Kauno Technologijos universitetas Ekonomikos ir vadybos fakultetas Kokybės vadybos katedra
Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese UAB “N” įvertinimas
Kursinis darbas
Atliko:
VNF-8 gr.
Tikrino: dėst. Š. Abramavičius
Kaunas, 2003
Santrauka
Šio darbo tema yra “Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo proceseuždarosios akcinės bendrovės “N” įvertinimas”. Pastaraisiais metais, irypač Lietuvoje, visuotinės kokybės vadyba bei jos gerinimo procesas įmonėsetampa itin svarbiu konkurenciniu faktoriumi. Nuo jų įgyvendinimokonkrečioje įmonėje priklauso jos konkurentabilumas rinkoje. Duotąjamedarbe nuo teorinių visuotinės kokybės vadybos sąvokų bei nuolatinės kokybėsgerinimo įmonėje strateginių proceso elementų, remiantis žinomais užsieniošios srities specialistais, pereinama ir prie uždarosios akcinės bendrovės“N” pardavimo padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procesovertinimo. Darbas iš esmės pagrįstas septyniais nuolatinės kokybės gerinimostrateginiais elementais, kur tikrinama ar nuolatinio kokybės gerinimosistema veikia minėtoje įmonėje. Tam prieš tai yra parenkama atitinkamametodika bei numatomi šio tyrimo etapai. Paskutinėje dalyje šio tyrimorezultatai yra apibendrinami pagal kiekvieną atskirą sąlygą, taip patpateikiamos konkrečios rekomendacijos, kurios turėtų užtikrinti šių kol kasnesančių sąlygų atsiradimą.
Summary
The subject of this work is “Evaluation of Emploees’ participation inquality improvement process in Joint Stock Company “N”. Over the recentyears, and especially in Lithuania, the Total Quality Management and itsimprovement process in enterprises has become a major factor of thecompetition in the market. In the present work from theoretical TotalQuality Manamegent conception and permanent quality improvement in theenterprise strategic process elements, as based on the works of well-knownforeign Total Quality Management specialists, passes on to Joint StockCompany’s “N” sales department emploees participation in the qualityimprovement process evaluation. This work is based on Seven permanentquality improvement strategic elements where is also tested if the systemof permanent quality control is working in the company. A certain methodicsis chosen for this season at first and steps of the investigation arechosen. In the last part of this work the results of the examination aresummarized and attributed to the each separete condition and concreterecommendation given, which assure the appearance of these so far non-exsistant conditions appearance.
Turinys
Įvadas51. Literatūros analizė 62. Teoriniai sprendimai 113. Tyrimai ir jų rezultatai: 143. 3.1. Pirmasis tyrimo etapas 144. 3.2. Antrasis tyrimo etapas 15 3. Trečiasis tyrimo etapas 173. Išvados ir rekomendacijos 18Naudotos literatūros sąrašas21Iliustracijos:1. E.Demingo tobulinimo ciklas72. Tyrimo eigos algoritmas12
Įvadas
Kokybė šiandien visuotinai priimtas dalykas. Niekas dėl josneprieštarauja. Tačiau kaip jos siekti? Verslo pasaulyje kokybės siekimaspaprastai duodavo rezultatų surinkimo linijose ar kitur, kur ciklinislaikas trumpas, o darbas aiškiai apibrėžtas ar išmatuotas. Tačiau kaip dėlnegamybinių verslo sričių, kuriose dirba daugybė žmonių? Kaip išmatuoti,pavyzdžiui, laikraščių pardavėjo darbą, ar jis kokybiškas? Ar jiskokybiškas? Kokybės vadyba bei nuolatinio kokybės įgyvendinimo procesas įmonėje –gana dar naujas ir nevisiškai Lietuvoje suvoktas dalykas. Tai neturėtųstebinti, nes tik antrąjį dešimtmetį skaičiuojantys rinkos ekonomikossantykiai atkurti čia, Lietuvoje. Santykis su vartotoju, su tiekėjais,proceso organizavimas, darbuotojų skatinimas ir indėlis į jo tobulinimą –visa tai dar tik pamažu skinasi kelią. Kaip bebūtų, gyvenimas nestovi vietoje – keičiasi politininė,ekonominė Lietuvos gyvenimo pusė. Jau esame ant slenksčio į EuroposSąjungą, o tai sąlygoja naujų ekonominių sąlygų, atitikimų visuotinaipriimtiems kokybės standartams atsiradimą. Vakarų šalys su savo išvystytakokybės sistema meta iššūkį vietiniam Lietuvos ūkiui. Konkurencija rinkoje– kaip despotas, ji “nesnaudžia”. Niekas neatsižvelgs į tai, ar esinaujokas, ar besimokantis. Išlieka tie, kurie geriau prisitaiko priekintančių sąlygų. Šiuo aspektu žiūrint, kokybė teikiamų paslaugų ar parduodamų prekiųyra svarbus konkurencinis veiksnys. Jos valdymas – iš esmės ir raktas įsėkmę. Šio darbo tema – darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo proceseuždarojoje akcinėje bendrovėje “Kripas” įvertinimas. Darbo tikslas –patikrinti, kaip šioje bendrovėje veikia nuolatinės kokybės gerinimoprocesas, ar dalyvauja darbuotojai kokybės gerinimo procese ir, jeidalyvauja, tai kaip, kokiu būdu. Darbo pirmoje dalyje nagrinėjama, kas yra visuotinė kokybė ir kaip jiyra orientuojama į procesą. Suvokus jos esmę ir reikšmę, galima pažvelgtiir į C. Barcyk suformuluotus septynis starteginius elementus, bendrusdaugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų. Toliau yra aptariama metodika, kurios pagalba bus atliekamas tyrimasjau konkrečioje organizacijoje. Šio tyrimo objektas – įprastinė, vidutiniodydžio organizacija, vykdanti gana tradicinę Lietuvos ūkio funkciją –tiekianti prekes vartotojams. Todėl tiriant atsižvelgiama ir įorganizacijos santykius su jais, aptariami ir parenkami adekvatūs tyrimometodai, numatoma tyrimo eiga ir etapai. Visa tai įvertinus, atliktas ir po to sekęs tyrimas, nustatantis, arveikia įmonėje kokybės gerinimo sistema ir ar jos darbuotojai dalyvaujajoje, t.y. ar vyksta procesas. Kaip minėta anksčiau, įmonės nuolatiniokokybės gerinimo procesas yra grindžiamas septyniais kokybės gerinimostrateginiais elementais, kurie yra pagrindas nuolatiniam kokybės gerinimoprocesui įmonėje įgyvendinti. Tiek visas atliktas tyrimas, tiek irnagrinėta teorinė bei metodinė medžiaga, yra tarpusavyje glaudžiai susiję.
Šio tyrimo rezultatai aptariami paskutinėje dalyje, kurioje kartupateikiamos ne tik tyrimo išvados, bet ir jas lydinčios rekomendacijos.
1. Literatūros analizė
Norint atlikti tiek teorinius, tiek ir praktinius duotos temostyrimus, reikėtų pirmiausia išsiaiškinti, kaip apibrėžiama kokybė irkokybės vadyba ir kokios yra jos įgyvendinimo sąlygos. Iš pirmo žvilgsnio neatrodytų, kad tai padyti būtų sudėtinga. Tačiaunorint atlikti tyrimus, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ar šiuos dalykussuprantame tapačiai, t.y. ar nėra čia suvokimo skirtumų.
Pavyzdžiui, šių požiūrių skirtumą, kaip apibrėžti kokybišką produktą,išreiškia žmonės apie “Mercedes“ tipo kokybę, profesionalumą, prestižiškumąir pan. Tačiau niekas net nesigilina, ar jis atitinka paties šeimininkolūkesčius, ar tenkina jo poreikius. Yra dešimtys kokybės apibrėžimų, kuriegali būti klasifikuojami pagal požiūrius į kokybę (Garvino 5 pagrindiniaipožiūriai į kokybę). Ir nė vienas šių požiūrių atskirai nėra išbaigtaskokybės apibrėžimas, nes kokybės atitikimas vienu šiuo – filosofiniu,produkto kokybės, kokybės vartotojui, kokybės gamyboje ar vertės –požiūriu negarantuoja tinkamos kokybės kitu požiūriu. Ši problema, anotGarvino, kyla dėl to, jog egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos:pagrindinės produkto funkcijų charakteristikos; požymiai (antrinės produktocharakteristikos); patikimumas, tai yra tikimybė, jog produktas atliks savofunkcijas tam tikrą laikotarpį; ilgalaikiškumas, kuris apibrėžiamas kaipnaudos vartotojui kiekis per visą produkto gyvavimo laikotarpį; gamintojoaptarnavimas; estetiškumas, t.y. produkto estetinės savybės. Taip patkokybės sąvoka apima tokius kokybės aspektus, kaip gaminio kaina,prestižiškumas. Juk visi, net ir vaikai, supranta, kad pasitenkinimasturint bei naudojant daiktą ir sudaro šio daikto kokybiškumą, pradedantprabangos daiktais ir baigiant smulkiais niekučiais. Atitikimas būtentšiems reikalavimams apibrėžia ir daugelio prestižiškų daiktų kokybę, ar taibūtų prabangus namas, banko sąskaita ar kreditinė kortelė, ar net kirpėjokėdė. Tai patvirtindamas A.V. Feigenbaumas savo knygoje “Total QualityControl” [5], pateikia tokį visuotinės kokybės apibrėžimą, apjungiantįšiuos minėtus aspektus į vieną [5; 7]: “Gaminio ar paslaugos kokybė gali būti apibrėžta kaip bendra gaminio ir paslaugos marketingo, inžinierinių, gamybinių ir naudojimo (aptarnavimo, priežiūros) savybių, kurių dėka šie gaminiai ir paslaugos tenkina vartotojų lūkesčius, kompozicija.“ Gaila, tačiau Lietuvoje kokybės suvokimas yra dar gana siauras irdažnai pagrįstas tik gamybininkų požiūriu: tai – gaminio atitikimasreikalaujamiems standartams ar specifikacijai. XX amžiaus pabaigoje planine ekonomika grįsta masinė gamyba bei jaibūdingi konfliktai ypač vargino buvusios Sovietų Sąjungos valstybes,Lietuvą – taip pat. Tad šiuo požiūriu nėra ko stebėtis, kad kol kasLietuvoje naujas (Vakaruose – jau ir ne taip) požiūris į kokybę ir josvadybą dar turi prasiskinti kelią. Užsienio šalių autoriai visuotinės kokybės vadybos problemą įvardijonuo 1970 metų, po taip vadinamo “japoniškojo rinkos užkariavimo”, į ją imtažvelgti daug plačiau. Kodėl nuolatinio kokybės gerinimo programos taipgreit nepaplito JAV per pastaruosius 40 metų, kaip tai įvyko Japonijoje?Dalis atsakymo gali priklausyti nuo kokybės gerinimo siūlymų skaičiausabiejose šalyse. Pavyzdžiui, Japonijos bendrovės 1986 metais gavo iš savodarbuotojų 48 milijonus gerinimo siūlymų, o jų partnerės JAV – tik apiemilijoną [1]. Kokybė suvokiama ne kaip “gaminti tiesiog gerai ar daugiau-mažiau priimtinai“. Kokybė – tai visų pastangų nukreipimas vartotojoporeikio patenkinimui. Iš tikro, kam švaistyti laiką ir lėšas gaminant tai,ko visiškai nereikia vartotojui? Kam gaminti tai, ko neparduosi? Taigi, šiandieninė įmonė turėtų vadovautis filosofija “gaminti tai, kągalima parduoti, o ne parduoti tai, ką gaminame”. T.y. įmonė turi remtismarketingo orientacijos verslo filosofija, akcentuojančia, kad vartotojųporeikių tenkinimas tampa ekonominiu ir socialiniu įmonės veiklos pagrindu,ir organizacijos veikla turi būti nukreipta į visuomenės poreikiųišaiškinimą ir tenkinimą. Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas bevisuotinės kokybės vadybos sudedamosios dalies – nuolatinio tobulinimo.Nuolatinis tobulinimas būtinas pasiekti geriausių įmonės rezultatų ir kituatžvilgiu,t.y. savikainos mažinimo požiūriu. Remiantis juo, E.Demingassukūrė kokybės tobulinimo universalų metodą, vadinama “Demingo kokybėstobulinimo ciklu”. Jo moto yra: planuok, daryk, tikrink, veik. Šis ciklasprasideda nuo tobulinimo priemonių planavimo. Po to įgyvendinamos planuotospriemonės. Toliau – tikrinama, koks gautas rezultatas procesą patobulinus.Ir tuomet, jeigu rezultatas patenkinamas – dirbama patobulintuoju metodu,jei ne – taisomas, o pataisytas, vėl atiduodamas planuoti priemones,įgyvendinti ir tikrinti.1 pav. E.Demingo tobulinimo ciklas
Anot E.Demingo, išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai: • kokybės valdymas kaip tobulinimo metodas; • reaktyvinis kokybės tobulinimas; • proaktyvinis kokybės tobulinimas.
Kita atsakymo dalis, kodėl japoniškoji kokybė taip greitai pranokoamerikietiškąją, gali būti susijusi su keturiomis kokybės gerinimo idėjomis(Schroeder and Robinson, 1991): • Kokybės gerinimas pradžioje sukelia sutrikimą, ir beveik visuomet jam reikia laiko savo vertei parodyti. • Staigios praktikos, trukdančios kilti idėjoms, reikia atsisakyti. • Darbuotojai turi būti nuolat mokomi ir prusinami, ypač metodų gerinimo technikos atžvilgiu. • Nuolatiniam gerinimui reikia efektyvaus mechanizmo tobulinimo idėjoms apdoroti.
Būtina įsidėmėti, jog nei kokybės konsultantų tarnybos, nei netgeriausi pasaulio ekspertai negali ir negalės staiga išgydyti kokybėsorganizacinių negalių, jei nebus aukštosios vadybos apsisprendimo irsupratimo. Iš tiesų įmonių vadovai, sėkmingai organizacijoje pritaikęnuolatinio kokybės gerinimo teoriją, nurodo, jog kokybės kelias turiprasidėti nuo intensyvios savišvietos visuotinės kokybės klausimais, t.y.pačio žmogaus permaina, atradimu ir kokybės pranašumų pripažinimu. C.Barzyk teigia, kad organizacijos turi suvokti, jog tikrą nuolatinįkokybės tobulinimą ir sėkmę galima pasiekti geru individualiu pastiprinimu,kuris priklauso nuo nuolatinio mokymo, pripažinimo ir apsisprendimo[1;107]. Rinkdamasi literatūrą, pastebėjau jos trūkumą kokybės vadybos tema.Tad nėra ko stebėtis, kad kol kas Lietuvoje neturime platesnio ir gilesniosuvokimo apie tai. Mes dažnai mėtomės populistinėmis frazėmis apie“kažkokią tai mistinę europietišką kokybę“, kuri neretai tik maskuojaslepiamą nepilnavertiškumo kompleksą, ir “šventai” tikima, jog šiestandartai automatiškai pakeis visą požiūrį į gamybos procesą ir vadybą, o
galutinis produktas tiesiog gausis “puikus ir atitinkantis Europos kokybėsstandartus“. Šis požiūris rodo aiškią kokybės suvokimo stoką. Tai tik,neva, “sueuropintas“ to pačio siauro planinės ekonomikos gamybininkųpožiūrio perfrazavimas. Visuotinės kokybės vadybos dauguma autorių, kad ir kaip bebūtųkeista, yra JAV kilmės. Japonai mokėsi iš jų … ir su savo japoniškuojukruopštumu pralenkė.Po II-ojo Pasaulinio karo vokiečiai taip pat mokėsi išjų. Galų gale, amerikiečiai, sugniuždyti ekonominės krizės, atsigręžė įjaponiškosios kokybės vadybos taikymo praktikoje principus, metodus ir ėmėmokytis iš jų. Šį faktą pagrindžia ir J. S. Oakland’as savo knygoje [7; 3]:kokybės vadybos idėjos pradininkai buvo Joseph M. Juran ir W. EdwardsDeming. Tačiau jų ne itin kas paisė. JAV masinė gamyba klestėjo, pramonėgamino, viskas buvo lengvai perkama. Amerikietiška kokybė neturėjokonkurentų. Iki juos nurungė… japonai, išklausę ir pritaikę minėtų autoriųžinias. Nuo tada jau ir JAV atsigręžta į kokybės vadybą ir suvokta, kad tai –neatsiejama bendros vadybos dalis. Kokybės vadyba tapo konkurenciniopranašumo ir išlikimo rinkoje pagrindas, esmė ir domėjimosi objektas.Atsirado nemaža dalis ir kitų autorių, įnešusių savo indėlį į šį dalyką.Dabar Vakaruose šis objektas jau tiek apipintas teorinių ir praktinių darbųgausa, kad reikia stebėtis, jog Lietuvoje į šį dalyką vis dar žiūrima propirštus. Vis dar naudojamos sąvokos, kurios išduoda bendrą koncepciją, kaip“priimtina kokybė“ (apibrėžiama literatūroje kaip “acceptable qualitylevel” [4; XV]), bet ne “visuotinė kokybė (“total quality“), kas rodytųdėmesį visam procesui ir visoms šio proceso detalėms, ne vien galutiniamrezultatui, kuris arba bus brokas, arba, neva, kokybiškas produktas. Kaip ten bebūtų, lietuviška literatūra iš esmės apsiriboja Casimir C.Barczyk monografija pagal vadybos kursą “Visuotinės kokybės vadyba“ [1].Šioje knygoje autorius duoda naują ir išplėstą kokybės vadybos sąvoką. Šiaisąvokai pagrįsti, pateikiama nauja koncepcija, susidedanti iš 3 esminiųnuostatų, 5 pagrindinių principų ir 10 vadybos priemonių [1; 21]. Šiesudedamieji komponentai paskirstomi ir atitinkamiems vadybininkų lygiams,kur vadovai, juos naudodami, aktyviai formuoja patį kokybės vadybos bei josgerinimo procesą, kuriame, anot Jurano, kokybės planavimas, kokybėskontrolė ir kokybės gerinimas yra vienodai bendri kiekvienai iš tųorganizacijų, kurios siekia įveikti kokybės krizę [1;147]. Kokybės neatsiranda iš niekur ar tiesiog. Ją kuria žmonės. Procesaiir aplinka, kurie vyrauja organizacijoje, gali paveikti, ir būtinai taippat paveiks, galutinį rezultatą. J.M. Juranas požiūrį į procesą išreiškia, kaip “sistemingą veiksmųseriją tikslui siekti”, kuris tinkamas visų funkcijų – tiek gamybinių, tiekne – procesams. Pasak jo, procesas yra: • bendrinė sąvoka: ji tinka visokiems procesams, • orientuota į tikslą: kokybės užduotys ir standartai turi būti nustatyti, • sisteminė: veiksmai ar veiklos rūšys, sudarantys procesą, yra tarpusavyje susieti ir vienas nuo kito priklauso; jie taip pat turi savo tvarką, • reiškianti įstangą: procesas turi tam tikromis aplinkybėmis atitikti kokybės siekius, • teisinė: procesą vykdo žmonės, turintys jo atžvilgiu valdžios ir atsakomybės. Antai V.E. Demingas savo požiūrį į procesą ir jo kitimą aiškinaparabole ir vartoja sąvoką “Parabolė apie raudonuosius karoliukus” [1.149]: • variantai būdingi kiekvienam procesui, • planuojant reikia numatyti, kaip žmonės atliks darbą.Ankstesnio darbo tyrimai ir bandymai gali būti naudingi, tačiau jie ne lemiantys, • darbininkai dirba sistemoje, kuri, nors ir kaip jie stengtųsi, yra jų nekontroliuojama. Būtent nuo sistemos, o ne nuo individualių įgxdžių priklauso, kaip jie atliks darbą, • tik vadyba gali keisti sistemą, • kai kurie darbininkai visada bus aukščiau vidurkio, kiti – žemiau. Pagal gamybos literatūrą, proceso orientacijos vertybės yrasvarbesnės, kai siekiama kokybiškos gamybos. Kaip jau minėta, tiekDemingas, tiek Juranas pasisako už proceso orienacijos vadybą, kur procesoplanavimas suprantamas kaip proceso galimybės ir proceso vyksmas. Choi,pratęstamas jų mintis, daro tolesnę išvadą ir teigia, jog į procesąsutelkus mąstymą labiau linkstama keisti sistemingai ir pripažįstamavartotojo reguliuojama vadyba, tuo tarpu rezultatų orientacijos mąstymasskatina pavienius keitimus ir finansiškai valdomą vadybą. Žymus japonų dr.Ishikawa irgi panašiai teigia: į kokybę reikia žiūrėti labiau kaip įprocesą, o ne kaip į rezultatą. Nemoto taip pat apibrėžia kokybę kaip ydųmažinimą vykstant procesui, ir tuo nori pasakyti, jog kokybės procesas einapirma, negu kokybės rezultatas. Schonbergeris tvirtina, jog kokybė, kaipprocesas, gali lemti našumą, bet našumas, kaip rezultatas, įtakos kokybeineturi. Ir jo teiginys šiuo atveju yra teisus – akcentuodami našumą,domimės tokiais dalykais, kaip ciklinis laikas, darbų trukmė, medžiagųvartojimas, mašinų efektyvumas ir kt.[1;150]. Kiekvieno darbuotojo energijair dėmesys kreipiamas į našumą, tačiau nebūtinai į kokybę…ir galimetikėtis, jog gaminys išeis prastas, nekokybiškas. Kita vertus, jei labiaudomėsimės gamybos procesais, energija bus telkiama kiekvienai procesopakopai analizuoti ir gerinti. Be abejo, tokiu atveju geresnis procesasduos geresnių rezultatų, t.y. gaminių. Vadinasi, nuolatinis kokybės gerinimo procesas – ne kažkas postfactum, kai konstatuojama proceso gale, gavosi “brokas“, ar “kokybė“. Taine kažkas “šalia proceso“. Tai – paties proceso pradžia ir esmė! Šiuopožiūriu galima pasiremti W.E. Conway, ką jis aprašė savo knygoje “Kokybėspaslaptis: tinkamas būdas valdyti“ (“The Quality Secret: The Right Way toManage”) [3; 200]: “Kokybės paslaptis tame, kad gaišaties procesepašalinimas automatiškai pagerina kokybę, išeinančią iš to proceso.Tinkamas vadybos būdas reikalauja, kad jūs išsiaiškinate, ko nori irgeidžia klientas ir nuolat dirbate, gerindami procesą, kuris teikia šįgaminį ar paslaugą“. Atrodytų, kad nėra ko ir bepridurti, nes išsakyta visa nuolatiniokokybės gerinimo esmė. Tačiau Cyro [1;115] pateikia tokią nuolatiniokokybės gerinimo esmės santrauką, kurią verta pacituoti. “Nuolatinis kokybės gerinimas yra: • vadybos ar veiklos teorija; • prasiveržimas, “kas, jeigu” mąstymas:geresnio kelio radimas; • kaizenas – nuolatinis, niekad nesibaigiantis gerinimas; • atskleidžiamas per vadybos veiksmus; • ilgalaikis, nuolatinis gyvenimo būdas; • savaiminė vadyba ir visuotinis darbuotojų įtraukimas; • struktūra, grupių remiamas mokslinis metodas verslo procesams ir vartotojų tenkinimui gerinti; • taikytinas visiems verslo procesams; • būdas problemoms, kaip gerinimo progoms, atsiskleisti.Nuolatinis kokybės gerinimas nėra: • nauja programa; • nuostata sakyti “jei nesugedę netaisyk”; • stebuklai per naktį; • gaisrų gesinimo ar krizių vadyba; • trumpalaikis projektas; • įsakymai ir kontrolė; • konkrečių problemų ribojimas; • vertinantis problemas kaip prastos vadybos atspindį”.
Taigi, šituo ir įrodoma, kad nuolatinis kokybės gerinimas apsimoka!Jis, iš pažiūros, nesudėtingas, nebrangus, kurį nesudėtinga pritaikytiorganizacijai pagal jai vienai nustatytus kriterijus. Štai čia ir galimajau pereiti prie pagrindinio šio darbo tikslo, t.y. ir iki darbuotojųdalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimo. Pirmiausia kokybės gerinimo sistemos organizacijoje turėtų sietis subendrąją firmos strategija. C.Barczyk išskiria 7 strateginius elementus,priimtinus daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų. Taip pat juosaptarė Showalteris ir Mulhollandas. Taigi, nuolatinius kokybės gerinimostrateginius elementus sudaro šie: 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. 2. Perspektyva ir misija. 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. 4. Įgaliojimas. 5. Įsitraukimas. 6. Apdovanojimų struktūra. 7. Mokymas [1;111] Tuomet nuolatinio kokybės gerinimui reikia pasirinkti tam tikrąsistemą, kuri priklauso nuo specialių firmos poriekių ir orientacijos.Žinomesnės sistemos, tinkamos tiek gamybinėms, tiek ir paslaugų įmonėms,yra: 1. Kokybės būreliai: mažos, savanoriškos darbuotojų grupelės, kurios domisi, kaip spręsti į procesą orientuotas problemas. 2. Siūlymų sistemos: nuostatos, sukurtos suvokti, vertinti ir įgyvendinti individualiems ir grupiniams siūlymams, kaip gerinti organizacinius procesus. 3. “Tinkamiausio laiko”: sistema, skirta šalinti iš apdorojimo sistemos visa, kas nereikalinga. 4. Laiko varžymos: problemų sprendimo sistema, skirta mažinti tiekėjo-vartotojo grandinės ciklo laiką ir atsisakyti vertės nedidinančios veiklos. 5. Vartotojų spaudimas: tai sistema, kuri apibrėžia vartotojo gaminių ir paslaugų poreikius ir taiko tą informaciją vadovauti organizacijai. 6. Sąveikos planavimas: planas pageidaujamai ateičiai pasiekti, grįstas trimis principais – dalyvavimu, tęstinumu, holizmu. 7. Mokymosi organizavimas: metodas kurti aplinkai, kurioje žmonės nuolat gauna motyvų plėsti savo sugebėjimus ateičiai formuoti. Tikslas – kurti mokymosi sistemą, pritaikytą dirbti kintančios konkurencijos sąlygomis. 8. Tobulasis darbas: sistema kurti sąlygoms, leidžiančioms individams tapti versliais darbuotojais, galinčiais taikytis prie savo kintančios organizacijos.[1]. Pagaliau, pasirinkus tinkamą sistemą, reikia spręsti kokias priemonestaikyti. Vienas iš sunkiausių proceso orientacijos diegimo aspektų yrapateikti studijuojamą procesą tokia forma, kokią dauguma žmonių galėtųsuprasti, be to, pirmiausia turėtų tikti įvykių eigai atspindėti. Viena ištokių yra įvykių eigos diagramavimas. Šis būdas tinka vartoti bet kuriosdarbo sistemos kokybei gerinti. Grįžtant prie Crosby ir Conway pastebėjimo dėl proceso, yra akivaizdu,kad darymas iš karto gerai – jau naujas darbo kokybės standartas. Šiuo būdusvarbu ne daryti ir žiūrėti, kas iš to bus, ar dirbti tik dėl to, kad taireikalaujama, bet jau nuo pačios pradžios daryti šį darbą teisingai irtiksliai. Iš vienos pusės, tai sutaupo laiko, jėgų ir energijos beisumažina kaštus, iš kitos – problemos išvengiamos užbėgant joms už akių,nei kad vėliau gaištama jas sprendžiant. Edmund Burke pasakė (1791): “Geratvarka yra pagrindas visiems geriems dalykams“. Tikėti, kad nėra tobulėjimo ribų – iš esmės, jei kažką pagerinai irsustojai, tai tas nereiškia stovėjimo vietoje. Greičiau jau, tai – slydimasatgal. Nes gyvenimas ir situacija rinkoje nestovi vietoje. Kas vakar buvonauja, šiandien – tik gerai, o jau rytoj – bus tik istorija. Todėlnuolatinis dėmesys tobulinimui čia yra vienas iš reikšmingesnių faktorių. Oaklandas pažymi, kad “jei visi darbuotojai dalyvauja, stengdamiesipadaryti bendrovę ar organizaciją sėkminga (įskaitant direktorius irvadovus), jie turi būti ir apmokyti šios disciplinuotos ar “tvarkingos“vadybos pagrindų”. Tik tada, sutinkant su autoriumi, bus užtikrintas ir jųdalyvavimas visuotinės kokybės proceso kūrime, ir suvokimas, kodėl taidaroma. Dar vienas svarbus faktorius – tai nuopelnų pripažinimas. Iš tikro,pripažinti nuopelnai – ne šiaip garbė ar finansinė nauda tiems, kurių dėkasėkmė buvo įmanoma. Tai – ir neblogas motyvatorius, kuris užtikrins, kadkokybės tobulinimo procesas nesibaigs, bet tęsis ir ateityje. Su šiuopožiūriu sutinka ir Conway [3; 152]: “Žmonės suvokia, ko reikiaorganizacijai, stebėdami kitų, kurie buvo paaukštinti, elgesį. Jei žmonėsmato, kad nuolatinio tobulinimo siekis yra pagrindinis kriterijuspaaukštinimams, jie greitai suvokia, kad tai – ir jų asmeninis interesasdirbti nauju būdu. Ir jei žmonės suvokia, kad komandinis darbas yralaukiamas kaip jų darbo sudedamoji dalis, jie daug palankiau pasidalins sukitais nuopelnais dėl pasiekimų“. Taigi, apibrėžus nuolatinio kokybės gerinimo proceso sąvokas irnustačius sąlygas jam įgyvendinti, galima pereiti prie tyrimo metodikos,kuria remiantis bus vėliau atliktas tyrimas, ar šios sąlygos egzistuojatiriamoje organizacijoje ir į ką reiktų atkreipti dėmesį jau artimiausiumetu.
2. Teoriniai sprendimai
Siekiant atlikti tyrimą, ar ankstesniame skyriuje minėto darbuotojųdalyvavimo kokybės gerinimo procese visuotinei kokybei sąlygų įvertinimoyra būdingos tiriamai organizacijai, reiktų pirmiausia apsispręsti dėltyrimų būdų ir metodų. Bene plačiausiai naudojami yra šie tyrimo metodai: 1. Istorinių duomenų analizė. 2. Loginė egzistuojančių, o taip pat ir buvusių reikšmingų, faktų analizė. 3. Stebėjimas. 4. Apklausa. 5. Modeliavimas. Čia galima pastebėti ir tai, kad kartais galima naudoti ir kelismetodus, juos apjungiant ir pritaikant prie tyrimo tikslų. Tarkime,jungiant stebėjimą ir apklausą, kai pastarasis metodas naudojamas pirmąjam
papildyti. Dažnai yra sureikšminami kiekybiniai tyrimo metodai bei dėmesyskiekybiniams rodikliams, kaip, neva, objektyvesniems. Kita vertus, savoknygoje N. Paulauskaitė ir P. Vanagas [2; 84] siūlo nenuvertinti irkokybinių tyrimo metodų. Vėlgi, taikant tyrimo metodus, reiktų atsižvelgti ir į tiriamo objektospecifiką. Čia reikia pažymėti, kad tyrimo objektas – uždarosios akcinėsbendrovės “N” pardavimo padalinys. Šio padalinio teikiama paslauga – prekiųtiekimas vartotojams. Aš šiame darbe pabandysiu įvertinti pardavimopadalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese siekiant pardavimopadalinio ir ,be abejo, visos įmonės užsibrėžtų tikslų. Gautų rezultatų patikimumą pasitikrinti būtų tikslinga ir kitupriimtinu būdu. Tarkime, stebėjimo – apklausos, duomenų analizės –apklausos. Tuo būdu gauti duomenys gali būti palyginti ir padaromostikslesnės išvados. Dar vienas variantas, kaip padidinti gautų kokybinių duomenųpatikimumą ir tikslumą, yra tiesioginis ir netiesioginis tyrimo būdas.Pirmu atveju yra tiriamas tiesioginis informacijos šaltinis, antru – šieduomenys tikrinami iš antraeilių šaltinių, kurie yra susiję, tačiau lyg irnetiesiogiai su tirtu šaltiniu. Tarkime, apklausos metu galima gautivienokius teiginius iš tiesiogiai klausinėjamo asmens. Vėliau jo teiginiusgalima patikrinti juos pagrindžiant arba paneigiant, apklausiant ir kitusasmenis, kurie turi savo nuomonę, kaip pašaliniai stebėtojai, apie tirtąprocesą. Šį apklausos metodą dar galima papildyti ir stebėjimo būdu,siekiant įsitikinti, kad tikrovė nebuvo pagražinta. Tokiu būdu peršasi išvada, kad tikslinga taikyti įvairius tyrimo būdusir patį tyrimo darbą suskirstyti tam tikrais etapais, kurio pabaigoje gautiduomenys ir rezultatai būtų naudojami kaip pradiniai tikrintini duomenyssekančiam etapui. Taip nuosekliai būtų sujungti visi tyrimo metodai iržingsniai, kur pačioje pabaigoje gaunamas išvestinis rezultatas, atsakantisį iškeltą tyrimo tikslą: ar yra minėtos sąlygos tiriamoje organizacijojevisuotinės kokybės vadybai įgyvendinti. Šio tyrimo etapai būtų tokie: 1. Duomenų istorinė ir loginė analizė. 2. Stebėjimas, šiai analizei pagrįsti arba pakoreguoti. 3. Apklausa, taikant tiesioginę apklausą. 4. Apklausa, taikant netiesioginę šios apklausos teiginiams patikrinti. 5. Gautų rezultatų galutinis apibendrinimas. 6. Išvados, atsakančios į tyrimo pagrindinį klausimą-tikslą. Šio tyrimo algoritmas pavaizduotas pav. 2 toliau.2 pav. Tyrimo eigos algoritmas
Taigi, supaprastintai, pirmame etape reiktų pasiremti turimaisistoriniais duomenimis, juos gretinant su nuolatinio kokybės gerinimostrateginiais elementais minėtoje įmonėje. Trūkstamus patvirtinimus irinformacijos spragas tikslinga perkelti į sekantį etapą, kad stebėjimo būdubūtų užpildytos šios pirminės sąlygos tolimesniam tyrimo etapui. Duomenys, gauti antrojo etapu metu, turėtų būti naudojamiorganizuojant reikalingų asmenų apklausą ir sudarant jų klausimų esmę beinustatant apklausos eigą. Šie gauti teiginiai turi būti patikrintinetiesioginės apklausos metu, stengiantis sužinoti “pašalinių“ nuomonę.Galop, po viso šito tyrimo gauti rezultatai analizuojami atsižvelgiant įtyrimo tikslą ir įvertinami, kuris ir yra iškeltas šio darbo klausimas,t.y. kaip ir kokiu būdu vertinamas darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimoprocese. Bendrą tyrimo tikslą taip pat tikslinga suskaidyti į sudedamąsiaskonkretesnes ir specifines dalis. Siūlyčiau tikslą išskaidyti pagalseptynis nuolatinius kokybės gerinimo strateginius elementus. Tokiu būdu,keliamas klausimas, į kurį bus siekiama atsakyti, tiesiogiai siesis sukonkrečia, viena iš septynių sąlygų. Taigi, šias sąlygas su sudedamais sub-tikslais išdėstysiu sekančiai: 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Kas yra vartotojas šios organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme? Koks yra požiūris į jį? Ar jo norai ir pageidavimai tenkinami? Kaip jie tenkinami: priverstinai, nes “tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę? 2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokią kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visi pardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminį jų darbo proceso tikslą? 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą? Ar jis dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Ar jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektais rezultatais? 4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, bet ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais? 5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams? 6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra, remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą? 7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus? Iš esmės, jau dabar galima pastebėti, kad dalis iškeltų klausimų bussudėtinė apklausos dalis. Tačiau tam, kad ši apklausa būtų efektyvi irrezultatyvi, reikės pilnai atlikti ir prieš tai einančius tyrimo etapus,kurie apklausą nukreips konkretesniu keliu. Taip pat reikėtų padaryti ir išlygas, kad tyrimas bus daromasnaudojant imčių metodą arba tikslinę apklausą, šis reikalingų tiriamųjųkiekis aiškiai sumažėja. Be abejo, pardavimo padalinio darbuotojai (o jų 8)bus apklausiami visi. Akivaizdu, kad subjektyvumo faktorius čia yra gana reikšmingas šiametyrime. Nes, pirma, apklausa remiasi subjektyvia apklausiamojo nuomone apietyrimo objektą. Antra, stebėjimuose daugiau įtakos turi subjektyvistebėtojo nuomonė. Tai pagrindžia būtinybę taikyti ne vieną, bet kelis,suderinant, tyrimo metodus, kad tarp šių subjektyvių nuomonių nepasimestų
objektyvi tiesa. Konkretesnis pasirinkto tyrimo metodo pritaikymas yra aprašomassekančioje dalyje, pateikiant tyrimo eigą.3. Tyrimai ir jų rezultatai
Kaip ir buvo minėta ankstesnėje dalyje, tyrimas susidėjo iš keliųetapų, kurie vienas kitą papildė ir buvo tarsi išplaukiantys vienas iškito. Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimui pasirinkauuždarąją akcinę bendrovę ”N”. Ji įsteigta 1995 m. Tai komercinio pobūdžioorganizacija, kurios tikslas yra uždirbti pelno ir išmokėti bendrovėsakcininkams dividendų pavidalu. Bendrovė prekiauja didmenomis įvairiaisfasuotais, negreitai gendančiais maisto produktais, tokiais kaipkonservuoti žalieji žirneliai, pupelės, įvairūs vaisiai, prancūziškosiosgarstyčios, įvairių rūšių sultys ir t.t. Šiuos produktus bendrovėimportuoja iš Olandijos, Šveicarijos, Prancūzijos ir Vokietijos. Maistoproduktai yra aukštos kokybės, ekologiškai švarūs. Taip pat bendrovė posavo prekiniu ženklu “Kaimo” užsako pagaminti aukštos kokybės įvairiųmaisto produktų ir iš Lietuvos gamintojų – tai įvairios dešrelės, paštetai,rūkyti mėsos gaminiai, majonezas, aliejus, garstyčios bei įvairioskonservuotos mišrainės. Bendrovei vadovauja direktorius. Joje veikia trys pagrindiniaiskyriai – administracija (buhalterija), prekybos skyrius ir sandėlis.Bendrovėje dirba 25 darbuotojai. Šioje kompanijoje dirbau puspenktų metų,todėl man yra gerai žinomos įmonėje įsteigtos darbo vietos bei reikalavimaijoms. Šiame darbe įvertinsiu pasirinktos bendrovės prekybos padaliniodarbuotojų dalyvavimą kokybės gerinimo procese ir nustatysiu jųpriklausomybę nuo darbo pobūdžio bei sudėtingumo.
3.1. Pirmasis tyrimo etapas
Kaip minėta, tai loginė ir istorinė turimų duomenų analizė. Tiriantremtasi ankstesne darbo patirtimi šiame skyriuje. Reiktų visų pirmapaminėti, jog siekdami pagerinti darbo kokybę minėtos organizacijospardavimo padalinyje, šio skyriaus darbuotojai susibūrė į taip vadinamą“kokybės būrelį”. Šio būrelio susikūrimas buvo sąlygotas bendrovėsnuolatinio kokybės gerinimo strategija, kuri apėmė tokius kokybės gerinimobendrovėje strateginius elementus: 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.Atsakant į anksčiau iškeltus klausimus, kas yra vartotojas šiosorganizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme; koks yra požiūris į jį; arjo norai ir pageidavimai tenkinami; kaip jie tenkinami: priverstinai, nes“tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę? Prekybos padalinys yra suformuotas pačios organizacijos su tikslutarpininkauti tarp organizacijos ir jos vartotojų – bendrovės tiekiamosprodukcijos pirkėjų. Prekybos padalinio norus atstovauja ir išreiškia šiopadalinio vadovas, kuris ne vien atsakingas už šį padalinį, bet ir numatojo veiklos gaires. Sekančiame etape reiks atsakyti į klausimą, ar vartotojai yrapatenkinti teikiama paslauga – produkcija ir ar pardavinio padaliniodarbuotojai juos laiko svarbiausia sudėtine proceso dalimi. 2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokiayra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyvarinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokiąkokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visipardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminįjų darbo proceso tikslą? Pardavimo padalinio vadovo organizacijos prekybinių tikslųįgyvendinimas yra išreiškimas ne tik per pardavimo apimčių kvotų didinimą,bet ir per kokybės, tiekiant produkciją vartotojui, gerinimą. Šiam tiksluikiekvienas padalinio darbuotojas yra kasmet įvertinamas savo tiesioginioviršininko pagal pareiginiuose nuostatuose įvardintus kriterijus. Pagalturimus duomenis yra sudaryta speciali vertinimo forma, kurioje, be kitako, išskiriamos grafos darbuotojo ateinančių metų įsipareigojimams dėl savodarbo atlikimo. Remiantis tuo ir faktiniais duomenimis, darbuotojasvertinamas. Šiuo požiūriu lyg ir viskas tvarkoje, formaliai, tačiausekančiuose etapuose reikėtų pasitikrinti, ar į šį reikalavimą tik iržiūrima formaliai, ar vis tik tai iš tiesų reikšmingas įsipareigojimas,priimamas ir suvokiamas darbuotojų. 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovasatsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančiospagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą? Ar jisdalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Arjis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektaisrezultatais? Pagal oficialius dokumentus viena iš prekybos vadovo funkcijų yraperduoti visokeriopą informaciją savo pavaldiniams. Palankusis vadovavimasreikalauja naujos taktikos, grindžiamos tokiomis nuostatomis, kaippagrindinių kapitalo dalininkų nustatymas ir jų kvietimas priimtisprendimų; palankios pardavimo kultūros ugdymo, kurioje būtų skatinama iratlyginama už nuolatinį gerinimą; ištikimybės tikslui demontravimo;vadovavimo “kištis”, kai reikia ir kur reikia, ir garantijos, kadstrategijos veikia išvien. Ar tai funkciuonuoja, matysime iš tolesniųtyrimo etapų. 4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yrataip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, betir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais? Pats pardavimo padalinio darbuotojo darbas neapsiriboja tik prekėspristatymu galutiniam vartotojui. Jis turi dar tokių užduočių kaipnetinkamos vartoti prekės pakeitimas kita ar grąžinimas organizacijai,kitos prekės, vietoj nevartojamos, “iškišimas”, reklaminės ir rėmimomedžiagos paskirstymas prekybos tinklams. Tačiau šioje srityje sprendimųpriėmimo prerogatyva yra palikta tik prekybos padalinio vadovui, tik su jo“palaiminimu” darbuotojui “atrišamos” rankos tolesnei veiklai. Ir tai tiksmulkūs pavyzdžiai iš kasdieninės prekybos padalinio darbuotojų veiklos.Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas darbuotojams, įgaliojimaiveikti kokrečioje specifinėje situacijoje grindžiami griežta vadovoreglamentacija ir nuorodomis. 5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatiniokokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas,bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be visoto, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai irlaisvai reikštis dalyviams? Įmonei pradėjus įgyvendinti nuolatinės kokybės įgyvendinimo nuostatasir būdami tiesioginiai pavaldiniai prekybos vadovui, jie lyg ir priverstitobulinti darbo kokybę. Prekybos padalinio darbuotojai (jų dirba 8 žmonės)
susirenka aptarti aktualiausius klausimus, iškylančias problemas. Tačiau ar jų suinteresuotumas baigiasi tik su jų vadovo nurodymais,ar tai jų natūrali iniciatyva, reikia nustatyti kitame etape. 6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra,remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą? Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma tik formuojant premijinesišmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną. Dalis nuo pelno skiriamavisuomet vienoda,neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiaupaskatų nėra. 7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą irdarbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakankakompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujusapsibrėžtus klausimus? Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimopakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūkstakompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimąvykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.3.2. Antrasis tyrimo etapas
Šiuo tyrimo etapu apėmiau du kombinuotai taikytus tyrimo metodus. Juosapjungti į vieną buvo tikslinga, kadangi jie tapo tarsi vienas kitąpapildantys. Šiuo atveju subjektyvus stebėtojo-tyrėjo požiūris buvolyginamas su subjektyviu apklausiamųjų požiūriu. 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Praeitame etape buvo iškeltas klausimas, ar vartotojai yra patenkintiteikiama paslauga ir ar padalinio darbuotojai juos laiko svarbiausiasudėtine proceso dalimi. Apklausti 6 vartotojai-respondentai tiesiogiai to klausimo negalėjoatsakyti, kadangi didelio išskirtinumo sau nepastebėjo. Tačiau prisiminė,kad juos pamalonino rengiamos akcijos, pažymėjo, kad pardavimo padaliniodarbuotojai dirba kultūringai ir profesionaliai. Prekių kokybe patenkintividutiniškai, specialių norų, pageidavimų nenurodė. Kiti 2 apklausti vartotojai-respondentai, pareiškė, kad jiemsįgrįsusios visos pardavimą skatinančios akcijos, apie skelbiamus laimėjimusir loterijas jie atsiliepė skeptiškia, esą, tai tai tik prizai“išrinktiesiems”, suprask – “saviems žmonėms”. Tačiau nurodė, kad prekėmisyra patenkinti ir jas vartos ateityje. Taigi, darytina išvada, kad, nors vartotojai prekių kokybe bei jųsavybėmis yra patenkinti, jiems nepriimtina arba “tiesiog įgrįsusi” jųrėmimo programa ir būdai. Šiuo atveju, padavimo padalinio darbuotojųtikslas surasti būdus ir priemones, kaip patraukliai perteikti vartotojuiprekių rėmimą bei jų reklamą. 2. Perspekyva ir misija. Anksčiau iškelti klausimai buvo užduoti minėtai tiriamai grupei: “Kamrūpi kokybė: tik vadovams? Tik pavaldiniams? Tik tada, kai priverčia? Ariniciatyvos išklausomos?“ Tipiški ir dažniausiai pasikartojantys atsakymai buvo šie: “Iniciatyva – baudžiama“. Buvo išreikštos ir kelios nuomonės, jog“iniciatyva – pageidautina, bet tuo tik save apkrausi“ “Kokybė rūpi tik mums patiems, nes už tai niekas neprimoka, o gerai,kaip yra gerai.“ Stebėjimo rezultatai, kaip minėta aukščiau, tik patvirtino, kad,remiantis minėta darbo įvertinimo forma , priverstinai prisiimtiįsipareigojimai kokybės tobulinimo prasme yra grynas formalumas ir dažnainepaisomi. 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Apklausa parodė, kad net 3 iš 8 apklaustųjų prekybos padaliniodarbuotojų abejoja vadovo, kaip lyderio, gebančio išspręsti bendravimo irbedradarbiavimo problemas, kompetencija. Paprašyti paaiškinti, nurodėtokias priežastis: “sprendimai nuleidžiami iš viršaus”, “nepakankamaskompromisų ieškojimas”, “savo, kaip “boso” išskirtinumo pabrėžimas”. Pardavimo padalinio darbuotojai buvo vieningos nuomonės, kad jų darbągalima ir būtina tobulinti, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Į klausimą,ar matote ribą šiam procesui, vienas jų atsakė, kad “gal aš čia tiekneišdirbsiu, kad spėčiau išsisemti“, kitų atsakymai buvo “sunku pasakyti“ir “tik laikas parodys“.Vis tik 3 iš 8 pripažino, kad tobulinti yra ką, ovienas net pasidalino vertinga idėja, ir čia pat apgailestavo, kad joiniciatyva nebus įvertinta. 4. Įgaliojimas. Kaip bebūtų keista (anksčiau minėta, jog pardavimo padaliniodarbuotojų funkcijoms trūksta platesnių įgaliojimų vykdant kasdienesoperacijas), apklaustieji patys pardavimo padalinio darbuotojainenurodė,jog tai jiems būtų kliūtis dirbant. Jiems nesudarytų dideliųproblemų dar ir dar kartą teirautis vadovo apie bet kurią jų darboišplėstinę procedūrą, nes, anot jų, šitaip išvengtų vadovo nepasitenkinimonesekmės atveju. Juk daug paprasčiau įvykdyti tai,ką tau paliepia, neguprisiimti atsakomybę už konkretų poelgį ar jį motyvuotai pagrįsti. Taipaprasčiau ir taškas. Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtasdarbuotojams, įgaliojimai veikti kokrečioje specifinėje situacijojegrindžiami griežta vadovo reglamentacija ir nuorodomis, o tai tenkinadarbuotojus!!! Iš to galima daryti išvadą, kad terpė darbuotojų įgaliojimųpraplėtimui galėtų būti, tačiau dėl sustabarėjusio darbuotojo nenoroprisiimti atsakomybę už savo veiksmus ji neegzistuoja. Galima darytiprielaidas, kodėl taip nėra. Gal darbuotojai nejaučia bendros perspektyvosir bendro vertybių komplekso, būdingo visai bendrovei? O gal nėra teisingaiir lygiai skirstomas pelnas? O gal paprasčiausiai nėra pasitikėjimo pačiaisdarbuotojais? Deja, į visas šias prielaidas apklaustieji darbuotojaivieningai atsakė “taip”! 5. Įsitraukimas. Apklausus pardavimo padalinio darbuotojus, ar jie remia nuolatiniogerinimo pastangas, ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas,neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jistikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštisdalyviams? Visi pardavimo padalinio apklaustieji darbuotojai vienbalsiaisutiko, jog remti tai jie remia kokybės gerinimą, dalyvauja šiame projektelaisvanoriškai. Jie, esą supranta, jog tik nuo jų pačių įdėtų pastangų įdarbo procesą priklausys ir rezultatai. Tačiau, kas trukdo jiems aktyviaureikštis nuolatinio kokybės gerinimo procese? Kodėl jie tokie vangūs?Pasirodo, vienas iš pagrindinių trikdžių yra nepakankama motyvacija.Dauguma darbuotojų, kaip geriausią motyvaciją įvardijo didesnį darboužmokestį ir papildomas išmokas nuo pelno. Tik keli darbuotojaipaminėjo,jog juos skatintų dirbti privačių pensijinių fondų egzistavimas
bei įvairios lengvatos, privilegijos atostogoms jiems ir jų šeimos nariams. Vadinasi, darytina išvada, kad pardavimo padalinio darbuotojųsuinteresuotumas baigiasi tik su vadovo nurodymais. Iniciatyvumo nebuvimasgrindžiamas nepakankama motyvacija, nors, kita vertus, patys darbuotojaisuvokia, jog rezultatai priklausys tik nuo jų suinteresuotumo darbu iraktyvumu siekiant kokybės. Pardavimo vadovas, kaip jis pareiškė, aktyviai dalyvauja kokybėsgerinimo procese. Anot jo, jo siekis tobulėti yra tobulinant. 6. Apdovanojimų struktūra. Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdomatik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonėspelną. Tačiau apklausus darbuotojus, ar juos tenkina sukurtoji paskatųsistema, gautas vienbalsis neigiamas atsakymas.Dalis nuo pelno skiriamavisuomet vienoda, neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiaupaskatų nėra. Tiesa, už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojaisulaukia raštiškos vadovų padėkos, nors ne dažnos. Šiandieninėmis rinkossąlygomis ši skatinimo priemonė nesuveikia kaip geras motyvatorius, betdarbuotojai įvertina tai teigiamai. Todėl galima daryti išvadą, jog paskatinimų sistema tikrainemotyvuoja darbuotojų. 7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą irdarbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakankakompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujusapsibrėžtus klausimus? Pardavimų padalinio darbuotojų apklausos metu gautišie tipiniai atsakymai (uždaro tipo klausimai): • Ar organizuojami mokymai? “Taip“. • Kaip mokymai susieti su procesais? “Formaliai susieti, tačiau įtakos neturi“ (tik 2 iš 8 atsakė, kad “susieti pilnai ir atspindi procesą“). • Ar siekiama tobulinti procesą ir apmokyti žmogų pagal jį, ar mokymas yra formalus ir skirtas tik “paukščiukui padėti“? “Nes taip reikia iš viršaus“. Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimopakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūkstakompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimąvykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus. Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikraiskiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtasprocesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai irvyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.3.3. Trečiasis tyrimo etapas
Šis etapas turėjo tikslą patikrinti ankstesnių etapų metu gautustyrimų rezultatus bei išspręsti neatitikimus, tarp rezultatų, gautų pirmoir antro tyrimo etapų metu. Šiame etape buvo panaudota netiesioginės apklausos metodas, kai gautiankstesnių apklausų metu duomenys pasitikrinti iš netiesioginiųinformacijos šaltinių-apklausiamųjų. 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Kaip jau minėta, praeitame etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakytaneigiamai ir nurodytos priežastys. Buvo apklausti įvairūs vartotojai irtiriamojo padalinio darbuotojai. Rezultatai, galima sakyti, sutapo per abuetapus, nors antrame etape jie gauti neigiami. 2. Perspekyva ir misija. Ankstesnio etapo metu gautas taip pat iš esmės neigiamas atsakymas irnustatytos jo priežastys. 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Vėlgi, ankstensio tyrimo etapai tik dar kartą patvirtintą neigiamąnuomonę šiuo tyrimo aspektu. Apklausa iš netiesioginių informacijosšaltinių parodė, kad pardavimo padalinio vadovui (nors, spėju, ir įmonėsvadovui taip pat) trūksta teorinių žinių personalo valdymo srityje, kas, topasekoje, iššaukė darbuotojų priešišką nusistatymą savo viršininku. 4. Įgaliojimas. Šiame tyrimo etape susidarė paradoksali situacija: apklauos metugautas teigiamas rezultatas, t.y. pardavimo padalinio darbuotojai nėrasuinteresuoti plėsti jiems suteiktų įgaliojimų, jie yra visiškai patenkintiesama padėtimi. To priežastys yra išvardintos ankstesniame tyrimo etape.Tačiau apklausa iš netiesioginių informacijos šaltinių parodė kardinaliaipriešingą rezultatą – šio padalinio darbuotojams ypatingai reikia plėstijiems priskirtus įgaliojimus! To pasekoje, dar kartą patikrinę šio etapotyrimo atitikimą bendrai kokybės gerinimo proceso strategijai, galimadaryti išvadą, kad rezultatas gautas neigiamas. 5. Įsitraukimas. Praeitame tyrimo etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta teigiamai,tačiau su tam tikromis išlygomis. Iniciatyvumo stoka bei pardavimopadalinio darbuotojų suinteresuotumas yra įtakotas keletos veiksnių, kuriųvienas yra nepakankama motyvacija. 6. Apdovanojimų struktūra. Sistema neveikia, ir tai yra akivaizdu po paskutinio etapo atliktotyrimo. Tiesiog net neišnaudojamos netgi “standartinės“ organizacijosskatinimo ir motyvavimo priemonės. 7. Mokymas. Tyrimo metu kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesųtobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinisdėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Darytina išvada,kad, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesureikalingas tobulinimo.
Taigi, atlikus pilnai tyrimą, gautus rezultatus galima jauapibendrinti ir padaryti atitinkamas išvadas, kurios pateikiamos sekančioješio darbo dalyje.
4. Išvados ir rekomendacijos
Bendra tyrimo išvada yra akivaizdi: tirtoje įmonėje (pardavimopadalinyje) darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo procese vyksta vangiai;nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginiai elementai nevykdomi arvykdomi tik iš dalies; ir ne vien tik dėl pardavimo padalinio darbuotojųkaltės ar neveiklumo. Vieni jų – visiškai ignoruojami ir jiems atsirastisudaroma neskatinanti ar net priešinga nuomonė, kiti – iškreipiami, darkiti – pakoregavus galėtų sudaryti neblogą pradžią sukuriant visasreikalingas sąlygas darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procesuiįgyvendinti. Žemiau pateikiama gautos tyrimo išvados ir pagal kiekvienąkonkretų nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginį elementą, čia patpasiūlant ir rekomendacijas ar priemones jiems įgyvendinti: 1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Nesuvokiama, kas yra vartotojas, kad atliekamas darbas – taiparduodama paslauga. Kad nuo šio darbo atlikimo kokybės iš esmės priklausone tik padalinio, bet ir visos įmonės ateitis (jei sumažės bendrovėstiekiamų prekių vartotojų, ji gali nusiristi net iki bankroto!) Rekomenduočiau pirmiausiai išaiškinti pardavimo padalinio vadovui, ovėliau ir pavaldiniams, kas yra vartotojas, kaip turėtų būti patenkinami jolūkesčiai. Dirbama ne sau ar “pagal instrukcijas“. Visos pastangos turibūti nukreiptos į konkretų rezultatą, kur proceso gale ir yra svarbiausias
– vartotojas. Ne šiaip pati organizacija, bet konkretūs žmonės. Todėl jųlūkesčiai turi būti suvokiami kad ir neformalių pokalbių su vartotojaisarba kitais organizacijos darbuotojais metu. 2. Perspekyva ir misija. Tai nėra suprantama nei pardavimo padalinio vadovui, nei darbuotojams.Akivaizdu, kad darbuotojai nemato prasmės dalyvauti kokybės gerinimoprocese, nes…tai nevertinama vadovybės. Siūlyčiau dar kartą apibrėžtikokybės gaires darbo procese paprasta, visiems suprantama kalba arbatiesiog pateikti elementarų pavyzdį. Be to, labai naudinga praktika būtųįtraukti konkrečius kokybės gerinimo proceso elementus į kiekvienodarbuotojo kasmetinę vertinimo formą (suformuluoti lyg asmeninį“pasižadėjimą”) bei paaiškinti, kodėl tai daroma ir kam tai reikalinga. 3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Siūlymas: nustatyti ir susieti vadovų skatinimo sistemą su visosįmonės rezultatais visuotinės kokybės proceso įgyvendinime, pasitobulintipersonalo valdymo srityje. Šiuos jų įsipareigojimus pageidautina įtraukti įjų kasmetinę darbo įvertinimo formą. Be to, paskatinimo sistemą susietitaip, kad dalyvavimas apsimokėtų bei būtų vertinamas ir visoje įmonėje. 4. Įgaliojimas. Kaip ir reikėjo tikėtis iš tyrimo rezultatų, siūlomas “vaistas Nr.1”šioje situacijoje susidariusių problemų sprendimui neabejotinai yradarbuotojų įgaliojimų praplėtimas. Kaip tai padaryti? Visų pirma pradėtinuo pasitikėjimo pačiais darbuotojais, suteikti jiems daugiau sprendimopriėmimo teisių vykdant jų kasdieninį darbą. Įtikinti juos, kad vertybiųtausojimas ir taupymas atneš apčiuopiamą naudą, t.y. ne tik įmonei (kaipabstrakčiam subjektui), bet ir kiekvienam darbuotojui konkrečiai. 5. Įsitraukimas. Beveik visuotinis abejingumas. Ir vėl šioje situacijoje “daktaroAiskaudos” vaidmenį atlieka motyvacija. Siūlymams, kaip išspręsti šįklausimą, yra tik vienas kelias: vadovas, visų pirma, turi išaiškinti kasyra kokybė ir ką darbuotojai pasieks, laimės dalyvaudami kokybės gerinimoprocese. Ir ne tik tuščiažodžiauti, bet sudaryti veiksmingą skatinamąjąsistemą ir jos griežtai laikytis. Pavyzdžiui, galėtų darbuotojus skatintine tik vienkartinėmis išmokomis iš pelno metų gale, o išmokėti jas kasketvirtį. Be to, įmonės vadvovybei reiktų apsvarstyti galimybę steigtiprivačius pensijinius fondus savo darbuotojų pakankamam apsirūpinimuisenatvėje, darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogomisdarbuotojams ir jų šeimos nariams. 6. Apdovanojimų struktūra. Veikia silpnai, darbuotojams nepakanka esamų įmonės motyvavimopriemonių. Vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje,apskaičiavus įmonės pelną, o tai netenkina darbuotojų lūkesčių. Teigiamayra tai, jog už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai sulaukiaraštiškos vadovų padėkos. Tačiau įvertinimai dažnai yra stichiško irneprognozuojamo pobūdžio arba reikalaujant “iš viršaus“. Nuopelnųpripažinimas ir įvertinimas visiškai nesusieti su rezultatais ar kokybėsįgyvendinimu. Todėl, manyčiau, įmonės vadovybei reikėtų sukoncentruotiypatingą dėmesį į funkcionalios paskatinimų sistemos sukūrimą. 7. Mokymas. Itin žemas suinteresuotumas, dažniau apsiribojantis tik “entuziazmuper prievartą“. Mokymai vyksta formaliai ir atmestinai. Kreipiamas didesnisdėmesys “kvalifikacijos kėlimui“, tačiau procesas, kuris sudaro kokybėsesmę, pamirštamas. Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimopakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūkstakompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimąvykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus. Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikraiskiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtasprocesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai irvyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.Jau buvo minėta aukščiau, kad reikia kokybės siekius ir procesotobulinimą susieti su skatinimo sistema. Dar kartą išanalizuoti standartinęir jau dabar įmonės siūlomą sistemą ir surasti priežastis, kaip ir kada jibūtų taikoma. Didesnį dėmesį atkreipti ir į nefinansinius skatinimo būdus,tarkime, suteikiant atostogas palankesniu, vasaros metu, pasirūpinantdarbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogų kelialapiaisdarbuotojams ir jų šeimos nariams. Galop, galima rašyti ir padėkos laiškus,išskiriant tokius darbuotojus ir pažymint jų nuopelnus. Tik visų šių sąlygų sudarymas leis įgyvendinti visuotinį kokybėsgerinimo procesą įmonėje ir pasieks ženklių rezultatų.
Naudotos literatūros sąrašas
1. Barczyk, C.C. Visuotinės kokybės vadyba (teorinis požiūris). Vilnius: Eugrimas – 1999.2. Paulauskaitė, N.; Vanagas, P. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą (mokomoji knyga). Kaunas: Technologija – 1998.
3. Conway, W.E. The Quality Secret: The Right Way to Manage. Nashua, NH: Conway Quality Inc. – 1992.4. Crosby, Ph.B. Completeness: Quality for the 21st Century. New York: Plume – 1992.5. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill – 1991.6. Harrington, H.J. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill – 1991.7. Oakland, J.S. ; Porter L.J. Total Quality Management. Oxford: Butterworth-Heinemann – 1995.———————– Tyrimo tikslas
Pradinių duomenų analizė
Stebėjimas
Gauti rezultatai
NEPATENKINAMO REZULTATO TAISYMAS
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Apklausa
tikrinimas
Netiesioginė apklausa
DARYMAS (planuotų priemonių įgyvendinimas)
VEIKIMAS (darbas patobulintu metodu)
Nepatenkinamas rezultatas
Tikrinimas
Patenkinamas rezultatas
PLANAVIMAS