Organizacijos struktūros įtaka strategijos formavimui

ĮVADAS

Kompanijos strategija ir jos organizacinė struktūra yra artimai
susiję. Kai kompanijos peržiūri savo strategijas, kad prisitaikytų prie
aplinkos elementų pokyčių, organizacinė struktūra taip pat atitinkamai
vystosi. Bet gali tekti pertvarkyti organizacijas, kai jos pernelyg
nutolsta nuo struktūros, kuri geriausiai tiktų esamai strategijai.[1]
Tačiau dažniausiai strategija yra kuriama ir taikoma prie jau esamos
organizacijos struktūros.

Taigi šiame darbe bus aprašoma organizacinės struktūros įtaka
strategijos formavimui.

1. Organizacijos strategijos ir struktūros ryšys

Verslo elementai – tai pagrindinės sudedamosios dalys, kurios sudaro
bet kurios organizacijos pamatus. Elementai leidžia organizacijai siekti
jos tikslų ir svajonių žinant, kad yra ppatikimi procesai, kurie palaiko
organizacijos stabilumą ir judėjimą į iš anksto numatytą ateitį.

Vertinant kompanijas išskiriami trys organizacijos elementų tipai:
pamatiniai, struktūriniai ir strateginiai. Pamatiniai elementai sąveikauja
su daugybe struktūrinių ir strateginių elementų. Struktūriniai elementai
yra esama jūsų organizacijos struktūra, pavyzdžiui: apskaita, žmogiškieji
ištekliai, gamyba ir t.t. Strateginiai elementai yra sritys į kurias jūs
fokusuojatės, tokios kaip įmonės augimas, novatoriškumas, rinkos dalies
užėmimas ir t.t.

Pamatiniai elementai yra[2]:

• Aiški vizija ir strateginis planas kaip ją pasiekti;

• Tinkama organizacijos struktūra;

• Įmonės augimo variklis;

• Produktyvi kultūra;

• Efektyvūs procesai;

• Strateginis technologinis planas;

Jų dėka kompanijos skiriasi viena nuo kitos, net jei kkiti elementai
atrodo panašūs. Kaip matyti, tarp šių išvardintų elementų yra tiek
organizacijos struktūra, tiek ir strateginis technologinis planas.

Tyrinėdamas didžiąsias Amerikos korporacijas, Alfred Chandler (1962)
pastebėjo, kad pagrindinis augimas apimtimi, geografiniu paskirstymu, ir
vertikali bei horizontali firmų integracija buvo įtakota administracinės
veiklos pokyčių, kurie galiausiai v

vedė prie M-formos[3] organizacijos
iškilimo. Ši priežasčių grandinė sulaukė ir kontrargumentų, kad strategija
priklauso nuo struktūros (Bower 1970), kurie buvo pagrįsti tokia logika,
kad valdymo supratimas ir kvalifikacija tarpininkauja tarp struktūros ir
strategijos [13].

Šiuo metu yra išskiriami du pagrindiniai ryšių pobūdžiai tarp
organizacijos struktūros ir strategijos (Vasiliauskas, 2002):

• Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama

strategija, o tik vėliau apibrėžiama organizacijos struktūra.

Šiuo atveju, organizacijos struktūros tikslas yra darbo

paskirstymas ir administracinių mechanizmų išdėstymas taip, kad

strateginis organizacijos procesas būtų integruotas ir

kontroliuojamas. T.y. organizacijos tam tikra struktūra

reikalinga tam, kad sukurtoji strategija efektyviai

funkcionuotų. Šis požiūris klostėsi didėjant gamybos

koncentracijai, kuri leido gauti masto ekonomiją. Taigi jis

susiklostė, kai kompanijos pradėjo augti, darėsi vis

sudėtingesnės. Tam, kad palengvinti tokios kompanijos funkcinių

padalinių veiklos planavimą, jis buvo atliekamas bendrame biure.

Šis biuras kurdavo kompanijos strategiją, o vėliau organizacijos

struktūrą jai įggyvendinti. Taigi strategiją kurdavo bendrasis

biuras, o ją įgyvendindavo struktūriniai padaliniai.

• Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys, pagal kurį

strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros,

o ją savo ruoštu veikia strategija. Taigi strategija bei su ja

susijusi struktūra turi būti kuriamos eksperimentiškai tuo pačiu

metu, kai organizacija mokosi prisitaikyti prie kintančios

aplinkos. Tokią organizaciją galima „palyginti su plaukiojančiu

laivu. Jis privalo nuolatos palaikyti greitį, sugebėti

prisitaikyti prie naujų sąlygų. Tai reiškia, kad laivą reikia

sugebėti perkonstruoti jam plaukiant, ne po 10, 20 metų, o

nedelsiant. (Pindl, 1998)“ [14]

Iš tikrųjų administravimo kokybė ir organizacinė struktūra turi į

įtaką
strategijai ir gali būti net konkurencinių pranašumų šaltinis.
(A.Vasiliauskas, 2002) Pasitaiko taip, kad turėdamos panašius išteklius
kompanijos pasiekia skirtingus veiklos rezultatus. Tai gali būti sąlygota
organizacijų struktūrų skirtumų. Būtent struktūra valdo, kuria ir riboja
strategijas. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra yra pernelyg griežta,
hierarchinė ir biurokratinė, todėl jai yra sunku prisitaikyti ir įveikti
paskutinius aplinkos pokyčius.

Taip pat skirtingus veiklos rezultatus gali lemti aiškios valdymo
struktūros nebuvimas. O tai byloja apie tai, jog dalis darbų bus
dubliuojama, neatliekama laiku, o kaltus dėl tokios padėties bus sudėtinga
rasti. Taigi vien tik numatyti veiklos tikslą nepakanka. Svarbu užsibrėžtą
tikslą išskaidyti į loginius uždavinius, kurių pagalba formuojama arba
performuojama jau esanti organizacijos struktūra.

Net H. Fordas yra pastebėjęs, jog naujos technologijos nedavė
pageidaujamos naudos tol, kol nebuvo naujai įvertintas žmogiškasis
faktorius, kol nebuvo peržiūrėtos darbuotojams skiriamos užduotys,
nepakoreguota valdymo struktūra. [16] Ne taip lengva ir paprasta pasiekti,
jog esminės bet kurios organizacijos egzistavimo sąlygos – bendras tikslas,
narių noras siekti bendro tikslo ir narių komunikavimas/bendravimas, būtų
tinkamai realizuojamos. Todėl didelis dėmesys organizacijos strategijoje
yra skiriamas tinkamai darbo organizavimo struktūrai, užduočių
paskirstymui, žmogiškųjų išteklių valdymui, vadovavimo stiliaus įtakai
valdymui bei veiklos efektyvumui.

Tačiau kita vertus suformuluoti įmonės tikslą – nėra taip paprasta,
siekiant, jog tikslas būtų ne tik deklaratyvus, tačiau – reikšmingas,
svarbus, apibūdinantis organizacijos filosofiją, pateikiantis pirminę
užuominą į organizacinę kultūrą.

Taigi šiame darbe kalbant apie organizacijos struktūros įtaką
strategijos formavimui, bus aptarti tokie klausimai, kaip organizacijų
struktūrų formos ir k

komunikacijos sistemos jose, vadovavimas, personalo
parinkimas ir skatinimas.

2. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS FORMOS IR JŲ ĮTAKA STRATEGIJOS FORMAVIMUI

2.1. Organizacijos struktūros pagal padalinių pasiskirstymą ir jų

atsakomybę

Organizacijų struktūras galima skirstyti pagal tai, kaip grupuojami
žmonės ir pareigos, pagal asmenybės pasireiškimo lygį, formuojant
strategiją, priimant sprendimus. Tokiu būdu yra išskiriamos biurokratinė ir
verslininkiška organizacijos struktūra. Šis skirstymas bus aptartas vėliau.

Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo
ir atsiskaitomybės aspektais. Organizacinė struktūra yra organizacijos
planas, apimantis jos padalinių, skyrių ir filialų skaičių, bei tai, ką
kiekvienas daro ir už ką yra atsakingas (A.Bosas, 2002). A.Vasiliauskas
šiuo požiūriu išskiria šešis struktūros tipus, kurie gali būti panaudojami
pasirinktos strategijos įgyvendinimui:

1. Mažos organizacijos struktūra;

2. Funkcinė struktūra;

3. Daugiaskyrė struktūra;

4. Holdingo kompanijos struktūra;

5. Patricinė struktūra;

6. Novatoriška struktūra.

1. Mažos organizacijos struktūra yra neformali. Tokia organizacija

paprastai neturi daug išteklių, jie būna riboti. Samdomas nedidelis

personalas turi būti labai lankstus ir sugebėti atlikti daug skirtingų

užduočių. Visi šie išvardinti požymiai leidžia greitai reaguoti į rinkos

galimybes ir klientų poreikius. Tačiau gali iškilti tam tikrų problemų

dėl funkcijų dubliavimo, atsakomybės priskyrimo, sprendimų priėmimo

klausimais. Kalbant apie komunikaciją tokioje mažoje organizacijoje, ji

yra pakankamai paprasta ir turėtų vykti efektyviai. O pagal vadovavimo

stilių strateginiai sprendimai gali būti priimami organizacijos vadovo

(ar savininko) arba paskirstyti keliems asmenims. Taigi strategijos

formavimas tokioje kompanijoje yra paprastas dėl lengvo komunikacijos

proceso, sugebėjimo lanksčiai reaguoti į aplinkos pokyčius, tačiau

sudėtingas dėl to, kad ribotas personalo skaičius turi išmanyti daugelį

klausimų.

2. Funkcinė struktūra yra labiausiai paplitusi ir yr

ra tinkamiausia įmonėms,

kurios gamina vieną produktą. Pagal šią struktūrą atskiruose

funkciniuose padaliniuose yra sutelkiamas atitinkamos funkcinės srities

personalas (gamyba, finansai, rinkodara, personalas ir t.t). Čia

kiekvienas padalinys turi aiškiai apibrėžtą ir pripažintą funkcinį

statusą, o kartu ir priskirtą atsakomybę. Kol kompanija nėra labai

didelė, jos vadovas gali pats priiminėti strateginius sprendimus,

skirstyti užduotis padaliniams bei kontroliuoti strategijos

įgyvendinimą. O funkcijų pasiskirstymas tarp padalinių įgalina įmonę

uždirbti didesnį pelną dėl masto ekonomijos efekto. Tai buvo šios

struktūros privalumai.

Tačiau plečiantis kompanijai, atsiranda sunkumų centralizuotam sprendimų

priėmimui bei strategijos įgyvendinimo valdymui. Todėl siekiant

efektyvesnės veiklos, dalis sprendimų yra deleguojami funkciniams

padaliniams, jų vadovams. O šie, kaip taisyklė, labiau yra suinteresuoti

savo funkcinėje srityje nei bendrais organizacijos tikslais.

Taigi tokioje organizacijoje strategijos formavimas nėra sudėtingas.

Jame dalyvauja atskirų funkcinių padalinių atstovai. Kiekvienas jų gali

tiksliau ir profesionaliau (nei mažoje organizacijos struktūroje)

nusakyti funkcines problemas ir galimus patobulinimus atskirose srityse

ir galiausiai yra sudaroma strategija, kurios įgyvendinimas yra

paskirstomas atskiriems padaliniams. Kaip atrodo funkcinio struktūros

organizacijos schema, matyti 2.1. paveiksle.

[pic]

2.1. pav. Funkcinė organizacinė struktūra [8]

3. Daugiaskyrė struktūra arba M-formos struktūra. Šios struktūros pagrindas

– skyriai, t.y. organizacija yra suskaidoma į skyrius pagal produktus,

geografiją bei kitus aspektus. Taip gali būti veiksmingiau valdoma

veiklos įvairovė. Atskiras skyrius yra panašus į funkcinę organizaciją,

t.y. turi savo gamyklas, funkcines tarnybas, gamybos metodus, klientus,

tiekėjus ir t.t. O tai įtakoja visiškai skirtingas skyrių strategijas.

Skyrių veikla yra „apjungiama“ centro (štabo), kuris jiems teikia tam

tikras paslaugas, pavyzdžiui, atlieka kai kuriuos tyrimų ir projektavimo

darbus, vykdo tam tikras bendras personalo, finansų, rinkodaros ir pan.

administravimo funkcijas. Daugiaskyrės organizacijos struktūra

pateikiama 2.2. paveiksle.

Tokios daugiaskyrės organizacijos struktūros privalumas tas, kad

valdymas telkiamas atskiruose skyriuose. Dėl to lengviau koordinuoti

vieną organizacijos skyrių ir išmatuoti jo veiklos rezultatus. Dalis

sprendimų yra deleguojami skyriams, todėl atsiranda lankstesnis

reagavimas į aplinkos pokyčius. Pagrindinis trūkumas – daugelis funkcijų

yra dubliuojamos, t.y. vykdomos atskiruose skyriuose, dėl to auga

išlaidos. Taip pat gali pasitaikyti atskirų skyrių tarpusavio

konkurencija, lenktyniavimas.

[pic]

2.2. pav. Daugiaskyrė organizacinė struktūra [8]

Didėjant organizacijai bei jos struktūrai atsiranda keblumų ir

komunikacijos procesuose. Ne visada reikiama informacija atitinkamą

tašką pasiekia reikiamu laiku.

Kalbant apie strategijos formavimą, „kai kuriose šia struktūra

pagrįstose firmose firmos ir atskirų skyrių strategijas tvirtina centras

ir vyriausias valdytojas. Tačiau moderniose firmose strategiją pasirenka

patys skyriai, o centras daro įtaką strategijos kūrimui, kai skirsto

išteklius, bei remiasi kitais svertais“ (A.Vasiliauskas, 2001).

4. Holdingo kompanijos struktūra arba H-formos struktūra. Ši struktūra

būdinga didelėms (holdingo) kompanijoms, kai sudaromi susitarimai

(pavyzdžiui, bendros kompanijos steigimas) tarp skirtingų firmos dalių,

taip pat su kitomis organizacijomis (išorinėmis firmomis). Pradinė firma

tokiu atveju yra vadinama kontroliuojančia (holdingo) kompanija, kuri

pagal sutartis prisiima centrinio akcininko vaidmenį. Pagrindinis šios

pagrindinės kompanijos vaidmuo yra paskirstyti lėšas ten, kur yra

geriausios investavimo, patraukliausios pelno didinimo galimybės.

Tokioje organizacijoje „firmos filialai, bendros įmonė ir kiti

strateginiai verslo vienetai strategijas pasirenka patys“

(A.Vasiliauskas, 2001). Kiekviena jų gali remtis bet kuria apibūdinama

organizacinės struktūros rūšimi. Holdingo kompanijos organizacinė

struktūra pateikiama 2.3. paveiksle.

[pic]

2.3. pav. Holdingo kompanijos organizacinė struktūra

Tokia struktūra yra palanki savo rinkos plėtimo, veiklos diversifikavimo

strategijoms, leidžia pasinaudoti kitų kompanijų patyrimu ir

galimybėmis, paskirstyti veiklos riziką.

Pagrindinis struktūros trūkumas yra maža centro kontrolė organizacijoje,

nes kadangi holdingo kompanijos indėlis į bendrą administravimą

grindžiamas tik akcininko teisėmis (A.Vasiliauskas, 2002).

Kalbant apie strategijos formavimą, tai bendra strategija holdingo

organizacinės struktūros apimtoms kompanijoms nėra sudarinėjama, nes tai

būtų pernelyg sudėtinga. Strategijos yra sudaromos atskirų kompanijų.

5. Matricinė struktūra. Ši struktūra organizuojama, kai reikalingas glaudus

bendradarbiavimas tarp veiklų, kurios patektų į atskirus skyrius.

„Pavyzdžiui, didelei tarptautinei kompanijai strateginius sprendimus

tenka priimti ne tik pagal tam tikras produktų grupes, bet ir pagal

regionus (šalis)“ (A.Vasiliauskas, 2002). Todėl šioje matricinėje

struktūroje yra integruojama atsakomybė produktų ir regionų aspektais. O

strateginius sprendimus gali priimti bet kuris matricos skyrius.

Matricinės organizacijos schema pateikta 2.4. paveiksle.

[pic]

2.4. pav. Matricinė organizacinė struktūra [8]

Matricinė struktūra leidžia operatyviau adaptuotis prie specifinių

strateginių situacijų, biurokratiją pakeisti tiesiogine diskusija,

intensyviau įtraukti vadybininkus į strategijos procesą.

Tačiau egzistuoja svarbus trūkumas – gana sudėtingas ir ilgai

užtrunkantis bendrų šiai organizacijai sprendimų priėmimas. Egzistuoja

nevienodas matricinių komandų stiprumas, sunku aiškiai apibrėžti

atsakomybę.

6. Novatoriška organizacinė struktūra. Ji būdinga kompanijoms, kurios

rinkai siūlo naujus produktus. Taigi akcentuoja kūrybiškumą ir

išradingumą, bei remiasi stipriomis komandomis, apjungiančiomis

skirtingų sričių ekspertus bei kurioms būdingas atviras veiklos stilius.

Tokios komandos gali būti laikinos. Užbaigus pavestą darbą, jos

išformuojamos. Naujovių diegimo procesas turi būti lankstus.

A.Vasiliauskas išskiria tokias novatoriškų firmų būtinas savybes:

• Komandos struktūra turi būti lanksti, todėl labiausiai yra

paplitęs matricinės organizacinės struktūros tipas. Nors

sprendimai yra priimami lėtai, tačiau ši struktūra garantuoja

darbuotojų bendradarbiavimą su kitais žmonėmis;

• Komandoje koordinacinį darbą turi atlikti techninės arba

funkcinės paskirties ekspertai. Todėl organizacijose yra

kuriamos vertingos paralelinės struktūros, kurios egzistuoja

kartu su esančia formalia hierarchija;

• Šioms struktūroms būdingiausias vadovavimo stilius, kuris

pasikliauja dalyvių bendradarbiavimu. Taigi šiam stiliui

būdingesnis įtikinimas, o ne įsakymas.

2.2. Organizacijos pagal veiklos standartizavimą

Kitas organizacijų struktūrų skirstymas yra susijęs su organizacijų
priskyrimu biurokratinėms ir verslininkiškoms. Šį skirstymą aprašo A.Bosas.

1. Mechanistinė (biurokratinė) struktūra apibrėžia našumą, siekiama

šalinti klaidas ir žmoniškąjį veiksnį, bei stiprinti susitaikymą ir

paklusnumą. Ji racionali ir beasmenė. Jai būdingas (A.Bosas, 2002):

• Centralizuotas sprendimų priėmimas

• Formalizuotos taisyklės ir procedūros, kad organizaciniai

procesai galėtų vykti formaliai ir standartizuotai

• Labai specializuotos užduotys.

Taigi biurokratinės struktūros organizacijoje valdžia, žinios ir
faktai yra linkę pasilikti valdymo viršūnėje, vyrauja direktyviniai
(autokratiniai) valdymo metodai. Dėl didelio formalizavimo, kai
reikalaujama, kad kiekviena idėja būtų pateikiama raštu ir atitiktų
nustatytą formą, gali būti prarastos (atmestos) galimos alternatyvos.
Pavyzdžiui, darbuotojai ir vadovybė gali žinoti, koks yra jų norimas
galutinis produktas ar tikslas, bet gali nežinoti tiksliai, kaip pasiekti
tokį tikslą. (A.Bosas, 2002)

Dar vienas mechanistinės struktūros trūkumas – įvairovių ir
pasikeitimų procesuose ir procedūrose neskatinimas. Pokyčiai tokiose
organizacijose nemėgiami, ribojami arba minimizuojami. Paprastai pokyčiai
daromi tik tuomet, kai jų poreikis tampa akivaizdus ir būtinas. Tai
apsunkina tokios organizacijos prisitaikymą prie besikeičiančios aplinkos.

Kita vertus, komercinės organizacijos, veikiančios tradiciniu
stiliumi, pagrindinį dėmesį skiria savo veiklos efektyvumui didinti.

Vadinasi mechanistinė (biurokratinė) organizacija yra labiau tinkama
įprastiems, jau „nušlifuotiems“ veiksmams įgyvendinti. Tačiau naujos
strategijos kūrimą bei įgyvendinimą ji gerokai apsunkina, kadangi tokiu
atveju strategija bus įgyvendinama pagal griežtai sudarytą veiksmų planą,
netgi pakitus aplinkybėms.

2. Organiška (verslininkiška) organizacijos struktūra skatina

novatoriškumą ir verslininkystę. Ji yra kintanti ir lanksti, bet turi

minimalią hierarchiją, tik būtinas taisykles ir akcentuoja

horizontalių ribų suliejimą. Jai būdingas:

• Decentralizuotas arba diskusijų metu sprendimų priėmimas

• Griežtų taisyklių nenustatymas

• Daugelis užduočių, reikalingų įvykdyti projektą, yra

kintančios ir besikeičiančios taip, kad organizacija privalo

tai priimti ir prisitaikyti prie tokios nepastovios aplinkos.

Tokia organizacija stengiasi numatyti atsirandančias naujas galimybes
ir galimas grėsmes, vykdo globalinę veiklos krypčių paiešką, generuoja
daugelį alternatyvų, iš kurių parenkama geriausia. Tokioje organizacijoje
vyksta nenutrūkstamas pasiekto lygio keitimas naujų galimybių perėmimo
kryptimi.

Pastaroji organizacijos struktūra yra labai palanki strategijos
formavimui, kadangi ji įtraukia ir neišbaigtus veiklos planus, kurie yra
tobulinami bendradarbiams tarpusavyje komunikuojant. (Organiškoje
organizacijos struktūroje keliamas vadovo bendradarbiavimo
(verslininkiškas) veiklos stilius). Ir iš daugelio pateiktų strategijų
alternatyvų yra išrenkama efektyviausia, kurios įgyvendinimo metu kai kurie
veiksmai gali būti keičiami, kadangi strategijos įgyvendinimas nebūna
susaistytas griežtomis taisyklėmis.

2.1. lentelėje pateikiamas organizacinių struktūrų palyginimas.

2.1. lentelė

Organizacijos struktūrų charakteristikų palyginimas[4]
|Charakteristika |Mechanistinė |Verslininkiškais stilius |
| |(biurokratinė) struktūra | |
|Tikslai |Pelno optimizavimas |Pelningumo potencialo |
| | |optimizavimas |
|Tikslų siekimo būdai |Ankstesnių požiūrių |Pelno gavimo galimybių ir|
| |ekstrapoliacija |valdymo kokybės sąveika |
|Darbo pasidalinimas |Stabili, padalinta |Kintanti, padalinta |
| |funkcijų pagrindu |problemų pagrindu |
|Apribojimai |Organizacijos išorinės |Sugebėjimas keisti |
| |aplinkos |organizacijos išorinę |
| |Vidinių galimybių |aplinką |
| | |Sugebėjimas sukurti |
| | |reikalingas specialybes |
| | |Sugebėjimas priimti |
| | |skirtingus veiklos būdus |
|Skatinimo ir baudų |Skatinama už stabilumą, |Skatinama už kūrybiškumą,|
|sistema |efektyvumą |iniciatyvumą |
| |Skatinama už veiklą |Baudžiama už iniciatyvos |
| |praeityje |trūkumą. |
|Įsipareigojimai |Susieta su pareigomis |Susieta su darbu |
|Atsakomybė |Apibrėžtos pareigos |Bendra atsakomybė |
|Informacija |Vidinė: veikla |Vidinė: galimybės |
| |Išorinė: galimybių |Išorinė: galimybių |
| |ilgalaikė apimtis |globalinė apimtis |
|Problema |Pasikartojanti, žinoma |Nesikartojanti, nauja |
|Valdžia |Hierarchija |Nechierarchija |
|Vadovavimo stilius |Populiarumas |Leidžiami rizikingi |
| |Mokėjimas nustatyti |veiksmai |
| |požiūrių vienybę |Mokėjimas nuteikti žmones|
| | |priimti naujoves |
|Organizacinė |Stabili ir besiplečianti |Lanksti, besikeičianti |
|struktūra |Veikla organizuota pagal |struktūriškai |
| |išteklių perdirbimo |Veikla organizuojama |
| |procesą |pagal problemas |
| |3.Ekonomijos siekiama per |Veiklos kryptys susietos |
| |gamybos mastus |tvirtai |
| |Veiklos kryptys mažai | |
| |susietos | |
|Komunikacija |Vertikali |Horizontali |
|Reglamentavimas |Per taisykles |Per tikslus |
|Valdymo problemų | | |
|sprendimas: | | |
|a) veiksmų būtinumo |1. Reakcija į iškilusią |1. Aktyvi galimybių |
|pripažinimas |problemą |paieška |
| |Vėluojant problemos |2. Problemų numatymas |
| |pasirodymo atžvilgiu | |
|b) alternatyvų |1. Orientacija į praeitį. |1. kūrybinė paieška |
|paieška |2. Nežymus nukrypimas nuo |2. Dideli nukrypimai nuo |
| |status-quo |staus-quo |
| |3. Nagrinėjama viena |3. Nagrinėjama daugelis |
| |alternatyva |alternatyvų |
|c)alternatyvų |Priimama pirmoji |Pasirenkama geriausia iš |
|vertinimas |tenkinanti poreikius |alternatyvų rinkinio |
|d)požiūris į rizika |1. Rizikos minimizavimas |1. Sąmoninga rizika |
| |2. Praeities patirties |2. Balansavimas su |
| |atitikimas |rizikos variantų visuma |

Pastaraisiais metais Vakarų Europos šalyse buvo pereinama nuo
tradicinės centralizuotos ir daugeliu atveju biurokratinės organizacijos
prie decentralizuoto besikeičiančio organizacijos modelio.

Besikeičiančios organizacijos struktūra ne tokia stabili, sudaranti
galimybes greitiems pokyčiams, priklausomai nuo atsirandančių problemų.
Valdžia dideliu laipsniu yra paskirstyta – tai suteikia darbuotojams
kompetenciją priimti sprendimus. Tokioje organizacijoje apimama viskas,
nuolat būtina turėti galvoje organizacijos idėją – svarbu suprasti visumą.
Priimami sprendimai dažnai yra sudėtingi ir paremti vertinimu. Galiausiai,
organizacijos vystymasis bus paremtas dialogu ir patirtimi, sukaupta
atliekant darbą.

3. SĖKMĖS SIEKIANČIOS ORGANIZACIJOS VEIKSMAI

Organizacijos funkcines galimybes visuomet riboja jos vidinio
potencialo (išteklių) lygis, o taip pat išorinių veiksnių įtaka.

Augant organizacijai, vidiniai ryšiai darosi vis sudėtingesni ir ne
tokie efektyvūs. Pavyzdžiui, jei organizacija ima gaminti vis sudėtingesnę
produkciją ir apima kuo didesnę vertės kūrimo grandinės dalį, ji tampa
daugiašale korporacija. Savo veikloje ji naudoja vis daugiau įvairių
išteklių, technologijų ir kapitalo. Kartu išauga valdymo sudėtingumas, nes
labai padaugėja vidinių ryšių ir transakcijų su makroaplinka kiekis.

Todėl organizacijos pagrindinis strateginis uždavinys yra pasirinkti
konkrečius poreikius, kuriuos norima patenkinti, nustatyti funkcines
galimybes, kurių reikia tam poreikiui patenkinti, įvertinti išorinius
veiksnius.

Taigi pranašumo siekianti organizacija turi atkreipti dėmesį į penkis
svarbius sėkmės faktorius:

1. Vadovaujančių pozicijų susitelkimas. Nebegalima apsiriboti

mąstymu tik organizacijos viduje, reikia orientuotis į pranašumo

strategiją, ugdyti savo privalumus. „Šiuolaikinis universalus

problemų sprendimo instrumentarijus, atitinkantis naują išorės

aplinkos kokybės lygį, turi remtis verslininkišku valdymo

stiliumi“ (A.Bosas, 2002).

2. Pasitikėjimas tampa naujos organizacijos kultūros pagrindu.

3. Greitis. Čia galioja taisyklė: laikas – pinigai, arba tiksliau:

laikas – pajamos. Organizacija privalo būti pirma, ji privalo

keistis pirma, t.y. turi egzistuoti sprendimų priėmimas realaus

laiko režime ir operatyvi adaptacija prie greitai kintančių

sąlygų; jautrumas (pasirengimas) pokyčiams; tikslingas

ekonominės strategijos formavimas.

4. Lankstumas. Galvoje turima organizacijos struktūra,

biurokratiškumo problema, hierarchijos lygis. Organizacija turi

būti formuojama pagal naujus principus: daugiau savarankiškumo,

orientavimosi į procesus. Ji turi tapti save motyvuojančiu,

organizuojančiu ir kontroliuojančiu organizmu.

5. Visų verslo lygių kooperacija. Geresnių rezultatų pasiekiama kai

firmos veikia kooperuotai, o ne tuomet, kai kovoja tarpusavyje.

IŠVADOS

• Šiuo metu yra išskiriami du pagrindiniai ryšių pobūdžiai tarp

organizacijos struktūros ir strategijos. Nuoseklus strategijos ir

struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik vėliau

apibrėžiama organizacijos struktūra. Dvipusis strategijos ir

struktūros ryšys, pagal kurį strateginiai sprendimai priklauso nuo

organizacijos struktūros, o ją savo ruoštu veikia strategija.

• Darbe nagrinėjami du požiūriai į organizacijos struktūros įtaką

strategijos įgyvendinimui: (1) kai organizacijos struktūros skirstomos

pagal padalinių pasiskirstymą ir jų atsakomybę; (2) kai organizacijos

skirstomos pagal jų veiklos standartizavimą.

• Pagal organizacijos padalinių pasiskirstymą išskiriamos 6 orgnizacijos

struktūros: (1) Mažos organizacijos struktūra; (2) Funkcinė struktūra;

(3) Daugiaskyrė struktūra; (4) Holdingo kompanijos struktūra; (5)

Patricinė struktūra; (6) Novatoriška struktūra.

• Mažos organizacijos struktūra yra pakankamai lanksti, todėl

įgyvendinant organizacijos strategiją, ji pajėgi prisitaikyti prie

aplinkos veiksnių pokyčių;

• Funkcinė struktūra strategijos kūrimą ir įgyvendinimą veikia

teigiamai, kadangi čia daugiau darbuotojų, kurie specializuojasi

atitinkamoje srityje, todėl bendradarbiaujant parengiama tinkamiausia

ir atitinkamai gerai įgyvendinama strategija.

• Daugiaskyrė struktūra strategijos įgyvendinime ypatinga tuo, kad dalis

sprendimų yra deleguojama skyriams, todėl atsiranda lankstesnis

reagavimas į aplinkos pokyčius. Moderniose organizacijose atskiri jos

skyriai kuria atskiras strategijas, o centras daro įtaką tik

strategijos kūrimui.

• Holdingo kompanijos yra vienos iš sudėtingesnių organizacijos

struktūrų, tačiau tai, kad tokiose jungtyse įmonės yra įgalinamos

pasinaudoti kitų kompanijų patirtimi ir diversifikuoti riziką, jos yra

taip pat tinkamos strategijai kurti bei įgyvendinti.

• Matricinės organizacinės struktūros leidžia operatyviau adaptuotis

prie specifinių strateginių situacijų, tačiau čia egzistuoja gana

sudėtingas ir ilgai trunkantis sprendimų priėmimas.

• Novatoriška organizacinė struktūra yra pritaikyta naujus produktus

siūlančioms kompanijoms ir sudaryta iš struktūrinių elementų, kurie

būdingi prieš tai išvardintoms struktūroms. Tai lanksčiausia

strategijos įgyvendinimo galimybė.

• Organizacijos pagal veiklos standartizavimą yra skiriamos į

biurokratinę ir verslininkišką. Tai organizacijos struktūrų

priešingybės. Viena jų visiškai nelanksti, standartizuota taisyklėmis

ir reikalavimais, valdžia koncentruota viršūnėje. Kita yra lanksti,

nekuriamos konkrečios taisyklės.

LITERATŪRA

1. 2. G.Blockienė. Vadovavimo įtaka darbuotojų motyvacijai. Ekonomika

vadyba – 2000: aktualijos ir metodologija. Tarptautinės konferencijos

pranešimų medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5 d.; psl.77-79;

2. 3. A.Bosas. Strateginis valdymas: nuo korporacijos iki valstybės.

Monografija. Klaipėda, Klaipėdos universiteto leidykla, 2004; psl. 74-

83;

3. 4. A.Bosas. Korporacijų strategijos ir konkurencinis potencialas.

Klaipėda, Klaipėdos universiteto leidykla, 2002; psl. 79-93, 100-127;

4. 5. F.S.Butkus. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo

pagrindai. Vilnius, Eugrimas, 2003; psl.17-25;

5. 6. V.Kumpikaitė. Darbuotojų svarba organizacijai. Ekonomika vadyba –

2000: aktualijos ir metodologija. Tarptautinės konferencijos pranešimų

medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5 d.; psl.219-220;

6. 7. A.Lubys. pertvarkantysis vadovavimas – naujų valdymo sistemų kūrimo

prielaida. Ekonomika vadyba – 2000: aktualijos ir metodologija.

Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. KTU, 2000 gegužės 4,5

d.; psl.241-243;

7. 8. A.Vasiliauskas. Firmų strateginis valdymas. Studentams ir

verslininkams. Vilnius, VVK leidykla, 2001, 228-247;

8. 9. A.Vasiliauskas. Strateginis valdymas. Vilnius, Enciklopedija, 2002;

psl. 321-351;

9. 10. Bruce R.Jewell. Integruotos verslo studijos. Vertimas į lietuvių

kalbą. The Baltic Press, 2002, psl. 44-54;

10. 11. Organizacijos elementų apžvalga. http://www.emgc.lt/elementai.asp;

2004 12 20;

11. 12. Organisation and Change. A company’s strategy and its organisation

structure are closely linked.

http://www.occstrategy.com/capabilities/organisation_and_change; 2004

12 20;

12. 13. C.Zott, R.Amit. Business strategy and Business model: Extending

the Strategy-Structure-Performance Paradigm.

http://www.insead.edu/alliance/2004-84.pdf; 2004 12 20;

13. 14. Informacijos visuomenės organizacijos kultūra. 2004 12 20;

http://www.infovi.vu.lt/ivs/biblioteka/temos/orgkultura.htm#orgstr1;

14. 16. Vidinė verslo aplinka. http://www.europulsas.lt/pages/nz_04.htm;

2004 12 20;

———————–
[1] http://www.occstrategy.com/capabilities/organisation_and_change
[2] http://www.emgc.lt/elementai.asp
[3] žr. 6 psl. 2. Organizacijos struktūros formos ir jų įtaka strategijos
formavimui
[4] 2 ir 13 literatūros šaltiniai

———————–

Organizacijos vadovas

Gamyba

Finansai

Rinkodara

Personalas

Firmos vadovas

Centras (štabas)

Skyrius A

Skyrius B

Personalas

Personalas

Personalas

Personalas

Personalas

Personalas

Personalas

Personalas

Organizacijos vadovas

Holdingo kompanija

1 filialas

(100 proc. nuosavybė)

2 filialas

(100 proc. nuosavybė)

1 bendra įmonė (50 proc. nuosavybė)

2 bendra įmonė (25 proc. nuosavybė)

3 regionas

2 regionas

1 regionas

3 produktų grupė

2 produktų grupė

1 produktų grupė

Organizacijos vadovas

Leave a Comment