Bostono matrica

Bostono matrica
Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) pozicijà rinkoje, jo padëtá,
lyginant su kitais konkuruojanèiais SVV, naudojamas Bostono matricos
modelis. Ðá modelá sudarë Bostono Konsultavimo Grupë (Boston Consulting
Group), todël modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai
teigë, kad svarbiausi veiksniai, sàlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelnà,
yra rinkos augimo tempai ir SVV uþimama padëtis rinkoje [5;103]. Tai nëra
statiðkas modelis, kaip vëliau matysime, SVV gali keisti pozicijas
matricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje ásitvirtinimo
strategijos. Paèios ásitvirtinimo strategijos modelis nenagrinëja, o tik
nurodo pagrindines kryptis, kaip konkreèioje pozicijoje elgtis. Modelyje
labai akcentuojama piniginiø ssrautø judëjimo svarba, taèiau apie kitus
resursus èia neuþsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem
minëtais pelno determinantais, yra ðios:

kuo didesnæ rinkos dalá SVV uþima, tuo daugiau galimybiø jis turi
pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais,
teikiamais màsto ekonomijos bei patirties kreivës;

kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnæ galimybæ gauti
pelnà, nes yra vietos verslo plëtimui. (Rinkos augimas laikomas sparèiu,
jeigu per metus rinka iðsipleèia daugiau nei 10 proc)[8;80] Jei rinka
nebesivysto, tai paprastai pirkëjo skonis ir poreikiai yra
susiformavæ[5;103], naujø pirkëjø sunkiau pritraukti, todël plëstis tokioje
rinkoje laabai sunku. Pastebime abiejø determinantø koreliacijà, – kuo
didesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnæ rinkos dalá SVV gali uþimti.
Tokia kintamøjø priklausomybë nepalanki modelio matematizavimui, taèiau
modelis yra tik strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.

Bostono matrica

Santykinë rinkos dalis

Didelë Maþa

| | | | |
|Greitas |Þvaigþdë |Klaustukas | |
| | |(laukinë katë) | |
|Rinkos augimo |

| | | |
|tempas |Pinigø karvë |Ðuo | |
| | | | |
|Lëtas | | | |

Kaip matome pavyzdyje, matrica skirsto SVV á keturias kategorijas:
Þvaigþdë yra sparèiai auganèios rinkos lyderis. Literatûroje daþnai ðis
segmentas laikomas paèiu perspektyviausiu. Kai rinka nustos augti,
þvaigþdës taps piniginiø srautø ðaltiniais – pinigø karvëmis [8;81].
Þvaigþdës arba jau dirba pelningai, arba turës didelá pelnà ateityje. Jos
jau naudojasi ekonomijos dël gamybos masto ir patirties kreivës
privalumais, t.y. dirba maþesniais vidutiniais kaðtais, negu konkurentai.
Bûtent dël to jie gali greièiausiai tikëtis piniginiø srautø ið iðorës,
palyginus su blogesnëje padëtyje esanèiais konkurentais. Taèiau einamuoju
laikotarpiu SVV þvaigþdë nebûtinai gauna pelnà. Ðiai pozicijai uþkariauti
jau prireikë dideliø investicijø gamybai, marketingui, naujoms idëjoms ir
toliau pleèiantis dar jø prireiks. Dël ðiø prieþasèiø þvaigþdë gali ne tik
neturëti pelno, bet ir bûti piniginiø lëðø vartotojas.

Kokius sprendimus turi priimti þvaigþdës vadovas?

Kadangi mes jau iðskyrëme kelias gaalimas situacijas, tai iðskiriame ir
kelias strategijas:

a) jei pinigø srautai teigiami, – tai lëðø pertekliø þvaigþdë turi
investuoti plëtimuisi ir siekti toliau ágyti didesnæ rinkos dalá.

b) jei srautai subalansuoti – plëstis verta ir toliau, naudojant tam
tikrà dalá lëðø ið iðorës.

c) jei pinigø srautai jau ilgà laikà neigiami, – tai investicijas

reikëtø apriboti iki tokio lygio, kad iðlaikyti esamà rinkos dalá, o

produktø kainas maþinti atsargiai [8;80]. Sustojæs plëstis SVV, turës

galimybæ sustiprëti finansiðkai, tuo ágydamas dar vienà konkurenciná

pranaðumà prieð varþovus (nes labiausiai tikëtina, kad ir jie turi

neigiamus pinigø sr

rautus, kadangi sàlygos tos paèios, o gamybos

apimtys maþesnës).

SVV, lyderiaujantis lëtai besivystanèioje rinkoje, vadinamas pinigø karve..
Kadangi rinka nebesivysto arba vystosi labai lëtai, tai investicijos
augimui minimalios, o pelningumas labai aukðtas. Dël to pinigø karvë yra
grynøjø pinigø srauto ðaltinis, nes lëðos jau nereikalingos augimo
finansavimui [8;80].

Mes manome, kad pinigø karvës vadovas turi didþiausià dëmesá skirti laisvø
lëðø valdymui. Laisvi pinigai gali bûti investuoti á kitus SVV, taip
padidinant produktø diferenciacijà. Ðio SVV vadovas neturi pamirðti, kad
minimalias investicijas rinkos daliai palaikyti jis vis dëlto turi skirti.
Jei rinka maþëja, tai literatûroje patariama sumaþinti marketingo ir kitas
iðlaidas ir minimizuoti neigiamus pinigø srautus [2;115].

Klaustukai (laukinës katës) naudoja daug piniginiø lëðø, nes “kariauja” dël
rinkos dalies sparèiai besivystanèioje rinkoje. Kadangi klaustukai uþima
nedidelæ rinkos dalá, tai padëtis jø yra dabartiniu momentu neaiðki ir
komplikuota – nei pelno, nei pinigø.
Bostono matrica klaustukø vadovams pataria, pasitaikius gerai progai,
didinti kainas ir verslà palikti arba aktyviai investuoti ir bandyti uþimti
þvaigþdës pozicijà [8;81].

Ðunys – tai SVV, esantys statiðkoje arba nykstanèioje rinkoje ir valdantys
nedidelæ rinkos dalá. Anot modelio, tai yra blogiausia situacija matricoje
[2;115]. Ðunys yra nuolatiniai pinigø srauto vartotojai, atimantys
neproporcingai didelæ dalá kompanijos laiko ir pinigø [5;103]. Taèiau, mûsø
manymu, tai tik modelio teiginys, kuris tikrovëje nëra teisingas, nes
kitaip iðkiltø ðunø egzistencijos tikslingumo klausimas. Kodël kompanijos
ásteigia SVV – ðunis? Logiðka, kad ne todël, kad jie na

audotø neproporcingai
didelæ dalá kompanijos laiko ir lëðø. Taèiau ðunø egzistavimo tikslingumà
nagrinësime, minëdami SVV pozicijø rinkoje modeliø trukumus.

Ðunø pozicijos SVV vadovams patariama, pritraukiant pinigø srautus,
pasitraukti ið verslo [8;81]. Matysime, kad ðis teiginys taip pat ne visai
teisingas. Jei SVV yra kokios nors ámonës svarbus padalinys, tai tokio
nurodymo nevisada verta laikytis, nes, likvidavus ðunis, pinigø karvës taps
monopolistais ir pakels kainas produktø, kuriuos, likvidavæ ðunis SVV,
turës pirkti. Plaèiau apie ðio abstraktaus nurodymo ribotumà kalbësime
vëliau, taèiau mes manytume, kad ðis nurodymas labiau tinka, jei SVV buvo
sukurtas kaip savarankiðkas ir turintis strategijà plëstis verslo vienetas,
taèiau dël kaþkokiø prieþasèiø jo veikla buvo labai nesëkminga ir nepasiekë
savo tikslo. Bet jeigu ðuo buvo ákurtas kaþkokio kito SVV funkcijoms
palaikyti arba kitais tikslais, bet iðkarto neturint tikslo plëstis, bet
þinant, kad jis ir bus ðuo, – tai sprendimas pasitraukti ið verslo netinka.

SVV pozicijø rinkoje modeliai, o tarp jø ir Bostono matrica parodo kaip
turëtume valdyti pinigø srautus. Pinigø srautas ið pinigø karviø turime
nukreipti link þvaigþdþiø, kurios, sustojus augti rinkai, taps pinigø
karvëmis. Jeigu ámonë pajëgs skirti reikalingà lëðø kieká klaustukams, tai
ðie, ágijæ konkurenciná pranaðumà, taps þvaigþdëmis. Jei klaustukai
papildomo finansavimo negaus, tai iðnyks. Ðunys, suvartojæ tam tikrà pinigø
kieká, iðnyks. Pagal modelio tvirtinimà – ðunø finansuoti neapsimoka.
Pavirðutiniðkai þiûrint, dësningumai akivaizdûs ir paprasti, taèiau tikrovë
yra sudëtingesnë.

Bostono matricos modelis aptaria SV

VV pozicijø rinkoje subalansuotumà, bet
nenurodo konkretesnës strategijos, kaip to pasiekti, iðskyrus piniginiø
lëðø valdymà. Èia pradedama aiðkinti nuo statiðkos pozicijos, –
iðvardinama, kur yra kas (klaustukas, þvaigþdë, ðuo ir t.t.) ir teigiama,
kad, tarkime, þvaigþdës pozicija yra geresnë uþ klaustuko. Taèiau nëra
pasakyta, kokios strategijos turi laikytis klaustukas, kad taptø þvaigþde.
Nëra paaiðkinta ir tai, kaip vienas SVV tapo tik klaustuku, o kitas –
þvaigþde. SVV strategams tai yra labai svarbu.

Per didelis supaprastinimas buvo laikomas didþiausiu Bostono matricos
trûkumu. Taèiau, vëlesni SVV pozicijø rinkoje modeliai, ávedæ daugiau
kintamøjø á modelá, pagrindiniø problemø neiðsprendë. Atvirkðèiai, Bostono
matricos paprastumas ir buvo raktas á didelá populiarumà. Todël dabar
daugelyje mikroekonominës krypties vadovëliø sutinkame bûtent Bostono
matricà, o ne kità SVV pozicijø rinkoje modelá. Taèiau, negalime paneigti
kryptinës politikos matricos privalumo, kad jis nëra toks statiðkas, kaip
Bostono matrica.

Kryptinës politikos matrica

Á Bostono matricos paprastumà ir per didelá primityvumà buvo atsiliepta
sudëtingesniø modeliø paieðka. Kryptinës politikos matrica buvo vienas ið
variantø [8;80] Jà pirmà kartà publikavo Royal Dutch Shell Group. Bostono
matrica buvo suskaldyta á daugiau segmentø ir ávesta daugiau nepriklausomø
kintamøjø.

Pagal kryptinës politikos matricà, SVV ilgo laikotarpio pelnà
apsprendþia:

1) rinkos segmento perspektyvos, priklausanèios nuo:

rinkos augimo tempø,

rinkos kokybës (stabilumo ir pastovumo),

ðakos aprûpinimo resursais situacijos (resursø tiekëjø patikimumo),

aplinkos veiksniø (apribojimø ir kt.);

2) pajëgumo konkuruoti, priklausanèio nuo:

padëties rinkoje,

produkcijos apimties,

produkto vystymo ir inovacijø [8;83]
Matricoje nurodytos pozicijos, ir pagal jas duoti nurodymai vadovams, kuriø
tose pozicijose esantiems SVV reikëtø laikytis.

Kryptinës politikos matrica [8;83]

| | |Atsitraukimo| | |
|Silpnas | | |Padvigubink| |
| |Pasitrauk |stadija |arba | |
| | | |pasitrauk | |
| | | | | |
| | |Iðsaugok | | |
| | |padëtá | | |
|Pajëgumas |Labiau |Iðsaugok | | |
|konkuruoti |pasistenk |padëtá |Atsitraukim| |
| | | |o | |
| | | |stadija | |
| | | | | |
| | |Plëskis | | |
| | |Plëskis | | |
| |Piniginiø | |Lyderis | |
| |srautø | | | |
|Stiprus |ðaltinis | | | |
| | |Lyderis | | |

Nepatraukli rinka Patraukli rinka

Rinkos segmento perspektyvos

Ði matrica, kaip ir norëta, atsiþvelgë á daugiau kitø faktoriø, taèiau dël
kompleksiðkumo buvo maþiau naudojama nei Bostono matrica, todël liko labiau
istoriniu modeliu, nei paplitusiu strateginio valdymo politikoje.

Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica

Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.84-85)

Shell’o metodas buvo sufokusuotas á tokius elementus, kurie buvo
specifiniai tik naftos kompanijai. Kiti, visom kompanijom bendresni,
metodai buvo sukurti ir iðvystyti kompanijø McKinsey, General Electric ir
kt. Modelis, kuris yra iðdëstytas þemiau, yra visiðkai tipiðkas ir buvo
naudojamas Readymix Ltd. kompanijos ið Australijos. Jame apjungti Shell’o
modelio aspektai, taèiau jis labai dideliu laipsniu rëmësi Bostono teorija.

Ðis modelis yra daug detalesnis, negu Shell’o modelis, ir numato nemaþiau
vienuolikos faktoriø, kurie sudaro “rinkos patrauklumà”. Jie yra sekantys:

1. Rinkos augimas ir produkto gyvavimo ciklas
2. Augimo cikliðkumas
3. Rinkos dydis
4. Ekonominiø veiklø (pramonës) pelningumas
5. Áëjimo laisvë
6. Verslo aplinka
7. Atsarginiø fondø prieinamumas
8. Konkurentø koncentracija
9. Rinkos intensyvumas
10. Ribinis elastingumas susijæs su kokybe
11. Pirkëjø (klientø) koncentracija

Modelis taip pat numato sekanèius trylika faktoriø, kurie yra labai svarbûs
aspektai firmos stipriøjø pusiø ávertinimui:

1. Santykinë rinkos dalis
2. Santykinës rinkos dalies pasikeitimas
3. Pelningumas
4. Paskirstymas
5. Produkto diferenciacija
6. Vertikali integracija
7. Valdymo struktûros gylis ir reikðmë
8. Kompanijos reputacija ir imidþas
9. Proceso ekonomija, árengimø amþius, t.t.
10. Árengimø pajëgumas
11. Atsarginiø fondø prieinamumas ir kaina
12. Investicijø intensyvumas
13. Produkto tyrimai ir vystymas ir techninë kompetencija

Kadangi ðis metodas eina á gilesná verslo detalizavimà ir ávertinimà negu
Bostono analizë, jis laimi prieð pastaràjá. Didelë dalis ðios analizës,
kurios punktai iðvardinti dviejuose aukðèiau apraðytuose sàraðuose, yra
labai panaði á analizæ, pasiûlytà Porterio jo konkurencijos strategijos
modelyje. Taèiau, modelio kompleksiðkumo ir iðlaidø atþvilgiu sànaudos yra
didesnës. Ir skirtumas tarp ávairiø portfolio metodø rezultatø ið tikrøjø
yra labai maþas. Nors nurodymø, numatytø matricos pateiktos þemiau, kiekis
yra ir didesnis, bendras rezultato turinys beveik nesiskiria nuo Shell’o
arba Bostono pasiûlytos analizës rezultato. Visais atvejais, maþa lëtai
auganèios rinkos dalis turi bûti eliminuota, ið maþos dalies greitai
auganèios rinkos – paimta viskas, kas yra ámanoma, ir á didelæ dalá greitai
auganèios rinkos turi bûti investuota.

| | | |100% |
|Investuoti tam, |Investuoti ir |Dominuoti rinkoje | |
|kad palaikyti |augti |arba eliminuoti | |
|dominavimà rinkoje| |(iðeiti ið rinkos)| |
| | | | |
|Investuoti ir |Investuoti ir |Pagerinti padëtá | |
|augti |augti |arba atsiimti | |
| | |visas investicijas| |
| | | |RINKOS |
| | |Palaipsniðkas |PATRAUKLUMAS |
|Uþdirbinëti ir |Uþdirbinëti ir |atsiëmimas visø | |
|saugoti |saugoti |investicijø | |
| | | | |
| | | | |
| |Palaipsniðkas | | |
|Uþdirbinëti ir |atsiëmimas visø |Eliminavimas | |
|saugoti |investicijø |(Iðëjimas ið | |
| | |rinkos) |0% |
|100% | |0% | |

IMONËS STIPRUMAS

Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica

Jeigu portfolio metodo tikslas yra nustatyti savo pozicijà matricoje, o po
to perskaityti atitinkamà rekomendacijà, tai Bostono metodas yra daug
efektyvesnis. Detalesnë analizë reikalaujama ðiame metode, nors ir susijusi
su verslo formavimo strategija, nëra tinkamai iðnaudota portfolio
sistemoje, kur strategija daugiau ar maþiau apribota tik pirkimu,
pardavimu, arba laikymu.

Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 106-111

Gerry Johnson ir Kevan Scholes vadino ðià matricà kryptingos politikos
matrica. Kiekvienam strateginiam verslo vienetui nustatoma vieta matricoje
pagal tam tikrus rinkos patrauklumo ir ámonës stipriøjø pusiø kriterijus.
Jie iðskiria panaðius faktorius, kurie yra iðvardinti þemiau:

|SVV stiprumo veiksniai |Rinkos patrauklumo veiksniai |
| | |
|Rinkos dalis |Rinkos dydis |
|Pardavimo jëgos |Rinkos augimo tempai |
|Marketingas |Cikliðkumas |
|Klientø aptarnavimas |Konkurencijos struktûra |
|Tyrimai ir vystymasis |Barjerai áejimui |
|Gamyba |Ekonominiø veiklø (pramonës) |
|Finansiniai iðtekliai |pelningumas |
|Imidþas |Technologija |
|Asortimento plotis |Infliacija |
|Kokybë/patikimumas |Taisyklës/reguliavimas |
|Vadovavimo kompetencija |Darbo jëga |
| |Socialinës problemos |
| |Aplinkos problemos |
| |Politinë aplinka |
| |Ástatyminë bazë |

Taèiau jie teigia, jog kriterijø sàraðas nëra galutinis ir kiekvienai
ámonei skirtingi veiksniai bus esminiais, tais á kuriuos reikia atkreipti
dëmesá. Taip pat pozicijos suradimas matricoje yra sudëtingas ir daugiau
subjektyvus dalykas. Kai kurios ámonës tam naudoja “taðkø (balø)
skaièiavimo” metodà.

Rezultate kiekvienam ámonës strateginiam verslo vienetui surandama vieta
pagal rinkos patrauklumà ir strateginio verslo vieneto (SVV) stipriàsias
puses. Kai kurie analitikai netgi grafiðkai parodo rinkos dydá ir to SVV
dalá rinkoje. Tokiu bûdu rezultatas gali atrodyti sekanèiai:

[pic]

Matrica yra patogi priemonë nukreipti vadovø dëmesá á svarbiausias aplinkos
jëgas. Ji taip pat iðkelia klausimus apie atitinkamas strategijas, kurias
reikia taikyti skirtingiems strateginiams verslo vienetams ir visam
portfeliui. Taèiau reikia turëti omenyje, kad matricos vertë priklauso nuo
gautos informacijos pilnumo ir patikimumo; o reikalingus duomenis nevisada
yra lengva gauti. Tuo labiau, nebûtinai atsitinka taip, kad atrodanti
nepatrauklia rinka yra nepelninga. Tai stipriai priklausys nuo firmos
konkurencinio pajëgumo.

Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation and
Control, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl.41-44

Kotleris savo knygoje “Marketing Management” siûlo tà patá principà, bet
daug detaliau apraðo kompanijos vietos ámonës stipriøjø pusiø (Kotleris
vadino konkurenciniu pajëgumu)/rinkos patrauklumo matricoje nustatymà. Pati
sudëtingiausia dalis yra dviejø dimensijø (rinkos patrauklumo ir
konkurencinio pajëgumo) ávertinimas. Prieð pradedant skaièiavimus
strateginiai planuotojai turi iðskirti pagrindinius faktorius, nuo kuriø
priklauso dimensijos, o po to nustatyti, kokiu bûdu bus atlikti
skaièiavimai. Lentelë apaèioje parodo, kaip gali bûti atlikti skaièiavimai.
Pateiktame pavyzdyje apskaièiuojami konkurencinis pajëgumas ir rinkos
patrauklumas vienam ið General Electrics kompanijos hidrauliniø siurbliø
SVV:

| | |Svoris |Ávertinim|Galutinë |
| | | |as (1-5)|vertë |
| |Rinkos dydis |0.20 |4.00 |0.80 |
| |Rinkos augimo |0.20 |5.00 |1.00 |
| |tempas | | | |
| |Ankstesnis pelnas|0.15 |4.00 |0.60 |
| |Konkurencijos |0.15 |2.00 |0.30 |
|Rinkos |intensyvumas | | | |
|patrauklumas |Technologijos |0.15 |4.00 |0.60 |
| |reikalavimai | | | |
| |Infliacijos tempai|0.05 |3.00 |0.15 |
| |Energijos poreikis|0.05 |2.00 |0.10 |
| |Aplinkos átaka |0.05 |3.00 |0.15 |
| |Socialinis/politin|turi | | |
| |is/tei-sinis |bûti | | |
| |faktorius |priimtin| | |
| | |as | | |
| | |1.00 | |3.70 |
| | |Svoris |Ávertinim|Galutinë |
| | | |as (1-5)|vertë |
| |Rinkos dalis |0.1 |4.00 |0.40 |
| |Rinkos dalies |0.15 |2.00 |0.30 |
| |augimas | | | |
| |Produkto kokybë |0.10 |4.00 |0.40 |
| |Vardo reputacija |0.10 |5.00 |0.50 |
| |Paskirstymo |0.05 |4.00 |0.20 |
| |kanalai | | | |
|Konkurencinis |Rëmimo efektyvumas|0.05 |3.00 |0.15 |
|pajëgumas |Gamybos pajëgumas |0.05 |3.00 |0.15 |
| |Gamybos |0.05 |2.00 |0.10 |
| |produktyvumas | | | |
| |Vidutiniai kaðtai |0.15 |3.00 |0.45 |
| |Þaliavø tiekëjai |0.05 |5.00 |0.25 |
| |Tyrimai ir |0.10 |3.00 |0.30 |
| |vystymasis | | | |
| |Valdymo personalas|0.05 |4.00 |0.20 |
| | |1.00 | |3.40 |

Hidrauliniø siurbliø SVV rinkos patrauklumas ávertintas 3.70 taðkais, o jo
konkurencinis pajëgumas – 3.40 taðkais ið maksimum galimø 5.00 balø.
Strateginis planuotojas deda taðkà su tokiom koordinatëm matricoje ir
nubrëþia apskritimà, kurio radiusas yra proporcingas rinkos dydþiui.
Kompanijos hidrauliniø siurbliø rinkos dalis yra 14 %. Ið to seka, kad ðis
SVV yra labai patrauklioje matricos dalyje.

Faktiðkai, General Elektrics matrica padalinta á 9 dalis, kurios sudaro 3
zonas. Trys virðutiniai kairieji langeliai rodo stiprus kompanijos SVV á
kuriuos ji turi investuoti ir auginti. Langeliai iðsidëstæ ástriþai rodo
SVV, kurie turi vidutiná patrauklumo lygá: kompanija turi tæsti “melþimà”
ið tø SVV ir saugoti ðià pozicijà. Kai SVV iðsidëstë vienam ið trijø
apatiniø deðiniøjø langeliø, vadovai turi rimtai susimàstyti apie galimø
paskutiniøjø pajamø gavimà ir investicijø atsiëmimà ið to SVV.

Vadovai taip pat turi prognozuoti laukiamà kiekvieno SVV pozicijà
ateinantiems 3-5 metams. Tai apima produktø gyvavimo ciklo, konkurentø
laukiamø strategijø, naujø technologijø, ekonominiø ávykiø, ir panaðiai
analizæ. Rezultatai yra þymimi vektoriais matricoje. Pavyzdþiui,
planuojama, kad hidrauliniø siurbliø verslo patrauklumas truputá sumaþës, o
krumpliø verslo pozicija tarp konkurentø labai smarkiai pablogës.

[pic]

Galutinis vadovø þingsnis turi bûti sprendimas apie tai, kas bus daroma su
kiekvienu SVV. Lentelë apaèioje parodo galimas strategijas, kurias turi
taikyti vadovai skirtingiems SVV, priklausomai nuo to, kurioje matricos
dalyje kiekvienas ið jø iðsidëstë.

|Didelis |Saugojimo |Investuoti augimui |Atrankinis |
| |pozicija | |augimas |
| | |varþytis dël | |
| |investuoti á |liderystës |specializuotis |
| |augimà paèiu |remtis stipriosiomis |stipriosiose |
| |aukðèiausiu tempu|pusëmis |pusëse, kurios |
| |sutelkti dëmesá | |yra ribotos |
| |pastangoms | |ieðkoti kelius |
| |palaikyti | |apeiti silpnas |
| |stipriausias | |vietas |
| |puses | |atsiimti |
| | | |investicijas |
| | | |jeigu stipraus |
| | | |augimo rodikliai |
| | | |nepakankamai |
| | | |aukðti |
|Vidutinis |Atrankinis |Atranka/uþdarbio |Ribotas |
| |augimas |valdymas |plëtimasis arba |
| | |saugoti |visos naudos |
| |dideliais tempais|egzistuojanèias |“nuëmimas” |
| |investuoti á |programas |ieðkoti |
| |paèius |koncentruoti |iðsiplëtimo bûdu |
| |patraukliausius |investicijas á tokius|su maþesne |
| |rinkos segmentus |segmentus, kur pelno |rizika; kitaip, |
| |sukurti galimybæ |norma yra dideli ir |minimizuoti |
| |ávertinti |rizika santykinai |investicijas ir |
| |konkurencijà |maþa |racionalizuoti |
| | | |gamybà |
|Þemas |Saugoti ir |Pasiruoðti rezultatø |Atsiimti |
| |persiorientuoti |gavimui |investicijas |
| | | | |
| |pasiruoðti |apsaugoti pozicijà |parduoti tokiu |
| |rezultatø gavimui|pelningiausiuose |metu, kad butø |
| |susikoncentruoti |segmentuose |aukðèiausia |
| |ties patraukliais|padidinti produkcijos|grynøjø pinigø |
| |segmentais |asortimentà |vertë |
| |apsaugoti |minimizuoti |sumaþinti |
| |stipriàsias puses|investicijas |pastovus kaðtus |
| | | |ir iðvengti |
| | | |investicijø |
| |Stipri |Vidutinë |Silpna |

SVV pozicijø rinkoje modelio trûkumai

Modelis nenurodo, kaip pasiekti pastovumo ir koncentracijos [8;86]. Juk
kartais tokiø padaliniø kaip ðuo steigimas yra lemiamas veiksnys
koncentracijos ir pastovumo siekiuose, o nurodymai liepia trauktis [8;86].
Ið atskirø literatûroje pateiktø pavyzdþiø supratome, kad klaidingi
strateginiai matricø nurodymai, nesuvokiami realybëje, kyla ið dviejø
neapibrëþtumø:

1) Neaiðku, kokià rinkà likyti matricose aptartomis rinkomis: ar tiktai
vieno parametro (vieno produkto, vienos vartotojø kategorijos) rinkà, ar
keliø parametrø (giminingø produktø, giminingø vartotojø grupës perkamø
prekiø) rinkà. Jei kaip rinkà imsime tik vieno produkto rinkà, tai labai
atsiribosime nuo visumos ir matricos nurodymai jau nebetiks. Pavyzdþiui,
ðalutiniai produktai (arba) ir paslaugos gali paremti vieno pagrindinio
produkto klestëjimà. Ðalutinius produktus gamina ðunys. Taèiau, atsiribojus
nuo bendresnës rinkos sàvokos, iðeitø, kad ðalutiniø produktø gamybà reikia
nutraukti, nes tø produktø gamyboje SVV yra galbût tik ðuo. Ðiuo atveju,
jei nebûtø ðunø, tai nebûtø ir þvaigþdës. Taèiau, jei rinkà suprasime
platesne sàvoka, kaip produktø grupës rinkà, tai gali atsirasti rinkos
niðos sàvoka. Jei, tarkime, koks nors ðuo rado niðà aptariamoje rinkoje,
tai jis gali klestëti ir bûdamas ðunimi. Modelio nurodymai jam pasitraukti
ið rinkos tampa vëlgi netinkami. Be to, tada jau darosi nebelabai aiðku,
kur nubrëþti ribà tarp vienos rinkos ir kitos.

2) Kaip ir su rinkos sàvoka, problemos iðkyla ir su SVV sàvoka:
neaiðku, kà laikyti modelio SVV. Ar já sieti su vienu veiksniu (pvz. daryti
prielaidà, kad SVV yra vienetas, kuris gamina tik vienos rûðies prekæ arba,
tarkime, aptarnauja tik vienà vartotojø kategorijà), ar SVV sieti su
giminingø veiksniø grupe (daryti prielaidà, kad SVV yra giminingø prekiø
gamintojas, giminingø technologijø vartotojas ir t.t.)?

Literatûroje, beje, SVV skirstomi pagal ávairius kriterijus, pavyzdþiui,
produktø grupes, galutiniø vartotojø grupes, paskirstymo kanalus,
geografines sritis, technologijas ir kt [8;86]. Jeigu SVV siesime tik su
vienu parametru, tai vëlgi atsiribosime nuo visumos. Tarkime “Lietuvos
rytas” yra dienraðèiø pardavimo Lietuvoje lyderis – þvaigþdë. Jis turi savo
spaustuvæ, kuri yra dienraðèiui gyvybiðkai svarbi, sprendþiant informacijos
nutekëjimo ir operatyvumo problemas. Be to, labai smulkûs kiti leidiniai
taip pat naudojasi ðia spaustuve ir duoda papildomø pajamø. Pagal vieno
parametro koncepcijà turime 2 SVV: pardavimais besirûpinantá SVV ir kità
SVV – spaustuvæ. Teigiame, kad pirmasis SVV -þvaigþdë, antrasis – ðuo, nes
yra daug didesniø spaustuviø, kaip antai “Vagos” leidyklos ir kt. Taèiau,
tai nereiðkia, kad toká SVV spaustuvæ-ðuná “Lietuvos rytas” turëtø
uþdaryti.

Jeigu SVV siesime su giminingø veiksniø grupe, tai atsiras niðos problema.
Tuomet “Lietuvos ryto” situacija tampa aiðki ir spaustuvës uþdarymo
klausimas nebeiðkyla, nes SVV neskaldomas Èia jau turime vienà SVV –
“Lietuvos rytà” – dienraðèiø leidëjà – lyderá (leidimo procesas apima
platesnæ sàvokà uþ pardavimà). Visas SVV yra þvaigþdë. Bet nebeaiðku, kaip
pelningai egzistuoja daugybë privaèiø spaustuviø? Pastarosios naudojasi
tuo, kad randa niðà – ne visi leidiniai turi savo spaustuves. Taigi, vël
matricos nurodymas tokiems ðunims- spaustuvëms palikti verslà tampa
abejotinu. Platesne sàvoka suprantamas SVV gali gaminti labai
diferencijuotus produktus, kuriø rinkos gali augti labai nevienodai. Tada
tampa nebeaiðku, kokio matricos nurodymo reikia laikytis.

Bûna situacijø, kad viena technologija arba ið vienos medþiagos galima
pagaminti kelis produktus. Pavyzdþiui baldø rinkos lyderis – pinigø karvë
ið medþio atliekø dar gamina briketus – medþiagà, naudojamà kurui. Tarkime,
briketø rinkoje ðis SVV yra ðuo. Argi logiðka tada matricos rekomendacija
palikti verslà? Tada atliekas teks iðmesti, uþuot pardavus briketus.

Dar vienas didelis verslo porfolio modeliø trûkumas tas, kad jie
pagrindiniu resursu laiko grynus pinigus – t.y. visai neatsiþvelgia á
vadovø sugebëjimus [8;86]. Anot modeliø, SVV sëkmë slypi iðoriniuose
veiksniuose – rinkos patrauklume, sugebëjime konkuruoti, rinkos dalyje ir
t.t. Taèiau á analizæ neátraukiamas sëkmingo vadovavimo, aukðtos
kvalifikacijos specialistø ir kitø resursø veiksnys.

Modeliai neparodo, á kà investuoti, jei verslas tik pradedamas [8;86].

Be to, darant sprendimus, gana sunku iðmatuoti tokius neapibrëþtus
veiksnius, kaip rinkos dalá, rinkos patrauklumà, rinkos augimo tempus
[2;116] ir t.t.

Matrica netinka vieðojo sektoriaus SVV strategijai, nes pelnas ir rinkos
dalys tokiems SVV nëra svarbios. Baseinai, parkai, paplûdimiai, ligoninës
gali turëti potencialias galimybes bûti pinigø karvëmis arba þvaigþdëmis,
bet, siekdami pelno, pagal modeliø strategijas jie sumaþins bendràjà
visuomeninæ naudà [5;103].

SVV pozicijø rinkoje modeliai duoda tik bendriausias kryptis, kaip elgtis,
priklausomai nuo uþimamos pozicijos rinkoje, taèiau nenagrinëjamas SVV
misijos, tikslo, uþdaviniø ir matricos patarimø suderinamumas.
Nenagrinëjami ir SVV savininkø interesø modelio rekomendacijø klausimai. Ar
bus akcininkai linkæ nuolat tik investuoti, negaudami atlyginimo –
dividendø?

Bendras trûkumas – verslo porfolio modeliai yra per daug supaprastinti
ir analizë vien tik jais remiantis bus labai pavirðutiniðka, todël
spendimus daryti pagal modelio nurodymus bûtø labai neatsakinga.

Jeigu ir nuspræsime, kad konkreèioje situacijoje geriausia elgtis pagal
modelio direktyvas, tai, sprendimus ágyvendinat, gali iðkilti kai kuriø
problemø. Pavyzdþiui, psichologinis barjeras pinigø karvës vadovui neleis
pinigø srautà nukreipti á kità SVV, nes èia buvo jo nuopelnas, kad SVV
dabar klesti.

Portfolio naudojimas

Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.87-88)

Neþiûrint trûkumø, kurie gana gerai suprantami, verslo portfolio metodas
vis dar plaèiai naudojamas. Tai nëra daroma aklai, neatsiþvelgiant á
apribojimus, o atsargiai, suprantant, jog nurodymai gali bûti klaidingi ir
turi bûti atidþiai apsvarstyti prieð jø ágyvendinimà.

Portfolio metodo pritaikymas turi tris pagrindines sritis.

Pirma, jis numato objektyvø strateginá kriterijø priimant sprendimus
dël verslo investicijø ar kapitalo susigràþinimo. Tai vienas ið svarbiausiø
tikslø, kuriø siekia naudojantys ðá metodà verslininkai. Taèiau atsargumas
bûtinas, nes esant tam tikriems trûkumams, atsiranda pavojus priimti
neteisingus sprendimus. Dar daugiau, portfeliai skatina diversifikacijos
ir ásigijimo strategijø ágyvendinimà, nesant grieþtai apibrëþtam ar
numanomam ásipareigojimui jokiam verslui: visi gali pirkti, laikyti ar
parduoti sprendimus. Verslo strategijos pasirinkimà didele dalimi nulemia
lankstumas ir investicijø atsipirkimas trumpu periodu.

Antra, daug korporacijø vadovø nurodë, kad jie gavo þymià naudà ið
portfolio dël kompleksiniø korporacijø situacijø supaprastinimo. Jie padeda
korporacijø centriniams valdymo padaliniams imtis dukteriniø verslø tokiu
bûdu, kokio kiti modeliai neleistø. Naudodami portfolio, korporacijø
vadovai jauèia, jog þino, kas nulemia jø dukteriniø verslø gyvavimà.

Treèia, menedþeriai nurodë, jog portfeliai yra efektyvûs kaip pagalba
strateginiam màstymui (Hamermesh, 1986). Ðis metodas pristato toká verslo
supratimo kelià, kuris, neþiûrint á trûkumus, turbût turëjo daugiau átakos
nei kiti strateginiai modeliai ir yra vis dar plaèiai naudojamas. Portfolio
nurodymø tam tikram verslui þinojimas padeda màstyti strategiðkai.
Pavyzdþiui, jei esamas SVV apibrëþiamas kaip ðuo, dauguma kompetentingø
vadovø turëtø vystyti alternatyvø strateginá planà.

Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation and
Control, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl. 44

Portfolio modeliø taikymas suteikia nemaþai naudos. Ðie modeliai padëjo
vadovams galvoti strategiðkiau ir þiûrint á ateitá, geriau suprasti savo
verslo ekonomikà, pagerinti planø kokybæ, sukurti geresnius ryðius tarp
skirtingø verslø ir korporacijos valdymo, iðryðkinti informacijos trûkumà
ir svarbiausius rezultatus, eliminuoti silpnesnius verslus bei sustiprinti
investicijas á daugiau þadantá verslà.

Taèiau portfolio metodai turi bûti taikomi atsargiai. Jie gali “nuvesti”
kompanijà á tokià bûsenà, kai skiriama per daug reikðmës rinkos dalies
augimui ir pradedamas greitai augantis verslas, kai nesirûpinama geru esamo
verslo valdymu. Rezultatai priklauso nuo ávertinimo ir svarbos, jais gali
bûti manipuliuojama, siekiant sukurti norimà lokacijà matricoje. Be to,
naudojant vidutinius dydþius, du ar daugiau SVV gali atsidurti toje paèioje
matricos dalyje, bet ið tiesø jie yra gana skirtingi. Taip pat dauguma SVV
atsidurs matricos viduryje, ir tada sunku numatyti, kokia turëtø bûti
tinkama strategija. Taigi, ið karto priimti sprendimus vienam verslui gali
bûti rizikinga. Taèiau portfolio modeliai pagerino menedþeriø analitinius
ir strateginius sugebëjimus ir leido jiems priimti labaiau pagrástus
grieþtus sprendimus, o ne paremtus vien nuojauta.

Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 144-146

Naudojant portfolio metodus, turi bûti atkreiptas dëmesys á :
• Analizë turi bûti taikoma strateginiams verslo vienetams, t.y. vienetams,

veikiantiems tam tikrame rinkos segmente, o ne visoje rinkoje.
• Korporacijos vadyba turi vystyti sugebëjimà apþvelgti kiekvieno SVV

reikðmæ visoje kompanijos veikloje, skirti laiko tam.
• Portfolio planavimas turës skirtingus tikslus ir lûkesèius ávairioms

organizacijos dalims. Taèiau turi bûti numatytas resursø paskirstymo

procesas (ir kapitalo, ir pelno biudþetai). Labai daþnai ðio etapo

vengiama, ir viskas atliekam tik silpniausiam SVV.
• Bostono Konsultacinës Grupës analizë sutelkta á verslo reikmes planuoti

reikalavimus portfolio pinigø srautams. Taigi, pinigø karvë bus naudojama

klaustukø ir þvaigþdþiø finansavimui. Taèiau maþai pasakyta apie tokios

strategijos ágyvendinimà. Kaip vadovai motyvuoja pinigø karves , kurios

mato, kaip visas jø sunkiai uþdirbtas pelnas investuojamas á kità verslà?

Ið tiesø, vienas ið faktoriø, kuris apsunkina subalansuoto portfelio

suformavimà ir valdymà praktikoje, yra pavydas, galintis atsirasti tarp

ávairiø SVV. Tai gali bûti atspindëta organizacijos struktûroje –

iðdëstant galimus trinties vienetus tam tikru atstumu.
• Daugelyje organizacijø svarbiausias veiksnys, kuris turi bûti planuojamas

ir balansuojamas, bus ne pinigai, o organizacijos vadovø , dizaineriø,

inþinieriø ir kt. laikas bei energija. Klaustukai ir þvaigþdës yra

kategorijos, reikalaujanèios daug tokiø iðtekliø.
• Kai kurie autoriai (pvz., H.Mintzberg ir J.B.Quinn, The Strategy Process,

2nd ed, Prentice Hall, 1991, p.672) yra skeptiðkai nusiteikæ tuo

atþvilgiu, ar tikrai korporacijos centriniai valdymo organai pagerina

kompanijos padëtá, nuolat pirkdami, parduodami, plësdami ir eliminuodami

individualius SVV tam , kad bûtø iðlaikytas subalansuotas portfolio. Jie

siûlo, jog laisvos rinkos sàlygomis iðtekliai gali bûti paskirstyti

efektyviau, jei veiklos yra atskirtos, ir nëra jokio centro.
• Ðunø pozicija daþnai neteisingai suprantama. Þinoma, gali bûti SVV,

kuriuos reikia iðkart naikinti. Taèiau ir tokiu atveju gali iðkilti

“politiniø” sunkumø, jei verslas buvo inicijuotas þmoniø, turinèiø

nemaþai átakos organizacijoje. Kitu atveju ðunys gali bûti naudingi

portfolio sudëtyje. Jie gali bûti bûtini kokios tai prekiø linijos

iðbaigimui ir normalaus egzistavimo rinkoje uþtikrinimui. Taip pat jie

gali bûti paliekami ir dël “gynybiniø” prieþasèiø – iðsilaikyti prieð

konkurentus.

Neþiûrint ðiø aspektø, porfolio metodø analizë ir taikymas iðlieka
svarbus ir dabar.

Portfolio analizës svarba

Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management,
1992, p. 75 – 77.

Yra du svarbiausieji strateginiai sprendimai, apsprendþiantys kompanijos
veiklos sëkmingumà. Vienas ið jø – tai ávairios firmà supanèios aplinkos,
kitas svarbus veiksnys – jos strateginiø verslo vienetø (prekiø/paslaugø,
siûlomø rinkoje) rinkinys.

Korektiðkas prekiø bei rinkø portfolio pasirinkimas sàlygoja kompanijos
vystymosi galimybes. Dabartiniu metu pats populiariausias atskiro biznio
(produkto) potencialo nustatymas yra visapusiðka to verslo (ar verslø
visumos) strateginë analizë. Bostono konsultacinës grupës modelis (kaip ir
visos jo iðvestinës) ne tik padeda analitikams ir menedþeriams numatyti jau
egzistuojanèiø prekiø (verslø) pelningumo lygá, bet ir daryti sprendimus
apie jø tolimesnio iðvystymo perspektyvas arba likvidavimo prielaidas. Ið
kitos pusës BCG, o ypaè jo analizë, apsprendþia kompanijos poreiká
subalansuotam verslø portfolio. Taigi jo analizë techniðkai nustato
kryptis, kuriomis centrinis kompanijos ofisas turëtø nukreipti pinigø
srautus á atskirø strateginiø verslo vienetø lygá SVV portfolio
subalansavimui. Tai pavaizduota 1 schemoje.

| 1. | |didelis |
|2. |5. | |
|3. | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | |Rinkos |
| | |augimo |
| | |potencia|
| | |las |
|4. | | |
| | | |
| | | |
|6. | | |
| | | |
| | | |
| | |maþas |

didelë maþa

Santykinë rinkos dalis

Schema 1. Investicijø judëjimo kryptys, jø tikslingumas ir

pasekmës
Paaiðkinimai: 1. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

2. Pageidaujamos investicijos

3. Pageidaujamos investicijos

4. Pageidaujamos investicijos

5. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

6. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

Pavaizduota schema kaip tik ir parodo tiesioginæ portfolio analizës svarbà.

Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994, p. 92 – 94.

Nepaneigiant visø verslo modeliø privalumø, á juos reikia þiûrëti gana
atsargiai ir aklai pasitikëti iðvadomis, padarytomis panaudojant empiriná
modelá, nevisada tikslinga. Në vienas modelis negalëtø visapusiðkai
pakeisti gilesnës analizës bei sveiko proto. Visos empirinës schemos, tame
tarpe ir tokios, kaip verslo portfolio, yra naudingos vadybininkams tik
tiek, kad jos numato tolimesnës analizës, màstymo kryptá. Paprastai
modeliuose slypi neapibrëþtumas, ir apsiriboti tik jø analize nëra
patartina.

Ferguson, P.R. Business Economics, 1993, p. 229 – 230.

Analizës iðvados pataria, ar reikia kà nors keisti dabartinëje kompanijos
veikloje, ar ne, kokiose rinkose kompanija gali sëkmingai konkuruoti, koks
turëtø bûti kainø lygis bei prekiø charakteristikos.

SVV portfolio analizë visø pirma pristato mums geras technines galimybes
nustatyti tuos kompanijos verslus, kurie turi geriausià potencialà arba
atneða daugiausia pajamø. Ðios analizës svarba bendros strategijos
formulavime yra tame, jog jinai apjungia pagrindinius aplinkos faktorius
(paklausà, finansus, konkurencijà) ir nustato esamà portfolio situacijà.
Analizë taip pat integruoja prekës gyvenimo ciklo teorijà ir sàvokas bei
patirties reikðmingumà pasirenkant tam tikrà rinkà.

Portfolio analizës iðvystymas 1970-1980 metais sàlygojo atitinkamø
verslininkavimo metodø iðvystymà – taip vadinamo “plataus vartojimo prekiø
parduotuvës” màstysenos susiformavimà. Daugelis vadybininkø pradëjo galvoti
taip: “Jeigu mûsø kompanija galës pasiûlyti vartotojui daugiau skirtingø
produktø/paslaugø, jis visuomet atsirinks jam tinkamas”. Tos paèios
filosofijos priëmimas sumaþino rizikà, jog kompanija savo verslø portfelyje
sukaups SVV, esanèius vienodose prekiø gyvavimo ciklo stadijose.

Needle,David. Business in context: an introduction to business and its
environment, 1995

Neþiûrint á tam tikrus sunkumus, susijusius su matavimu bei informacijos
grafiniu atvaizdavimu, verslo portfolio analizës metodai taikomi planuojant
bûsimàsias prekiø/rinkø strategijas, bei vaidina svarbø vaidmená,atsakant á
specifinius klausimus. (pvz. Ar verslo interesai ágyvendinami ar ne ?).
Paþymëtina, jog net ir “ðuns” analizës stadijoje iðsiaiðkinama aibë
prieþasèiø, privedusiø prie dabartinës grësmingos situacijos, iðkilusios
verslui, ir kartais pilnai ávertinus susidariusià padëtá, menedþeriai turi
pilnà galimybæ pagerinti to verslo reikalus.

Kaip pavyzdá kompanijos ,kuri labai atsargiai bei rimtai analizavo savo
portfolio, mes galim parteikti 3M korporacijà. Jos analitikai sukûrë þemiau
pavaizduotà) prekiø bei rinkø analizës matricà. 2 schema

1 2 3 4
| | | | |A | |
| | | | |B |Konkurencinë |
| | | | |C |situacija |
| | | | |D | |
| | | | |E | |

Verslo gyvavimo ciklo stadija

2 schema . 3M korporacijos prekiø bei rinkø analizës matrica.

1. Ávedimas á rinkà A. Pirmauja
2. Augimas B. Stipri
3. Branda C. Vidutinë
4. Smukimas D. Patenkinama

E. Silpna

3M korporacijos vadovybë buvo ásitikinusi, jog kiekvienà ið turimø SVV
galima tobulinti, ieðkoti sprendimø pagerinti situacijà, o jei tai
nepavyktø – atsisakyti tokio verslo. Kaip tik tokiu bûdu ir buvo atsisakyta
kopijavimo technikos SVV.

Harvey, Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988, p. 147.

Yra trys pagrindiniai portfolio analizës metodø privalumai. Analizë sudaro
galimybes:

• Iðsiaiðkinti verslo silpnàsias bei stipriàsias puses – taigi apþvelgti

visà bizná;
• Nustatyti pinigø generavimo centrus bei reikalavimus jiems;
• Turëti áranká, apsprendþiantá strateginius kiekvieno verslo vieneto

sprendimus.

Portfolio modeliø taikymo esmë – pinigø judëjimo ið vieno SVV link kito
planavimas. Be to, analizë:

• Nustato firmos verslø struktûrà, ávertinant laiko faktoriø ir yra

dinamiðka pagal savo prigimtá;
• Optimaliai suformuluoja strategijà, kas ágalina maksimaliai iðnaudoti

visas verslo galimybes;
• Duoda árankius valdyti piniginius judëjimus;
• Sudaro prielaidas suvienodinti ávairaus lygio SVV á tam tikrà visumà,

kurioje pasireiðkia sinergistinis efektas, t.y. ilgame periode kompanija

turi jëgø bei galimybiø pasiprieðinti aplinkos pasikeitimams;
• Padeda planuoti portfolio taip, kad SVV galima bûtø iðdëstyti skirtingose

produkto gyvavimo ciklo fazëse. (Jeigu per daug SVV yra smukimo

stadijoje, tai kompanija gauna tik trumpalaiká pelnà, visiðkai

neatsiþvelgiant á ateitá; ir atvirkðèiai, kai SVV susikoncentruoja

ávedimo á rinkà stadijoje, kompanija susiduria su finansavimo

problemomis).
Analizë ágalina vadovus padaryti tam tikras iðvadas, restruktûrizuoti SVV
bei maksimizuoti veiklos efektyvumà. Pastaruoju metu strateginë analizë yra
plaèiai taikomas, naudingas bei sparèiai augantis reiðkinys, kuris yra
labiausiai priimtinas stambiø, diversifikuotø kompanijø ávertinimui.
Pagrindinë analizës idëja slypi sistemingame stebëjime, maþinant rizikas ir
neapibrëþtumus.

Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989

Tyrimai rodo, jog iki 75 ( didþiausiø (ið viso 500) JAV kompanijø taiko
savo veikloje SVV portfolio analizæ. Kodël tai yra daroma:

• aukðèiausia vadovybë gali ávertinti kiekvienà ið turimø SVV

individualiai, nustatyti tikslus ir paskirstyti turimus iðteklius;
• tai padidina iðorinës informacijos panaudojimà (strateginiø sprendimø

pagrástumui);
• iðkyla klausimas, kur efektyviau galima bûtø panaudoti pinigus;
• grafinis atvaizdavimas padaro suprantamesniu ir palengvina bendravimà

tarp atskirø kompanijos SVV.

Literatûros sàraðas

1. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994.
2. CIB study text. Marketing., – London 1993.
3. Ferguson P.R. Business Economics, 1993.
4. Harvey Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988.
5. Johnson G., Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases,

1993.
6. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planing, Implementation and

Control, 7th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991.
7. Needle David. Business in context: an introduction to business and its

environment, 1995.
8. Pearson G. Strategic Thinking, Prentice Hall , 1990
9. Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management,

1992.
10. Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989 .

Leave a Comment