. Kad ji duotų norimą rezultatą, grupės nariai turi mokėti aiškiaiatsakyti j klausimą ,,kodėl?”. Giliosios priežasties analizė paremta būdu, vadinamu ,,5 kodėl?”: 5 ardaugiau sykių klausiama, kas gilioji problemos priežastis. Tokioteiravimosi rezultatas paprastai esti problemos priežasties ar ištakųapsibrėžimas, kai stengiamasi problemą atskleisti ar reikalą pataisyti.Giliosios priežasties analizė yra labai veiksminga Pareto diagramoms kurti.Ji labai vertinga ir priežasties bei padarinio diagramoms sudarinėti.
6. Kontrolės diagramos
Tokiomis diagramomis grafiškai išsiaiškinama, ar tikrai specifinisprocesas vyksta priimtinais mastais. Jos dažnai taikomos drauge su kitapriemone, kuri vadinama priimtinąja bandinių atranka, kai reikia diegtistatistine procesų kontrole. Kontrolės diagramos padeda stebėti nustatytojo proceso kokybę irstabilumą. Jos lengvai sudaromos ir gali būti vartojamos be didesniostatistikos išmanymo. Tai priemone vertinti kokybei neatsižvelgiant įpamatinę priežastį. Tą priežastį galima nustatyti vėliau. Kontrolesdiagrama pateikia grįžtamąjį ryšį ir parodo, kaip vyksta procesas.Grįžtamasis ryšys reikalingas nustatyti, kaip tas procesas veikia pagalanksčiau numatytąsias nuostatas. Kontroles diagramos yra naudingos vadybos specialistams veiksmingaiapsibrėžti svarbiąsias problemas, nes jos beveik tuoj pat pateikiagrįžtamąjį ryšį, kuriuo funkcionuoja sistema tam tikru priimtinudiapazonu.. Užtenka pridurti, jog tos diagramos yra būdas 1) duomenimsišdėstyti ir – tai dar svarbiau – 2) problemoms apsibrėžti.
Apžvelgėme 6 problemų sprendimo būdus. Dabartis kyla klausimas apieproblemų apibrėžimą gamyboje ir paslaugų pramonės šakose. Ar skiriasi? Iš šalies žiūrint gali pasirodyti, jog esama didelių skirtumų,” kainorima apsirėžti ir gamybos, ir paslaugų sričių problemas. Iš tikrųjų yrakitaip: tiek vienos, tiek kitos srities problemų apsibrėžimo metodai yralabai panašus. Pavyzdžiui, nors pramones sakos skirtingos, pirmasis VKVprogramos operacinio etapo žingsnis yra nusistatyti problemą, kuri keliadidžiausią rūpestį, sakysim, išlaidos, prastovos, skundai ir kt. Idėjųvaržybos yra grupinės pastangos kelti įvairiausioms idėjoms dėl sprendžiamųfirmos problemų. Jos tinka ne vien gamybos ar vien paslaugų pramoneiatskirai. Užtat pirmasis žingsnis bust tas pats abiem. Baigus idėjų varžybų sueigą, idėjos grupuojamos, rašomos į priežasčiųir padarinių diagramas, kad galima būtų; nustatyti, kokią įtaką tam tikriveiksmai gali turėti pageidaujamiems rezultatams. Ir gamybos, ir paslaugųpramonėje atliekama tokia pat analize. Visos kitos minėtosios priemones –Pa-reto analize, kokybes būreliai, giliosios priežasties analizė irkontrolės diagramos – tinka bet kuriai pramones šakai. Pats problemos apsibrėžimas yra toks pat visiems pramones matavimovienetams, skiriasi tik specialieji terminai.Problemų sprendimas
Skirtumas tarp klestinčios ir bankrutuojančios firmos daugeliu atvejųgali būti gebėjimas teikti geresnės rūšies gaminį ar paslaugą. Tą skirtumągalima tiesiogiai sieti su organizacijos gebėjimu veiksmingai spręstiproblemas. Organizacijos, taikančios visuotinės kokybės vadybos (VKV)principus, paprastai pasižymi gera nuovoka ir moka taikyti problemųsprendimo būdus. Šiame skyriuje aptariamas problemų sprendimas,pagrindiniai to sprendimo būdai ir teikiama patarimų, kaip tuos būdusstiprinti.
Iš esmės VKV yra metodas ilgalaikei sėkmei pasiekti, tenkinantvartotojo reikalavimus. Ji pagrįsta visų organizacijos narių įsitraukimu į
procesu, gaminių, paslaugų ir kultūros, kurioje dirba, gerinimą. Ji duodanaudos visiems organizacijos nariams ir visuomenei. Problemų sprendimas yra esminis VKV elementas. Tai kertinė priemonė arbūdas organizacijai pasiekti ilgalaikės sėkmės. Be kita ko, sėkmei reikiaapsisprendimo gaminti patį kokybiškiausią gaminį pačiu efektyviausiumetodu, pačiu tikslingiausių būdu, už pačią mažiausią kainą. Šiuo požiūriuorganizacijoms iš tikrųjų būdinga spraga tarp to, kas jos yra ir kuo josnori būti. Problema, su kuria jos susiduria, sunki ir reikalauja rūpesčio.Naudodamosi aktyviuoju problemų sprendimo metodu, organizacijos galiorientuotis į „puikius” gamintojus ir pasiekti optimalaus efekto savo irsavo vartotojų labui. Yra nemažai prieinamų problemų sprendimo metodų. Kai kuriuos iš jųgalima imti problemoms apsibrėžti, kaip parodyta 13 skyriuje. Į problemųsprendimo būdus įeina (tačiau jais neapsiriboja) kokybės būreliai, sueigos,PATV, priežasties ir padarinio diagramos, Parėto analizė, idėjų varžybos,SPK ir Defų metodas. Nors daugelis ekspertų savaip supranta problemųsprendimą, sutraukus visas jų idėjas galima išskirti kelis pagrindiniusmetodus. Tolesniame poskyryje pagrindiniai metodai apibendrinami, o dėmesysatkreipiamas tik į du metodus: 1) grupinį metodą ir 2) PATV.Grupinis metodas
Kaip galima matyti iš VKV apibrėžties, grupinis dalyvavimas yra esminėypatybė. Tačiau imantis problemų vadybai reikia nuspręsti, ar grupinissprendimas laiko ir išlaidų požiūriais praktiškas. Esama daug kasdieninių problemų, kuriomis rūpintis visai grupeinereikia. Sprendimai dėl medžiagų pirkimo ar grafikų sudarinėjimo,kasdieninė veikla – tai du tokio pobūdžio pavyzdžiai. Tačiau yra daugvadybos specialistų, kurie bijosi grupių dalyvavimo, nes čia įžiūri grėsmęsavo saugumui ar savajam „aš”. Todėl jie nepakankamai išnaudoja savovertingiausius išteklius. Spręsdamas, ar problemą reikia pateikti grupei, vadovas turėtų
apgalvoti du svarbius veiksnius. Pirmasis ir labai aiškus: „kaip ašpadarysiu geriausią sprendimą, pagrįstą geriausio informacija, gauta perturimą laiką?” Antras ir ne toks aiškus: „Ar sprendimas toks, kad žmonės jįpriimtų ir vykdytų?” Veiksmų eilė (nesvarbu, ar ji labai nusisekusi),kurios nepriima grupė, turinti jį vykdyti, gali žlugti. Tai dažnai būnatada, kai problemų sprendimui būdingi emociniai veiksniai. Todėlsupratingas vadybininkas turi mokėti nustatyti, kada grupinis sprendimastinka. Kartais grupiniai sprendimai bus patys geriausi, net jei patiproblema iš tiesų nereikalauja tokio aktyvumo, nes priimama pačiųvykdytojų. Grupėse problemų sprendimą lemia: aktyvumas, pasyvumas ar papildomosjėgos. Tai priklauso nuo narių ir vadovo (vadovų) veiksmingumo. Kiekvienaiš jų aptariama toliau.1. Aktyvumas
a) Daugiau išmanymo Grupės informatyvumas ir mokėjimas turėtų būti didesnis, negu vienokurio nors nario. Jei grupės nariai turi skirtingų šaltinių, reikalingųproblemai, vienas asmuo gali užpildyti kitų individų žinių spragas. Todėl,pavyzdžiui, sprendimams dėl gaminio projekto gali prireikti grupiniųsusirinkimų, kuriuose dalyvautų žmonės iš tokių sričių kaip marketingas(vartotojo pritarimas), inžinerija (projektas), gamyba (patogumas gaminti),sąskaityba (išlaidų aspektai), personalas (darbuotojų reikalavimai), teisė(darbo sauga ir patentai) ir kt. b) Daugiau būdų
Individai linkę mąstyti apie daiktus ir metodus siaurai, t.y. jiemssvarbi tik sava problemos dalis. Nors visi individai grupėje gali turėti tąpačią problema, jų sąveika ir bendravimas gali stimuliuoti ieškoti daugiausprendimų. Skatindami vienas kito mintis, problemą svarstančios grupesnariai gali pasiekti tokį sprendimą, kuris aprėptų visų požiūrius,vadinasi, galima pasiekti vertingą kompromisą. c) Geresnis supratimas Individui, sprendžiančiam problemą vienam, paprastai prireikiapateikti savo sprendimą kitiems. Čia neretai iškyla organizacinių problemų,nes vadybos atstovai nepakankamai gerai perteikia sprendimus savo
pavaldiniams. Tačiau jei žmonės, turintys įgyvendinti sprendimą, yra prieto sprendimo prisidėję, perteikimo trūkumų pasitaikys mažiau.2. Pasyvumas
a) Nuolaidumas Dėl socialinio spaudimo siekti bendro sutarimo (konsensuso), būtidraugiškiems bei vengti prieštarauti grupės gali tapti vieta, kurskatinamas nuolaidumas. Nuolaidumas ypač darosi bėda tuomet, kai sprendimąpirmiausia reikia remti faktais, o ne jausmais ar pageidavimais. Todėl kaigrupės nariai pritaria kuriam nors sprendimui ir jį priima, tai visainereiškia, kad sprendimas būtinai atspindi kokybę. Jei grupė patariamojiarba ji sudaro vadybos dalį, vadybininkas gali veikti kaip grupės sprendimųkontrolierius ar skatinti narius imtis diagnozuoti ar nagrinėti savosiosgrupės procesus. b) Vieno žmogaus vyravimas Grupės veiksmingumas gali mažėti, jei vienam individui bus leista tarpgrupės narių įsivyrauti dėl ypač didelio mokėjimo bendrauti, įtikinėjimogabumų ar atkaklumo (opozicijos varginimo). Šie veiksniai nebūtinai susijęsu gebėjimu tvarkyti problemas. Geriausias sprendimų specialistas galinepajėgti pakelti grupės ar turėti įtakos jos sprendimams, jei jis nuo tosgrupės atskirtas. c) Nukrypimas nuo užduoties Svarbi problemų grupės užduotis – padaryti sprendimą veiksminga.Norėdami to pasiekti, nariai turi apsvarstyti ir kitus pasiūlymus. Bet kaikas iš narių gali karštai remti vieną kurį siūlymą, labiau stengdamasisbūti palaikomas negu rasti geriausią sprendimą. Toks nuokrypis nuoužduoties gali sumenkinti sprendimo vertę; todėl gal reiktų vėl imtisieškoti naujų siūlymų ir kol kas vengti juos vertinti. Jei vertinimuikliudo faktų stoka ar jų prieštaringumas, grupės susirinkimas gali būtipaleistas, kol bus kas reikia išsiaiškinta.
3. Papildomų jėgų poveikis grupiniams problemų sprendimams
a) Vadovo vaidmuo Grupinis problemų sprendimas gali būti veiksmingesnis, jei vadovasdarys skirtumą tarp vadovo vaidmens ir nario vaidmens. Vadovas neturi
grupėje vyrauti. b) Nuomonių skirtybės Patyręs vadovas sukurs nuomonių skirtybių atmosferą, kuri skatinssprendimus panaujinti. Drauge vadovas turi kuo labiau mažinti rizikąįskaudinti grupę, ypač jei jos nariai drauge diegs sprendimą. Nuomonių skirtybėms galima „vadovauti”, jei vadovas leidžia jomsreikštis, delsia daryti sprendimus bei atskiria idėjų teikimą nuo jųvertinimo. c) Laiko reikmės Vadovas turi nustatyti aiškią pusiausvyrą tarp leistinumo irkontrolės. Skuba grupės susirinkime gali trukdyti visapusiškai aptartiproblemas ir sukelti nemalonių išgyvenimų. Antra vertus, jei vadovasdiskusijai plėtotis neleidžia, nariams tikriausiai viskas greit atsibos, irjie padarys prastą sprendimą. Deja, vadovai yra linkę skatinti grupęspręsti lengvai dėl laiko stokos. Tačiau dėl tokios nuostatos nagrinėjimasnutraukiamas neišsėmus visų grupės galimybių. d) Kas keičia?Kai grupėje nuomonės skiriasi, kai kas iš narių turės keisti savonusistatymą, norėdamas pasiekti bendrą grupės sutarimą. Toks keitimas galiįeiti arba į aktyvumą, arba į pasyvumą. Jei nariai, siūlantys geriausiusvariantus, yra įsitikinę, kad keisti reikia, nuo to kentės rezultatai.Grupės vadovas gali labai paremti individus, kurie laikosi mažumosnuomonės, būtent gindamas juos nuo reiškiamo priešiškumo. Vadovas taip patgali tokiems žmonėms su daryti daugiau progų veikti daugumos pozicijas. Tamgali padėti mažumos požiūrio demonstravimas grupėje, skatinimas keistisnuomonėmis dėl tokio požiūrio bei nesusipratimų mažinimas.
PATV
Tai problemų sprendimo ciklo, žinomo kaip planuoti-atlikti-tikrinti-veikti, santrumpa. PATV dar vadinamas Demingo ratu ar Shevvharto ciklu. Demingo ciklas yra sisteminis nuolatinio gerinimo būdas. Pradžioje jisbuvo taikytas gaminio ar paslaugos kūrimo etapui kaip planavimo metodas,tačiau jis naudingas visą laiką. Demingo ciklo elementai:1. planuoti – sukuriamas bandomasis planas;
2. atlikti – atliekami bandomieji darbai;3. tikrinti – stebimi rezultatai;4. veikti – procesas pertvarkomas.Kiekvienas iš šių elementų aptariamas toliau.
1. Planuoti
Numatytai spręsti specifinei problemai reikia surinkti duomenų. Jie –sprendimo pagrindas. Daugiausia dėmesio turi būti kreipiama į darbą, ne jtobulinimų skaičių (t.y. į tai, ko reikia pasiekti, o ne 5 patobulinimaipalyginti su 4 patobulinimais).
2. Atlikti
Turėtų būti padarytas planuotas sprendimas, geriausia sueksperimentiniu pavyzdžiu, bandymu ar bandiniais. Tai bandomasis planas irjis turėtų būti sudarytas pasiųsti bendrovei mažesniu masteliu. Šitaipsudarant planą mažesniu masteliu gali būti iškraipymų, tačiau juos labiauribos mastelio koeficientas, negu operaciniai veiksniai.
3. Tikrinti
Stebėkite, kokią įtaką turėjo keitimai. Ar jie sumažino skirtumų tarpvartotojų reikmių ar proceso atlikimo? Ar darbuotojai suprato, kaip irkodėl planas buvo numatytas diegti?
4. Veikti
Imkitės veiksmų dėl to, ką pastebėjote. Prireikus pertvarkykiteplanuotąjį sprendimą. Grįžkite į pirmąjį ciklo etapą ir procesą kartokite. PATV metodo šalininkai rekomenduoja išbandyti jį smulkiu masteliu.Nepavykus nesėkmės padarinius greit galima sumažinti iki minimumo. Pavykussvarbu suprasti, kodėl planas veiksmingas; ir tai reikia padaryti iki jodiegimo visos bendrovės mastu. Šalininkai taip pat pataria taikyti šiąplanuoti-atlikti-tikrinti-veikti eigą, kur tik įmanoma. Grįžtamuoju ryšiugauta kritika stiprina konkurencinius pranašumus. Paskutinė rekomendacija-naudoti personalinį kompiuterį, kuriuo greit galima viską atnaujinti.Tikslas būtų turėti „gyvą dokumentą”, kuris dažnai kinta. Daug japonų bendrovių sėkmingai naudoja PATV kaip vieną iš problemųsprendimo būdų. Kai kurios JAV bendrovės jau pripažino PATV būdą kaipjaponų bendrovių sėkmės raktą ir ėmė jį taikyti savo vadybai. Firma „InlandSteel Company” priėmė ir išplėtojo šią idėją. Dauguma šios firmos personalostudijavo ją, pasikvietę konsultantų daugiausia iš japonams priklausančios
„Nippon Steel Company” firmos.Išvados
Problemų apsibrėžimas yra esmine VKV dalis. Gebėdami nusistatyti savosunkumus ir aiškintis tų sunkumų priežastis, VKV grupių nariai gali teiktivaisingų sprendimų. Turėdami tvirtą vadybos specialistų apsisprendimą irbūdami tinkamai išmokyti vartoti aptartąsias priemones, jie gali aiškiai irkonkrečiai nusakyti savo bedas. Tokiu atveju jų sprendimai busprognozuojami ir… teisingi.
Literatūros sąrašas
1. Barczyk C. C., Visuotinės kokybės vadyba. — Vilnius, 1999, – ISBN9986-05-647-1.
2. Burkauskas A., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2001.
3. Dikavičius V., Visuotinės kokybės vadyba. — Kaunas, 2003, – ISBN9955-09-363-3.
4. http://www.google.com———————–Tobulesnė programų kokybė