Kauno Technologijos universitetas
Ekonomikos ir vadybos fakultetas
Kokybės vadybos katedra
Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese
UAB “N”
įvertinimas
Kursinis darbas
Atliko:
VNF-8 gr.
Tikrino: dėst. Š.
Abramavičius
Kaunas, 2003
Santrauka
Šio darbo tema yra “Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese
uždarosios akcinės bendrovės “N” įvertinimas”. Pastaraisiais metais, ir
ypač Lietuvoje, visuotinės kokybės vadyba bei jos gerinimo procesas įmonėse
tampa itin svarbiu konkurenciniu faktoriumi. Nuo jų įgyvendinimo
konkrečioje įmonėje priklauso jos konkurentabilumas rinkoje. Duotąjame
darbe nuo teorinių visuotinės kokybės vadybos sąvokų bei nuolatinės kokybės
gerinimo įmonėje strateginių proceso elementų, remiantis žinomais užsienio
šios srities specialistais, pereinama ir prie uždarosios akcinės bendrovės
“N” pardavimo ppadalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo proceso
vertinimo. Darbas iš esmės pagrįstas septyniais nuolatinės kokybės gerinimo
strateginiais elementais, kur tikrinama ar nuolatinio kokybės gerinimo
sistema veikia minėtoje įmonėje. Tam prieš tai yra parenkama atitinkama
metodika bei numatomi šio tyrimo etapai. Paskutinėje dalyje šio tyrimo
rezultatai yra apibendrinami pagal kiekvieną atskirą sąlygą, taip pat
pateikiamos konkrečios rekomendacijos, kurios turėtų užtikrinti šių kol kas
nesančių sąlygų atsiradimą.
Summary
The subject of this work is “Evaluation of Emploees’ participation in
quality improvement process in Joint Stock Company “N”. Over the recent
years, and especially in Liithuania, the Total Quality Management and its
improvement process in enterprises has become a major factor of the
competition in the market. In the present work from theoretical Total
Quality Manamegent conception and permanent quality improvement in the
enterprise strategic process elements, as based on
foreign Total Quality Management specialists, passes on to Joint Stock
Company’s “N” sales department emploees participation in the quality
improvement process evaluation. This work is based on Seven permanent
quality improvement strategic elements where is also tested if the system
of permanent quality control is working in the company. A certain methodics
is chosen for this season at first and steps of the investigation are
chosen. In the last part of this work the results of the examination are
summarized and attributed to the each separete condition and concrete
recommendation given, which assure the appearance of these so far non-
exsistant conditions appearance.
Turinys
Įvadas
5
1. Literatūros analizė
6
2. Teoriniai sprendimai
11
3. Tyrimai ir jų rezultatai:
14
3. 3.1. Pirmasis tyrimo etapas
14
4. 3.2. Antrasis tyrimo etapas
15
3. Trečiasis tyrimo etapas
17
3. Išvados ir rekomendacijos
18
Naudotos literatūros sąrašas
21
Iliustracijos:
1. E.Demingo tobulinimo ciklas
7
2. Tyrimo eigos algoritmas
12
Įvadas
Kokybė šiandien visuotinai priimtas ddalykas. Niekas dėl jos
neprieštarauja. Tačiau kaip jos siekti? Verslo pasaulyje kokybės siekimas
paprastai duodavo rezultatų surinkimo linijose ar kitur, kur ciklinis
laikas trumpas, o darbas aiškiai apibrėžtas ar išmatuotas. Tačiau kaip dėl
negamybinių verslo sričių, kuriose dirba daugybė žmonių? Kaip išmatuoti,
pavyzdžiui, laikraščių pardavėjo darbą, ar jis kokybiškas? Ar jis
kokybiškas?
Kokybės vadyba bei nuolatinio kokybės įgyvendinimo procesas įmonėje –
gana dar naujas ir nevisiškai Lietuvoje suvoktas dalykas. Tai neturėtų
stebinti, nes tik antrąjį dešimtmetį skaičiuojantys rinkos ekonomikos
santykiai atkurti čia, Lietuvoje. Santykis su vartotoju, su tiekėjais,
proceso organizavimas, darbuotojų sk
visa tai dar tik pamažu skinasi kelią.
Kaip bebūtų, gyvenimas nestovi vietoje – keičiasi politininė,
ekonominė Lietuvos gyvenimo pusė. Jau esame ant slenksčio į Europos
Sąjungą, o tai sąlygoja naujų ekonominių sąlygų, atitikimų visuotinai
priimtiems kokybės standartams atsiradimą. Vakarų šalys su savo išvystyta
kokybės sistema meta iššūkį vietiniam Lietuvos ūkiui. Konkurencija rinkoje
– kaip despotas, ji “nesnaudžia”. Niekas neatsižvelgs į tai, ar esi
naujokas, ar besimokantis. Išlieka tie, kurie geriau prisitaiko prie
kintančių sąlygų.
Šiuo aspektu žiūrint, kokybė teikiamų paslaugų ar parduodamų prekių
yra svarbus konkurencinis veiksnys. Jos valdymas – iš esmės ir raktas į
sėkmę.
Šio darbo tema – darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese
uždarojoje akcinėje bendrovėje “Kripas” įvertinimas. Darbo tikslas –
patikrinti, kaip šioje bendrovėje veikia nuolatinės kokybės gerinimo
procesas, ar dalyvauja darbuotojai kokybės gerinimo procese ir, jei
dalyvauja, tai kaip, kokiu būdu.
Darbo pirmoje dalyje nagrinėjama, kas yra visuotinė kokybė ir kaip ji
yra orientuojama į procesą. Suvokus jos esmę ir reikšmę, galima pažvelgti
ir į C. Barcyk suformuluotus septynis starteginius elementus, bendrus
daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų.
Toliau yra aptariama metodika, kurios pagalba bus atliekamas tyrimas
jau konkrečioje organizacijoje. Šio tyrimo objektas – įprastinė, vidutinio
dydžio organizacija, vykdanti gana tradicinę Lietuvos ūkio funkciją –
tiekianti prekes vartotojams. Todėl tiriant atsižvelgiama ir į
organizacijos santykius su jais, aptariami ir parenkami adekvatūs tyrimo
metodai, numatoma tyrimo eiga ir etapai.
Visa tai įvertinus, atliktas ir po to sekęs tyrimas, nustatantis, a
veikia įmonėje kokybės gerinimo sistema ir ar jos darbuotojai dalyvauja
joje, t.y. ar vyksta procesas. Kaip minėta anksčiau, įmonės nuolatinio
kokybės gerinimo procesas yra grindžiamas septyniais kokybės gerinimo
strateginiais elementais, kurie yra pagrindas nuolatiniam kokybės gerinimo
procesui įmonėje įgyvendinti. Tiek visas atliktas tyrimas, tiek ir
nagrinėta teorinė bei metodinė medžiaga, yra tarpusavyje glaudžiai susiję.
Šio tyrimo rezultatai aptariami paskutinėje dalyje, kurioje kartu
pateikiamos ne tik tyrimo išvados, bet ir jas lydinčios rekomendacijos.
1. Literatūros analizė
Norint atlikti tiek teorinius, tiek ir praktinius duotos temos
tyrimus, reikėtų pirmiausia išsiaiškinti, kaip apibrėžiama kokybė ir
kokybės vadyba ir kokios yra jos įgyvendinimo sąlygos.
Iš pirmo žvilgsnio neatrodytų, kad tai padyti būtų sudėtinga. Tačiau
norint atlikti tyrimus, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ar šiuos dalykus
suprantame tapačiai, t.y. ar nėra čia suvokimo skirtumų.
Pavyzdžiui, šių požiūrių skirtumą, kaip apibrėžti kokybišką produktą,
išreiškia žmonės apie “Mercedes“ tipo kokybę, profesionalumą, prestižiškumą
ir pan. Tačiau niekas net nesigilina, ar jis atitinka paties šeimininko
lūkesčius, ar tenkina jo poreikius. Yra dešimtys kokybės apibrėžimų, kurie
gali būti klasifikuojami pagal požiūrius į kokybę (Garvino 5 pagrindiniai
požiūriai į kokybę). Ir nė vienas šių požiūrių atskirai nėra išbaigtas
kokybės apibrėžimas, nes kokybės atitikimas vienu šiuo – filosofiniu,
produkto kokybės, kokybės vartotojui, kokybės gamyboje ar vertės –
požiūriu negarantuoja tinkamos kokybės kitu požiūriu. Ši problema, anot
Garvino, kyla dėl to, jog egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos:
pagrindinės produkto funkcijų charakteristikos; požymiai (antrinės produkto
charakteristikos); patikimumas, ta
funkcijas tam tikrą laikotarpį; ilgalaikiškumas, kuris apibrėžiamas kaip
naudos vartotojui kiekis per visą produkto gyvavimo laikotarpį; gamintojo
aptarnavimas; estetiškumas, t.y. produkto estetinės savybės. Taip pat
kokybės sąvoka apima tokius kokybės aspektus, kaip gaminio kaina,
prestižiškumas. Juk visi, net ir vaikai, supranta, kad pasitenkinimas
turint bei naudojant daiktą ir sudaro šio daikto kokybiškumą, pradedant
prabangos daiktais ir baigiant smulkiais niekučiais. Atitikimas būtent
šiems reikalavimams apibrėžia ir daugelio prestižiškų daiktų kokybę, ar tai
būtų prabangus namas, banko sąskaita ar kreditinė kortelė, ar net kirpėjo
kėdė.
Tai patvirtindamas A.V. Feigenbaumas savo knygoje “Total Quality
Control” [5], pateikia tokį visuotinės kokybės apibrėžimą, apjungiantį
šiuos minėtus aspektus į vieną [5; 7]:
“Gaminio ar paslaugos kokybė gali būti apibrėžta kaip bendra gaminio
ir paslaugos marketingo, inžinierinių, gamybinių ir naudojimo
(aptarnavimo, priežiūros) savybių, kurių dėka šie gaminiai ir
paslaugos tenkina vartotojų lūkesčius, kompozicija.“
Gaila, tačiau Lietuvoje kokybės suvokimas yra dar gana siauras ir
dažnai pagrįstas tik gamybininkų požiūriu: tai – gaminio atitikimas
reikalaujamiems standartams ar specifikacijai.
XX amžiaus pabaigoje planine ekonomika grįsta masinė gamyba bei jai
būdingi konfliktai ypač vargino buvusios Sovietų Sąjungos valstybes,
Lietuvą – taip pat. Tad šiuo požiūriu nėra ko stebėtis, kad kol kas
Lietuvoje naujas (Vakaruose – jau ir ne taip) požiūris į kokybę ir jos
vadybą dar turi prasiskinti kelią.
Užsienio šalių autoriai visuotinės kokybės vadybos problemą įvardijo
nuo 1970 metų, po taip vadinamo “japoniškojo rinkos užkariavimo”, į ją imta
žvelgti daug plačiau. Kodėl nuolatinio kokybės gerinimo programos taip
greit nepaplito JAV per pastaruosius 40 metų, kaip tai įvyko Japonijoje?
Dalis atsakymo gali priklausyti nuo kokybės gerinimo siūlymų skaičiaus
abiejose šalyse. Pavyzdžiui, Japonijos bendrovės 1986 metais gavo iš savo
darbuotojų 48 milijonus gerinimo siūlymų, o jų partnerės JAV – tik apie
milijoną [1]. Kokybė suvokiama ne kaip “gaminti tiesiog gerai ar daugiau-
mažiau priimtinai“. Kokybė – tai visų pastangų nukreipimas vartotojo
poreikio patenkinimui. Iš tikro, kam švaistyti laiką ir lėšas gaminant tai,
ko visiškai nereikia vartotojui? Kam gaminti tai, ko neparduosi?
Taigi, šiandieninė įmonė turėtų vadovautis filosofija “gaminti tai, ką
galima parduoti, o ne parduoti tai, ką gaminame”. T.y. įmonė turi remtis
marketingo orientacijos verslo filosofija, akcentuojančia, kad vartotojų
poreikių tenkinimas tampa ekonominiu ir socialiniu įmonės veiklos pagrindu,
ir organizacijos veikla turi būti nukreipta į visuomenės poreikių
išaiškinimą ir tenkinimą.
Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas be
visuotinės kokybės vadybos sudedamosios dalies – nuolatinio tobulinimo.
Nuolatinis tobulinimas būtinas pasiekti geriausių įmonės rezultatų ir kitu
atžvilgiu,t.y. savikainos mažinimo požiūriu. Remiantis juo, E.Demingas
sukūrė kokybės tobulinimo universalų metodą, vadinama “Demingo kokybės
tobulinimo ciklu”. Jo moto yra: planuok, daryk, tikrink, veik. Šis ciklas
prasideda nuo tobulinimo priemonių planavimo. Po to įgyvendinamos planuotos
priemonės. Toliau – tikrinama, koks gautas rezultatas procesą patobulinus.
Ir tuomet, jeigu rezultatas patenkinamas – dirbama patobulintuoju metodu,
jei ne – taisomas, o pataisytas, vėl atiduodamas planuoti priemones,
įgyvendinti ir tikrinti.
1 pav. E.Demingo tobulinimo ciklas
Anot E.Demingo, išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai:
• kokybės valdymas kaip tobulinimo metodas;
• reaktyvinis kokybės tobulinimas;
• proaktyvinis kokybės tobulinimas.
Kita atsakymo dalis, kodėl japoniškoji kokybė taip greitai pranoko
amerikietiškąją, gali būti susijusi su keturiomis kokybės gerinimo idėjomis
(Schroeder and Robinson, 1991):
• Kokybės gerinimas pradžioje sukelia sutrikimą, ir beveik visuomet
jam reikia laiko savo vertei parodyti.
• Staigios praktikos, trukdančios kilti idėjoms, reikia atsisakyti.
• Darbuotojai turi būti nuolat mokomi ir prusinami, ypač metodų
gerinimo technikos atžvilgiu.
• Nuolatiniam gerinimui reikia efektyvaus mechanizmo tobulinimo
idėjoms apdoroti.
Būtina įsidėmėti, jog nei kokybės konsultantų tarnybos, nei net
geriausi pasaulio ekspertai negali ir negalės staiga išgydyti kokybės
organizacinių negalių, jei nebus aukštosios vadybos apsisprendimo ir
supratimo. Iš tiesų įmonių vadovai, sėkmingai organizacijoje pritaikę
nuolatinio kokybės gerinimo teoriją, nurodo, jog kokybės kelias turi
prasidėti nuo intensyvios savišvietos visuotinės kokybės klausimais, t.y.
pačio žmogaus permaina, atradimu ir kokybės pranašumų pripažinimu.
C.Barzyk teigia, kad organizacijos turi suvokti, jog tikrą nuolatinį
kokybės tobulinimą ir sėkmę galima pasiekti geru individualiu pastiprinimu,
kuris priklauso nuo nuolatinio mokymo, pripažinimo ir apsisprendimo
[1;107].
Rinkdamasi literatūrą, pastebėjau jos trūkumą kokybės vadybos tema.
Tad nėra ko stebėtis, kad kol kas Lietuvoje neturime platesnio ir gilesnio
suvokimo apie tai. Mes dažnai mėtomės populistinėmis frazėmis apie
“kažkokią tai mistinę europietišką kokybę“, kuri neretai tik maskuoja
slepiamą nepilnavertiškumo kompleksą, ir “šventai” tikima, jog šie
standartai automatiškai pakeis visą požiūrį į gamybos procesą ir vadybą, o
galutinis produktas tiesiog gausis “puikus ir atitinkantis Europos kokybės
standartus“. Šis požiūris rodo aiškią kokybės suvokimo stoką. Tai tik,
neva, “sueuropintas“ to pačio siauro planinės ekonomikos gamybininkų
požiūrio perfrazavimas.
Visuotinės kokybės vadybos dauguma autorių, kad ir kaip bebūtų
keista, yra JAV kilmės. Japonai mokėsi iš jų . ir su savo japoniškuoju
kruopštumu pralenkė.Po II-ojo Pasaulinio karo vokiečiai taip pat mokėsi iš
jų. Galų gale, amerikiečiai, sugniuždyti ekonominės krizės, atsigręžė į
japoniškosios kokybės vadybos taikymo praktikoje principus, metodus ir ėmė
mokytis iš jų. Šį faktą pagrindžia ir J. S. Oakland’as savo knygoje [7; 3]:
kokybės vadybos idėjos pradininkai buvo Joseph M. Juran ir W. Edwards
Deming. Tačiau jų ne itin kas paisė. JAV masinė gamyba klestėjo, pramonė
gamino, viskas buvo lengvai perkama. Amerikietiška kokybė neturėjo
konkurentų. Iki juos nurungė. japonai, išklausę ir pritaikę minėtų autorių
žinias.
Nuo tada jau ir JAV atsigręžta į kokybės vadybą ir suvokta, kad tai –
neatsiejama bendros vadybos dalis. Kokybės vadyba tapo konkurencinio
pranašumo ir išlikimo rinkoje pagrindas, esmė ir domėjimosi objektas.
Atsirado nemaža dalis ir kitų autorių, įnešusių savo indėlį į šį dalyką.
Dabar Vakaruose šis objektas jau tiek apipintas teorinių ir praktinių darbų
gausa, kad reikia stebėtis, jog Lietuvoje į šį dalyką vis dar žiūrima pro
pirštus. Vis dar naudojamos sąvokos, kurios išduoda bendrą koncepciją, kaip
“priimtina kokybė“ (apibrėžiama literatūroje kaip “acceptable quality
level” [4; XV]), bet ne “visuotinė kokybė (“total quality“), kas rodytų
dėmesį visam procesui ir visoms šio proceso detalėms, ne vien galutiniam
rezultatui, kuris arba bus brokas, arba, neva, kokybiškas produktas.
Kaip ten bebūtų, lietuviška literatūra iš esmės apsiriboja Casimir C.
Barczyk monografija pagal vadybos kursą “Visuotinės kokybės vadyba“ [1].
Šioje knygoje autorius duoda naują ir išplėstą kokybės vadybos sąvoką. Šiai
sąvokai pagrįsti, pateikiama nauja koncepcija, susidedanti iš 3 esminių
nuostatų, 5 pagrindinių principų ir 10 vadybos priemonių [1; 21]. Šie
sudedamieji komponentai paskirstomi ir atitinkamiems vadybininkų lygiams,
kur vadovai, juos naudodami, aktyviai formuoja patį kokybės vadybos bei jos
gerinimo procesą, kuriame, anot Jurano, kokybės planavimas, kokybės
kontrolė ir kokybės gerinimas yra vienodai bendri kiekvienai iš tų
organizacijų, kurios siekia įveikti kokybės krizę [1;147].
Kokybės neatsiranda iš niekur ar tiesiog. Ją kuria žmonės. Procesai
ir aplinka, kurie vyrauja organizacijoje, gali paveikti, ir būtinai taip
pat paveiks, galutinį rezultatą.
J.M. Juranas požiūrį į procesą išreiškia, kaip “sistemingą veiksmų
seriją tikslui siekti”, kuris tinkamas visų funkcijų – tiek gamybinių, tiek
ne – procesams. Pasak jo, procesas yra:
• bendrinė sąvoka: ji tinka visokiems procesams,
• orientuota į tikslą: kokybės užduotys ir standartai turi būti
nustatyti,
• sisteminė: veiksmai ar veiklos rūšys, sudarantys procesą, yra
tarpusavyje susieti ir vienas nuo kito priklauso; jie taip pat
turi savo tvarką,
• reiškianti įstangą: procesas turi tam tikromis aplinkybėmis
atitikti kokybės siekius,
• teisinė: procesą vykdo žmonės, turintys jo atžvilgiu valdžios ir
atsakomybės.
Antai V.E. Demingas savo požiūrį į procesą ir jo kitimą aiškina
parabole ir vartoja sąvoką “Parabolė apie raudonuosius karoliukus” [1.149]:
• variantai būdingi kiekvienam procesui,
• planuojant reikia numatyti, kaip žmonės atliks darbą.Ankstesnio
darbo tyrimai ir bandymai gali būti naudingi, tačiau jie ne
lemiantys,
• darbininkai dirba sistemoje, kuri, nors ir kaip jie stengtųsi,
yra jų nekontroliuojama. Būtent nuo sistemos, o ne nuo
individualių įgxdžių priklauso, kaip jie atliks darbą,
• tik vadyba gali keisti sistemą,
• kai kurie darbininkai visada bus aukščiau vidurkio, kiti –
žemiau.
Pagal gamybos literatūrą, proceso orientacijos vertybės yra
svarbesnės, kai siekiama kokybiškos gamybos. Kaip jau minėta, tiek
Demingas, tiek Juranas pasisako už proceso orienacijos vadybą, kur proceso
planavimas suprantamas kaip proceso galimybės ir proceso vyksmas. Choi,
pratęstamas jų mintis, daro tolesnę išvadą ir teigia, jog į procesą
sutelkus mąstymą labiau linkstama keisti sistemingai ir pripažįstama
vartotojo reguliuojama vadyba, tuo tarpu rezultatų orientacijos mąstymas
skatina pavienius keitimus ir finansiškai valdomą vadybą. Žymus japonų dr.
Ishikawa irgi panašiai teigia: į kokybę reikia žiūrėti labiau kaip į
procesą, o ne kaip į rezultatą. Nemoto taip pat apibrėžia kokybę kaip ydų
mažinimą vykstant procesui, ir tuo nori pasakyti, jog kokybės procesas eina
pirma, negu kokybės rezultatas. Schonbergeris tvirtina, jog kokybė, kaip
procesas, gali lemti našumą, bet našumas, kaip rezultatas, įtakos kokybei
neturi. Ir jo teiginys šiuo atveju yra teisus – akcentuodami našumą,
domimės tokiais dalykais, kaip ciklinis laikas, darbų trukmė, medžiagų
vartojimas, mašinų efektyvumas ir kt.[1;150]. Kiekvieno darbuotojo energija
ir dėmesys kreipiamas į našumą, tačiau nebūtinai į kokybę.ir galime
tikėtis, jog gaminys išeis prastas, nekokybiškas. Kita vertus, jei labiau
domėsimės gamybos procesais, energija bus telkiama kiekvienai proceso
pakopai analizuoti ir gerinti. Be abejo, tokiu atveju geresnis procesas
duos geresnių rezultatų, t.y. gaminių.
Vadinasi, nuolatinis kokybės gerinimo procesas – ne kažkas post
factum, kai konstatuojama proceso gale, gavosi “brokas“, ar “kokybė“. Tai
ne kažkas “šalia proceso“. Tai – paties proceso pradžia ir esmė! Šiuo
požiūriu galima pasiremti W.E. Conway, ką jis aprašė savo knygoje “Kokybės
paslaptis: tinkamas būdas valdyti“ (“The Quality Secret: The Right Way to
Manage”) [3; 200]: “Kokybės paslaptis tame, kad gaišaties procese
pašalinimas automatiškai pagerina kokybę, išeinančią iš to proceso.
Tinkamas vadybos būdas reikalauja, kad jūs išsiaiškinate, ko nori ir
geidžia klientas ir nuolat dirbate, gerindami procesą, kuris teikia šį
gaminį ar paslaugą“.
Atrodytų, kad nėra ko ir bepridurti, nes išsakyta visa nuolatinio
kokybės gerinimo esmė. Tačiau Cyro [1;115] pateikia tokią nuolatinio
kokybės gerinimo esmės santrauką, kurią verta pacituoti.
“Nuolatinis kokybės gerinimas yra:
• vadybos ar veiklos teorija;
• prasiveržimas, “kas, jeigu” mąstymas:geresnio kelio radimas;
• kaizenas – nuolatinis, niekad nesibaigiantis gerinimas;
• atskleidžiamas per vadybos veiksmus;
• ilgalaikis, nuolatinis gyvenimo būdas;
• savaiminė vadyba ir visuotinis darbuotojų įtraukimas;
• struktūra, grupių remiamas mokslinis metodas verslo procesams ir
vartotojų tenkinimui gerinti;
• taikytinas visiems verslo procesams;
• būdas problemoms, kaip gerinimo progoms, atsiskleisti.
Nuolatinis kokybės gerinimas nėra:
• nauja programa;
• nuostata sakyti “jei nesugedę netaisyk”;
• stebuklai per naktį;
• gaisrų gesinimo ar krizių vadyba;
• trumpalaikis projektas;
• įsakymai ir kontrolė;
• konkrečių problemų ribojimas;
• vertinantis problemas kaip prastos vadybos atspindį”.
Taigi, šituo ir įrodoma, kad nuolatinis kokybės gerinimas apsimoka!
Jis, iš pažiūros, nesudėtingas, nebrangus, kurį nesudėtinga pritaikyti
organizacijai pagal jai vienai nustatytus kriterijus. Štai čia ir galima
jau pereiti prie pagrindinio šio darbo tikslo, t.y. ir iki darbuotojų
dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimo.
Pirmiausia kokybės gerinimo sistemos organizacijoje turėtų sietis su
bendrąją firmos strategija. C.Barczyk išskiria 7 strateginius elementus,
priimtinus daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų. Taip pat juos
aptarė Showalteris ir Mulhollandas. Taigi, nuolatinius kokybės gerinimo
strateginius elementus sudaro šie:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
2. Perspektyva ir misija.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
4. Įgaliojimas.
5. Įsitraukimas.
6. Apdovanojimų struktūra.
7. Mokymas [1;111]
Tuomet nuolatinio kokybės gerinimui reikia pasirinkti tam tikrą
sistemą, kuri priklauso nuo specialių firmos poriekių ir orientacijos.
Žinomesnės sistemos, tinkamos tiek gamybinėms, tiek ir paslaugų įmonėms,
yra:
1. Kokybės būreliai: mažos, savanoriškos darbuotojų grupelės,
kurios domisi, kaip spręsti į procesą orientuotas problemas.
2. Siūlymų sistemos: nuostatos, sukurtos suvokti, vertinti ir
įgyvendinti individualiems ir grupiniams siūlymams, kaip gerinti
organizacinius procesus.
3. “Tinkamiausio laiko”: sistema, skirta šalinti iš apdorojimo
sistemos visa, kas nereikalinga.
4. Laiko varžymos: problemų sprendimo sistema, skirta mažinti
tiekėjo-vartotojo grandinės ciklo laiką ir atsisakyti vertės
nedidinančios veiklos.
5. Vartotojų spaudimas: tai sistema, kuri apibrėžia vartotojo
gaminių ir paslaugų poreikius ir taiko tą informaciją vadovauti
organizacijai.
6. Sąveikos planavimas: planas pageidaujamai ateičiai pasiekti,
grįstas trimis principais – dalyvavimu, tęstinumu, holizmu.
7. Mokymosi organizavimas: metodas kurti aplinkai, kurioje žmonės
nuolat gauna motyvų plėsti savo sugebėjimus ateičiai formuoti.
Tikslas – kurti mokymosi sistemą, pritaikytą dirbti kintančios
konkurencijos sąlygomis.
8. Tobulasis darbas: sistema kurti sąlygoms, leidžiančioms
individams tapti versliais darbuotojais, galinčiais taikytis
prie savo kintančios organizacijos.[1].
Pagaliau, pasirinkus tinkamą sistemą, reikia spręsti kokias priemones
taikyti. Vienas iš sunkiausių proceso orientacijos diegimo aspektų yra
pateikti studijuojamą procesą tokia forma, kokią dauguma žmonių galėtų
suprasti, be to, pirmiausia turėtų tikti įvykių eigai atspindėti. Viena iš
tokių yra įvykių eigos diagramavimas. Šis būdas tinka vartoti bet kurios
darbo sistemos kokybei gerinti.
Grįžtant prie Crosby ir Conway pastebėjimo dėl proceso, yra akivaizdu,
kad darymas iš karto gerai – jau naujas darbo kokybės standartas. Šiuo būdu
svarbu ne daryti ir žiūrėti, kas iš to bus, ar dirbti tik dėl to, kad tai
reikalaujama, bet jau nuo pačios pradžios daryti šį darbą teisingai ir
tiksliai. Iš vienos pusės, tai sutaupo laiko, jėgų ir energijos bei
sumažina kaštus, iš kitos – problemos išvengiamos užbėgant joms už akių,
nei kad vėliau gaištama jas sprendžiant. Edmund Burke pasakė (1791): “Gera
tvarka yra pagrindas visiems geriems dalykams“.
Tikėti, kad nėra tobulėjimo ribų – iš esmės, jei kažką pagerinai ir
sustojai, tai tas nereiškia stovėjimo vietoje. Greičiau jau, tai – slydimas
atgal. Nes gyvenimas ir situacija rinkoje nestovi vietoje. Kas vakar buvo
nauja, šiandien – tik gerai, o jau rytoj – bus tik istorija. Todėl
nuolatinis dėmesys tobulinimui čia yra vienas iš reikšmingesnių faktorių.
Oaklandas pažymi, kad “jei visi darbuotojai dalyvauja, stengdamiesi
padaryti bendrovę ar organizaciją sėkminga (įskaitant direktorius ir
vadovus), jie turi būti ir apmokyti šios disciplinuotos ar “tvarkingos“
vadybos pagrindų”. Tik tada, sutinkant su autoriumi, bus užtikrintas ir jų
dalyvavimas visuotinės kokybės proceso kūrime, ir suvokimas, kodėl tai
daroma.
Dar vienas svarbus faktorius – tai nuopelnų pripažinimas. Iš tikro,
pripažinti nuopelnai – ne šiaip garbė ar finansinė nauda tiems, kurių dėka
sėkmė buvo įmanoma. Tai – ir neblogas motyvatorius, kuris užtikrins, kad
kokybės tobulinimo procesas nesibaigs, bet tęsis ir ateityje. Su šiuo
požiūriu sutinka ir Conway [3; 152]: “Žmonės suvokia, ko reikia
organizacijai, stebėdami kitų, kurie buvo paaukštinti, elgesį. Jei žmonės
mato, kad nuolatinio tobulinimo siekis yra pagrindinis kriterijus
paaukštinimams, jie greitai suvokia, kad tai – ir jų asmeninis interesas
dirbti nauju būdu. Ir jei žmonės suvokia, kad komandinis darbas yra
laukiamas kaip jų darbo sudedamoji dalis, jie daug palankiau pasidalins su
kitais nuopelnais dėl pasiekimų“.
Taigi, apibrėžus nuolatinio kokybės gerinimo proceso sąvokas ir
nustačius sąlygas jam įgyvendinti, galima pereiti prie tyrimo metodikos,
kuria remiantis bus vėliau atliktas tyrimas, ar šios sąlygos egzistuoja
tiriamoje organizacijoje ir į ką reiktų atkreipti dėmesį jau artimiausiu
metu.
2. Teoriniai sprendimai
Siekiant atlikti tyrimą, ar ankstesniame skyriuje minėto darbuotojų
dalyvavimo kokybės gerinimo procese visuotinei kokybei sąlygų įvertinimo
yra būdingos tiriamai organizacijai, reiktų pirmiausia apsispręsti dėl
tyrimų būdų ir metodų.
Bene plačiausiai naudojami yra šie tyrimo metodai:
1. Istorinių duomenų analizė.
2. Loginė egzistuojančių, o taip pat ir buvusių reikšmingų, faktų
analizė.
3. Stebėjimas.
4. Apklausa.
5. Modeliavimas.
Čia galima pastebėti ir tai, kad kartais galima naudoti ir kelis
metodus, juos apjungiant ir pritaikant prie tyrimo tikslų. Tarkime,
jungiant stebėjimą ir apklausą, kai pastarasis metodas naudojamas pirmąjam
papildyti.
Dažnai yra sureikšminami kiekybiniai tyrimo metodai bei dėmesys
kiekybiniams rodikliams, kaip, neva, objektyvesniems. Kita vertus, savo
knygoje N. Paulauskaitė ir P. Vanagas [2; 84] siūlo nenuvertinti ir
kokybinių tyrimo metodų.
Vėlgi, taikant tyrimo metodus, reiktų atsižvelgti ir į tiriamo objekto
specifiką. Čia reikia pažymėti, kad tyrimo objektas – uždarosios akcinės
bendrovės “N” pardavimo padalinys. Šio padalinio teikiama paslauga – prekių
tiekimas vartotojams. Aš šiame darbe pabandysiu įvertinti pardavimo
padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese siekiant pardavimo
padalinio ir ,be abejo, visos įmonės užsibrėžtų tikslų.
Gautų rezultatų patikimumą pasitikrinti būtų tikslinga ir kitu
priimtinu būdu. Tarkime, stebėjimo – apklausos, duomenų analizės –
apklausos. Tuo būdu gauti duomenys gali būti palyginti ir padaromos
tikslesnės išvados.
Dar vienas variantas, kaip padidinti gautų kokybinių duomenų
patikimumą ir tikslumą, yra tiesioginis ir netiesioginis tyrimo būdas.
Pirmu atveju yra tiriamas tiesioginis informacijos šaltinis, antru – šie
duomenys tikrinami iš antraeilių šaltinių, kurie yra susiję, tačiau lyg ir
netiesiogiai su tirtu šaltiniu. Tarkime, apklausos metu galima gauti
vienokius teiginius iš tiesiogiai klausinėjamo asmens. Vėliau jo teiginius
galima patikrinti juos pagrindžiant arba paneigiant, apklausiant ir kitus
asmenis, kurie turi savo nuomonę, kaip pašaliniai stebėtojai, apie tirtą
procesą. Šį apklausos metodą dar galima papildyti ir stebėjimo būdu,
siekiant įsitikinti, kad tikrovė nebuvo pagražinta.
Tokiu būdu peršasi išvada, kad tikslinga taikyti įvairius tyrimo būdus
ir patį tyrimo darbą suskirstyti tam tikrais etapais, kurio pabaigoje gauti
duomenys ir rezultatai būtų naudojami kaip pradiniai tikrintini duomenys
sekančiam etapui. Taip nuosekliai būtų sujungti visi tyrimo metodai ir
žingsniai, kur pačioje pabaigoje gaunamas išvestinis rezultatas, atsakantis
į iškeltą tyrimo tikslą: ar yra minėtos sąlygos tiriamoje organizacijoje
visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti.
Šio tyrimo etapai būtų tokie:
1. Duomenų istorinė ir loginė analizė.
2. Stebėjimas, šiai analizei pagrįsti arba pakoreguoti.
3. Apklausa, taikant tiesioginę apklausą.
4. Apklausa, taikant netiesioginę šios apklausos teiginiams
patikrinti.
5. Gautų rezultatų galutinis apibendrinimas.
6. Išvados, atsakančios į tyrimo pagrindinį klausimą-tikslą.
Šio tyrimo algoritmas pavaizduotas pav. 2 toliau.
2 pav. Tyrimo eigos algoritmas
Taigi, supaprastintai, pirmame etape reiktų pasiremti turimais
istoriniais duomenimis, juos gretinant su nuolatinio kokybės gerinimo
strateginiais elementais minėtoje įmonėje. Trūkstamus patvirtinimus ir
informacijos spragas tikslinga perkelti į sekantį etapą, kad stebėjimo būdu
būtų užpildytos šios pirminės sąlygos tolimesniam tyrimo etapui.
Duomenys, gauti antrojo etapu metu, turėtų būti naudojami
organizuojant reikalingų asmenų apklausą ir sudarant jų klausimų esmę bei
nustatant apklausos eigą. Šie gauti teiginiai turi būti patikrinti
netiesioginės apklausos metu, stengiantis sužinoti “pašalinių“ nuomonę.
Galop, po viso šito tyrimo gauti rezultatai analizuojami atsižvelgiant į
tyrimo tikslą ir įvertinami, kuris ir yra iškeltas šio darbo klausimas,
t.y. kaip ir kokiu būdu vertinamas darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo
procese.
Bendrą tyrimo tikslą taip pat tikslinga suskaidyti į sudedamąsias
konkretesnes ir specifines dalis. Siūlyčiau tikslą išskaidyti pagal
septynis nuolatinius kokybės gerinimo strateginius elementus. Tokiu būdu,
keliamas klausimas, į kurį bus siekiama atsakyti, tiesiogiai siesis su
konkrečia, viena iš septynių sąlygų.
Taigi, šias sąlygas su sudedamais sub-tikslais išdėstysiu sekančiai:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Kas
yra vartotojas šios organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme?
Koks yra požiūris į jį? Ar jo norai ir pageidavimai tenkinami? Kaip
jie tenkinami: priverstinai, nes “tiesiog taip reikia“, ar
suvokiant kaip būtinybę?
2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia
yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva
rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio,
tikslai? Kokią kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo
veikloje? Kaip jis ir visi pardavimo padalinio darbuotojai suvokia
nuolatinį kokybės gerinimo – esminį jų darbo proceso tikslą?
3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas
atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios
pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą?
Ar jis dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera
ar bloga? Ar jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik
tenkinamasi pasiektais rezultatais?
4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra
taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo
užduotis, bet ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su
atliekamo darbo keitimais?
5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio
kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas,
bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be
viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes
kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams?
6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra,
remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį
darbą?
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir
darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar
pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir
spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus?
Iš esmės, jau dabar galima pastebėti, kad dalis iškeltų klausimų bus
sudėtinė apklausos dalis. Tačiau tam, kad ši apklausa būtų efektyvi ir
rezultatyvi, reikės pilnai atlikti ir prieš tai einančius tyrimo etapus,
kurie apklausą nukreips konkretesniu keliu.
Taip pat reikėtų padaryti ir išlygas, kad tyrimas bus daromas
naudojant imčių metodą arba tikslinę apklausą, šis reikalingų tiriamųjų
kiekis aiškiai sumažėja. Be abejo, pardavimo padalinio darbuotojai (o jų 8)
bus apklausiami visi.
Akivaizdu, kad subjektyvumo faktorius čia yra gana reikšmingas šiame
tyrime. Nes, pirma, apklausa remiasi subjektyvia apklausiamojo nuomone apie
tyrimo objektą. Antra, stebėjimuose daugiau įtakos turi subjektyvi
stebėtojo nuomonė. Tai pagrindžia būtinybę taikyti ne vieną, bet kelis,
suderinant, tyrimo metodus, kad tarp šių subjektyvių nuomonių nepasimestų
objektyvi tiesa.
Konkretesnis pasirinkto tyrimo metodo pritaikymas yra aprašomas
sekančioje dalyje, pateikiant tyrimo eigą.
3. Tyrimai ir jų rezultatai
Kaip ir buvo minėta ankstesnėje dalyje, tyrimas susidėjo iš kelių
etapų, kurie vienas kitą papildė ir buvo tarsi išplaukiantys vienas iš
kito. Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimui pasirinkau
uždarąją akcinę bendrovę ”N”. Ji įsteigta 1995 m. Tai komercinio pobūdžio
organizacija, kurios tikslas yra uždirbti pelno ir išmokėti bendrovės
akcininkams dividendų pavidalu. Bendrovė prekiauja didmenomis įvairiais
fasuotais, negreitai gendančiais maisto produktais, tokiais kaip
konservuoti žalieji žirneliai, pupelės, įvairūs vaisiai, prancūziškosios
garstyčios, įvairių rūšių sultys ir t.t. Šiuos produktus bendrovė
importuoja iš Olandijos, Šveicarijos, Prancūzijos ir Vokietijos. Maisto
produktai yra aukštos kokybės, ekologiškai švarūs. Taip pat bendrovė po
savo prekiniu ženklu “Kaimo” užsako pagaminti aukštos kokybės įvairių
maisto produktų ir iš Lietuvos gamintojų – tai įvairios dešrelės, paštetai,
rūkyti mėsos gaminiai, majonezas, aliejus, garstyčios bei įvairios
konservuotos mišrainės.
Bendrovei vadovauja direktorius. Joje veikia trys pagrindiniai
skyriai – administracija (buhalterija), prekybos skyrius ir sandėlis.
Bendrovėje dirba 25 darbuotojai. Šioje kompanijoje dirbau puspenktų metų,
todėl man yra gerai žinomos įmonėje įsteigtos darbo vietos bei reikalavimai
joms.
Šiame darbe įvertinsiu pasirinktos bendrovės prekybos padalinio
darbuotojų dalyvavimą kokybės gerinimo procese ir nustatysiu jų
priklausomybę nuo darbo pobūdžio bei sudėtingumo.
3.1. Pirmasis tyrimo etapas
Kaip minėta, tai loginė ir istorinė turimų duomenų analizė. Tiriant
remtasi ankstesne darbo patirtimi šiame skyriuje. Reiktų visų pirma
paminėti, jog siekdami pagerinti darbo kokybę minėtos organizacijos
pardavimo padalinyje, šio skyriaus darbuotojai susibūrė į taip vadinamą
“kokybės būrelį”. Šio būrelio susikūrimas buvo sąlygotas bendrovės
nuolatinio kokybės gerinimo strategija, kuri apėmė tokius kokybės gerinimo
bendrovėje strateginius elementus:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Atsakant į anksčiau iškeltus klausimus, kas yra vartotojas šios
organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme; koks yra požiūris į jį; ar
jo norai ir pageidavimai tenkinami; kaip jie tenkinami: priverstinai, nes
“tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę?
Prekybos padalinys yra suformuotas pačios organizacijos su tikslu
tarpininkauti tarp organizacijos ir jos vartotojų – bendrovės tiekiamos
produkcijos pirkėjų. Prekybos padalinio norus atstovauja ir išreiškia šio
padalinio vadovas, kuris ne vien atsakingas už šį padalinį, bet ir numato
jo veiklos gaires.
Sekančiame etape reiks atsakyti į klausimą, ar vartotojai yra
patenkinti teikiama paslauga – produkcija ir ar pardavinio padalinio
darbuotojai juos laiko svarbiausia sudėtine proceso dalimi.
2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia
yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva
rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokią
kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visi
pardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminį
jų darbo proceso tikslą?
Pardavimo padalinio vadovo organizacijos prekybinių tikslų
įgyvendinimas yra išreiškimas ne tik per pardavimo apimčių kvotų didinimą,
bet ir per kokybės, tiekiant produkciją vartotojui, gerinimą. Šiam tikslui
kiekvienas padalinio darbuotojas yra kasmet įvertinamas savo tiesioginio
viršininko pagal pareiginiuose nuostatuose įvardintus kriterijus. Pagal
turimus duomenis yra sudaryta speciali vertinimo forma, kurioje, be kita
ko, išskiriamos grafos darbuotojo ateinančių metų įsipareigojimams dėl savo
darbo atlikimo. Remiantis tuo ir faktiniais duomenimis, darbuotojas
vertinamas. Šiuo požiūriu lyg ir viskas tvarkoje, formaliai, tačiau
sekančiuose etapuose reikėtų pasitikrinti, ar į šį reikalavimą tik ir
žiūrima formaliai, ar vis tik tai iš tiesų reikšmingas įsipareigojimas,
priimamas ir suvokiamas darbuotojų.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas
atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios
pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą? Ar jis
dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Ar
jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektais
rezultatais?
Pagal oficialius dokumentus viena iš prekybos vadovo funkcijų yra
perduoti visokeriopą informaciją savo pavaldiniams. Palankusis vadovavimas
reikalauja naujos taktikos, grindžiamos tokiomis nuostatomis, kaip
pagrindinių kapitalo dalininkų nustatymas ir jų kvietimas priimti
sprendimų; palankios pardavimo kultūros ugdymo, kurioje būtų skatinama ir
atlyginama už nuolatinį gerinimą; ištikimybės tikslui demontravimo;
vadovavimo “kištis”, kai reikia ir kur reikia, ir garantijos, kad
strategijos veikia išvien. Ar tai funkciuonuoja, matysime iš tolesnių
tyrimo etapų.
4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra
taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, bet
ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais?
Pats pardavimo padalinio darbuotojo darbas neapsiriboja tik prekės
pristatymu galutiniam vartotojui. Jis turi dar tokių užduočių kaip
netinkamos vartoti prekės pakeitimas kita ar grąžinimas organizacijai,
kitos prekės, vietoj nevartojamos, “iškišimas”, reklaminės ir rėmimo
medžiagos paskirstymas prekybos tinklams. Tačiau šioje srityje sprendimų
priėmimo prerogatyva yra palikta tik prekybos padalinio vadovui, tik su jo
“palaiminimu” darbuotojui “atrišamos” rankos tolesnei veiklai. Ir tai tik
smulkūs pavyzdžiai iš kasdieninės prekybos padalinio darbuotojų veiklos.
Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas darbuotojams, įgaliojimai
veikti kokrečioje specifinėje situacijoje grindžiami griežta vadovo
reglamentacija ir nuorodomis.
5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio
kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas,
bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso
to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir
laisvai reikštis dalyviams?
Įmonei pradėjus įgyvendinti nuolatinės kokybės įgyvendinimo nuostatas
ir būdami tiesioginiai pavaldiniai prekybos vadovui, jie lyg ir priversti
tobulinti darbo kokybę. Prekybos padalinio darbuotojai (jų dirba 8 žmonės)
susirenka aptarti aktualiausius klausimus, iškylančias problemas.
Tačiau ar jų suinteresuotumas baigiasi tik su jų vadovo nurodymais,
ar tai jų natūrali iniciatyva, reikia nustatyti kitame etape.
6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra,
remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą?
Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma tik formuojant premijines
išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną. Dalis nuo pelno skiriama
visuomet vienoda,neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau
paskatų nėra.
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir
darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka
kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus
apsibrėžtus klausimus?
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo
pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta
kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą
vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
3.2. Antrasis tyrimo etapas
Šiuo tyrimo etapu apėmiau du kombinuotai taikytus tyrimo metodus. Juos
apjungti į vieną buvo tikslinga, kadangi jie tapo tarsi vienas kitą
papildantys. Šiuo atveju subjektyvus stebėtojo-tyrėjo požiūris buvo
lyginamas su subjektyviu apklausiamųjų požiūriu.
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Praeitame etape buvo iškeltas klausimas, ar vartotojai yra patenkinti
teikiama paslauga ir ar padalinio darbuotojai juos laiko svarbiausia
sudėtine proceso dalimi.
Apklausti 6 vartotojai-respondentai tiesiogiai to klausimo negalėjo
atsakyti, kadangi didelio išskirtinumo sau nepastebėjo. Tačiau prisiminė,
kad juos pamalonino rengiamos akcijos, pažymėjo, kad pardavimo padalinio
darbuotojai dirba kultūringai ir profesionaliai. Prekių kokybe patenkinti
vidutiniškai, specialių norų, pageidavimų nenurodė.
Kiti 2 apklausti vartotojai-respondentai, pareiškė, kad jiems
įgrįsusios visos pardavimą skatinančios akcijos, apie skelbiamus laimėjimus
ir loterijas jie atsiliepė skeptiškia, esą, tai tai tik prizai
“išrinktiesiems”, suprask – “saviems žmonėms”. Tačiau nurodė, kad prekėmis
yra patenkinti ir jas vartos ateityje.
Taigi, darytina išvada, kad, nors vartotojai prekių kokybe bei jų
savybėmis yra patenkinti, jiems nepriimtina arba “tiesiog įgrįsusi” jų
rėmimo programa ir būdai. Šiuo atveju, padavimo padalinio darbuotojų
tikslas surasti būdus ir priemones, kaip patraukliai perteikti vartotojui
prekių rėmimą bei jų reklamą.
2. Perspekyva ir misija.
Anksčiau iškelti klausimai buvo užduoti minėtai tiriamai grupei: “Kam
rūpi kokybė: tik vadovams? Tik pavaldiniams? Tik tada, kai priverčia? Ar
iniciatyvos išklausomos?“
Tipiški ir dažniausiai pasikartojantys atsakymai buvo šie:
“Iniciatyva – baudžiama“. Buvo išreikštos ir kelios nuomonės, jog
“iniciatyva – pageidautina, bet tuo tik save apkrausi“
“Kokybė rūpi tik mums patiems, nes už tai niekas neprimoka, o gerai,
kaip yra gerai.“
Stebėjimo rezultatai, kaip minėta aukščiau, tik patvirtino, kad,
remiantis minėta darbo įvertinimo forma , priverstinai prisiimti
įsipareigojimai kokybės tobulinimo prasme yra grynas formalumas ir dažnai
nepaisomi.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Apklausa parodė, kad net 3 iš 8 apklaustųjų prekybos padalinio
darbuotojų abejoja vadovo, kaip lyderio, gebančio išspręsti bendravimo ir
bedradarbiavimo problemas, kompetencija. Paprašyti paaiškinti, nurodė
tokias priežastis: “sprendimai nuleidžiami iš viršaus”, “nepakankamas
kompromisų ieškojimas”, “savo, kaip “boso” išskirtinumo pabrėžimas”.
Pardavimo padalinio darbuotojai buvo vieningos nuomonės, kad jų darbą
galima ir būtina tobulinti, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Į klausimą,
ar matote ribą šiam procesui, vienas jų atsakė, kad “gal aš čia tiek
neišdirbsiu, kad spėčiau išsisemti“, kitų atsakymai buvo “sunku pasakyti“
ir “tik laikas parodys“.Vis tik 3 iš 8 pripažino, kad tobulinti yra ką, o
vienas net pasidalino vertinga idėja, ir čia pat apgailestavo, kad jo
iniciatyva nebus įvertinta.
4. Įgaliojimas.
Kaip bebūtų keista (anksčiau minėta, jog pardavimo padalinio
darbuotojų funkcijoms trūksta platesnių įgaliojimų vykdant kasdienes
operacijas), apklaustieji patys pardavimo padalinio darbuotojai
nenurodė,jog tai jiems būtų kliūtis dirbant. Jiems nesudarytų didelių
problemų dar ir dar kartą teirautis vadovo apie bet kurią jų darbo
išplėstinę procedūrą, nes, anot jų, šitaip išvengtų vadovo nepasitenkinimo
nesekmės atveju. Juk daug paprasčiau įvykdyti tai,ką tau paliepia, negu
prisiimti atsakomybę už konkretų poelgį ar jį motyvuotai pagrįsti. Tai
paprasčiau ir taškas. Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas
darbuotojams, įgaliojimai veikti kokrečioje specifinėje situacijoje
grindžiami griežta vadovo reglamentacija ir nuorodomis, o tai tenkina
darbuotojus!!! Iš to galima daryti išvadą, kad terpė darbuotojų įgaliojimų
praplėtimui galėtų būti, tačiau dėl sustabarėjusio darbuotojo nenoro
prisiimti atsakomybę už savo veiksmus ji neegzistuoja. Galima daryti
prielaidas, kodėl taip nėra. Gal darbuotojai nejaučia bendros perspektyvos
ir bendro vertybių komplekso, būdingo visai bendrovei? O gal nėra teisingai
ir lygiai skirstomas pelnas? O gal paprasčiausiai nėra pasitikėjimo pačiais
darbuotojais? Deja, į visas šias prielaidas apklaustieji darbuotojai
vieningai atsakė “taip”!
5. Įsitraukimas.
Apklausus pardavimo padalinio darbuotojus, ar jie remia nuolatinio
gerinimo pastangas, ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas,
neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis
tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis
dalyviams? Visi pardavimo padalinio apklaustieji darbuotojai vienbalsiai
sutiko, jog remti tai jie remia kokybės gerinimą, dalyvauja šiame projekte
laisvanoriškai. Jie, esą supranta, jog tik nuo jų pačių įdėtų pastangų į
darbo procesą priklausys ir rezultatai. Tačiau, kas trukdo jiems aktyviau
reikštis nuolatinio kokybės gerinimo procese? Kodėl jie tokie vangūs?
Pasirodo, vienas iš pagrindinių trikdžių yra nepakankama motyvacija.
Dauguma darbuotojų, kaip geriausią motyvaciją įvardijo didesnį darbo
užmokestį ir papildomas išmokas nuo pelno. Tik keli darbuotojai
paminėjo,jog juos skatintų dirbti privačių pensijinių fondų egzistavimas
bei įvairios lengvatos, privilegijos atostogoms jiems ir jų šeimos nariams.
Vadinasi, darytina išvada, kad pardavimo padalinio darbuotojų
suinteresuotumas baigiasi tik su vadovo nurodymais. Iniciatyvumo nebuvimas
grindžiamas nepakankama motyvacija, nors, kita vertus, patys darbuotojai
suvokia, jog rezultatai priklausys tik nuo jų suinteresuotumo darbu ir
aktyvumu siekiant kokybės.
Pardavimo vadovas, kaip jis pareiškė, aktyviai dalyvauja kokybės
gerinimo procese. Anot jo, jo siekis tobulėti yra tobulinant.
6. Apdovanojimų struktūra. Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma
tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės
pelną. Tačiau apklausus darbuotojus, ar juos tenkina sukurtoji paskatų
sistema, gautas vienbalsis neigiamas atsakymas.Dalis nuo pelno skiriama
visuomet vienoda, neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau
paskatų nėra. Tiesa, už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai
sulaukia raštiškos vadovų padėkos, nors ne dažnos. Šiandieninėmis rinkos
sąlygomis ši skatinimo priemonė nesuveikia kaip geras motyvatorius, bet
darbuotojai įvertina tai teigiamai.
Todėl galima daryti išvadą, jog paskatinimų sistema tikrai
nemotyvuoja darbuotojų.
7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir
darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka
kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus
apsibrėžtus klausimus? Pardavimų padalinio darbuotojų apklausos metu gauti
šie tipiniai atsakymai (uždaro tipo klausimai):
• Ar organizuojami mokymai? “Taip“.
• Kaip mokymai susieti su procesais? “Formaliai susieti, tačiau
įtakos neturi“ (tik 2 iš 8 atsakė, kad “susieti pilnai ir atspindi
procesą“).
• Ar siekiama tobulinti procesą ir apmokyti žmogų pagal jį, ar
mokymas yra formalus ir skirtas tik “paukščiukui padėti“? “Nes taip
reikia iš viršaus“.
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo
pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta
kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą
vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai
skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas
procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir
vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.
3.3. Trečiasis tyrimo etapas
Šis etapas turėjo tikslą patikrinti ankstesnių etapų metu gautus
tyrimų rezultatus bei išspręsti neatitikimus, tarp rezultatų, gautų pirmo
ir antro tyrimo etapų metu.
Šiame etape buvo panaudota netiesioginės apklausos metodas, kai gauti
ankstesnių apklausų metu duomenys pasitikrinti iš netiesioginių
informacijos šaltinių-apklausiamųjų.
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Kaip jau minėta, praeitame etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta
neigiamai ir nurodytos priežastys. Buvo apklausti įvairūs vartotojai ir
tiriamojo padalinio darbuotojai. Rezultatai, galima sakyti, sutapo per abu
etapus, nors antrame etape jie gauti neigiami.
2. Perspekyva ir misija.
Ankstesnio etapo metu gautas taip pat iš esmės neigiamas atsakymas ir
nustatytos jo priežastys.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Vėlgi, ankstensio tyrimo etapai tik dar kartą patvirtintą neigiamą
nuomonę šiuo tyrimo aspektu. Apklausa iš netiesioginių informacijos
šaltinių parodė, kad pardavimo padalinio vadovui (nors, spėju, ir įmonės
vadovui taip pat) trūksta teorinių žinių personalo valdymo srityje, kas, to
pasekoje, iššaukė darbuotojų priešišką nusistatymą savo viršininku.
4. Įgaliojimas.
Šiame tyrimo etape susidarė paradoksali situacija: apklauos metu
gautas teigiamas rezultatas, t.y. pardavimo padalinio darbuotojai nėra
suinteresuoti plėsti jiems suteiktų įgaliojimų, jie yra visiškai patenkinti
esama padėtimi. To priežastys yra išvardintos ankstesniame tyrimo etape.
Tačiau apklausa iš netiesioginių informacijos šaltinių parodė kardinaliai
priešingą rezultatą – šio padalinio darbuotojams ypatingai reikia plėsti
jiems priskirtus įgaliojimus! To pasekoje, dar kartą patikrinę šio etapo
tyrimo atitikimą bendrai kokybės gerinimo proceso strategijai, galima
daryti išvadą, kad rezultatas gautas neigiamas.
5. Įsitraukimas.
Praeitame tyrimo etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta teigiamai,
tačiau su tam tikromis išlygomis. Iniciatyvumo stoka bei pardavimo
padalinio darbuotojų suinteresuotumas yra įtakotas keletos veiksnių, kurių
vienas yra nepakankama motyvacija.
6. Apdovanojimų struktūra.
Sistema neveikia, ir tai yra akivaizdu po paskutinio etapo atlikto
tyrimo. Tiesiog net neišnaudojamos netgi “standartinės“ organizacijos
skatinimo ir motyvavimo priemonės.
7. Mokymas.
Tyrimo metu kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų
tobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis
dėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Darytina išvada,
kad, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu
reikalingas tobulinimo.
Taigi, atlikus pilnai tyrimą, gautus rezultatus galima jau
apibendrinti ir padaryti atitinkamas išvadas, kurios pateikiamos sekančioje
šio darbo dalyje.
4. Išvados ir rekomendacijos
Bendra tyrimo išvada yra akivaizdi: tirtoje įmonėje (pardavimo
padalinyje) darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo procese vyksta vangiai;
nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginiai elementai nevykdomi ar
vykdomi tik iš dalies; ir ne vien tik dėl pardavimo padalinio darbuotojų
kaltės ar neveiklumo. Vieni jų – visiškai ignoruojami ir jiems atsirasti
sudaroma neskatinanti ar net priešinga nuomonė, kiti – iškreipiami, dar
kiti – pakoregavus galėtų sudaryti neblogą pradžią sukuriant visas
reikalingas sąlygas darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procesui
įgyvendinti. Žemiau pateikiama gautos tyrimo išvados ir pagal kiekvieną
konkretų nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginį elementą, čia pat
pasiūlant ir rekomendacijas ar priemones jiems įgyvendinti:
1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.
Nesuvokiama, kas yra vartotojas, kad atliekamas darbas – tai
parduodama paslauga. Kad nuo šio darbo atlikimo kokybės iš esmės priklauso
ne tik padalinio, bet ir visos įmonės ateitis (jei sumažės bendrovės
tiekiamų prekių vartotojų, ji gali nusiristi net iki bankroto!)
Rekomenduočiau pirmiausiai išaiškinti pardavimo padalinio vadovui, o
vėliau ir pavaldiniams, kas yra vartotojas, kaip turėtų būti patenkinami jo
lūkesčiai. Dirbama ne sau ar “pagal instrukcijas“. Visos pastangos turi
būti nukreiptos į konkretų rezultatą, kur proceso gale ir yra svarbiausias
– vartotojas. Ne šiaip pati organizacija, bet konkretūs žmonės. Todėl jų
lūkesčiai turi būti suvokiami kad ir neformalių pokalbių su vartotojais
arba kitais organizacijos darbuotojais metu.
2. Perspekyva ir misija.
Tai nėra suprantama nei pardavimo padalinio vadovui, nei darbuotojams.
Akivaizdu, kad darbuotojai nemato prasmės dalyvauti kokybės gerinimo
procese, nes.tai nevertinama vadovybės. Siūlyčiau dar kartą apibrėžti
kokybės gaires darbo procese paprasta, visiems suprantama kalba arba
tiesiog pateikti elementarų pavyzdį. Be to, labai naudinga praktika būtų
įtraukti konkrečius kokybės gerinimo proceso elementus į kiekvieno
darbuotojo kasmetinę vertinimo formą (suformuluoti lyg asmeninį
“pasižadėjimą”) bei paaiškinti, kodėl tai daroma ir kam tai reikalinga.
3. Aukštosios vadybos vaidmuo.
Siūlymas: nustatyti ir susieti vadovų skatinimo sistemą su visos
įmonės rezultatais visuotinės kokybės proceso įgyvendinime, pasitobulinti
personalo valdymo srityje. Šiuos jų įsipareigojimus pageidautina įtraukti į
jų kasmetinę darbo įvertinimo formą. Be to, paskatinimo sistemą susieti
taip, kad dalyvavimas apsimokėtų bei būtų vertinamas ir visoje įmonėje.
4. Įgaliojimas.
Kaip ir reikėjo tikėtis iš tyrimo rezultatų, siūlomas “vaistas Nr.1”
šioje situacijoje susidariusių problemų sprendimui neabejotinai yra
darbuotojų įgaliojimų praplėtimas. Kaip tai padaryti? Visų pirma pradėti
nuo pasitikėjimo pačiais darbuotojais, suteikti jiems daugiau sprendimo
priėmimo teisių vykdant jų kasdieninį darbą. Įtikinti juos, kad vertybių
tausojimas ir taupymas atneš apčiuopiamą naudą, t.y. ne tik įmonei (kaip
abstrakčiam subjektui), bet ir kiekvienam darbuotojui konkrečiai.
5. Įsitraukimas.
Beveik visuotinis abejingumas. Ir vėl šioje situacijoje “daktaro
Aiskaudos” vaidmenį atlieka motyvacija. Siūlymams, kaip išspręsti šį
klausimą, yra tik vienas kelias: vadovas, visų pirma, turi išaiškinti kas
yra kokybė ir ką darbuotojai pasieks, laimės dalyvaudami kokybės gerinimo
procese. Ir ne tik tuščiažodžiauti, bet sudaryti veiksmingą skatinamąją
sistemą ir jos griežtai laikytis. Pavyzdžiui, galėtų darbuotojus skatinti
ne tik vienkartinėmis išmokomis iš pelno metų gale, o išmokėti jas kas
ketvirtį. Be to, įmonės vadvovybei reiktų apsvarstyti galimybę steigti
privačius pensijinius fondus savo darbuotojų pakankamam apsirūpinimui
senatvėje, darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogomis
darbuotojams ir jų šeimos nariams.
6. Apdovanojimų struktūra.
Veikia silpnai, darbuotojams nepakanka esamų įmonės motyvavimo
priemonių. Vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje,
apskaičiavus įmonės pelną, o tai netenkina darbuotojų lūkesčių. Teigiama
yra tai, jog už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai sulaukia
raštiškos vadovų padėkos. Tačiau įvertinimai dažnai yra stichiško ir
neprognozuojamo pobūdžio arba reikalaujant “iš viršaus“. Nuopelnų
pripažinimas ir įvertinimas visiškai nesusieti su rezultatais ar kokybės
įgyvendinimu. Todėl, manyčiau, įmonės vadovybei reikėtų sukoncentruoti
ypatingą dėmesį į funkcionalios paskatinimų sistemos sukūrimą.
7. Mokymas.
Itin žemas suinteresuotumas, dažniau apsiribojantis tik “entuziazmu
per prievartą“. Mokymai vyksta formaliai ir atmestinai. Kreipiamas didesnis
dėmesys “kvalifikacijos kėlimui“, tačiau procesas, kuris sudaro kokybės
esmę, pamirštamas.
Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –
nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo
pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.
Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta
kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą
vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.
Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai
skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas
procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir
vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.
Jau buvo minėta aukščiau, kad reikia kokybės siekius ir proceso
tobulinimą susieti su skatinimo sistema. Dar kartą išanalizuoti standartinę
ir jau dabar įmonės siūlomą sistemą ir surasti priežastis, kaip ir kada ji
būtų taikoma. Didesnį dėmesį atkreipti ir į nefinansinius skatinimo būdus,
tarkime, suteikiant atostogas palankesniu, vasaros metu, pasirūpinant
darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogų kelialapiais
darbuotojams ir jų šeimos nariams. Galop, galima rašyti ir padėkos laiškus,
išskiriant tokius darbuotojus ir pažymint jų nuopelnus.
Tik visų šių sąlygų sudarymas leis įgyvendinti visuotinį kokybės
gerinimo procesą įmonėje ir pasieks ženklių rezultatų.
Naudotos literatūros sąrašas
1. Barczyk, C.C. Visuotinės kokybės vadyba (teorinis požiūris). Vilnius:
Eugrimas – 1999.
2. Paulauskaitė, N.; Vanagas, P. Organizacijos kultūros tyrimas
įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą (mokomoji knyga). Kaunas:
Technologija – 1998.
3. Conway, W.E. The Quality Secret: The Right Way to Manage. Nashua, NH:
Conway Quality Inc. – 1992.
4. Crosby, Ph.B. Completeness: Quality for the 21st Century. New York:
Plume – 1992.
5. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill – 1991.
6. Harrington, H.J. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill –
1991.
7. Oakland, J.S. ; Porter L.J. Total Quality Management. Oxford:
Butterworth-Heinemann – 1995.
———————–
Tyrimo tikslas
Pradinių duomenų analizė
Stebėjimas
Gauti rezultatai
NEPATENKINAMO REZULTATO TAISYMAS
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Gauti rezultatai
Apklausa
tikrinimas
Netiesioginė apklausa
DARYMAS
(planuotų priemonių įgyvendinimas)
VEIKIMAS
(darbas patobulintu metodu)
Nepatenkinamas rezultatas
Tikrinimas
Patenkinamas
rezultatas
PLANAVIMAS