ĮVADAS
Kompanijos strategija ir jos organizacinė struktūra yra artimai susiję. Kai kompanijos peržiūri savo strategijas, kad prisitaikytų prie aplinkos elementų pokyčių, organizacinė struktūra taip pat atitinkamai vystosi. Bet gali tekti pertvarkyti organizacijas, kai jos pernelyg nutolsta nuo struktūros, kuri geriausiai tiktų esamai strategijai.[1]
Tačiau dažniausiai strategija yra kuriama ir taikoma prie jau esamos organizacijos struktūros.
Taigi šiame darbe bus aprašoma organizacinės struktūros įtaka strategijos formavimui.
1. Organizacijos strategijos ir struktūros ryšys
Verslo elementai – tai pagrindinės sudedamosios dalys, kurios sudaro bet kurios organizacijos pamatus. Elementai leidžia organizacijai siekti jos tikslų ir svajonių žinant, kad yra patikimi procesai, kurie palaiko organizacijos stabilumą ir judėjimą į iš anksto numatytą ateitį.
Vertinant kompanijas išskiriami trys organizacijos elementų tipai:
pamatiniai, struktūriniai ir strateginiai. Pamatiniai elementai sąveikauja su daugybe struktūrinių ir strateginių elementų. Struktūriniai elementai yra esama jūsų organizacijos struktūra, pavyzdžiui: apskaita, žmogiškieji ištekliai, gamyba ir t.t. Strateginiai elementai yra sritys į kurias jūs fokusuojatės, tokios kaip įmonės augimas, novatoriškumas, rinkos dalies užėmimas ir t.t.
Pamatiniai elementai yra[2]:
• Aiški vizija ir strateginis planas kaip ją pasiekti;
• Tinkama organizacijos struktūra;
• Įmonės augimo variklis;
• Produktyvi kultūra;
• Efektyvūs procesai;
• Strateginis technologinis planas;
Jų dėka kompanijos skiriasi viena nuo kitos, net jei kiti elementai atrodo panašūs. Kaip matyti, tarp šių išvardintų elementų yra tiek organizacijos struktūra, tiek ir strateginis technologinis planas.
Tyrinėdamas didžiąsias Amerikos korporacijas, Alfred Chandler (1962)
pastebėjo, kad pagrindinis augimas apimtimi, geografiniu paskirstymu, ir vertikali bei horizontali firmų integracija buvo įtakota administracinės veiklos pokyčių, kurie galiausiai vedė prie M-formos[3] organizacijos iškilimo. Ši priežasčių grandinė sulaukė ir kontrargumentų, kad strategija priklauso nuo struktūros (Bower 1970), kurie buvo pagrįsti tokia logika, kad valdymo supratimas ir kvalifikacija tarpininkauja tarp struktūros ir strategijos [13].
Šiuo metu yra išskiriami du pagrindiniai ryšių pobūdžiai tarp organizacijos struktūros ir strategijos (Vasiliauskas, 2002):
• Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik vėliau apibrėžiama organizacijos struktūra.
Šiuo atveju, organizacijos struktūros tikslas yra darbo paskirstymas ir administracinių mechanizmų išdėstymas taip, kad strateginis organizacijos procesas būtų integruotas ir kontroliuojamas. T.y. organizacijos tam tikra struktūra reikalinga tam, kad sukurtoji strategija efektyviai funkcionuotų. Šis požiūris klostėsi didėjant gamybos koncentracijai, kuri leido gauti masto ekonomiją. Taigi jis susiklostė, kai kompanijos pradėjo augti, darėsi vis sudėtingesnės. Tam, kad palengvinti tokios kompanijos funkcinių padalinių veiklos planavimą, jis buvo atliekamas bendrame biure.
Šis biuras kurdavo kompanijos strategiją, o vėliau organizacijos struktūrą jai įgyvendinti. Taigi strategiją kurdavo bendrasis biuras, o ją įgyvendindavo struktūriniai padaliniai.
• Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys, pagal kurį strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros, o ją savo ruoštu veikia strategija. Taigi strategija bei su ja susijusi struktūra turi būti kuriamos eksperimentiškai tuo pačiu metu, kai organizacija mokosi prisitaikyti prie kintančios aplinkos. Tokią organizaciją galima „palyginti su plaukiojančiu laivu. Jis privalo nuolatos palaikyti greitį, sugebėti prisitaikyti prie naujų sąlygų. Tai reiškia, kad laivą reikia sugebėti perkonstruoti jam plaukiant, ne po 10, 20 metų, o nedelsiant. (Pindl, 1998)“ [14]
Iš tikrųjų administravimo kokybė ir organizacinė struktūra turi įtaką strategijai ir gali būti net konkurencinių pranašumų šaltinis.
(A.Vasiliauskas, 2002) Pasitaiko taip, kad turėdamos panašius išteklius kompanijos pasiekia skirtingus veiklos rezultatus. Tai gali būti sąlygota organizacijų struktūrų skirtumų. Būtent struktūra valdo, kuria ir riboja strategijas. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra yra pernelyg griežta, hierarchinė ir biurokratinė, todėl jai yra sunku prisitaikyti ir įveikti paskutinius aplinkos pokyčius.
Taip pat skirtingus veiklos rezultatus gali lemti aiškios valdymo struktūros nebuvimas. O tai byloja apie tai, jog dalis darbų bus dubliuojama, neatliekama laiku, o kaltus dėl tokios padėties bus sudėtinga rasti. Taigi vien tik numatyti veiklos tikslą nepakanka. Svarbu užsibrėžtą tikslą išskaidyti į loginius uždavinius, kurių pagalba formuojama arba performuojama jau esanti organizacijos struktūra.
Net H. Fordas yra pastebėjęs, jog naujos technologijos nedavė pageidaujamos naudos tol, kol nebuvo naujai įvertintas žmogiškasis faktorius, kol nebuvo peržiūrėtos darbuotojams skiriamos užduotys, nepakoreguota valdymo struktūra. [16] Ne taip lengva ir paprasta pasiekti, jog esminės bet kurios organizacijos egzistavimo sąlygos – bendras tikslas, narių noras siekti bendro tikslo ir narių komunikavimas/bendravimas, būtų tinkamai realizuojamos. Todėl didelis dėmesys organizacijos strategijoje yra skiriamas tinkamai darbo organizavimo struktūrai, užduočių paskirstymui, žmogiškųjų išteklių valdymui, vadovavimo stiliaus įtakai valdymui bei veiklos efektyvumui.
Tačiau kita vertus suformuluoti įmonės tikslą – nėra taip paprasta, siekiant, jog tikslas būtų ne tik deklaratyvus, tačiau – reikšmingas, svarbus, apibūdinantis organizacijos filosofiją, pateikiantis pirminę užuominą į organizacinę kultūrą.
Taigi šiame darbe kalbant apie organizacijos struktūros įtaką strategijos formavimui, bus aptarti tokie klausimai, kaip organizacijų struktūrų formos ir komunikacijos sistemos jose, vadovavimas, personalo parinkimas ir skatinimas.
2. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS FORMOS IR JŲ ĮTAKA STRATEGIJOS FORMAVIMUI
2.1. Organizacijos struktūros pagal padalinių pasiskirstymą ir jų atsakomybę
Organizacijų struktūras galima skirstyti pagal tai, kaip grupuojami žmonės ir pareigos, pagal asmenybės pasireiškimo lygį, formuojant strategiją, priimant sprendimus. Tokiu būdu yra išskiriamos biurokratinė ir verslininkiška organizacijos struktūra. Šis skirstymas bus aptartas vėliau.
Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo ir atsiskaitomybės aspektais. Organizacinė struktūra yra organizacijos planas, apimantis jos padalinių, skyrių ir filialų skaičių, bei tai, ką kiekvienas daro ir už ką yra atsakingas (A.Bosas, 2002). A.Vasiliauskas šiuo požiūriu išskiria šešis struktūros tipus, kurie gali būti panaudojami pasirinktos strategijos įgyvendinimui:
1. Mažos organizacijos struktūra;
2. Funkcinė struktūra;
3. Daugiaskyrė struktūra;
4. Holdingo kompanijos struktūra;
5. Patricinė struktūra;
6. Novatoriška struktūra.
1. Mažos organizacijos struktūra yra neformali. Tokia organizacija paprastai neturi daug išteklių, jie būna riboti. Samdomas nedidelis personalas turi būti labai lankstus ir sugebėti atlikti daug skirtingų užduočių. Visi šie išvardinti požymiai leidžia greitai reaguoti į rinkos galimybes ir klientų poreikius.
Tačiau gali iškilti tam tikrų problemų dėl funkcijų dubliavimo, atsakomybės priskyrimo, sprendimų priėmimo klausimais. Kalbant apie komunikaciją tokioje mažoje organizacijoje, ji yra pakankamai paprasta ir turėtų vykti efektyviai. O pagal vadovavimo stilių strateginiai sprendimai gali būti priimami organizacijos vadovo (ar savininko) arba paskirstyti keliems asmenims.
Taigi strategijos formavimas tokioje kompanijoje yra paprastas dėl lengvo komunikacijos proceso, sugebėjimo lanksčiai reaguoti į aplinkos pokyčius, tačiau sudėtingas dėl to, kad ribotas personalo skaičius turi išmanyti daugelį klausimų.
2. Funkcinė struktūra yra labiausiai paplitusi ir yra tinkamiausia įmonėms, kurios gamina vieną produktą. Pagal šią struktūrą atskiruose funkciniuose padaliniuose yra sutelkiamas atitinkamos funkcinės srities personalas (gamyba, finansai, rinkodara, personalas ir t.t). Čia kiekvienas padalinys turi aiškiai apibrėžtą ir pripažintą funkcinį statusą, o kartu ir priskirtą atsakomybę. Kol kompanija nėra labai didelė, jos vadovas gali pats priiminėti strateginius sprendimus, skirstyti užduotis padaliniams bei kontroliuoti strategijos įgyvendinimą. O funkcijų pasiskirstymas tarp padalinių įgalina įmonę uždirbti didesnį pelną dėl masto ekonomijos efekto. Tai buvo šios struktūros privalumai.
Tačiau plečiantis kompanijai, atsiranda sunkumų centralizuotam sprendimų priėmimui bei strategijos įgyvendinimo valdymui. Todėl siekiant efektyvesnės veiklos, dalis sprendimų yra deleguojami funkciniams padaliniams, jų vadovams. O šie, kaip taisyklė, labiau yra suinteresuoti savo funkcinėje srityje nei bendrais organizacijos tikslais.
Taigi tokioje organizacijoje strategijos formavimas nėra sudėtingas.
Jame dalyvauja atskirų funkcinių padalinių atstovai. Kiekvienas jų gali tiksliau ir profesionaliau (nei mažoje organizacijos struktūroje)
nusakyti funkcines problemas ir galimus patobulinimus atskirose srityse ir galiausiai yra sudaroma strategija, kurios įgyvendinimas yra paskirstomas atskiriems padaliniams. Kaip atrodo funkcinio struktūros organizacijos schema, matyti 2.1. paveiksle.
[pic]
2.1. pav. Funkcinė organizacinė struktūra [8]
3. Daugiaskyrė struktūra arba M-formos struktūra. Šios struktūros pagrindas
– skyriai, t.y. organizacija yra suskaidoma į skyrius pagal produktus, geografiją bei kitus aspektus. Taip gali būti veiksmingiau valdoma veiklos įvairovė. Atskiras skyrius yra panašus į funkcinę organizaciją, t.y. turi savo gamyklas, funkcines tarnybas, gamybos metodus, klientus, tiekėjus ir t.t. O tai įtakoja visiškai skirtingas skyrių strategijas.
Skyrių veikla yra „apjungiama“ centro (štabo), kuris jiems teikia tam tikras paslaugas, pavyzdžiui, atlieka kai kuriuos tyrimų ir projektavimo darbus, vykdo tam tikras bendras personalo, finansų, rinkodaros ir pan.
administravimo funkcijas. Daugiaskyrės organizacijos struktūra pateikiama 2.2. paveiksle.
Tokios daugiaskyrės organizacijos struktūros privalumas tas, kad valdymas telkiamas atskiruose skyriuose. Dėl to lengviau koordinuoti vieną organizacijos skyrių ir išmatuoti jo veiklos rezultatus. Dalis sprendimų yra deleguojami skyriams, todėl atsiranda lankstesnis reagavimas į aplinkos pokyčius. Pagrindinis trūkumas – daugelis funkcijų yra dubliuojamos, t.y. vykdomos atskiruose skyriuose, dėl to auga išlaidos. Taip pat gali pasitaikyti atskirų skyrių tarpusavio konkurencija, lenktyniavimas.
[pic]
2.2. pav. Daugiaskyrė organizacinė struktūra [8]
Didėjant organizacijai bei jos struktūrai atsiranda keblumų ir komunikacijos procesuose. Ne visada reikiama informacija atitinkamą tašką pasiekia reikiamu laiku.
Kalbant apie strategijos formavimą, „kai kuriose šia struktūra pagrįstose firmose firmos ir atskirų skyrių strategijas tvirtina centras ir vyriausias valdytojas. Tačiau moderniose firmose strategiją pasirenka patys skyriai, o centras daro įtaką strategijos kūrimui, kai skirsto išteklius, bei remiasi kitais svertais“ (A.Vasiliauskas, 2001).
4. Holdingo kompanijos struktūra arba H-formos struktūra. Ši struktūra būdinga didelėms (holdingo) kompanijoms, kai sudaromi susitarimai (pavyzdžiui, bendros kompanijos steigimas) tarp skirtingų firmos dalių, taip pat su kitomis organizacijomis (išorinėmis firmomis). Pradinė firma tokiu atveju yra vadinama kontroliuojančia (holdingo) kompanija, kuri pagal sutartis prisiima centrinio akcininko vaidmenį. Pagrindinis šios pagrindinės kompanijos vaidmuo yra paskirstyti lėšas ten, kur yra geriausios investavimo, patraukliausios pelno didinimo galimybės.
Tokioje organizacijoje „firmos filialai, bendros įmonė ir kiti strateginiai verslo vienetai strategijas pasirenka patys“
(A.Vasiliauskas, 2001). Kiekviena jų gali remtis bet kuria apibūdinama organizacinės struktūros rūšimi. Holdingo kompanijos organizacinė struktūra pateikiama 2.3. paveiksle.
[pic]
2.3. pav. Holdingo kompanijos organizacinė struktūra
Tokia struktūra yra palanki savo rinkos plėtimo, veiklos diversifikavimo strategijoms, leidžia pasinaudoti kitų kompanijų patyrimu ir galimybėmis, paskirstyti veiklos riziką.
Pagrindinis struktūros trūkumas yra maža centro kontrolė organizacijoje, nes kadangi holdingo kompanijos indėlis į bendrą administravimą grindžiamas tik akcininko teisėmis (A.Vasiliauskas, 2002).
Kalbant apie strategijos formavimą, tai bendra strategija holdingo organizacinės struktūros apimtoms kompanijoms nėra sudarinėjama, nes tai būtų pernelyg sudėtinga. Strategijos yra sudaromos atskirų kompanijų.
5. Matricinė struktūra. Ši struktūra organizuojama, kai reikalingas glaudus bendradarbiavimas tarp veiklų, kurios patektų į atskirus skyrius.
„Pavyzdžiui, didelei tarptautinei kompanijai strateginius sprendimus tenka priimti ne tik pagal tam tikras produktų grupes, bet ir pagal regionus (šalis)“ (A.Vasiliauskas, 2002). Todėl šioje matricinėje struktūroje yra integruojama atsakomybė produktų ir regionų aspektais. O
strateginius sprendimus gali priimti bet kuris matricos skyrius.
Matricinės organizacijos schema pateikta 2.4. paveiksle.
[pic]
2.4. pav. Matricinė organizacinė struktūra [8]
Matricinė struktūra leidžia operatyviau adaptuotis prie specifinių strateginių situacijų, biurokratiją pakeisti tiesiogine diskusija, intensyviau įtraukti vadybininkus į strategijos procesą.
Tačiau egzistuoja svarbus trūkumas – gana sudėtingas ir ilgai užtrunkantis bendrų šiai organizacijai sprendimų priėmimas. Egzistuoja nevienodas matricinių komandų stiprumas, sunku aiškiai apibrėžti atsakomybę.
6. Novatoriška organizacinė struktūra. Ji būdinga kompanijoms, kurios rinkai siūlo naujus produktus. Taigi akcentuoja kūrybiškumą ir išradingumą, bei remiasi stipriomis komandomis, apjungiančiomis skirtingų sričių ekspertus bei kurioms būdingas atviras veiklos stilius.
Tokios komandos gali būti laikinos. Užbaigus pavestą darbą, jos išformuojamos. Naujovių diegimo procesas turi būti lankstus.
A.Vasiliauskas išskiria tokias novatoriškų firmų būtinas savybes:
• Komandos struktūra turi būti lanksti, todėl labiausiai yra paplitęs matricinės organizacinės struktūros tipas. Nors sprendimai yra priimami lėtai, tačiau ši struktūra garantuoja darbuotojų bendradarbiavimą su kitais žmonėmis;
• Komandoje koordinacinį darbą turi atlikti techninės arba funkcinės paskirties ekspertai. Todėl organizacijose yra kuriamos vertingos paralelinės struktūros, kurios egzistuoja kartu su esančia formalia hierarchija;
• Šioms struktūroms būdingiausias vadovavimo stilius, kuris pasikliauja dalyvių bendradarbiavimu. Taigi šiam stiliui būdingesnis įtikinimas, o ne įsakymas.
2.2. Organizacijos pagal veiklos standartizavimą
Kitas organizacijų struktūrų skirstymas yra susijęs su organizacijų priskyrimu biurokratinėms ir verslininkiškoms. Šį skirstymą aprašo A.Bosas.
1. Mechanistinė (biurokratinė) struktūra apibrėžia našumą, siekiama šalinti klaidas ir žmoniškąjį veiksnį, bei stiprinti susitaikymą ir paklusnumą. Ji racionali ir beasmenė. Jai būdingas (A.Bosas, 2002):
• Centralizuotas sprendimų priėmimas
• Formalizuotos taisyklės ir procedūros, kad organizaciniai procesai galėtų vykti formaliai ir standartizuotai
• Labai specializuotos užduotys.
Taigi biurokratinės struktūros organizacijoje valdžia, žinios ir faktai yra linkę pasilikti valdymo viršūnėje, vyrauja direktyviniai (autokratiniai) valdymo metodai. Dėl didelio formalizavimo, kai reikalaujama, kad kiekviena idėja būtų pateikiama raštu ir atitiktų nustatytą formą, gali būti prarastos (atmestos) galimos alternatyvos.
Pavyzdžiui, darbuotojai ir vadovybė gali žinoti, koks yra jų norimas galutinis produktas ar tikslas, bet gali nežinoti tiksliai, kaip pasiekti tokį tikslą. (A.Bosas, 2002)
Dar vienas mechanistinės struktūros trūkumas – įvairovių ir pasikeitimų procesuose ir procedūrose neskatinimas. Pokyčiai tokiose organizacijose nemėgiami, ribojami arba minimizuojami. Paprastai pokyčiai daromi tik tuomet, kai jų poreikis tampa akivaizdus ir būtinas. Tai apsunkina tokios organizacijos prisitaikymą prie besikeičiančios aplinkos.
Kita vertus, komercinės organizacijos, veikiančios tradiciniu stiliumi, pagrindinį dėmesį skiria savo veiklos efektyvumui didinti.
Vadinasi mechanistinė (biurokratinė) organizacija yra labiau tinkama įprastiems, jau „nušlifuotiems“ veiksmams įgyvendinti. Tačiau naujos strategijos kūrimą bei įgyvendinimą ji gerokai apsunkina, kadangi tokiu atveju strategija bus įgyvendinama pagal griežtai sudarytą veiksmų planą, netgi pakitus aplinkybėms.
2. Organiška (verslininkiška) organizacijos struktūra skatina novatoriškumą ir verslininkystę. Ji yra kintanti ir lanksti, bet turi minimalią hierarchiją, tik būtinas taisykles ir akcentuoja horizontalių ribų suliejimą. Jai būdingas:
• Decentralizuotas arba diskusijų metu sprendimų priėmimas
• Griežtų taisyklių nenustatymas
• Daugelis užduočių, reikalingų įvykdyti projektą, yra kintančios ir besikeičiančios taip, kad organizacija privalo tai priimti ir prisitaikyti prie tokios nepastovios aplinkos.
Tokia organizacija stengiasi numatyti atsirandančias naujas galimybes ir galimas grėsmes, vykdo globalinę veiklos krypčių paiešką, generuoja daugelį alternatyvų, iš kurių parenkama geriausia. Tokioje organizacijoje vyksta nenutrūkstamas pasiekto lygio keitimas naujų galimybių perėmimo kryptimi.
Pastaroji organizacijos struktūra yra labai palanki strategijos formavimui, kadangi ji įtraukia ir neišbaigtus veiklos planus, kurie yra tobulinami bendradarbiams tarpusavyje komunikuojant. (Organiškoje organizacijos struktūroje keliamas vadovo bendradarbiavimo (verslininkiškas) veiklos stilius). Ir iš daugelio pateiktų strategijų alternatyvų yra išrenkama efektyviausia, kurios įgyvendinimo metu kai kurie veiksmai gali būti keičiami, kadangi strategijos įgyvendinimas nebūna susaistytas griežtomis taisyklėmis.
2.1. lentelėje pateikiamas organizacinių struktūrų palyginimas.
2.1. lentelė
Organizacijos struktūrų charakteristikų palyginimas[4]
|Charakteristika |Mechanistinė |Verslininkiškais stilius |
| |(biurokratinė) struktūra | |
|Tikslai |Pelno optimizavimas |Pelningumo potencialo |
| | |optimizavimas |
|Tikslų siekimo būdai |Ankstesnių požiūrių |Pelno gavimo galimybių ir|
| |ekstrapoliacija |valdymo kokybės sąveika |
|Darbo pasidalinimas |Stabili, padalinta |Kintanti, padalinta |
| |funkcijų pagrindu |problemų pagrindu |
|Apribojimai |Organizacijos išorinės |Sugebėjimas keisti |
| |aplinkos |organizacijos išorinę |
| |Vidinių galimybių |aplinką |
| | |Sugebėjimas sukurti |
| | |reikalingas specialybes |
| | |Sugebėjimas priimti |
| | |skirtingus veiklos būdus |
|Skatinimo ir baudų |Skatinama už stabilumą, |Skatinama už kūrybiškumą,|
|sistema |efektyvumą |iniciatyvumą |
| |Skatinama už veiklą |Baudžiama už iniciatyvos |
| |praeityje |trūkumą. |
|Įsipareigojimai |Susieta su pareigomis |Susieta su darbu |
|Atsakomybė |Apibrėžtos pareigos |Bendra atsakomybė |
|Informacija |Vidinė: veikla |Vidinė: galimybės |
| |Išorinė: galimybių |Išorinė: galimybių |
| |ilgalaikė apimtis |globalinė apimtis |
|Problema |Pasikartojanti, žinoma |Nesikartojanti, nauja |
|Valdžia |Hierarchija |Nechierarchija |
|Vadovavimo stilius |Populiarumas |Leidžiami rizikingi |
| |Mokėjimas nustatyti |veiksmai |
| |požiūrių vienybę |Mokėjimas nuteikti žmones|
| | |priimti naujoves |
|Organizacinė |Stabili ir besiplečianti |Lanksti, besikeičianti |
|struktūra |Veikla organizuota pagal |struktūriškai |
| |išteklių perdirbimo |Veikla organizuojama |
| |procesą |pagal problemas |
| |3.Ekonomijos siekiama per |Veiklos kryptys susietos |
| |gamybos mastus |tvirtai |
| |Veiklos kryptys mažai | |
| |susietos | |
|Komunikacija |Vertikali |Horizontali |
|Reglamentavimas |Per taisykles |Per tikslus |
|Valdymo problemų | | |
|sprendimas: | | |
|a) veiksmų būtinumo |1. Reakcija į iškilusią |1. Aktyvi galimybių |
|pripažinimas |problemą |paieška |
| |Vėluojant problemos |2. Problemų numatymas |
| |pasirodymo atžvilgiu | |
|b) alternatyvų |1. Orientacija į praeitį. |1. kūrybinė paieška |
|paieška |2. Nežymus nukrypimas nuo |2. Dideli nukrypimai nuo |
| |status-quo |staus-quo |
| |3. Nagrinėjama viena |3. Nagrinėjama daugelis |
| |alternatyva |alternatyvų |
|c)alternatyvų |Priimama pirmoji |Pasirenkama geriausia iš |
|vertinimas |tenkinanti poreikius |alternatyvų rinkinio |
|d)požiūris į rizika |1. Rizikos minimizavimas |1. Sąmoninga rizika |
| |2. Praeities patirties |2. Balansavimas su |
| |atitikimas |rizikos variantų visuma |
Pastaraisiais metais Vakarų Europos šalyse buvo pereinama nuo tradicinės centralizuotos ir daugeliu atveju biurokratinės organizacijos prie decentralizuoto besikeičiančio organizacijos modelio.
Besikeičiančios organizacijos struktūra ne tokia stabili, sudaranti galimybes greitiems pokyčiams, priklausomai nuo atsirandančių problemų.
Valdžia dideliu laipsniu yra paskirstyta – tai suteikia darbuotojams kompetenciją priimti sprendimus. Tokioje organizacijoje apimama viskas, nuolat būtina turėti galvoje organizacijos idėją – svarbu suprasti visumą.
Priimami sprendimai dažnai yra sudėtingi ir paremti vertinimu. Galiausiai, organizacijos vystymasis bus paremtas dialogu ir patirtimi, sukaupta atliekant darbą.
3. SĖKMĖS SIEKIANČIOS ORGANIZACIJOS VEIKSMAI
Organizacijos funkcines galimybes visuomet riboja jos vidinio potencialo (išteklių) lygis, o taip pat išorinių veiksnių įtaka.
Augant organizacijai, vidiniai ryšiai darosi vis sudėtingesni ir ne tokie efektyvūs. Pavyzdžiui, jei organizacija ima gaminti vis sudėtingesnę produkciją ir apima kuo didesnę vertės kūrimo grandinės dalį, ji tampa daugiašale korporacija. Savo veikloje ji naudoja vis daugiau įvairių išteklių, technologijų ir kapitalo. Kartu išauga valdymo sudėtingumas, nes labai padaugėja vidinių ryšių ir transakcijų su makroaplinka kiekis.
Todėl organizacijos pagrindinis strateginis uždavinys yra pasirinkti konkrečius poreikius, kuriuos norima patenkinti, nustatyti funkcines galimybes, kurių reikia tam poreikiui patenkinti, įvertinti išorinius veiksnius.
Taigi pranašumo siekianti organizacija turi atkreipti dėmesį į penkis svarbius sėkmės faktorius:
1. Vadovaujančių pozicijų susitelkimas. Nebegalima apsiriboti mąstymu tik organizacijos viduje, reikia orientuotis į pranašumo strategiją, ugdyti savo privalumus. „Šiuolaikinis universalus problemų sprendimo instrumentarijus, atitinkantis naują išorės aplinkos kokybės lygį, turi remtis verslininkišku valdymo stiliumi“ (A.Bosas, 2002).
2. Pasitikėjimas tampa naujos organizacijos kultūros pagrindu.
3. Greitis. Čia galioja taisyklė: laikas – pinigai, arba tiksliau:
laikas – pajamos. Organizacija privalo būti pirma, ji privalo keistis pirma, t.y. turi egzistuoti sprendimų priėmimas realaus laiko režime ir operatyvi adaptacija prie greitai kintančių sąlygų; jautrumas (pasirengimas) pokyčiams; tikslingas ekonominės strategijos formavimas.
4. Lankstumas. Galvoje turima organizacijos struktūra, biurokratiškumo problema, hierarchijos lygis. Organizacija turi būti formuojama pagal naujus principus: daugiau savarankiškumo, orientavimosi į procesus. Ji turi tapti save motyvuojančiu, organizuojančiu ir kontroliuojančiu organizmu.
5. Visų verslo lygių kooperacija. Geresnių rezultatų pasiekiama kai firmos veikia kooperuotai, o ne tuomet, kai kovoja tarpusavyje.
IŠVADOS
• Šiuo metu yra išskiriami du pagrindiniai ryšių pobūdžiai tarp organizacijos struktūros ir strategijos. Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik vėliau apibrėžiama organizacijos struktūra. Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys, pagal kurį strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros, o ją savo ruoštu veikia strategija.
• Darbe nagrinėjami du požiūriai į organizacijos struktūros įtaką strategijos įgyvendinimui: (1) kai organizacijos struktūros skirstomos pagal padalinių pasiskirstymą ir jų atsakomybę; (2) kai organizacijos skirstomos pagal jų veiklos standartizavimą.
• Pagal organizacijos padalinių pasiskirstymą išskiriamos 6 orgnizacijos struktūros: (1) Mažos organizacijos struktūra; (2) Funkcinė struktūra;
(3) Daugiaskyrė struktūra; (4) Holdingo kompanijos struktūra; (5)
Patricinė struktūra; (6) Novatoriška struktūra.
• Mažos organizacijos struktūra yra pakankamai lanksti, todėl įgyvendinant organizacijos strategiją, ji pajėgi prisitaikyti prie aplinkos veiksnių pokyčių;
• Funkcinė struktūra strategijos kūrimą ir įgyvendinimą veikia teigiamai, kadangi čia daugiau darbuotojų, kurie specializuojasi atitinkamoje srityje, todėl bendradarbiaujant parengiama tinkamiausia ir atitinkamai gerai įgyvendinama strategija.
• Daugiaskyrė struktūra strategijos įgyvendinime ypatinga tuo, kad dalis sprendimų yra deleguojama skyriams, todėl atsiranda lankstesnis reagavimas į aplinkos pokyčius. Moderniose organizacijose atskiri jos skyriai kuria atskiras strategijas, o centras daro įtaką tik strategijos kūrimui.
• Holdingo kompanijos yra vienos iš sudėtingesnių organizacijos struktūrų, tačiau tai, kad tokiose jungtyse įmonės yra įgalinamos pasinaudoti kitų kompanijų patirtimi ir diversifikuoti riziką, jos yra taip pat tinkamos strategijai kurti bei įgyvendinti.
• Matricinės organizacinės struktūros leidžia operatyviau adaptuotis prie specifinių strateginių situacijų, tačiau čia egzistuoja gana sudėtingas ir ilgai trunkantis sprendimų priėmimas.
• Novatoriška organizacinė struktūra yra pritaikyta naujus produktus siūlančioms kompanijoms ir sudaryta iš struktūrinių elementų, kurie būdingi prieš tai išvardintoms struktūroms. Tai lanksčiausia strategijos įgyvendinimo galimybė.
• Organizacijos pagal veiklos standartizavimą yra skiriamos į biurokratinę ir verslininkišką. Tai organizacijos struktūrų priešingybės. Viena jų visiškai nelanksti, standartizuota taisyklėmis ir reikalavimais, valdžia koncentruota viršūnėje. Kita yra lanksti, nekuriamos konkrečios taisyklės.
LITERATŪRA
1. 2. G.Blockienė. Vadovavimo įtaka darbuotojų motyvacijai. Ekonomika vadyba – 2000: aktualijos ir metodologija. Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5 d.; psl.77-79;
2. 3. A.Bosas. Strateginis valdymas: nuo korporacijos iki valstybės.
Monografija. Klaipėda, Klaipėdos universiteto leidykla, 2004; psl. 74-
83;
3. 4. A.Bosas. Korporacijų strategijos ir konkurencinis potencialas.
Klaipėda, Klaipėdos universiteto leidykla, 2002; psl. 79-93, 100-127;
4. 5. F.S.Butkus. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius, Eugrimas, 2003; psl.17-25;
5. 6. V.Kumpikaitė. Darbuotojų svarba organizacijai. Ekonomika vadyba –
2000: aktualijos ir metodologija. Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5 d.; psl.219-220;
6. 7. A.Lubys. pertvarkantysis vadovavimas – naujų valdymo sistemų kūrimo prielaida. Ekonomika vadyba – 2000: aktualijos ir metodologija.
Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5
d.; psl.241-243;
7. 8. A.Vasiliauskas. Firmų strateginis valdymas. Studentams ir verslininkams. Vilnius, VVK leidykla, 2001, 228-247;
8. 9. A.Vasiliauskas. Strateginis valdymas. Vilnius, Enciklopedija, 2002;
psl. 321-351;
9. 10. Bruce R.Jewell. Integruotos verslo studijos. Vertimas į lietuvių kalbą. The Baltic Press, 2002, psl. 44-54;
10. 11. Organizacijos elementų apžvalga. http://www.emgc.lt/elementai.asp;
2004 12 20;
11. 12. Organisation and Change. A company’s strategy and its organisation structure are closely linked.
http://www.occstrategy.com/capabilities/organisation_and_change; 2004
12 20;
12. 13. C.Zott, R.Amit. Business strategy and Business model: Extending the Strategy-Structure-Performance Paradigm.
http://www.insead.edu/alliance/2004-84.pdf; 2004 12 20;
13. 14. Informacijos visuomenės organizacijos kultūra. 2004 12 20;
http://www.infovi.vu.lt/ivs/biblioteka/temos/orgkultura.htm#orgstr1;
14. 16. Vidinė verslo aplinka. http://www.europulsas.lt/pages/nz_04.htm;
2004 12 20;
[1] http://www.occstrategy.com/capabilities/organisation_and_change
[2] http://www.emgc.lt/elementai.asp
[3] žr. 6 psl. 2. Organizacijos struktūros formos ir jų įtaka strategijos formavimui
[4] 2 ir 13 literatūros šaltiniai
Organizacijos vadovas
Gamyba
Finansai
Rinkodara
Personalas
Firmos vadovas
Centras (štabas)
Skyrius A
Skyrius B
Personalas
Personalas
Personalas
Personalas
Personalas
Personalas
Personalas
Personalas
Organizacijos vadovas
Holdingo kompanija
1 filialas
(100 proc. nuosavybė)
2 filialas
(100 proc. nuosavybė)
1 bendra įmonė (50 proc. nuosavybė)
2 bendra įmonė (25 proc. nuosavybė)
3 regionas
2 regionas
1 regionas
3 produktų grupė
2 produktų grupė
1 produktų grupė
Organizacijos vadovas