Operacijų valdymas: samprata ir taikymo sritis

Operacijų valdymas: samprata ir taikymo sritis

Klausimai
1. Kodėl turime studijuoti operacijų valdymą ir kas yra operacijų valdymas?
2. Operacijos kaip vadybinė veikla.
3. Gaminių gamyba ir paslaugų teikimas pagal vartotojų poreikius.
• Paslaugų ekonomikos samprata.
• Ar prekės pranašesnės už paslaugas?
• Ryšys tarp prekių ir paslaugų.
• Gamybos ir paslaugų integracija.
• Gamybos ir paslaugų teikimo palyginimas.
• Gamyba ir paslaugos: panašumai
• Gamyba ir paslaugos: skirtumai
4. Ištekliai ir jų rūšys
5. Transformacijos sistemos kūrimas, operacijų vykdymas ir kontrolė
• Operacijos gamyboje ir tiekimo grandyje
• Operacijos į paslaugų teikimą orientuotose sistemose
• Transformacijos sistemos vidaus problemos

1 klausimas. Kodėl turime studijuoti operacijų valdymą?
Bendras atsakymas į šį klausimą būtų toks: opperacijų valdymas yra svarbus, visa apimantis ir gali būti gerai vykdomas, jeigu yra kompetentingų specialistų.
Operacijų svarbumo argumentacija tokia:
• Operacijų funkcija yra organizacijos šerdis, nes nepertraukiamai valdo išteklių srautus. Daugelyje organizacijų į operacijų valdymu užsiima iki 80% darbuotojų, taigi galima teigti, kad operacijų valdymas sukuria pridedamosios vertės didžiausią dalį.
• Operacijų sistemos galutinis produktas yra plataus vartojimo prekės ir paslaugos. Organizacija, kuri negali be pertrūkio tenkinti poreikius.
• Visos organizacijos užsiima operacijų veikla. Operacijų valdymo metodai ir jų naudojimo įgūdžiai gali būti taikomi pačiose įvairiausiose verslo, švietimo, soocialinės rūpybos , valdžios institucijose ir t. t., kitaip tariant, visur, kur tik yra kas nors susieta su ekonomika. Tai reiškia, kad patirtis vienoje srityje gali būti sėkmingai panaudota visiškai kitoje, todėl operacijų valdymo mokslo žinios tikrai gali rasti pritaikymo sritį.
• Operacijų va

aldymas yra toks valdymas, kada yra kompleksiškai formuojama reikalavimai ir būdai jiems įgyvendinti, kurie yra bet kokio valdymo sudėtinė dalis. Geras operacijų valdymo specialistas nesudarinėja vienadienių užduočių. Operacijų valdymo vaidmuo yra kur kas platesnis, apimantis ir operacijų plėtros procesą bei gautinus rezultatus, atsižvelgiant į kintančius aplinkos poreikius bei trukdžius.
• Plačiąja prasme bet kokia šalis yra priklausoma nuo jos vedamos užsienio politikos kompetentingumo, t. y., jos valdžios institucijų valdymo operacijų efektyvumo ir veiksmingumo. Kartais poreikis investuoti į operacijų valdymo sistemas, jas plėtoti ir mokytis valdyti yra tiesiog pamirštamas. Tai turėtų būti visų mūsų bendras interesas turėti tinkamai funkcionuojančias valdymo sistemas, tiek gamybinėse organizacijose, tiek paslaugų teikimo srityje, pradedant bankais ir baigiant kirpyklomis bei slauga.

Kas yra operacijų valdymas?

Prieš pradedant aiškintis požiūrį į operacijų valdymą organizacijoje, atkreipkime dėėmesį į šį apibrėžimą:

Operacijų valdymas yra neatsiejama transformuojamos sistemos kūrimo, funkcionavimo ir valdymo dalis, apimanti jos įėjimus (išteklius) ir išėjimus (produktus ir paslaugas, kurie reikalingi vartotojams).

Šiame apibrėžime yra iškelta pagrindinė idėja, reikalaujanti išsamesnio paaiškinimo.
Su operacijų valdymu siejama:
• vadybinė veikla;
• vartotojui reikalingos produkcijos gamyba ir paslaugų teikimas;
• išteklių naudojimas;
• transformuojamos sistemos kūrimas, funkcionavimas ir valdymas.

2 klausimas. Operacijos kaip vadybinė veikla
Geras valdymas yra geros organizacinės veiklos raktas. Pavyzdžiui, blogai valdomas taksi verslas atrodo taip: nepatikimi ratai, nelabai mandagus personalas, vėluojantys atvykimai arba praleisti iškvietimai, aplaidžiai tvarkomi piniginiai reikalai. Dėl vi

isų šių dalykų greitai įgyjama bloga reputacija. Gerai valdomam verslui nėra būdingas nei vienas anksčiau išvardintas punktas ir jis klesti. Pasirinkimas yra vadybininkų pasirinkimas – galima klestėti arba patirti nesėkmę, esant toms pačioms bendroms aplinkybėms.
Taigi, kokios yra svarbiausios valdymo proceso priemonės?

Pats valdymas yra organizacinių tikslų siekimo procesas kintančioje aplinkoje:
• subalansuotas produkto efektyvumas, išteklių efektyvumas ir rūpinimasis vartotojais;
• kuo didesnės naudos gavimas, esant ribotiems ištekliams;
• darbas su žmonėmis ir dėl žmonių.

Toliau detaliau panagrinėkime šį apibrėžimą.

Organizacinių tikslų siekimas.
Individų ir organizacijų veikla yra tuo sėkmingesnė, kuo jų tikslai yra aiškesni, kintantys ir pasiekiami. Tikslas yra ta priemonė, kurios pagalba individas gali planuoti ir koordinuoti savo darbą su kitais, o organizacijos vadovai mobilizuoti visas jėgas. Pvz., muzikos instrumentus gaminanti firmos tikslai visada siejami su muzikos instrumentų kokybės gerinimu ir tono švarumo pasiekimu (Yamaha pavyzdys). Tai yra personalo darbo orientyras ir visų valdymo sprendimų priėmimo pagrindas (investavimas į įrangą, personalo mokymai, rodiklių parinkimas ir jų kontrolė).

Kintančioje aplinkoje
Nuolatos kintanti aplinka iškelia naujus poreikius ir problemas, tokias kaip žaliavų atsargų mažėjimas, energijos kainų kilimas, nauji pirkėjų reikalavimai arba griežtesnė konkurencijos politika. Pagrindinis valdymo funkcijos vaidmuo yra suvokti šiuos pokyčius būti jiems pasiruošus.

Subalansuotas produkto efektyvumas, išlaidų efektyvumas ir rūpinimasis vartotojais
Šių sąvokos yra svarbios, nes jos padeda geriau suprasti dilemą, su kuria susiduria vadybininkai, ka

ai reikia priimti sprendimą. Produkto efektyvumas yra tas matas, kuris parodo, kaip gerai ištekliai yra transformuoti į rezultatus (įėjimai į išėjimus). Mes esame skatinami įvertinti įsigyjamus daiktus, naudojant efektyvumo terminus. Pavyzdžiui, kiek skalbimo mašina sunaudoja energijos vienam skalbimo ciklui, kiek automobiliui reikės degalų nuvažiuoti 100 kilometrų. Taigi, efektyvumas visais panašiais atvejais siejamas su pradiniais ištekliais.
Bet kaip bus tada, jei pasirodys, kad skalbimo mašina blogai skalbia, automobilis yra per mažas. Kitaip tariant, produktas nepajėgus patenkinti lūkesčių (arba atitikti tikslų). Šiuo atveju galima kalbėti apie išteklių efektyvumą. Išteklių efektyvumas parodo, kaip arti pasiektas pradinis tikslas. Šiuo atveju posakį, „Šnypštas išėjo“ galima palyginti su žemės drebėjimu vadyboje.

Rūpinimasis vartotojais (equity -akcija) reiškia rūpinimąsi, kad produktas pasiektų vartotoją. Ir tai ypač svarbu toms organizacijoms, kurių produktai skirti rinkai. Pavyzdžiui, vienoje iš didžiausių Paryžiaus parduotuvių kiekviename lifte yra tarnautojas, kuris akimirksniu gali reaguoti į klientų poreikius ir patarti, jeigu jiems to reikia. Klientas, arba pirkėjas yra tikras, kad juo rūpinamasi.

Kuo didesnės naudos gavimas, esant ribotiems ištekliams – vadybos kasdienybė. Vadybininkai turi pripažinti, kad išteklių reikia ieškoti ir tik po to juos įsigyti. Taip pat reikia turėti omenyje, kad kai kurie ištekliai turi ribotą tinkamumo naudoti laiką, be to, ištekliai turi būti įsigyjami ir naudojami sinchroniškai pagal gamybos ciklą (pavyzdžiui, energijos ištekliai).

Darbas su

u žmonėmis ir dėl žmonių. Vadyba visų pirma yra socialinis procesas. Paprastai be viso personalo bendradarbiavimo, geros iniciatyvos pasmerktos žlugimui.Ambicingas vadybininkas, kuris nenoriai bendradarbiauja su kitais specialistais, tikrai patirs nesėkmę, norėdamas įdiegti nors ir nedidelius pakeitimus.

3 klausimas. Gaminių gamyba ir paslaugų teikimas pagal vartotojų poreikius
Gaminiai ir paslaugos kaip produktai
Plataus vartojimo gaminiai yra materialūs, jie pagaminti, paskirstyti, parduoti ir naudojami pagal pirkėjų norus. Paslaugos yra nematerialios, laikinos ir suvartojamos tuo momentu, kai yra gaminamos. Iš pirmo žvilgsnio galėtų atrodyti, kad gaminių gamyba yra visiškai skirtinga nuo paslaugų gamybos. Pavyzdžiui, kaip kontrastą galima pateikti baldų gamybą ir plaukų kirpimą. Nors šių dviejų pavyzdžių mastas, technologija ir proceso vyksmo vieta skiriasi, bet šie du sektoriai turi daug bendro. Tiek baldų gamintojas, tiek kirpėjas turi tirti paklausą, pritaikyti savo pajėgumus arba atsižvelgti į aptarnavimo eiles; abu turi priimti vietinius sprendimus; abu turi taip organizuoti savo veiklą verslo kontekste, kad galėtų efektyviai ją valdyti ir kontroliuoti.
Naudingi gaminiai ir paslaugos yra produktai. Operacijų vadybininkai vartoja terminą produktas apibūdindami išėjimus, siūlomus vartotojams, nepriklausomai nuo to, ar tai yra fiziniai objektai, ar nematerialios paslaugos. Tokiu bendru požiūriu į išėjimus mes turime perspektyvą rasti panašumų tokiose skirtingose operacijose kaip aliejaus gamyba, spausdinimas, batų taisymas ir bankininkystė.

Paslaugų ekonomikos samprata
Kartais teigiama, kad modernios vakarietiškos kapitalo bendrovės nuo gamybos ekonomikos pereina prie paslaugų ekonomikos. Augančios pajamos, kylantis išsilavinimo lygis, skyrimas daugiau dėmesio laisvalaikiui keičia vartojimo struktūrą. Ši tendencija kartais traktuojama kaip tautos klestėjimo rizikos rodiklis. Pavyzdžiui, Didžiojoje Britanijoje dažni pranešimai apie gamybos mažėjimą per pastaruosius dešimt metų. Kai kurie specialistai mano, kad reikėtų gaivinti gamybą ir grąžinti šaliai prekių eksportuotojos vardą, kurį ji turėjo beveik 200 metų. Tokia argumentacija sudaro dvejopus sunkumus, tiriant produktų gamybą socialiniame kontekste: pirma, ar iš tikrųjų yra pastebima perėjimo prie paslaugų ekonomikos tendencija, antra, ar tai reiškia, kad paslaugų gamyba yra kažkas tai mažiau vertinamo, negu prekių gamyba?
Nustatyti perėjimo prie paslaugų ekonomikos tendenciją nėra lengva. Iškyla tiek apibrėžimų tiek duomenų gavimo problemos. Bendras kelias industrializavimo tendencijų nustatymui yra darbuotojų struktūros tyrimas.Šiek tiek patyrinėjus, galima pamatyti, kad paslaugų sferoje dirbančių poreikis yra mažiau tenkinamas, negu buvo įprasta. Netgi pastebėjus tokius skirtumus, kokią išvadą galima būtų padaryti? Palyginus šaltkalvio ir teisininko darbą, skirtumas tarp jų iš tikrųjų yra daug mažesnis, negu iš pradžių gali atrodyti.
Elektrikas gali dirbti pardavimui skirtų prekių gamyboje, pavyzdžiui, elektrinių muzikos instrumentų komplektavime. Bet tas pats elektrikas gali dirbti prie kelių eismo signalų sistemos arba lifto aptarnavimo. Toks nutolimas nuo tiesioginės materialių prekių gamybos gali sąlygoti tai, kad elektrikas būtų priskaitytas prie paslaugų srities.
Teisininkas gali teikti paslaugas šeimos klausimais, bet jis taip pat gali atstovauti gamintojo interesus, gindamas pažeistas patento teises. Savaime suprantama, kad teisininkas gali būti šios gamyklos darbuotoju, kuris specializuojasi intelektinio turto apsaugos srityje. Taigi, teisininkas kaip ir elektrikas gali būti susietas su gamyba, arba su paslaugomis.
Kitas pavyzdys: įmonė turi kontraktą su valymo paslaugas teikiančia firma. Anksčiau įmonę valantis personalas būdavo priskiriamas prie gamybos sektoriaus, dabar − prie paslaugų sektoriaus. Tie patys žmonės gali būti priskirti vienam ar kitam sektoriui keičiantis jų darbo kategorijai. Tai dažniausiai būna tiesiog susitarimo reikalas.

Ar prekės pranašesnės už paslaugas?
Skalbimo mašina atlieka tokią pačią funkciją kaip namų darbininkas arba skalbykla. Čia tik vienas pavyzdys to, kaip vyksta prekių ir paslaugų kaita. Šitai veda prie to, kad geriau gaminti paslaugas, negu jas teikti. Tai yra istorinės idėjos, aukštuomenės iškeltos 19 amžiuje. Beje, Adam Smith tarnų darbą apibūdino kaip „bevertį ir neproduktyvų“.

Ryšys tarp prekių ir paslaugų

Kaip matome, skirtumas tarp prekių ir paslaugų nėra toks aiškus, kaip pirminiuose apibrėžimuose. Šis klausimas lygiai taip pat miglotas ir turinčiame paslaugų augimo tendenciją post- industriniame amžiuje.
Dauguma verslininkų siūlo ir prekes ir paslaugas. Gamybininkai pirmiausia gamina produkciją. Konsultacijos, pristatymas, montavimas ir garantinis aptarnavimas tampa savaime suprantamu dalyku. Paslaugų teikėjai, tokie kaip taksi kompanijos, nieko negamina. Bet yra taip vadinamų hibridų.

Gamybos ir paslaugų integracija
T.Peters (Didžiosios Britanijos mokslininkas) dar 1984 metais pabrėžė paslaugų elementų integracijos svarbą. Štai kaip jis pasakė: „Ar jūs tikite, kad iš mūsų 96% užsiima paslaugų verslu? . 79% dirba paslaugų srityje, 19% dirba taip vadinamoje gamyboje, 90% atlieka darbus, kurie taip pat yra paslaugos: projektavimas, inžineriniai darbai, finansinė veikla, marketingas ir t. t.“
Dauguma gamintojų plečia paslaugų apimtis, siekdami kuo geriau tenkinti vartotojų poreikius. Pvz., kompanija Boing, pagamino naujos generacijos raketą Delta-4, sumažindama jos paleidimo kaštus 25%. Kaip tai pavyko padaryti? Kompanija pradėjo teikti šio satelito paleidimo į tinkamą orbitą paslaugas, kitaip tariant, parengė ir pasiūlė paleidimo paslaugų paketą.

Gamybos ir paslaugų teikimo palyginimas
Mes jau įsitikinome, kad firmų skirstymas į gamybines ir paslaugų yra daugiau susitarimo reikalas, priklausomai nuo to, kas bus labiau akcentuojama. Nagrinėjant skirtumus, reikia nustatyti tą lygį, pagal kurį firma būtų priskiriama prie prekių gamintojos arba paslaugų teikėjos. Bet kurios firmos gamybos ir paslaugų balansą apsprendžia jos verslo strategija, kuri iš esmės ir yra atsakymas į aplinkos, kurioje ji vykdo operacijas ir nustato savo veiklos ilgalaikius tikslus, elgseną.

Gamyba ir paslaugos: panašumai
Daugumoje gamybinių organizacijų yra ryški riba tarp produktų gamybos ir bendros derybų su pirkėjais veiklos. Marketingas dažnai vadinamas ribinio-surišimo funkcija, todėl kad iš vienos pusės, suriša organizaciją su išorine rinka, ir tuo pačiu metu tampa buferine zona tarp šios rinkos neapibrėžtumo ir produkciją gaminančios sistemos. Taigi, marketingo dėka gamybinė organizacija gali dirbti efektyviau ir stabiliau.
Lygiai tą patį galėtume pasakyti ir apie paslaugų sritį. Veikla, kuri galėtų būti izoliuota nuo ryšio su vartotoju yra nukeliama į kitą vietą arba vykdoma kitu laiku. Taigi, „izoliuotos operacijos“ gali būti valdomos lygiai taip pat, kaip ir gamyboje.
Pavyzdys. Aircraft techninio aptarnavimo specialistai paslaugas teikia visame pasaulyje. Pakilimo, nusileidimo laikas ir kiti parametrai yra svarbūs, bet iš anksto turi būti numatytas ir profilaktinio aptarnavimo laikas, pavyzdžiui, techninė variklio apžiūra, jo remontas ir keitimas. Taigi, variklis gali būti nugabentas ir tvarkomas fabriko sąlygomis.

Gamyba ir paslaugos: skirtumai
Gamybos ir paslaugų operacijos yra panašios tuo atveju, kai daug paslaugų yra izoliuota nuo jų suteikimo taško. Taigi skirtumai pasirodo tik tada, kai visos paslaugos yra atliekamos jų suteikimo taške. Pavyzdžiui, pramoginis renginys, greitas maistas, medicininė diagnozė. Nuolat teikiant tas pačias paslaugas, galima nustatyti kainų standartizavimo ir operacijų vykdymo kaštus bei parengti operacijų vykdymo taisykles. Bet reikia turėti omenyje, kad masinio paslaugų teikimo operacijos skiriasi nuo masinės gamybos. Čia pagrindinis dėmesys skiriamas darbui su klientais. Sėkmingai dirbančios firmos rado būdų kaip nuolat kelti darbuotojų kvalifikaciją, atsižvelgiant į vartotojų poreikius.

4 klausimas. Ištekliai ir jų rūšys
Operacijų valdymo apibrėžime yra paminėti ištekliai. Jų poreikis ir būtinumas yra daugiau, negu akivaizdus (kaip anglai sako, „nemokamų pietų nebūna“).
Bet kokia organizacija disponuoja ištekliais, kurie gali būti skirstomi į tokias rūšis:
• Materialiniai ištekliai. Tai žaliavos ir įvairūs komponentai, kurie gali būti suvartoti sistemoje arba perdirbti. Be medžiagų, kurios tiesiogiai naudojamos gamybos procese sistema gali naudoti energetinius išteklius ir vartojimo reikmenis, tokius kaip gamybos įrankiai ir pan.
• Kapitalo ištekliai. Operacijų vykdymui reikalingi pastatai ir gamybos priemonės, kurios dažniausiai yra įvardijamos kaip ilgalaikis turtas. Pavyzdžiui, firma Yamaha turi savo gamyklą, parduotuves, tiekimo centrus ir muzikos mokyklas visame pasaulyje.
• Darbo ištekliai. Tai yra žmonės, vykdantys operacijas. Nepriklausomai nuo jų kvalifikacijos ir užimamų pareigų, visi jie yra svarbūs operacijų vykdyme (kiekvienas dirba savo darbą).
• Informaciniai ištekliai. Dėl nematerialios informacijos prigimties ji dažnai nėra matomai taip ryškiai, kaip anksčiau išvardintos išteklių rūšys. Bet kompanijos supranta, kad žinios yra labai svarbūs ištekliai, ir stengiasi jas rinkti, skleisti, pritaikyti ir saugoti. Daugelis jau yra susipažinę su žinių vadyba ir pradėjo nustatinėti jų vertę bei skelbti metinėse ataskaitose (KPMG, 2000). Be to, tokiose organizacijose, kaip kompiuteriniai biurai, marketingo kompanijos, tele- ir radio-transliacijų organizacijos bei universitetai, informacija yra pagrindinė žaliava, kurią operacijų sistema paverčia perdirbta informacija, kuri ir yra šių organizacijų pagrindinis išėjimas.

5 klausimas. Transformacijos sistemos kūrimas, operacijų vykdymas ir kontrolė
Transformacijos sistema įėjimo išteklius paverčia produktais, skirtais vartotojams. Paveiksle parodytas supaprastintas tokios sistemos modelis, kur parodyta, kaip įėjimai iš tiekėjų virsta išėjimais į vartotoją. Modelis iš tiesų labai paprastas, bet jį reikia visada turėti omenyje, kada kalbame apie operacijų valdymą.

Tolimesnėse studijose šis modelis bus tik detalizuojamas, praktiškai neišeinant už jo ribų.

Operacijos gamyboje ir tiekimo grandyje
Pirmiausia galime pasižiūrėti, kaip naudojamos atsargos, kurios yra kaip buferinė zona tarp operacijų sistemos ir jos tiekėjų bei vartotojų. Dėl neapibrėžtumo tiek tiekime tiek ir paklausoje proporcijos tarp skirtingų pakopų gali būti sunkai pastebėtos. 2 – 5 paveiksluose parodyta, kaip vykdoma gamyba, priklausomai nuo to, ar atsargos yra kaupiamos, ar ne.

Kaip matome iš paveikslų, atsargų kaupimas gali atskirti transformavimo procesą tiek nuo tiekėjų, tiek ir nuo vartotojų. Atsargų kaupimas brangiai kainuoja, bet kartais jis yra tiesiog būtinas. Pavyzdžiui, bazėse gali būti kaupiamos sveriamų produktų atsargos, kur mažmenininkai gali įsigyti jų kada tik nori ir kiek nori.Beje, situacija, pavaizduota 2 pav. parodo labiausiai pastebimus šios sistemos trūkumus: brangus atsargų saugojimas turi būti kiekviename grandinės etape.
Galimi ir kiti gamybos variantai, kada atsargų kaupimo ir saugojimo etapas pašalinamas. 3 pav. parodytas atvejis, kai tarp transformacijos proceso ir tiekėjo nėra buferinės zonos. Kartais firmos nusprendžia, kad gaunamos medžiagos negali būti saugomos ir iš karto turi patekti į gamybą. Pavyzdžiui, konservų fabrikas negali laikyti žaliavų, jas būtina iš karto pradėti perdirbti. Ir tai garantuoja gerą produkcijos kokybę. Viena gamykla, lydanti metalą ir kita, naudojanti jį, gali susitarti gabenti išlydytą metalą specialiais vagonais. Taip būtų išvengiama pakartotino metalo šildymo. Energetinių išteklių ekonomija akivaizdi, bet abi įmonės preciziškai turi laikytis pagal susitarimą sudaryto grafiko.
Žaliavų naudojimo just-in-time(JIT) idėja nėra sena, bet jos įgyvendinimas turi perspektyvų, nors ir nėra taip paprastas.
4 pav. parodyta tokia transformacijos proceso grandinė, kurioje nėra kaupiamos ir saugomos pagamintos produkcijos atsargos. Tokios transformacijos pavyzdžiais gali būti vestuvinių rūbų siuvimas firmoms, kurios užsiima jų pristatymu.
Gamyba, kai nėra jokio atsargų laikymo vykdoma inžinerinėse kompanijose , kur gaminama produkcija pagal individualius užsakymus.tokia gamyba žinoma zero stock manufacture pavadinimu. Laivų statytojai ir civiliai inžinieriai priklauso kategorijai darbuotojų, kurių darbo pradžia ir pabaiga reglamentuojama kontraktais.

Ryškiausiu zero stock gamybos pavyzdžiu gali būti elektros energijos tiekimas.

Operacijos į paslaugų teikimą orientuotose sistemose
Operacijos tokiose sistemose, kaip transportas ir personalo aptarnavimas, skiriasi nuo anksčiau pateiktų pavyzdžių dėl dviejų priežasčių:
• vartotojas glaudžiau yra susietas ne tik su proceso išėjimais, bet ir su įėjimais;
• paslaugų transformavimo išėjime negali būti jokio atsargų kaupimo ir saugojimo.
Pavyzdžiui, jeigu prekių traukinys laiku nepravažiuos „siauros vietos“ (tunelis, užimti bėgiai) sistemos pajėgumai prarandami visiems laikams. Panašiai būtų, jeigu taksi atvažiuotų valanda vėliau, negu buvo užsakytas.
Jeigu į vartotoją žiūrėsime kaip į transformacijos proceso sudėtinę dalį, ir pripažinsime paslaugų saugojimo negalimumą, tuomet galėsime tinkamai naudotis toliau pateiktais
trimis modeliais.

Lanksčių paslaugų atvejis(6 pav.) yra labai įprastas. Pagal šį modelį paslaugų ištekliai visada yra parengti ir siūlo rezervuotus pajėgumus, vadinamus tiesiog rezervais. Vartotojas atvyksta ir stoja į eilę. Proceso modelis rodo, kad vartotojas eina per transformaciją, gaudamas sau norimą naudą kaip išėjimus.
Galėtume sakyti, kad lanksčių paslaugų modelyje nėra logikos, nes negali taip būti: yra pajėgumų rezervas ir tuo pačiu susidaro eilė paslaugoms gauti. Tai teisinga tik tuo atveju, kai yra neapibrėžtas disbalansas tarp vartotojo paklausos ir pajėgumų, galinčių ją tenkinti. Šeštadienį 7 val. pasižvalgykime po parduotuves. Čia pastebėsime išteklių rezervus. Bet po trejeto valandų galėsime sakyti, kad mums pasisekė, jeigu iš karto aptarnavo. Ligoninių priimamuosiuose būna tikras darbymetis praėjus valandai po futbolo rungtynių pabaigos. Balansas tarp eilių susidarymo piko metu ir pajėgumų pertekliaus paslaugų vadybininkams yra opi problema.
7 pav. parodytas modelis „greitos paslaugos“ (instant service) panašus į pirmąjį, tik čia nėra eilių. Sistema pasirengusi suteikti paslaugas visą laiką. Pavyzdžiui, restoranai prie brangių ligoninių, moteliai su užrašu „Visada yra laisvų kambarių“ ir pan. Tokiais atvejais darbuotojai gali būti nukreipiami vykdyti kitas funkcijas, pavyzdžiui, mokytis, kai nėra užimti paslaugų teikimu.
Paskutiniame modelyje „Lėtas aptarnavimas“ viską, kas buvo pasakyta apie pirmesnius du modelius, apverčia aukštyn kojomis. Netgi rūpinimasis vartotoju gali būti atidėtas į šalį, jau nekalbant apie produkto efektyvumą bei išteklių efektyvumą. Pavyzdys – dantų gydytojas poliklinikoje(ne tik Lietuvoje, bet ir Didžiojoje Britanijoje dantistui mokama pagal aptarnautų klientų skaičių). Čia nėra išteklių rezervo; eilėse žmonės laukia 2, 3 ir daugiau savaičių, išskyrus ekstra atvejus.

Transformacijos sistemos vidaus problemos
Kokius sprendimus turi priimti operacijų vadybininkas, organizuodamas ir vėliau valdydamas transformavimo procesą? Čia svarbiausios būtų keturios sritys:
• pajėgumų vadyba (capacity management);
• kalendorinis planavimas (scheduling);
• atsargų valdymas (inventory management);
• Visų rūšių kontrolė.
9 pav. pateikta išvardintų elementų ir ryšių tarp jų schema.

Operacijų funkcija organizacijoje
Organizacijos vertės sukūrimo grandinėje svarbiausia yra veikla tiek išorinė, tiek ir vidinė bei jų integracija. Porterio pasiūlytame modelyje išskiriamos devynios tokios veiklos. Verslo veiklos skirstomos į pagrindines (primary) ir pagalbines (support).
Paramos veiklos yra tokios:
• aprūpinimas (pirkimai)
• technologinė plėtra
• žmogiškųjų išteklių vadyba
• firmos infrastruktūra

Operacijų valdyme mus labiausiai domina pagrindinė veikla.

Leave a Comment