Kauno Technologijos universitetas
Ekonomikos ir vadybos fakultetas
Kokybės vadybos katedra
Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese
UAB “N”
įvertinimas
Kursinis darbas
Atliko:
VNF-8 gr.
Tikrino: dėst. Š.
Abramavičius
Kaunas, 2003
Santrauka
Šio darbo tema yra “Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese uždarosios akcinės bendrovės “N” įvertinimas”. Pastaraisiais metais, ir ypač Lietuvoje, visuotinės kokybės vadyba bei jos gerinimo procesas įmonėse tampa itin svarbiu konkurenciniu faktoriumi. Nuo jų įgyvendinimo konkrečioje įmonėje priklauso jos konkurentabilumas rinkoje. Duotąjame darbe nuo teorinių visuotinės kokybės vadybos sąvokų bei nuolatinės kokybės gerinimo įmonėje strateginių proceso elementų, remiantis žinomais užsienio šios srities specialistais, pereinama ir prie uždarosios akcinės bendrovės
“N” pardavimo padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo proceso vertinimo. Darbas iš esmės pagrįstas septyniais nuolatinės kokybės gerinimo strateginiais elementais, kur tikrinama ar nuolatinio kokybės gerinimo sistema veikia minėtoje įmonėje. Tam prieš tai yra parenkama atitinkama metodika bei numatomi šio tyrimo etapai. Paskutinėje dalyje šio tyrimo rezultatai yra apibendrinami pagal kiekvieną atskirą sąlygą, taip pat pateikiamos konkrečios rekomendacijos, kurios turėtų užtikrinti šių kol kas nesančių sąlygų atsiradimą.
Summary
The subject of this work is “Evaluation of Emploees’ participation in quality improvement process in Joint Stock Company “N”. Over the recent years, and especially in Lithuania, the Total Quality Management and its improvement process in enterprises has become a major factor of the competition in the market. In the present work from theoretical Total
Quality Manamegent conception and permanent quality improvement in the enterprise strategic process elements, as based on the works of well-known foreign Total Quality Management specialists, passes on to Joint Stock
Company’s “N” sales department emploees participation in the quality improvement process evaluation. This work is based on Seven permanent quality improvement strategic elements where is also tested if the system of permanent quality control is working in the company. A certain methodics is chosen for this season at first and steps of the investigation are chosen. In the last part of this work the results of the examination are summarized and attributed to the each separete condition and concrete recommendation given, which assure the appearance of these so far non-
exsistant conditions appearance.
Įvadas
Kokybė šiandien visuotinai priimtas dalykas. Niekas dėl jos neprieštarauja. Tačiau kaip jos siekti? Verslo pasaulyje kokybės siekimas paprastai duodavo rezultatų surinkimo linijose ar kitur, kur ciklinis laikas trumpas, o darbas aiškiai apibrėžtas ar išmatuotas. Tačiau kaip dėl negamybinių verslo sričių, kuriose dirba daugybė žmonių? Kaip išmatuoti, pavyzdžiui, laikraščių pardavėjo darbą, ar jis kokybiškas? Ar jis kokybiškas?
Kokybės vadyba bei nuolatinio kokybės įgyvendinimo procesas įmonėje –
gana dar naujas ir nevisiškai Lietuvoje suvoktas dalykas. Tai neturėtų stebinti, nes tik antrąjį dešimtmetį skaičiuojantys rinkos ekonomikos santykiai atkurti čia, Lietuvoje. Santykis su vartotoju, su tiekėjais, proceso organizavimas, darbuotojų skatinimas ir indėlis į jo tobulinimą –
visa tai dar tik pamažu skinasi kelią.
Kaip bebūtų, gyvenimas nestovi vietoje – keičiasi politininė, ekonominė Lietuvos gyvenimo pusė. Jau esame ant slenksčio į Europos
Sąjungą, o tai sąlygoja naujų ekonominių sąlygų, atitikimų visuotinai priimtiems kokybės standartams atsiradimą. Vakarų šalys su savo išvystyta kokybės sistema meta iššūkį vietiniam Lietuvos ūkiui. Konkurencija rinkoje
– kaip despotas, ji “nesnaudžia”. Niekas neatsižvelgs į tai, ar esi naujokas, ar besimokantis. Išlieka tie, kurie geriau prisitaiko prie kintančių sąlygų.
Šiuo aspektu žiūrint, kokybė teikiamų paslaugų ar parduodamų prekių yra svarbus konkurencinis veiksnys. Jos valdymas – iš esmės ir raktas į sėkmę.
Šio darbo tema – darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese uždarojoje akcinėje bendrovėje “Kripas” įvertinimas. Darbo tikslas –
patikrinti, kaip šioje bendrovėje veikia nuolatinės kokybės gerinimo procesas, ar dalyvauja darbuotojai kokybės gerinimo procese ir, jei dalyvauja, tai kaip, kokiu būdu.
Darbo pirmoje dalyje nagrinėjama, kas yra visuotinė kokybė ir kaip ji yra orientuojama į procesą. Suvokus jos esmę ir reikšmę, galima pažvelgti ir į C. Barcyk suformuluotus septynis starteginius elementus, bendrus daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų.
Toliau yra aptariama metodika, kurios pagalba bus atliekamas tyrimas jau konkrečioje organizacijoje. Šio tyrimo objektas – įprastinė, vidutinio dydžio organizacija, vykdanti gana tradicinę Lietuvos ūkio funkciją –
tiekianti prekes vartotojams. Todėl tiriant atsižvelgiama ir į organizacijos santykius su jais, aptariami ir parenkami adekvatūs tyrimo metodai, numatoma tyrimo eiga ir etapai.
Visa tai įvertinus, atliktas ir po to sekęs tyrimas, nustatantis, ar veikia įmonėje kokybės gerinimo sistema ir ar jos darbuotojai dalyvauja joje, t.y. ar vyksta procesas. Kaip minėta anksčiau, įmonės nuolatinio kokybės gerinimo procesas yra grindžiamas septyniais kokybės gerinimo strateginiais elementais, kurie yra pagrindas nuolatiniam kokybės gerinimo procesui įmonėje įgyvendinti. Tiek visas atliktas tyrimas, tiek ir nagrinėta teorinė bei metodinė medžiaga, yra tarpusavyje glaudžiai susiję.
Šio tyrimo rezultatai aptariami paskutinėje dalyje, kurioje kartu pateikiamos ne tik tyrimo išvados, bet ir jas lydinčios rekomendacijos.
1. Literatūros analizė
Norint atlikti tiek teorinius, tiek ir praktinius duotos temos tyrimus, reikėtų pirmiausia išsiaiškinti, kaip apibrėžiama kokybė ir kokybės vadyba ir kokios yra jos įgyvendinimo sąlygos.
Iš pirmo žvilgsnio neatrodytų, kad tai padyti būtų sudėtinga. Tačiau norint atlikti tyrimus, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ar šiuos dalykus suprantame tapačiai, t.y. ar nėra čia suvokimo skirtumų.
Pavyzdžiui, šių požiūrių skirtumą, kaip apibrėžti kokybišką produktą, išreiškia žmonės apie “Mercedes“ tipo kokybę, profesionalumą, prestižiškumą ir pan. Tačiau niekas net nesigilina, ar jis atitinka paties šeimininko lūkesčius, ar tenkina jo poreikius. Yra dešimtys kokybės apibrėžimų, kurie gali būti klasifikuojami pagal požiūrius į kokybę (Garvino 5 pagrindiniai požiūriai į kokybę). Ir nė vienas šių požiūrių atskirai nėra išbaigtas kokybės apibrėžimas, nes kokybės atitikimas vienu šiuo – filosofiniu, produkto kokybės, kokybės vartotojui, kokybės gamyboje ar vertės –
požiūriu negarantuoja tinkamos kokybės kitu požiūriu. Ši problema, anot
Garvino, kyla dėl to, jog egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos:
pagrindinės produkto funkcijų charakteristikos; požymiai (antrinės produkto charakteristikos); patikimumas, tai yra tikimybė, jog produktas atliks savo funkcijas tam tikrą laikotarpį; ilgalaikiškumas, kuris apibrėžiamas kaip naudos vartotojui kiekis per visą produkto gyvavimo laikotarpį; gamintojo aptarnavimas; estetiškumas, t.y. produkto estetinės savybės. Taip pat kokybės sąvoka apima tokius kokybės aspektus, kaip gaminio kaina, prestižiškumas. Juk visi, net ir vaikai, supranta, kad pasitenkinimas turint bei naudojant daiktą ir sudaro šio daikto kokybiškumą, pradedant prabangos daiktais ir baigiant smulkiais niekučiais. Atitikimas būtent šiems reikalavimams apibrėžia ir daugelio prestižiškų daiktų kokybę, ar tai būtų prabangus namas, banko sąskaita ar kreditinė kortelė, ar net kirpėjo kėdė.
Tai patvirtindamas A.V. Feigenbaumas savo knygoje “Total Quality
Control” [5], pateikia tokį visuotinės kokybės apibrėžimą, apjungiantį šiuos minėtus aspektus į vieną [5; 7]:
“Gaminio ar paslaugos kokybė gali būti apibrėžta kaip bendra gaminio ir paslaugos marketingo, inžinierinių, gamybinių ir naudojimo (aptarnavimo, priežiūros) savybių, kurių dėka šie gaminiai ir paslaugos tenkina vartotojų lūkesčius, kompozicija.“
Gaila, tačiau Lietuvoje kokybės suvokimas yra dar gana siauras ir dažnai pagrįstas tik gamybininkų požiūriu: tai – gaminio atitikimas reikalaujamiems standartams ar specifikacijai.
XX amžiaus pabaigoje planine ekonomika grįsta masinė gamyba bei jai būdingi konfliktai ypač vargino buvusios Sovietų Sąjungos valstybes,
Lietuvą – taip pat. Tad šiuo požiūriu nėra ko stebėtis, kad kol kas
Lietuvoje naujas (Vakaruose – jau ir ne taip) požiūris į kokybę ir jos vadybą dar turi prasiskinti kelią.
Užsienio šalių autoriai visuotinės kokybės vadybos problemą įvardijo nuo 1970 metų, po taip vadinamo “japoniškojo rinkos užkariavimo”, į ją imta žvelgti daug plačiau. Kodėl nuolatinio kokybės gerinimo programos taip greit nepaplito JAV per pastaruosius 40 metų, kaip tai įvyko Japonijoje?
Dalis atsakymo gali priklausyti nuo kokybės gerinimo siūlymų skaičiaus abiejose šalyse. Pavyzdžiui, Japonijos bendrovės 1986 metais gavo iš savo darbuotojų 48 milijonus gerinimo siūlymų, o jų partnerės JAV – tik apie milijoną [1]. Kokybė suvokiama ne kaip “gaminti tiesiog gerai ar daugiau-
mažiau priimtinai“. Kokybė – tai visų pastangų nukreipimas vartotojo poreikio patenkinimui. Iš tikro, kam švaistyti laiką ir lėšas gaminant tai, ko visiškai nereikia vartotojui? Kam gaminti tai, ko neparduosi?
Taigi, šiandieninė įmonė turėtų vadovautis filosofija “gaminti tai, ką galima parduoti, o ne parduoti tai, ką gaminame”. T.y. įmonė turi remtis marketingo orientacijos verslo filosofija, akcentuojančia, kad vartotojų poreikių tenkinimas tampa ekonominiu ir socialiniu įmonės veiklos pagrindu, ir organizacijos veikla turi būti nukreipta į visuomenės poreikių išaiškinimą ir tenkinimą.
Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas be visuotinės kokybės vadybos sudedamosios dalies – nuolatinio tobulinimo.
Nuolatinis tobulinimas būtinas pasiekti geriausių įmonės rezultatų ir kitu atžvilgiu,t.y. savikainos mažinimo požiūriu. Remiantis juo, E.Demingas sukūrė kokybės tobulinimo universalų metodą, vadinama “Demingo kokybės tobulinimo ciklu”. Jo moto yra: planuok, daryk, tikrink, veik. Šis ciklas prasideda nuo tobulinimo priemonių planavimo. Po to įgyvendinamos planuotos priemonės. Toliau – tikrinama, koks gautas rezultatas procesą patobulinus.
Ir tuomet, jeigu rezultatas patenkinamas – dirbama patobulintuoju metodu, jei ne – taisomas, o pataisytas, vėl atiduodamas planuoti priemones, įgyvendinti ir tikrinti.
1 pav. E.Demingo tobulinimo ciklas
Anot E.Demingo, išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai:
• kokybės valdymas kaip tobulinimo metodas;
• reaktyvinis kokybės tobulinimas;
• proaktyvinis kokybės tobulinimas.
Kita atsakymo dalis, kodėl japoniškoji kokybė taip greitai pranoko amerikietiškąją, gali būti susijusi su keturiomis kokybės gerinimo idėjomis
(Schroeder and Robinson, 1991):
• Kokybės gerinimas pradžioje sukelia sutrikimą, ir beveik visuomet jam reikia laiko savo vertei parodyti.
• Staigios praktikos, trukdančios kilti idėjoms, reikia atsisakyti.
• Darbuotojai turi būti nuolat mokomi ir prusinami, ypač metodų gerinimo technikos atžvilgiu.
• Nuolatiniam gerinimui reikia efektyvaus mechanizmo tobulinimo idėjoms apdoroti.
Būtina įsidėmėti, jog nei kokybės konsultantų tarnybos, nei net geriausi pasaulio ekspertai negali ir negalės staiga išgydyti kokybės organizacinių negalių, jei nebus aukštosios vadybos apsisprendimo ir supratimo. Iš tiesų įmonių vadovai, sėkmingai organizacijoje pritaikę nuolatinio kokybės gerinimo teoriją, nurodo, jog kokybės kelias turi prasidėti nuo intensyvios savišvietos visuotinės kokybės klausimais, t.y.
pačio žmogaus permaina, atradimu ir kokybės pranašumų pripažinimu.
C.Barzyk teigia, kad organizacijos turi suvokti, jog tikrą nuolatinį kokybės tobulinimą ir sėkmę galima pasiekti geru individualiu pastiprinimu, kuris priklauso nuo nuolatinio mokymo, pripažinimo ir apsisprendimo
[1;107].
Rinkdamasi literatūrą, pastebėjau jos trūkumą kokybės vadybos tema.
Tad nėra ko stebėtis, kad kol kas Lietuvoje neturime platesnio ir gilesnio suvokimo apie tai. Mes dažnai mėtomės populistinėmis frazėmis apie “kažkokią tai mistinę europietišką kokybę“, kuri neretai tik maskuoja slepiamą nepilnavertiškumo kompleksą, ir “šventai” tikima, jog šie standartai automatiškai pakeis visą požiūrį į gamybos procesą ir vadybą, o galutinis produktas tiesiog gausis “puikus ir atitinkantis Europos kokybės standartus“. Šis požiūris rodo aiškią kokybės suvokimo stoką. Tai tik, neva, “sueuropintas“ to pačio siauro planinės ekonomikos gamybininkų požiūrio perfrazavimas.
Visuotinės kokybės vadybos dauguma autorių, kad ir kaip bebūtų keista, yra JAV kilmės. Japonai mokėsi iš jų … ir su savo japoniškuoju kruopštumu pralenkė.Po II-ojo Pasaulinio karo vokiečiai taip pat mokėsi iš jų. Galų gale, amerikiečiai, sugniuždyti ekonominės krizės, atsigręžė į japoniškosios kokybės vadybos taikymo praktikoje principus, metodus ir ėmė mokytis iš jų. Šį faktą pagrindžia ir J. S. Oakland’as savo knygoje [7; 3]:
kokybės vadybos idėjos pradininkai buvo Joseph M. Juran ir W. Edwards
Deming. Tačiau jų ne itin kas paisė. JAV masinė gamyba klestėjo, pramonė gamino, viskas buvo lengvai perkama. Amerikietiška kokybė neturėjo konkurentų. Iki juos nurungė… japonai, išklausę ir pritaikę minėtų autorių žinias.
Nuo tada jau ir JAV atsigręžta į kokybės vadybą ir suvokta, kad tai –
neatsiejama bendros vadybos dalis. Kokybės vadyba tapo konkurencinio pranašumo ir išlikimo rinkoje pagrindas, esmė ir domėjimosi objektas.
Atsirado nemaža dalis ir kitų autorių, įnešusių savo indėlį į šį dalyką.
Dabar Vakaruose šis objektas jau tiek apipintas teorinių ir praktinių darbų gausa, kad reikia stebėtis, jog Lietuvoje į šį dalyką vis dar žiūrima pro pirštus. Vis dar naudojamos sąvokos, kurios išduoda bendrą koncepciją, kaip “priimtina kokybė“ (apibrėžiama literatūroje kaip “acceptable quality level” [4; XV]), bet ne “visuotinė kokybė (“total quality“), kas rodytų dėmesį visam procesui ir visoms šio proceso detalėms, ne vien galutiniam rezultatui, kuris arba bus brokas, arba, neva, kokybiškas produktas.
Kaip ten bebūtų, lietuviška literatūra iš esmės apsiriboja Casimir C.
Barczyk monografija pagal vadybos kursą “Visuotinės kokybės vadyba“ [1].
Šioje knygoje autorius duoda naują ir išplėstą kokybės vadybos sąvoką. Šiai sąvokai pagrįsti, pateikiama nauja koncepcija, susidedanti iš 3 esminių nuostatų, 5 pagrindinių principų ir 10 vadybos priemonių [1; 21]. Šie sudedamieji komponentai paskirstomi ir atitinkamiems vadybininkų lygiams, kur vadovai, juos naudodami, aktyviai formuoja patį kokybės vadybos bei jos gerinimo procesą, kuriame, anot Jurano, kokybės planavimas, kokybės kontrolė ir kokybės gerinimas yra vienodai bendri kiekvienai iš tų organizacijų, kurios siekia įveikti kokybės krizę [1;147].
Kokybės neatsiranda iš niekur ar tiesiog. Ją kuria žmonės. Procesai ir aplinka, kurie vyrauja organizacijoje, gali paveikti, ir būtinai taip pat paveiks, galutinį rezultatą.
J.M. Juranas požiūrį į procesą išreiškia, kaip “sistemingą veiksmų seriją tikslui siekti”, kuris tinkamas visų funkcijų – tiek gamybinių, tiek ne – procesams. Pasak jo, procesas yra:
• bendrinė sąvoka: ji tinka visokiems procesams,
• orientuota į tikslą: kokybės užduotys ir standartai turi būti nustatyti,
• sisteminė: veiksmai ar veiklos rūšys, sudarantys procesą, yra tarpusavyje susieti ir vienas nuo kito priklauso; jie taip pat turi savo tvarką,
• reiškianti įstangą: procesas turi tam tikromis aplinkybėmis atitikti kokybės siekius,
• teisinė: procesą vykdo žmonės, turintys jo atžvilgiu valdžios ir atsakomybės.
Antai V.E. Demingas savo požiūrį į procesą ir jo kitimą aiškina parabole ir vartoja sąvoką “Parabolė apie raudonuosius karoliukus” [1.149]:
• variantai būdingi kiekvienam procesui,
• planuojant reikia numatyti, kaip žmonės atliks darbą.Ankstesnio darbo tyrimai ir bandymai gali būti naudingi, tačiau jie ne lemiantys,
• darbininkai dirba sistemoje, kuri, nors ir kaip jie stengtųsi, yra jų nekontroliuojama. Būtent nuo sistemos, o ne nuo individualių įgxdžių priklauso, kaip jie atliks darbą,
• tik vadyba gali keisti sistemą,
• kai kurie darbininkai visada bus aukščiau vidurkio, kiti –
žemiau.
Pagal gamybos literatūrą, proceso orientacijos vertybės yra svarbesnės, kai siekiama kokybiškos gamybos. Kaip jau minėta, tiek
Demingas, tiek Juranas pasisako už proceso orienacijos vadybą, kur proceso planavimas suprantamas kaip proceso galimybės ir proceso vyksmas. Choi, pratęstamas jų mintis, daro tolesnę išvadą ir teigia, jog į procesą sutelkus mąstymą labiau linkstama keisti sistemingai ir pripažįstama vartotojo reguliuojama vadyba, tuo tarpu rezultatų orientacijos mąstymas skatina pavienius keitimus ir finansiškai valdomą vadybą. Žymus japonų dr.
Ishikawa irgi panašiai teigia: į kokybę reikia žiūrėti labiau kaip į procesą, o ne kaip į rezultatą. Nemoto taip pat apibrėžia kokybę kaip ydų mažinimą vykstant procesui, ir tuo nori pasakyti, jog kokybės procesas eina pirma, negu kokybės rezultatas.
Schonbergeris tvirtina, jog kokybė, kaip procesas, gali lemti našumą, bet našumas, kaip rezultatas, įtakos kokybei neturi. Ir jo teiginys šiuo atveju yra teisus – akcentuodami našumą, domimės tokiais dalykais, kaip ciklinis laikas, darbų trukmė, medžiagų vartojimas, mašinų efektyvumas ir kt.[1;150].
Kiekvieno darbuotojo energija ir dėmesys kreipiamas į našumą, tačiau nebūtinai į kokybę…ir galime tikėtis, jog gaminys išeis prastas, nekokybiškas. Kita vertus, jei labiau domėsimės gamybos procesais, energija bus telkiama kiekvienai proceso pakopai analizuoti ir gerinti. Be abejo, tokiu atveju geresnis procesas duos geresnių rezultatų, t.y. gaminių.
Vadinasi, nuolatinis kokybės gerinimo procesas – ne kažkas post factum, kai konstatuojama proceso gale, gavosi “brokas“, ar “kokybė“. Tai ne kažkas “šalia proceso“. Tai – paties proceso pradžia ir esmė! Šiuo požiūriu galima pasiremti W.E. Conway, ką jis aprašė savo knygoje “Kokybės paslaptis: tinkamas būdas valdyti“ (“The Quality Secret: The Right Way to
Manage”) [3; 200]: “Kokybės paslaptis tame, kad gaišaties procese pašalinimas automatiškai pagerina kokybę, išeinančią iš to proceso.
Tinkamas vadybos būdas reikalauja, kad jūs išsiaiškinate, ko nori ir geidžia klientas ir nuolat dirbate, gerindami procesą, kuris teikia šį gaminį ar paslaugą“.
Atrodytų, kad nėra ko ir bepridurti, nes išsakyta visa nuolatinio kokybės gerinimo esmė. Tačiau Cyro [1;115] pateikia tokią nuolatinio kokybės gerinimo esmės santrauką, kurią verta pacituoti.
“Nuolatinis kokybės gerinimas yra:
• vadybos ar veiklos teorija;
• prasiveržimas, “kas, jeigu” mąstymas:geresnio kelio radimas;
• kaizenas – nuolatinis, niekad nesibaigiantis gerinimas;
• atskleidžiamas per vadybos veiksmus;
• ilgalaikis, nuolatinis gyvenimo būdas;
• savaiminė vadyba ir visuotinis darbuotojų įtraukimas;
• struktūra, grupių remiamas mokslinis metodas verslo procesams ir vartotojų tenkinimui gerinti;
• taikytinas visiems verslo procesams;
• būdas problemoms, kaip gerinimo progoms, atsiskleisti.
Nuolatinis kokybės gerinimas nėra:
• nauja programa;
• nuostata sakyti “jei nesugedę netaisyk”;
• stebuklai per naktį;
• gaisrų gesinimo ar krizių vadyba;
• trumpalaikis projektas;
• įsakymai ir kontrolė;
• konkrečių problemų ribojimas;
• vertinantis problemas kaip prastos vadybos atspindį”.
Taigi, šituo ir įrodoma, kad nuolatinis kokybės gerinimas apsimoka!
Jis, iš pažiūros, nesudėtingas, nebrangus, kurį nesudėtinga pritaikyti organizacijai pagal jai vienai nustatytus kriterijus. Štai čia ir galima jau pereiti prie pagrindinio šio darbo tikslo, t.y. ir iki darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimo.
Pirmiausia kokybės gerinimo sistemos organizacijoje turėtų sietis su bendrąją firmos strategija. C.Barczyk išskiria 7 strateginius elementus, priimtinus daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų. Taip pat juos aptarė Showalteris ir Mulhollandas. Taigi, nuolatinius kokybės gerinimo strateginius elementus sudaro šie:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
2. Perspektyva ir misija.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
4. Įgaliojimas.
5. Įsitraukimas.
6. Apdovanojimų struktūra.
7. Mokymas [1;111]
Tuomet nuolatinio kokybės gerinimui reikia pasirinkti tam tikrą sistemą, kuri priklauso nuo specialių firmos poriekių ir orientacijos.
Žinomesnės sistemos, tinkamos tiek gamybinėms, tiek ir paslaugų įmonėms, yra:
1. Kokybės būreliai: mažos, savanoriškos darbuotojų grupelės, kurios domisi, kaip spręsti į procesą orientuotas problemas.
2. Siūlymų sistemos: nuostatos, sukurtos suvokti, vertinti ir įgyvendinti individualiems ir grupiniams siūlymams, kaip gerinti organizacinius procesus.
3. “Tinkamiausio laiko”: sistema, skirta šalinti iš apdorojimo sistemos visa, kas nereikalinga.
4. Laiko varžymos: problemų sprendimo sistema, skirta mažinti tiekėjo-vartotojo grandinės ciklo laiką ir atsisakyti vertės nedidinančios veiklos.
5. Vartotojų spaudimas: tai sistema, kuri apibrėžia vartotojo gaminių ir paslaugų poreikius ir taiko tą informaciją vadovauti organizacijai.
6. Sąveikos planavimas: planas pageidaujamai ateičiai pasiekti, grįstas trimis principais – dalyvavimu, tęstinumu, holizmu.
7. Mokymosi organizavimas: metodas kurti aplinkai, kurioje žmonės nuolat gauna motyvų plėsti savo sugebėjimus ateičiai formuoti.
Tikslas – kurti mokymosi sistemą, pritaikytą dirbti kintančios konkurencijos sąlygomis.
8. Tobulasis darbas: sistema kurti sąlygoms, leidžiančioms individams tapti versliais darbuotojais, galinčiais taikytis prie savo kintančios organizacijos.[1].
Pagaliau, pasirinkus tinkamą sistemą, reikia spręsti kokias priemones taikyti. Vienas iš sunkiausių proceso orientacijos diegimo aspektų yra pateikti studijuojamą procesą tokia forma, kokią dauguma žmonių galėtų suprasti, be to, pirmiausia turėtų tikti įvykių eigai atspindėti. Viena iš tokių yra įvykių eigos diagramavimas. Šis būdas tinka vartoti bet kurios darbo sistemos kokybei gerinti.
Grįžtant prie Crosby ir Conway pastebėjimo dėl proceso, yra akivaizdu, kad darymas iš karto gerai – jau naujas darbo kokybės standartas. Šiuo būdu svarbu ne daryti ir žiūrėti, kas iš to bus, ar dirbti tik dėl to, kad tai reikalaujama, bet jau nuo pačios pradžios daryti šį darbą teisingai ir tiksliai. Iš vienos pusės, tai sutaupo laiko, jėgų ir energijos bei sumažina kaštus, iš kitos – problemos išvengiamos užbėgant joms už akių, nei kad vėliau gaištama jas sprendžiant. Edmund Burke pasakė (1791): “Gera tvarka yra pagrindas visiems geriems dalykams“.
Tikėti, kad nėra tobulėjimo ribų – iš esmės, jei kažką pagerinai ir sustojai, tai tas nereiškia stovėjimo vietoje. Greičiau jau, tai – slydimas atgal. Nes gyvenimas ir situacija rinkoje nestovi vietoje. Kas vakar buvo nauja, šiandien – tik gerai, o jau rytoj – bus tik istorija. Todėl nuolatinis dėmesys tobulinimui čia yra vienas iš reikšmingesnių faktorių.
Oaklandas pažymi, kad “jei visi darbuotojai dalyvauja, stengdamiesi padaryti bendrovę ar organizaciją sėkminga (įskaitant direktorius ir vadovus), jie turi būti ir apmokyti šios disciplinuotos ar “tvarkingos“
vadybos pagrindų”. Tik tada, sutinkant su autoriumi, bus užtikrintas ir jų dalyvavimas visuotinės kokybės proceso kūrime, ir suvokimas, kodėl tai daroma.
Dar vienas svarbus faktorius – tai nuopelnų pripažinimas. Iš tikro, pripažinti nuopelnai – ne šiaip garbė ar finansinė nauda tiems, kurių dėka sėkmė buvo įmanoma. Tai – ir neblogas motyvatorius, kuris užtikrins, kad kokybės tobulinimo procesas nesibaigs, bet tęsis ir ateityje. Su šiuo požiūriu sutinka ir Conway [3; 152]: “Žmonės suvokia, ko reikia organizacijai, stebėdami kitų, kurie buvo paaukštinti, elgesį.
Jei žmonės mato, kad nuolatinio tobulinimo siekis yra pagrindinis kriterijus paaukštinimams, jie greitai suvokia, kad tai – ir jų asmeninis interesas dirbti nauju būdu. Ir jei žmonės suvokia, kad komandinis darbas yra laukiamas kaip jų darbo sudedamoji dalis, jie daug palankiau pasidalins su kitais nuopelnais dėl pasiekimų“.
Taigi, apibrėžus nuolatinio kokybės gerinimo proceso sąvokas ir nustačius sąlygas jam įgyvendinti, galima pereiti prie tyrimo metodikos, kuria remiantis bus vėliau atliktas tyrimas, ar šios sąlygos egzistuoja tiriamoje organizacijoje ir į ką reiktų atkreipti dėmesį jau artimiausiu metu.
2. Teoriniai sprendimai
Siekiant atlikti tyrimą, ar ankstesniame skyriuje minėto darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese visuotinei kokybei sąlygų įvertinimo yra būdingos tiriamai organizacijai, reiktų pirmiausia apsispręsti dėl tyrimų būdų ir metodų.
Bene plačiausiai naudojami yra šie tyrimo metodai:
1. Istorinių duomenų analizė.
2. Loginė egzistuojančių, o taip pat ir buvusių reikšmingų, faktų analizė.
3. Stebėjimas.
4. Apklausa.
5. Modeliavimas.
Čia galima pastebėti ir tai, kad kartais galima naudoti ir kelis metodus, juos apjungiant ir pritaikant prie tyrimo tikslų. Tarkime, jungiant stebėjimą ir apklausą, kai pastarasis metodas naudojamas pirmąjam papildyti.
Dažnai yra sureikšminami kiekybiniai tyrimo metodai bei dėmesys kiekybiniams rodikliams, kaip, neva, objektyvesniems. Kita vertus, savo knygoje N. Paulauskaitė ir P. Vanagas [2; 84] siūlo nenuvertinti ir kokybinių tyrimo metodų.
Vėlgi, taikant tyrimo metodus, reiktų atsižvelgti ir į tiriamo objekto specifiką. Čia reikia pažymėti, kad tyrimo objektas – uždarosios akcinės bendrovės “N” pardavimo padalinys. Šio padalinio teikiama paslauga – prekių tiekimas vartotojams. Aš šiame darbe pabandysiu įvertinti pardavimo padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese siekiant pardavimo padalinio ir ,be abejo, visos įmonės užsibrėžtų tikslų.
Gautų rezultatų patikimumą pasitikrinti būtų tikslinga ir kitu priimtinu būdu. Tarkime, stebėjimo – apklausos, duomenų analizės –
apklausos. Tuo būdu gauti duomenys gali būti palyginti ir padaromos tikslesnės išvados.
Dar vienas variantas, kaip padidinti gautų kokybinių duomenų patikimumą ir tikslumą, yra tiesioginis ir netiesioginis tyrimo būdas.
Pirmu atveju yra tiriamas tiesioginis informacijos šaltinis, antru – šie duomenys tikrinami iš antraeilių šaltinių, kurie yra susiję, tačiau lyg ir netiesiogiai su tirtu šaltiniu. Tarkime, apklausos metu galima gauti vienokius teiginius iš tiesiogiai klausinėjamo asmens. Vėliau jo teiginius galima patikrinti juos pagrindžiant arba paneigiant, apklausiant ir kitus asmenis, kurie turi savo nuomonę, kaip pašaliniai stebėtojai, apie tirtą procesą. Šį apklausos metodą dar galima papildyti ir stebėjimo būdu, siekiant įsitikinti, kad tikrovė nebuvo pagražinta.
Tokiu būdu peršasi išvada, kad tikslinga taikyti įvairius tyrimo būdus ir patį tyrimo darbą suskirstyti tam tikrais etapais, kurio pabaigoje gauti duomenys ir rezultatai būtų naudojami kaip pradiniai tikrintini duomenys sekančiam etapui. Taip nuosekliai būtų sujungti visi tyrimo metodai ir žingsniai, kur pačioje pabaigoje gaunamas išvestinis rezultatas, atsakantis į iškeltą tyrimo tikslą: ar yra minėtos sąlygos tiriamoje organizacijoje visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti.
Šio tyrimo etapai būtų tokie:
1. Duomenų istorinė ir loginė analizė.
2. Stebėjimas, šiai analizei pagrįsti arba pakoreguoti.
3. Apklausa, taikant tiesioginę apklausą.
4. Apklausa, taikant netiesioginę šios apklausos teiginiams patikrinti.
5. Gautų rezultatų galutinis apibendrinimas.
6. Išvados, atsakančios į tyrimo pagrindinį klausimą-tikslą.
Šio tyrimo algoritmas pavaizduotas pav. 2 toliau.
2 pav. Tyrimo eigos algoritmas
Taigi, supaprastintai, pirmame etape reiktų pasiremti turimais istoriniais duomenimis, juos gretinant su nuolatinio kokybės gerinimo strateginiais elementais minėtoje įmonėje. Trūkstamus patvirtinimus ir informacijos spragas tikslinga perkelti į sekantį etapą, kad stebėjimo būdu būtų užpildytos šios pirminės sąlygos tolimesniam tyrimo etapui.
Duomenys, gauti antrojo etapu metu, turėtų būti naudojami organizuojant reikalingų asmenų apklausą ir sudarant jų klausimų esmę bei nustatant apklausos eigą. Šie gauti teiginiai turi būti patikrinti netiesioginės apklausos metu, stengiantis sužinoti “pašalinių“ nuomonę.
Galop, po viso šito tyrimo gauti rezultatai analizuojami atsižvelgiant į tyrimo tikslą ir įvertinami, kuris ir yra iškeltas šio darbo klausimas, t.y. kaip ir kokiu būdu vertinamas darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo procese.
Bendrą tyrimo tikslą taip pat tikslinga suskaidyti į sudedamąsias konkretesnes ir specifines dalis. Siūlyčiau tikslą išskaidyti pagal septynis nuolatinius kokybės gerinimo strateginius elementus. Tokiu būdu, keliamas klausimas, į kurį bus siekiama atsakyti, tiesiogiai siesis su konkrečia, viena iš septynių sąlygų.
Taigi, šias sąlygas su sudedamais sub-tikslais išdėstysiu sekančiai:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Kas yra vartotojas šios organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme?
Koks yra požiūris į jį? Ar jo norai ir pageidavimai tenkinami? Kaip jie tenkinami: priverstinai, nes “tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę?
2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokią kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visi pardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminį jų darbo proceso tikslą?
3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą?
Ar jis dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Ar jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektais rezultatais?
4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, bet ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais?
5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams?
6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra, remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą?
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus?
Iš esmės, jau dabar galima pastebėti, kad dalis iškeltų klausimų bus sudėtinė apklausos dalis. Tačiau tam, kad ši apklausa būtų efektyvi ir rezultatyvi, reikės pilnai atlikti ir prieš tai einančius tyrimo etapus, kurie apklausą nukreips konkretesniu keliu.
Taip pat reikėtų padaryti ir išlygas, kad tyrimas bus daromas naudojant imčių metodą arba tikslinę apklausą, šis reikalingų tiriamųjų kiekis aiškiai sumažėja. Be abejo, pardavimo padalinio darbuotojai (o jų 8)
bus apklausiami visi.
Akivaizdu, kad subjektyvumo faktorius čia yra gana reikšmingas šiame tyrime. Nes, pirma, apklausa remiasi subjektyvia apklausiamojo nuomone apie tyrimo objektą. Antra, stebėjimuose daugiau įtakos turi subjektyvi stebėtojo nuomonė. Tai pagrindžia būtinybę taikyti ne vieną, bet kelis, suderinant, tyrimo metodus, kad tarp šių subjektyvių nuomonių nepasimestų objektyvi tiesa.
Konkretesnis pasirinkto tyrimo metodo pritaikymas yra aprašomas sekančioje dalyje, pateikiant tyrimo eigą.
3. Tyrimai ir jų rezultatai
Kaip ir buvo minėta ankstesnėje dalyje, tyrimas susidėjo iš kelių etapų, kurie vienas kitą papildė ir buvo tarsi išplaukiantys vienas iš kito. Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimui pasirinkau uždarąją akcinę bendrovę ”N”. Ji įsteigta 1995 m. Tai komercinio pobūdžio organizacija, kurios tikslas yra uždirbti pelno ir išmokėti bendrovės akcininkams dividendų pavidalu.
Bendrovė prekiauja didmenomis įvairiais fasuotais, negreitai gendančiais maisto produktais, tokiais kaip konservuoti žalieji žirneliai, pupelės, įvairūs vaisiai, prancūziškosios garstyčios, įvairių rūšių sultys ir t.t. Šiuos produktus bendrovė importuoja iš Olandijos, Šveicarijos, Prancūzijos ir Vokietijos. Maisto produktai yra aukštos kokybės, ekologiškai švarūs.
Taip pat bendrovė po savo prekiniu ženklu “Kaimo” užsako pagaminti aukštos kokybės įvairių maisto produktų ir iš Lietuvos gamintojų – tai įvairios dešrelės, paštetai, rūkyti mėsos gaminiai, majonezas, aliejus, garstyčios bei įvairios konservuotos mišrainės.
Bendrovei vadovauja direktorius. Joje veikia trys pagrindiniai skyriai – administracija (buhalterija), prekybos skyrius ir sandėlis.
Bendrovėje dirba 25 darbuotojai. Šioje kompanijoje dirbau puspenktų metų, todėl man yra gerai žinomos įmonėje įsteigtos darbo vietos bei reikalavimai joms.
Šiame darbe įvertinsiu pasirinktos bendrovės prekybos padalinio darbuotojų dalyvavimą kokybės gerinimo procese ir nustatysiu jų priklausomybę nuo darbo pobūdžio bei sudėtingumo.
3.1. Pirmasis tyrimo etapas
Kaip minėta, tai loginė ir istorinė turimų duomenų analizė. Tiriant remtasi ankstesne darbo patirtimi šiame skyriuje. Reiktų visų pirma paminėti, jog siekdami pagerinti darbo kokybę minėtos organizacijos pardavimo padalinyje, šio skyriaus darbuotojai susibūrė į taip vadinamą “kokybės būrelį”. Šio būrelio susikūrimas buvo sąlygotas bendrovės nuolatinio kokybės gerinimo strategija, kuri apėmė tokius kokybės gerinimo bendrovėje strateginius elementus:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Atsakant į anksčiau iškeltus klausimus, kas yra vartotojas šios organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme; koks yra požiūris į jį; ar jo norai ir pageidavimai tenkinami; kaip jie tenkinami: priverstinai, nes “tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę?
Prekybos padalinys yra suformuotas pačios organizacijos su tikslu tarpininkauti tarp organizacijos ir jos vartotojų – bendrovės tiekiamos produkcijos pirkėjų. Prekybos padalinio norus atstovauja ir išreiškia šio padalinio vadovas, kuris ne vien atsakingas už šį padalinį, bet ir numato jo veiklos gaires.
Sekančiame etape reiks atsakyti į klausimą, ar vartotojai yra patenkinti teikiama paslauga – produkcija ir ar pardavinio padalinio darbuotojai juos laiko svarbiausia sudėtine proceso dalimi.
2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokią kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visi pardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminį jų darbo proceso tikslą?
Pardavimo padalinio vadovo organizacijos prekybinių tikslų įgyvendinimas yra išreiškimas ne tik per pardavimo apimčių kvotų didinimą, bet ir per kokybės, tiekiant produkciją vartotojui, gerinimą.
Šiam tikslui kiekvienas padalinio darbuotojas yra kasmet įvertinamas savo tiesioginio viršininko pagal pareiginiuose nuostatuose įvardintus kriterijus.
Pagal turimus duomenis yra sudaryta speciali vertinimo forma, kurioje, be kita ko, išskiriamos grafos darbuotojo ateinančių metų įsipareigojimams dėl savo darbo atlikimo. Remiantis tuo ir faktiniais duomenimis, darbuotojas vertinamas.
Šiuo požiūriu lyg ir viskas tvarkoje, formaliai, tačiau sekančiuose etapuose reikėtų pasitikrinti, ar į šį reikalavimą tik ir žiūrima formaliai, ar vis tik tai iš tiesų reikšmingas įsipareigojimas, priimamas ir suvokiamas darbuotojų.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą? Ar jis dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Ar jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektais rezultatais?
Pagal oficialius dokumentus viena iš prekybos vadovo funkcijų yra perduoti visokeriopą informaciją savo pavaldiniams. Palankusis vadovavimas reikalauja naujos taktikos, grindžiamos tokiomis nuostatomis, kaip pagrindinių kapitalo dalininkų nustatymas ir jų kvietimas priimti sprendimų; palankios pardavimo kultūros ugdymo, kurioje būtų skatinama ir atlyginama už nuolatinį gerinimą; ištikimybės tikslui demontravimo;
vadovavimo “kištis”, kai reikia ir kur reikia, ir garantijos, kad strategijos veikia išvien. Ar tai funkciuonuoja, matysime iš tolesnių tyrimo etapų.
4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, bet ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais?
Pats pardavimo padalinio darbuotojo darbas neapsiriboja tik prekės pristatymu galutiniam vartotojui. Jis turi dar tokių užduočių kaip netinkamos vartoti prekės pakeitimas kita ar grąžinimas organizacijai, kitos prekės, vietoj nevartojamos, “iškišimas”, reklaminės ir rėmimo medžiagos paskirstymas prekybos tinklams. Tačiau šioje srityje sprendimų priėmimo prerogatyva yra palikta tik prekybos padalinio vadovui, tik su jo “palaiminimu” darbuotojui “atrišamos” rankos tolesnei veiklai. Ir tai tik smulkūs pavyzdžiai iš kasdieninės prekybos padalinio darbuotojų veiklos.
Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas darbuotojams, įgaliojimai veikti kokrečioje specifinėje situacijoje grindžiami griežta vadovo reglamentacija ir nuorodomis.
5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams?
Įmonei pradėjus įgyvendinti nuolatinės kokybės įgyvendinimo nuostatas ir būdami tiesioginiai pavaldiniai prekybos vadovui, jie lyg ir priversti tobulinti darbo kokybę. Prekybos padalinio darbuotojai (jų dirba 8 žmonės)
susirenka aptarti aktualiausius klausimus, iškylančias problemas.
Tačiau ar jų suinteresuotumas baigiasi tik su jų vadovo nurodymais, ar tai jų natūrali iniciatyva, reikia nustatyti kitame etape.
6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra, remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą?
Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną. Dalis nuo pelno skiriama visuomet vienoda,neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau paskatų nėra.
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus?
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
3.2. Antrasis tyrimo etapas
Šiuo tyrimo etapu apėmiau du kombinuotai taikytus tyrimo metodus. Juos apjungti į vieną buvo tikslinga, kadangi jie tapo tarsi vienas kitą papildantys. Šiuo atveju subjektyvus stebėtojo-tyrėjo požiūris buvo lyginamas su subjektyviu apklausiamųjų požiūriu.
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Praeitame etape buvo iškeltas klausimas, ar vartotojai yra patenkinti teikiama paslauga ir ar padalinio darbuotojai juos laiko svarbiausia sudėtine proceso dalimi.
Apklausti 6 vartotojai-respondentai tiesiogiai to klausimo negalėjo atsakyti, kadangi didelio išskirtinumo sau nepastebėjo. Tačiau prisiminė, kad juos pamalonino rengiamos akcijos, pažymėjo, kad pardavimo padalinio darbuotojai dirba kultūringai ir profesionaliai. Prekių kokybe patenkinti vidutiniškai, specialių norų, pageidavimų nenurodė.
Kiti 2 apklausti vartotojai-respondentai, pareiškė, kad jiems įgrįsusios visos pardavimą skatinančios akcijos, apie skelbiamus laimėjimus ir loterijas jie atsiliepė skeptiškia, esą, tai tai tik prizai “išrinktiesiems”, suprask – “saviems žmonėms”. Tačiau nurodė, kad prekėmis yra patenkinti ir jas vartos ateityje.
Taigi, darytina išvada, kad, nors vartotojai prekių kokybe bei jų savybėmis yra patenkinti, jiems nepriimtina arba “tiesiog įgrįsusi” jų rėmimo programa ir būdai. Šiuo atveju, padavimo padalinio darbuotojų tikslas surasti būdus ir priemones, kaip patraukliai perteikti vartotojui prekių rėmimą bei jų reklamą.
2. Perspekyva ir misija.
Anksčiau iškelti klausimai buvo užduoti minėtai tiriamai grupei: “Kam rūpi kokybė: tik vadovams? Tik pavaldiniams? Tik tada, kai priverčia? Ar iniciatyvos išklausomos?“
Tipiški ir dažniausiai pasikartojantys atsakymai buvo šie:
“Iniciatyva – baudžiama“. Buvo išreikštos ir kelios nuomonės, jog “iniciatyva – pageidautina, bet tuo tik save apkrausi“
“Kokybė rūpi tik mums patiems, nes už tai niekas neprimoka, o gerai, kaip yra gerai.“
Stebėjimo rezultatai, kaip minėta aukščiau, tik patvirtino, kad, remiantis minėta darbo įvertinimo forma , priverstinai prisiimti įsipareigojimai kokybės tobulinimo prasme yra grynas formalumas ir dažnai nepaisomi.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Apklausa parodė, kad net 3 iš 8 apklaustųjų prekybos padalinio darbuotojų abejoja vadovo, kaip lyderio, gebančio išspręsti bendravimo ir bedradarbiavimo problemas, kompetencija. Paprašyti paaiškinti, nurodė tokias priežastis: “sprendimai nuleidžiami iš viršaus”, “nepakankamas kompromisų ieškojimas”, “savo, kaip “boso” išskirtinumo pabrėžimas”.
Pardavimo padalinio darbuotojai buvo vieningos nuomonės, kad jų darbą galima ir būtina tobulinti, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Į klausimą, ar matote ribą šiam procesui, vienas jų atsakė, kad “gal aš čia tiek neišdirbsiu, kad spėčiau išsisemti“, kitų atsakymai buvo “sunku pasakyti“
ir “tik laikas parodys“.Vis tik 3 iš 8 pripažino, kad tobulinti yra ką, o vienas net pasidalino vertinga idėja, ir čia pat apgailestavo, kad jo iniciatyva nebus įvertinta.
4. Įgaliojimas.
Kaip bebūtų keista (anksčiau minėta, jog pardavimo padalinio darbuotojų funkcijoms trūksta platesnių įgaliojimų vykdant kasdienes operacijas), apklaustieji patys pardavimo padalinio darbuotojai nenurodė,jog tai jiems būtų kliūtis dirbant.
Jiems nesudarytų didelių problemų dar ir dar kartą teirautis vadovo apie bet kurią jų darbo išplėstinę procedūrą, nes, anot jų, šitaip išvengtų vadovo nepasitenkinimo nesekmės atveju. Juk daug paprasčiau įvykdyti tai,ką tau paliepia, negu prisiimti atsakomybę už konkretų poelgį ar jį motyvuotai pagrįsti. Tai paprasčiau ir taškas.
Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas darbuotojams, įgaliojimai veikti kokrečioje specifinėje situacijoje grindžiami griežta vadovo reglamentacija ir nuorodomis, o tai tenkina darbuotojus!!! Iš to galima daryti išvadą, kad terpė darbuotojų įgaliojimų praplėtimui galėtų būti, tačiau dėl sustabarėjusio darbuotojo nenoro prisiimti atsakomybę už savo veiksmus ji neegzistuoja. Galima daryti prielaidas, kodėl taip nėra.
Gal darbuotojai nejaučia bendros perspektyvos ir bendro vertybių komplekso, būdingo visai bendrovei? O gal nėra teisingai ir lygiai skirstomas pelnas? O gal paprasčiausiai nėra pasitikėjimo pačiais darbuotojais? Deja, į visas šias prielaidas apklaustieji darbuotojai vieningai atsakė “taip”!
5. Įsitraukimas.
Apklausus pardavimo padalinio darbuotojus, ar jie remia nuolatinio gerinimo pastangas, ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams? Visi pardavimo padalinio apklaustieji darbuotojai vienbalsiai sutiko, jog remti tai jie remia kokybės gerinimą, dalyvauja šiame projekte laisvanoriškai. Jie, esą supranta, jog tik nuo jų pačių įdėtų pastangų į darbo procesą priklausys ir rezultatai. Tačiau, kas trukdo jiems aktyviau reikštis nuolatinio kokybės gerinimo procese? Kodėl jie tokie vangūs?
Pasirodo, vienas iš pagrindinių trikdžių yra nepakankama motyvacija.
Dauguma darbuotojų, kaip geriausią motyvaciją įvardijo didesnį darbo užmokestį ir papildomas išmokas nuo pelno. Tik keli darbuotojai paminėjo,jog juos skatintų dirbti privačių pensijinių fondų egzistavimas bei įvairios lengvatos, privilegijos atostogoms jiems ir jų šeimos nariams.
Vadinasi, darytina išvada, kad pardavimo padalinio darbuotojų suinteresuotumas baigiasi tik su vadovo nurodymais. Iniciatyvumo nebuvimas grindžiamas nepakankama motyvacija, nors, kita vertus, patys darbuotojai suvokia, jog rezultatai priklausys tik nuo jų suinteresuotumo darbu ir aktyvumu siekiant kokybės.
Pardavimo vadovas, kaip jis pareiškė, aktyviai dalyvauja kokybės gerinimo procese. Anot jo, jo siekis tobulėti yra tobulinant.
6. Apdovanojimų struktūra. Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną. Tačiau apklausus darbuotojus, ar juos tenkina sukurtoji paskatų sistema, gautas vienbalsis neigiamas atsakymas.Dalis nuo pelno skiriama visuomet vienoda, neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau paskatų nėra. Tiesa, už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai sulaukia raštiškos vadovų padėkos, nors ne dažnos. Šiandieninėmis rinkos sąlygomis ši skatinimo priemonė nesuveikia kaip geras motyvatorius, bet darbuotojai įvertina tai teigiamai.
Todėl galima daryti išvadą, jog paskatinimų sistema tikrai nemotyvuoja darbuotojų.
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus? Pardavimų padalinio darbuotojų apklausos metu gauti šie tipiniai atsakymai (uždaro tipo klausimai):
• Ar organizuojami mokymai? “Taip“.
• Kaip mokymai susieti su procesais? “Formaliai susieti, tačiau įtakos neturi“ (tik 2 iš 8 atsakė, kad “susieti pilnai ir atspindi procesą“).
• Ar siekiama tobulinti procesą ir apmokyti žmogų pagal jį, ar mokymas yra formalus ir skirtas tik “paukščiukui padėti“? “Nes taip reikia iš viršaus“.
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.
3.3. Trečiasis tyrimo etapas
Šis etapas turėjo tikslą patikrinti ankstesnių etapų metu gautus tyrimų rezultatus bei išspręsti neatitikimus, tarp rezultatų, gautų pirmo ir antro tyrimo etapų metu.
Šiame etape buvo panaudota netiesioginės apklausos metodas, kai gauti ankstesnių apklausų metu duomenys pasitikrinti iš netiesioginių informacijos šaltinių-apklausiamųjų.
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Kaip jau minėta, praeitame etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta neigiamai ir nurodytos priežastys. Buvo apklausti įvairūs vartotojai ir tiriamojo padalinio darbuotojai. Rezultatai, galima sakyti, sutapo per abu etapus, nors antrame etape jie gauti neigiami.
2. Perspekyva ir misija.
Ankstesnio etapo metu gautas taip pat iš esmės neigiamas atsakymas ir nustatytos jo priežastys.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Vėlgi, ankstensio tyrimo etapai tik dar kartą patvirtintą neigiamą nuomonę šiuo tyrimo aspektu. Apklausa iš netiesioginių informacijos šaltinių parodė, kad pardavimo padalinio vadovui (nors, spėju, ir įmonės vadovui taip pat) trūksta teorinių žinių personalo valdymo srityje, kas, to pasekoje, iššaukė darbuotojų priešišką nusistatymą savo viršininku.
4. Įgaliojimas.
Šiame tyrimo etape susidarė paradoksali situacija: apklauos metu gautas teigiamas rezultatas, t.y. pardavimo padalinio darbuotojai nėra suinteresuoti plėsti jiems suteiktų įgaliojimų, jie yra visiškai patenkinti esama padėtimi. To priežastys yra išvardintos ankstesniame tyrimo etape.
Tačiau apklausa iš netiesioginių informacijos šaltinių parodė kardinaliai priešingą rezultatą – šio padalinio darbuotojams ypatingai reikia plėsti jiems priskirtus įgaliojimus! To pasekoje, dar kartą patikrinę šio etapo tyrimo atitikimą bendrai kokybės gerinimo proceso strategijai, galima daryti išvadą, kad rezultatas gautas neigiamas.
5. Įsitraukimas.
Praeitame tyrimo etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta teigiamai, tačiau su tam tikromis išlygomis. Iniciatyvumo stoka bei pardavimo padalinio darbuotojų suinteresuotumas yra įtakotas keletos veiksnių, kurių vienas yra nepakankama motyvacija.
6. Apdovanojimų struktūra.
Sistema neveikia, ir tai yra akivaizdu po paskutinio etapo atlikto tyrimo. Tiesiog net neišnaudojamos netgi “standartinės“ organizacijos skatinimo ir motyvavimo priemonės.
7. Mokymas.
Tyrimo metu kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Darytina išvada, kad, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.
Taigi, atlikus pilnai tyrimą, gautus rezultatus galima jau apibendrinti ir padaryti atitinkamas išvadas, kurios pateikiamos sekančioje šio darbo dalyje.
4. Išvados ir rekomendacijos
Bendra tyrimo išvada yra akivaizdi: tirtoje įmonėje (pardavimo padalinyje) darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo procese vyksta vangiai;
nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginiai elementai nevykdomi ar vykdomi tik iš dalies; ir ne vien tik dėl pardavimo padalinio darbuotojų kaltės ar neveiklumo. Vieni jų – visiškai ignoruojami ir jiems atsirasti sudaroma neskatinanti ar net priešinga nuomonė, kiti – iškreipiami, dar kiti – pakoregavus galėtų sudaryti neblogą pradžią sukuriant visas reikalingas sąlygas darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procesui įgyvendinti. Žemiau pateikiama gautos tyrimo išvados ir pagal kiekvieną konkretų nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginį elementą, čia pat pasiūlant ir rekomendacijas ar priemones jiems įgyvendinti:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Nesuvokiama, kas yra vartotojas, kad atliekamas darbas – tai parduodama paslauga. Kad nuo šio darbo atlikimo kokybės iš esmės priklauso ne tik padalinio, bet ir visos įmonės ateitis (jei sumažės bendrovės tiekiamų prekių vartotojų, ji gali nusiristi net iki bankroto!)
Rekomenduočiau pirmiausiai išaiškinti pardavimo padalinio vadovui, o vėliau ir pavaldiniams, kas yra vartotojas, kaip turėtų būti patenkinami jo lūkesčiai. Dirbama ne sau ar “pagal instrukcijas“. Visos pastangos turi būti nukreiptos į konkretų rezultatą, kur proceso gale ir yra svarbiausias
– vartotojas. Ne šiaip pati organizacija, bet konkretūs žmonės. Todėl jų lūkesčiai turi būti suvokiami kad ir neformalių pokalbių su vartotojais arba kitais organizacijos darbuotojais metu.
2. Perspekyva ir misija.
Tai nėra suprantama nei pardavimo padalinio vadovui, nei darbuotojams.
Akivaizdu, kad darbuotojai nemato prasmės dalyvauti kokybės gerinimo procese, nes…tai nevertinama vadovybės. Siūlyčiau dar kartą apibrėžti kokybės gaires darbo procese paprasta, visiems suprantama kalba arba tiesiog pateikti elementarų pavyzdį. Be to, labai naudinga praktika būtų įtraukti konkrečius kokybės gerinimo proceso elementus į kiekvieno darbuotojo kasmetinę vertinimo formą (suformuluoti lyg asmeninį “pasižadėjimą”) bei paaiškinti, kodėl tai daroma ir kam tai reikalinga.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Siūlymas: nustatyti ir susieti vadovų skatinimo sistemą su visos įmonės rezultatais visuotinės kokybės proceso įgyvendinime, pasitobulinti personalo valdymo srityje. Šiuos jų įsipareigojimus pageidautina įtraukti į jų kasmetinę darbo įvertinimo formą. Be to, paskatinimo sistemą susieti taip, kad dalyvavimas apsimokėtų bei būtų vertinamas ir visoje įmonėje.
4. Įgaliojimas.
Kaip ir reikėjo tikėtis iš tyrimo rezultatų, siūlomas “vaistas Nr.1”
šioje situacijoje susidariusių problemų sprendimui neabejotinai yra darbuotojų įgaliojimų praplėtimas. Kaip tai padaryti? Visų pirma pradėti nuo pasitikėjimo pačiais darbuotojais, suteikti jiems daugiau sprendimo priėmimo teisių vykdant jų kasdieninį darbą. Įtikinti juos, kad vertybių tausojimas ir taupymas atneš apčiuopiamą naudą, t.y. ne tik įmonei (kaip abstrakčiam subjektui), bet ir kiekvienam darbuotojui konkrečiai.
5. Įsitraukimas.
Beveik visuotinis abejingumas. Ir vėl šioje situacijoje “daktaro
Aiskaudos” vaidmenį atlieka motyvacija. Siūlymams, kaip išspręsti šį klausimą, yra tik vienas kelias: vadovas, visų pirma, turi išaiškinti kas yra kokybė ir ką darbuotojai pasieks, laimės dalyvaudami kokybės gerinimo procese. Ir ne tik tuščiažodžiauti, bet sudaryti veiksmingą skatinamąją sistemą ir jos griežtai laikytis. Pavyzdžiui, galėtų darbuotojus skatinti ne tik vienkartinėmis išmokomis iš pelno metų gale, o išmokėti jas kas ketvirtį. Be to, įmonės vadvovybei reiktų apsvarstyti galimybę steigti privačius pensijinius fondus savo darbuotojų pakankamam apsirūpinimui senatvėje, darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogomis darbuotojams ir jų šeimos nariams.
6. Apdovanojimų struktūra.
Veikia silpnai, darbuotojams nepakanka esamų įmonės motyvavimo priemonių. Vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną, o tai netenkina darbuotojų lūkesčių. Teigiama yra tai, jog už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai sulaukia raštiškos vadovų padėkos. Tačiau įvertinimai dažnai yra stichiško ir neprognozuojamo pobūdžio arba reikalaujant “iš viršaus“. Nuopelnų pripažinimas ir įvertinimas visiškai nesusieti su rezultatais ar kokybės įgyvendinimu. Todėl, manyčiau, įmonės vadovybei reikėtų sukoncentruoti ypatingą dėmesį į funkcionalios paskatinimų sistemos sukūrimą.
7. Mokymas.
Itin žemas suinteresuotumas, dažniau apsiribojantis tik “entuziazmu per prievartą“. Mokymai vyksta formaliai ir atmestinai. Kreipiamas didesnis dėmesys “kvalifikacijos kėlimui“, tačiau procesas, kuris sudaro kokybės esmę, pamirštamas.
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.
Jau buvo minėta aukščiau, kad reikia kokybės siekius ir proceso tobulinimą susieti su skatinimo sistema. Dar kartą išanalizuoti standartinę ir jau dabar įmonės siūlomą sistemą ir surasti priežastis, kaip ir kada ji būtų taikoma. Didesnį dėmesį atkreipti ir į nefinansinius skatinimo būdus, tarkime, suteikiant atostogas palankesniu, vasaros metu, pasirūpinant darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogų kelialapiais darbuotojams ir jų šeimos nariams. Galop, galima rašyti ir padėkos laiškus, išskiriant tokius darbuotojus ir pažymint jų nuopelnus.
Tik visų šių sąlygų sudarymas leis įgyvendinti visuotinį kokybės gerinimo procesą įmonėje ir pasieks ženklių rezultatų.
Naudotos literatūros sąrašas
1. Barczyk, C.C. Visuotinės kokybės vadyba (teorinis požiūris). Vilnius:
Eugrimas – 1999.
2. Paulauskaitė, N.; Vanagas, P. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą (mokomoji knyga). Kaunas:
Technologija – 1998.
3. Conway, W.E. The Quality Secret: The Right Way to Manage. Nashua, NH:
Conway Quality Inc. – 1992.
4. Crosby, Ph.B. Completeness: Quality for the 21st Century. New York:
Plume – 1992.
5. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill – 1991.
6. Harrington, H.J. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill –
1991.
7. Oakland, J.S. ; Porter L.J. Total Quality Management. Oxford:
Butterworth-Heinemann – 1995.
Tyrimo tikslas
Pradinių duomenų analizė
Stebėjimas
Gauti rezultatai
NEPATENKINAMO REZULTATO TAISYMAS
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Apklausa
tikrinimas
Netiesioginė apklausa
DARYMAS
(planuotų priemonių įgyvendinimas)
VEIKIMAS
(darbas patobulintu metodu)
Nepatenkinamas rezultatas
Tikrinimas
Patenkinamas rezultatas
PLANAVIMAS