Bostono matricaAptariant strateginio verslo vieneto (SVV) pozicijà rinkoje, jo padëtá,lyginant su kitais konkuruojanèiais SVV, naudojamas Bostono matricosmodelis. Ðá modelá sudarë Bostono Konsultavimo Grupë (Boston ConsultingGroup), todël modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojaiteigë, kad svarbiausi veiksniai, sàlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelnà,yra rinkos augimo tempai ir SVV uþimama padëtis rinkoje [5;103]. Tai nërastatiðkas modelis, kaip vëliau matysime, SVV gali keisti pozicijasmatricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje ásitvirtinimostrategijos. Paèios ásitvirtinimo strategijos modelis nenagrinëja, o tiknurodo pagrindines kryptis, kaip konkreèioje pozicijoje elgtis. Modelyjelabai akcentuojama piniginiø srautø judëjimo svarba, taèiau apie kitusresursus èia neuþsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviemminëtais pelno determinantais, yra ðios: kuo didesnæ rinkos dalá SVV uþima, tuo daugiau galimybiø jis turipelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais,teikiamais màsto ekonomijos bei patirties kreivës; kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnæ galimybæ gautipelnà, nes yra vietos verslo plëtimui. (Rinkos augimas laikomas sparèiu,jeigu per metus rinka iðsipleèia daugiau nei 10 proc)[8;80] Jei rinkanebesivysto, tai paprastai pirkëjo skonis ir poreikiai yrasusiformavæ[5;103], naujø pirkëjø sunkiau pritraukti, todël plëstis tokiojerinkoje labai sunku. Pastebime abiejø determinantø koreliacijà, – kuodidesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnæ rinkos dalá SVV gali uþimti.Tokia kintamøjø priklausomybë nepalanki modelio matematizavimui, taèiaumodelis yra tik strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.
Bostono matrica Santykinë rinkos dalis Didelë Maþa
| | | | ||Greitas |Þvaigþdë |Klaustukas | || | |(laukinë katë) | ||Rinkos augimo | | | ||tempas |Pinigø karvë |Ðuo | || | | | ||Lëtas | | | |
Kaip matome pavyzdyje, matrica skirsto SVV á keturias kategorijas:Þvaigþdë yra sparèiai auganèios rinkos lyderis. Literatûroje daþnai ðissegmentas laikomas paèiu perspektyviausiu. Kai rinka nustos augti,þvaigþdës taps piniginiø srautø ðaltiniais – pinigø karvëmis [8;81].Þvaigþdës arba jau dirba pelningai, arba turës didelá pelnà ateityje. Josjau naudojasi ekonomijos dël gamybos masto ir patirties kreivësprivalumais, t.y. dirba maþesniais vidutiniais kaðtais, negu konkurentai.Bûtent dël to jie gali greièiausiai tikëtis piniginiø srautø ið iðorës,palyginus su blogesnëje padëtyje esanèiais konkurentais. Taèiau einamuojulaikotarpiu SVV þvaigþdë nebûtinai gauna pelnà. Ðiai pozicijai uþkariautijau prireikë dideliø investicijø gamybai, marketingui, naujoms idëjoms irtoliau pleèiantis dar jø prireiks. Dël ðiø prieþasèiø þvaigþdë gali ne tikneturëti pelno, bet ir bûti piniginiø lëðø vartotojas. Kokius sprendimus turi priimti þvaigþdës vadovas? Kadangi mes jau iðskyrëme kelias galimas situacijas, tai iðskiriame irkelias strategijas: a) jei pinigø srautai teigiami, – tai lëðø pertekliø þvaigþdë turiinvestuoti plëtimuisi ir siekti toliau ágyti didesnæ rinkos dalá. b) jei srautai subalansuoti – plëstis verta ir toliau, naudojant tamtikrà dalá lëðø ið iðorës. c) jei pinigø srautai jau ilgà laikà neigiami, – tai investicijas reikëtø apriboti iki tokio lygio, kad iðlaikyti esamà rinkos dalá, o produktø kainas maþinti atsargiai [8;80]. Sustojæs plëstis SVV, turës galimybæ sustiprëti finansiðkai, tuo ágydamas dar vienà konkurenciná pranaðumà prieð varþovus (nes labiausiai tikëtina, kad ir jie turi neigiamus pinigø srautus, kadangi sàlygos tos paèios, o gamybos apimtys maþesnës).
SVV, lyderiaujantis lëtai besivystanèioje rinkoje, vadinamas pinigø karve..Kadangi rinka nebesivysto arba vystosi labai lëtai, tai investicijosaugimui minimalios, o pelningumas labai aukðtas. Dël to pinigø karvë yragrynøjø pinigø srauto ðaltinis, nes lëðos jau nereikalingos augimofinansavimui [8;80].
Mes manome, kad pinigø karvës vadovas turi didþiausià dëmesá skirti laisvølëðø valdymui. Laisvi pinigai gali bûti investuoti á kitus SVV, taippadidinant produktø diferenciacijà. Ðio SVV vadovas neturi pamirðti, kadminimalias investicijas rinkos daliai palaikyti jis vis dëlto turi skirti.
Jei rinka maþëja, tai literatûroje patariama sumaþinti marketingo ir kitasiðlaidas ir minimizuoti neigiamus pinigø srautus [2;115].Klaustukai (laukinës katës) naudoja daug piniginiø lëðø, nes “kariauja” dëlrinkos dalies sparèiai besivystanèioje rinkoje. Kadangi klaustukai uþimanedidelæ rinkos dalá, tai padëtis jø yra dabartiniu momentu neaiðki irkomplikuota – nei pelno, nei pinigø.Bostono matrica klaustukø vadovams pataria, pasitaikius gerai progai,didinti kainas ir verslà palikti arba aktyviai investuoti ir bandyti uþimtiþvaigþdës pozicijà [8;81].
Ðunys – tai SVV, esantys statiðkoje arba nykstanèioje rinkoje ir valdantysnedidelæ rinkos dalá. Anot modelio, tai yra blogiausia situacija matricoje[2;115]. Ðunys yra nuolatiniai pinigø srauto vartotojai, atimantysneproporcingai didelæ dalá kompanijos laiko ir pinigø [5;103]. Taèiau, mûsømanymu, tai tik modelio teiginys, kuris tikrovëje nëra teisingas, neskitaip iðkiltø ðunø egzistencijos tikslingumo klausimas. Kodël kompanijosásteigia SVV – ðunis? Logiðka, kad ne todël, kad jie naudotø neproporcingaididelæ dalá kompanijos laiko ir lëðø. Taèiau ðunø egzistavimo tikslingumànagrinësime, minëdami SVV pozicijø rinkoje modeliø trukumus.
Ðunø pozicijos SVV vadovams patariama, pritraukiant pinigø srautus,pasitraukti ið verslo [8;81]. Matysime, kad ðis teiginys taip pat ne visaiteisingas. Jei SVV yra kokios nors ámonës svarbus padalinys, tai tokionurodymo nevisada verta laikytis, nes, likvidavus ðunis, pinigø karvës tapsmonopolistais ir pakels kainas produktø, kuriuos, likvidavæ ðunis SVV,turës pirkti. Plaèiau apie ðio abstraktaus nurodymo ribotumà kalbësimevëliau, taèiau mes manytume, kad ðis nurodymas labiau tinka, jei SVV buvosukurtas kaip savarankiðkas ir turintis strategijà plëstis verslo vienetas,taèiau dël kaþkokiø prieþasèiø jo veikla buvo labai nesëkminga ir nepasiekësavo tikslo. Bet jeigu ðuo buvo ákurtas kaþkokio kito SVV funkcijomspalaikyti arba kitais tikslais, bet iðkarto neturint tikslo plëstis, betþinant, kad jis ir bus ðuo, – tai sprendimas pasitraukti ið verslo netinka.
SVV pozicijø rinkoje modeliai, o tarp jø ir Bostono matrica parodo kaipturëtume valdyti pinigø srautus. Pinigø srautas ið pinigø karviø turimenukreipti link þvaigþdþiø, kurios, sustojus augti rinkai, taps pinigøkarvëmis. Jeigu ámonë pajëgs skirti reikalingà lëðø kieká klaustukams, taiðie, ágijæ konkurenciná pranaðumà, taps þvaigþdëmis. Jei klaustukaipapildomo finansavimo negaus, tai iðnyks. Ðunys, suvartojæ tam tikrà pinigøkieká, iðnyks. Pagal modelio tvirtinimà – ðunø finansuoti neapsimoka.Pavirðutiniðkai þiûrint, dësningumai akivaizdûs ir paprasti, taèiau tikrovëyra sudëtingesnë.
Bostono matricos modelis aptaria SVV pozicijø rinkoje subalansuotumà, betnenurodo konkretesnës strategijos, kaip to pasiekti, iðskyrus piniginiølëðø valdymà. Èia pradedama aiðkinti nuo statiðkos pozicijos, –iðvardinama, kur yra kas (klaustukas, þvaigþdë, ðuo ir t.t.) ir teigiama,kad, tarkime, þvaigþdës pozicija yra geresnë uþ klaustuko. Taèiau nërapasakyta, kokios strategijos turi laikytis klaustukas, kad taptø þvaigþde.Nëra paaiðkinta ir tai, kaip vienas SVV tapo tik klaustuku, o kitas –þvaigþde. SVV strategams tai yra labai svarbu.
Per didelis supaprastinimas buvo laikomas didþiausiu Bostono matricostrûkumu. Taèiau, vëlesni SVV pozicijø rinkoje modeliai, ávedæ daugiaukintamøjø á modelá, pagrindiniø problemø neiðsprendë. Atvirkðèiai, Bostonomatricos paprastumas ir buvo raktas á didelá populiarumà. Todël dabardaugelyje mikroekonominës krypties vadovëliø sutinkame bûtent Bostonomatricà, o ne kità SVV pozicijø rinkoje modelá. Taèiau, negalime paneigtikryptinës politikos matricos privalumo, kad jis nëra toks statiðkas, kaipBostono matrica.
Kryptinës politikos matrica
Á Bostono matricos paprastumà ir per didelá primityvumà buvo atsilieptasudëtingesniø modeliø paieðka. Kryptinës politikos matrica buvo vienas iðvariantø [8;80] Jà pirmà kartà publikavo Royal Dutch Shell Group. Bostonomatrica buvo suskaldyta á daugiau segmentø ir ávesta daugiau nepriklausomøkintamøjø.
Pagal kryptinës politikos matricà, SVV ilgo laikotarpio pelnàapsprendþia: 1) rinkos segmento perspektyvos, priklausanèios nuo:
rinkos augimo tempø, rinkos kokybës (stabilumo ir pastovumo), ðakos aprûpinimo resursais situacijos (resursø tiekëjø patikimumo), aplinkos veiksniø (apribojimø ir kt.); 2) pajëgumo konkuruoti, priklausanèio nuo: padëties rinkoje, produkcijos apimties, produkto vystymo ir inovacijø [8;83]Matricoje nurodytos pozicijos, ir pagal jas duoti nurodymai vadovams, kuriøtose pozicijose esantiems SVV reikëtø laikytis.Kryptinës politikos matrica [8;83]
| | |Atsitraukimo| | ||Silpnas | | |Padvigubink| || |Pasitrauk |stadija |arba | || | | |pasitrauk | || | | | | || | |Iðsaugok | | || | |padëtá | | ||Pajëgumas |Labiau |Iðsaugok | | ||konkuruoti |pasistenk |padëtá |Atsitraukim| || | | |o | || | | |stadija | || | | | | || | |Plëskis | | || | |Plëskis | | || |Piniginiø | |Lyderis | || |srautø | | | ||Stiprus |ðaltinis | | | || | |Lyderis | | |
Nepatraukli rinka Patraukli rinka
Rinkos segmento perspektyvos
Ði matrica, kaip ir norëta, atsiþvelgë á daugiau kitø faktoriø, taèiau dëlkompleksiðkumo buvo maþiau naudojama nei Bostono matrica, todël liko labiauistoriniu modeliu, nei paplitusiu strateginio valdymo politikoje.
Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica
Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.84-85)
Shell’o metodas buvo sufokusuotas á tokius elementus, kurie buvospecifiniai tik naftos kompanijai. Kiti, visom kompanijom bendresni,metodai buvo sukurti ir iðvystyti kompanijø McKinsey, General Electric irkt. Modelis, kuris yra iðdëstytas þemiau, yra visiðkai tipiðkas ir buvonaudojamas Readymix Ltd. kompanijos ið Australijos. Jame apjungti Shell’omodelio aspektai, taèiau jis labai dideliu laipsniu rëmësi Bostono teorija.
Ðis modelis yra daug detalesnis, negu Shell’o modelis, ir numato nemaþiauvienuolikos faktoriø, kurie sudaro “rinkos patrauklumà”. Jie yra sekantys:
1. Rinkos augimas ir produkto gyvavimo ciklas2. Augimo cikliðkumas3. Rinkos dydis4. Ekonominiø veiklø (pramonës) pelningumas5. Áëjimo laisvë6. Verslo aplinka7. Atsarginiø fondø prieinamumas8. Konkurentø koncentracija9. Rinkos intensyvumas10. Ribinis elastingumas susijæs su kokybe11. Pirkëjø (klientø) koncentracija
Modelis taip pat numato sekanèius trylika faktoriø, kurie yra labai svarbûsaspektai firmos stipriøjø pusiø ávertinimui:
1. Santykinë rinkos dalis2. Santykinës rinkos dalies pasikeitimas3. Pelningumas4. Paskirstymas5. Produkto diferenciacija6. Vertikali integracija7. Valdymo struktûros gylis ir reikðmë8. Kompanijos reputacija ir imidþas9. Proceso ekonomija, árengimø amþius, t.t.10. Árengimø pajëgumas11. Atsarginiø fondø prieinamumas ir kaina12. Investicijø intensyvumas13. Produkto tyrimai ir vystymas ir techninë kompetencija
Kadangi ðis metodas eina á gilesná verslo detalizavimà ir ávertinimà neguBostono analizë, jis laimi prieð pastaràjá. Didelë dalis ðios analizës,kurios punktai iðvardinti dviejuose aukðèiau apraðytuose sàraðuose, yralabai panaði á analizæ, pasiûlytà Porterio jo konkurencijos strategijosmodelyje. Taèiau, modelio kompleksiðkumo ir iðlaidø atþvilgiu sànaudos yradidesnës. Ir skirtumas tarp ávairiø portfolio metodø rezultatø ið tikrøjøyra labai maþas. Nors nurodymø, numatytø matricos pateiktos þemiau, kiekisyra ir didesnis, bendras rezultato turinys beveik nesiskiria nuo Shell’oarba Bostono pasiûlytos analizës rezultato. Visais atvejais, maþa lëtaiauganèios rinkos dalis turi bûti eliminuota, ið maþos dalies greitaiauganèios rinkos – paimta viskas, kas yra ámanoma, ir á didelæ dalá greitaiauganèios rinkos turi bûti investuota.
| | | |100% ||Investuoti tam, |Investuoti ir |Dominuoti rinkoje | ||kad palaikyti |augti |arba eliminuoti | ||dominavimà rinkoje| |(iðeiti ið rinkos)| || | | | ||Investuoti ir |Investuoti ir |Pagerinti padëtá | ||augti |augti |arba atsiimti | || | |visas investicijas| || | | |RINKOS || | |Palaipsniðkas |PATRAUKLUMAS ||Uþdirbinëti ir |Uþdirbinëti ir |atsiëmimas visø | ||saugoti |saugoti |investicijø | || | | | || | | | || |Palaipsniðkas | | ||Uþdirbinëti ir |atsiëmimas visø |Eliminavimas | ||saugoti |investicijø |(Iðëjimas ið | || | |rinkos) |0% ||100% | |0% | |
IMONËS STIPRUMAS
Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica
Jeigu portfolio metodo tikslas yra nustatyti savo pozicijà matricoje, o poto perskaityti atitinkamà rekomendacijà, tai Bostono metodas yra daugefektyvesnis. Detalesnë analizë reikalaujama ðiame metode, nors ir susijusisu verslo formavimo strategija, nëra tinkamai iðnaudota portfoliosistemoje, kur strategija daugiau ar maþiau apribota tik pirkimu,pardavimu, arba laikymu.
Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 106-111
Gerry Johnson ir Kevan Scholes vadino ðià matricà kryptingos politikosmatrica. Kiekvienam strateginiam verslo vienetui nustatoma vieta matricojepagal tam tikrus rinkos patrauklumo ir ámonës stipriøjø pusiø kriterijus.
Jie iðskiria panaðius faktorius, kurie yra iðvardinti þemiau:|SVV stiprumo veiksniai |Rinkos patrauklumo veiksniai || | ||Rinkos dalis |Rinkos dydis ||Pardavimo jëgos |Rinkos augimo tempai ||Marketingas |Cikliðkumas ||Klientø aptarnavimas |Konkurencijos struktûra ||Tyrimai ir vystymasis |Barjerai áejimui ||Gamyba |Ekonominiø veiklø (pramonës) ||Finansiniai iðtekliai |pelningumas ||Imidþas |Technologija ||Asortimento plotis |Infliacija ||Kokybë/patikimumas |Taisyklës/reguliavimas ||Vadovavimo kompetencija |Darbo jëga || |Socialinës problemos || |Aplinkos problemos || |Politinë aplinka || |Ástatyminë bazë |
Taèiau jie teigia, jog kriterijø sàraðas nëra galutinis ir kiekvienaiámonei skirtingi veiksniai bus esminiais, tais á kuriuos reikia atkreiptidëmesá. Taip pat pozicijos suradimas matricoje yra sudëtingas ir daugiausubjektyvus dalykas. Kai kurios ámonës tam naudoja “taðkø (balø)skaièiavimo” metodà.
Rezultate kiekvienam ámonës strateginiam verslo vienetui surandama vietapagal rinkos patrauklumà ir strateginio verslo vieneto (SVV) stipriàsiaspuses. Kai kurie analitikai netgi grafiðkai parodo rinkos dydá ir to SVVdalá rinkoje. Tokiu bûdu rezultatas gali atrodyti sekanèiai:
[pic]
Matrica yra patogi priemonë nukreipti vadovø dëmesá á svarbiausias aplinkosjëgas. Ji taip pat iðkelia klausimus apie atitinkamas strategijas, kuriasreikia taikyti skirtingiems strateginiams verslo vienetams ir visamportfeliui. Taèiau reikia turëti omenyje, kad matricos vertë priklauso nuogautos informacijos pilnumo ir patikimumo; o reikalingus duomenis nevisadayra lengva gauti. Tuo labiau, nebûtinai atsitinka taip, kad atrodantinepatrauklia rinka yra nepelninga. Tai stipriai priklausys nuo firmoskonkurencinio pajëgumo.
Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation andControl, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl.41-44
Kotleris savo knygoje “Marketing Management” siûlo tà patá principà, betdaug detaliau apraðo kompanijos vietos ámonës stipriøjø pusiø (Kotlerisvadino konkurenciniu pajëgumu)/rinkos patrauklumo matricoje nustatymà. Patisudëtingiausia dalis yra dviejø dimensijø (rinkos patrauklumo irkonkurencinio pajëgumo) ávertinimas. Prieð pradedant skaièiavimusstrateginiai planuotojai turi iðskirti pagrindinius faktorius, nuo kuriøpriklauso dimensijos, o po to nustatyti, kokiu bûdu bus atliktiskaièiavimai. Lentelë apaèioje parodo, kaip gali bûti atlikti skaièiavimai.Pateiktame pavyzdyje apskaièiuojami konkurencinis pajëgumas ir rinkospatrauklumas vienam ið General Electrics kompanijos hidrauliniø siurbliøSVV:
| | |Svoris |Ávertinim|Galutinë || | | |as (1-5)|vertë || |Rinkos dydis |0.20 |4.00 |0.80 || |Rinkos augimo |0.20 |5.00 |1.00 || |tempas | | | || |Ankstesnis pelnas|0.15 |4.00 |0.60 || |Konkurencijos |0.15 |2.00 |0.30 ||Rinkos |intensyvumas | | | ||patrauklumas |Technologijos |0.15 |4.00 |0.60 || |reikalavimai | | | || |Infliacijos tempai|0.05 |3.00 |0.15 || |Energijos poreikis|0.05 |2.00 |0.10 || |Aplinkos átaka |0.05 |3.00 |0.15 || |Socialinis/politin|turi | | || |is/tei-sinis |bûti | | || |faktorius |priimtin| | || | |as | | || | |1.00 | |3.70 || | |Svoris |Ávertinim|Galutinë || | | |as (1-5)|vertë || |Rinkos dalis |0.1 |4.00 |0.40 || |Rinkos dalies |0.15 |2.00 |0.30 || |augimas | | | || |Produkto kokybë |0.10 |4.00 |0.40 || |Vardo reputacija |0.10 |5.00 |0.50 || |Paskirstymo |0.05 |4.00 |0.20 || |kanalai | | | ||Konkurencinis |Rëmimo efektyvumas|0.05 |3.00 |0.15 ||pajëgumas |Gamybos pajëgumas |0.05 |3.00 |0.15 || |Gamybos |0.05 |2.00 |0.10 || |produktyvumas | | | || |Vidutiniai kaðtai |0.15 |3.00 |0.45 || |Þaliavø tiekëjai |0.05 |5.00 |0.25 || |Tyrimai ir |0.10 |3.00 |0.30 || |vystymasis | | | || |Valdymo personalas|0.05 |4.00 |0.20 || | |1.00 | |3.40 |
Hidrauliniø siurbliø SVV rinkos patrauklumas ávertintas 3.70 taðkais, o jokonkurencinis pajëgumas – 3.40 taðkais ið maksimum galimø 5.00 balø.Strateginis planuotojas deda taðkà su tokiom koordinatëm matricoje irnubrëþia apskritimà, kurio radiusas yra proporcingas rinkos dydþiui.Kompanijos hidrauliniø siurbliø rinkos dalis yra 14 %. Ið to seka, kad ðisSVV yra labai patrauklioje matricos dalyje.
Faktiðkai, General Elektrics matrica padalinta á 9 dalis, kurios sudaro 3zonas. Trys virðutiniai kairieji langeliai rodo stiprus kompanijos SVV ákuriuos ji turi investuoti ir auginti. Langeliai iðsidëstæ ástriþai rodoSVV, kurie turi vidutiná patrauklumo lygá: kompanija turi tæsti “melþimà”ið tø SVV ir saugoti ðià pozicijà. Kai SVV iðsidëstë vienam ið trijøapatiniø deðiniøjø langeliø, vadovai turi rimtai susimàstyti apie galimøpaskutiniøjø pajamø gavimà ir investicijø atsiëmimà ið to SVV.
Vadovai taip pat turi prognozuoti laukiamà kiekvieno SVV pozicijàateinantiems 3-5 metams. Tai apima produktø gyvavimo ciklo, konkurentølaukiamø strategijø, naujø technologijø, ekonominiø ávykiø, ir panaðiaianalizæ. Rezultatai yra þymimi vektoriais matricoje. Pavyzdþiui,planuojama, kad hidrauliniø siurbliø verslo patrauklumas truputá sumaþës, okrumpliø verslo pozicija tarp konkurentø labai smarkiai pablogës.
[pic]
Galutinis vadovø þingsnis turi bûti sprendimas apie tai, kas bus daroma sukiekvienu SVV. Lentelë apaèioje parodo galimas strategijas, kurias turi
taikyti vadovai skirtingiems SVV, priklausomai nuo to, kurioje matricosdalyje kiekvienas ið jø iðsidëstë.|Didelis |Saugojimo |Investuoti augimui |Atrankinis || |pozicija | |augimas || | |varþytis dël | || |investuoti á |liderystës |specializuotis || |augimà paèiu |remtis stipriosiomis |stipriosiose || |aukðèiausiu tempu|pusëmis |pusëse, kurios || |sutelkti dëmesá | |yra ribotos || |pastangoms | |ieðkoti kelius || |palaikyti | |apeiti silpnas || |stipriausias | |vietas || |puses | |atsiimti || | | |investicijas || | | |jeigu stipraus || | | |augimo rodikliai || | | |nepakankamai || | | |aukðti ||Vidutinis |Atrankinis |Atranka/uþdarbio |Ribotas || |augimas |valdymas |plëtimasis arba || | |saugoti |visos naudos || |dideliais tempais|egzistuojanèias |“nuëmimas” || |investuoti á |programas |ieðkoti || |paèius |koncentruoti |iðsiplëtimo bûdu || |patraukliausius |investicijas á tokius|su maþesne || |rinkos segmentus |segmentus, kur pelno |rizika; kitaip, || |sukurti galimybæ |norma yra dideli ir |minimizuoti || |ávertinti |rizika santykinai |investicijas ir || |konkurencijà |maþa |racionalizuoti || | | |gamybà ||Þemas |Saugoti ir |Pasiruoðti rezultatø |Atsiimti || |persiorientuoti |gavimui |investicijas || | | | || |pasiruoðti |apsaugoti pozicijà |parduoti tokiu || |rezultatø gavimui|pelningiausiuose |metu, kad butø || |susikoncentruoti |segmentuose |aukðèiausia || |ties patraukliais|padidinti produkcijos|grynøjø pinigø || |segmentais |asortimentà |vertë || |apsaugoti |minimizuoti |sumaþinti || |stipriàsias puses|investicijas |pastovus kaðtus || | | |ir iðvengti || | | |investicijø || |Stipri |Vidutinë |Silpna |
SVV pozicijø rinkoje modelio trûkumai
Modelis nenurodo, kaip pasiekti pastovumo ir koncentracijos [8;86]. Jukkartais tokiø padaliniø kaip ðuo steigimas yra lemiamas veiksnyskoncentracijos ir pastovumo siekiuose, o nurodymai liepia trauktis [8;86].Ið atskirø literatûroje pateiktø pavyzdþiø supratome, kad klaidingistrateginiai matricø nurodymai, nesuvokiami realybëje, kyla ið dviejøneapibrëþtumø: 1) Neaiðku, kokià rinkà likyti matricose aptartomis rinkomis: ar tiktaivieno parametro (vieno produkto, vienos vartotojø kategorijos) rinkà, arkeliø parametrø (giminingø produktø, giminingø vartotojø grupës perkamøprekiø) rinkà. Jei kaip rinkà imsime tik vieno produkto rinkà, tai labaiatsiribosime nuo visumos ir matricos nurodymai jau nebetiks. Pavyzdþiui,ðalutiniai produktai (arba) ir paslaugos gali paremti vieno pagrindinioprodukto klestëjimà. Ðalutinius produktus gamina ðunys. Taèiau, atsiribojusnuo bendresnës rinkos sàvokos, iðeitø, kad ðalutiniø produktø gamybà reikianutraukti, nes tø produktø gamyboje SVV yra galbût tik ðuo. Ðiuo atveju,jei nebûtø ðunø, tai nebûtø ir þvaigþdës. Taèiau, jei rinkà suprasimeplatesne sàvoka, kaip produktø grupës rinkà, tai gali atsirasti rinkosniðos sàvoka. Jei, tarkime, koks nors ðuo rado niðà aptariamoje rinkoje,tai jis gali klestëti ir bûdamas ðunimi. Modelio nurodymai jam pasitrauktiið rinkos tampa vëlgi netinkami. Be to, tada jau darosi nebelabai aiðku,kur nubrëþti ribà tarp vienos rinkos ir kitos. 2) Kaip ir su rinkos sàvoka, problemos iðkyla ir su SVV sàvoka:neaiðku, kà laikyti modelio SVV. Ar já sieti su vienu veiksniu (pvz. darytiprielaidà, kad SVV yra vienetas, kuris gamina tik vienos rûðies prekæ arba,tarkime, aptarnauja tik vienà vartotojø kategorijà), ar SVV sieti sugiminingø veiksniø grupe (daryti prielaidà, kad SVV yra giminingø prekiøgamintojas, giminingø technologijø vartotojas ir t.t.)?
Literatûroje, beje, SVV skirstomi pagal ávairius kriterijus, pavyzdþiui,produktø grupes, galutiniø vartotojø grupes, paskirstymo kanalus,geografines sritis, technologijas ir kt [8;86]. Jeigu SVV siesime tik suvienu parametru, tai vëlgi atsiribosime nuo visumos. Tarkime “Lietuvosrytas” yra dienraðèiø pardavimo Lietuvoje lyderis – þvaigþdë. Jis turi savospaustuvæ, kuri yra dienraðèiui gyvybiðkai svarbi, sprendþiant informacijosnutekëjimo ir operatyvumo problemas. Be to, labai smulkûs kiti leidiniaitaip pat naudojasi ðia spaustuve ir duoda papildomø pajamø. Pagal vienoparametro koncepcijà turime 2 SVV: pardavimais besirûpinantá SVV ir kitàSVV – spaustuvæ. Teigiame, kad pirmasis SVV -þvaigþdë, antrasis – ðuo, nesyra daug didesniø spaustuviø, kaip antai “Vagos” leidyklos ir kt. Taèiau,tai nereiðkia, kad toká SVV spaustuvæ-ðuná “Lietuvos rytas” turëtøuþdaryti.
Jeigu SVV siesime su giminingø veiksniø grupe, tai atsiras niðos problema.Tuomet “Lietuvos ryto” situacija tampa aiðki ir spaustuvës uþdarymoklausimas nebeiðkyla, nes SVV neskaldomas Èia jau turime vienà SVV –
“Lietuvos rytà” – dienraðèiø leidëjà – lyderá (leidimo procesas apimaplatesnæ sàvokà uþ pardavimà). Visas SVV yra þvaigþdë. Bet nebeaiðku, kaippelningai egzistuoja daugybë privaèiø spaustuviø? Pastarosios naudojasituo, kad randa niðà – ne visi leidiniai turi savo spaustuves. Taigi, vëlmatricos nurodymas tokiems ðunims- spaustuvëms palikti verslà tampaabejotinu. Platesne sàvoka suprantamas SVV gali gaminti labaidiferencijuotus produktus, kuriø rinkos gali augti labai nevienodai. Tadatampa nebeaiðku, kokio matricos nurodymo reikia laikytis.Bûna situacijø, kad viena technologija arba ið vienos medþiagos galimapagaminti kelis produktus. Pavyzdþiui baldø rinkos lyderis – pinigø karvëið medþio atliekø dar gamina briketus – medþiagà, naudojamà kurui. Tarkime,briketø rinkoje ðis SVV yra ðuo. Argi logiðka tada matricos rekomendacijapalikti verslà? Tada atliekas teks iðmesti, uþuot pardavus briketus.
Dar vienas didelis verslo porfolio modeliø trûkumas tas, kad jiepagrindiniu resursu laiko grynus pinigus – t.y. visai neatsiþvelgia ávadovø sugebëjimus [8;86]. Anot modeliø, SVV sëkmë slypi iðoriniuoseveiksniuose – rinkos patrauklume, sugebëjime konkuruoti, rinkos dalyje irt.t. Taèiau á analizæ neátraukiamas sëkmingo vadovavimo, aukðtoskvalifikacijos specialistø ir kitø resursø veiksnys. Modeliai neparodo, á kà investuoti, jei verslas tik pradedamas [8;86]. Be to, darant sprendimus, gana sunku iðmatuoti tokius neapibrëþtusveiksnius, kaip rinkos dalá, rinkos patrauklumà, rinkos augimo tempus[2;116] ir t.t.
Matrica netinka vieðojo sektoriaus SVV strategijai, nes pelnas ir rinkosdalys tokiems SVV nëra svarbios. Baseinai, parkai, paplûdimiai, ligoninësgali turëti potencialias galimybes bûti pinigø karvëmis arba þvaigþdëmis,bet, siekdami pelno, pagal modeliø strategijas jie sumaþins bendràjàvisuomeninæ naudà [5;103].
SVV pozicijø rinkoje modeliai duoda tik bendriausias kryptis, kaip elgtis,priklausomai nuo uþimamos pozicijos rinkoje, taèiau nenagrinëjamas SVVmisijos, tikslo, uþdaviniø ir matricos patarimø suderinamumas.Nenagrinëjami ir SVV savininkø interesø modelio rekomendacijø klausimai. Arbus akcininkai linkæ nuolat tik investuoti, negaudami atlyginimo –dividendø?
Bendras trûkumas – verslo porfolio modeliai yra per daug supaprastintiir analizë vien tik jais remiantis bus labai pavirðutiniðka, todëlspendimus daryti pagal modelio nurodymus bûtø labai neatsakinga.
Jeigu ir nuspræsime, kad konkreèioje situacijoje geriausia elgtis pagalmodelio direktyvas, tai, sprendimus ágyvendinat, gali iðkilti kai kuriøproblemø. Pavyzdþiui, psichologinis barjeras pinigø karvës vadovui neleispinigø srautà nukreipti á kità SVV, nes èia buvo jo nuopelnas, kad SVVdabar klesti.
Portfolio naudojimas
Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.87-88)
Neþiûrint trûkumø, kurie gana gerai suprantami, verslo portfolio metodasvis dar plaèiai naudojamas. Tai nëra daroma aklai, neatsiþvelgiant áapribojimus, o atsargiai, suprantant, jog nurodymai gali bûti klaidingi irturi bûti atidþiai apsvarstyti prieð jø ágyvendinimà.
Portfolio metodo pritaikymas turi tris pagrindines sritis. Pirma, jis numato objektyvø strateginá kriterijø priimant sprendimusdël verslo investicijø ar kapitalo susigràþinimo. Tai vienas ið svarbiausiøtikslø, kuriø siekia naudojantys ðá metodà verslininkai. Taèiau atsargumasbûtinas, nes esant tam tikriems trûkumams, atsiranda pavojus priimtineteisingus sprendimus. Dar daugiau, portfeliai skatina diversifikacijosir ásigijimo strategijø ágyvendinimà, nesant grieþtai apibrëþtam arnumanomam ásipareigojimui jokiam verslui: visi gali pirkti, laikyti arparduoti sprendimus. Verslo strategijos pasirinkimà didele dalimi nulemialankstumas ir investicijø atsipirkimas trumpu periodu.
Antra, daug korporacijø vadovø nurodë, kad jie gavo þymià naudà iðportfolio dël kompleksiniø korporacijø situacijø supaprastinimo. Jie padedakorporacijø centriniams valdymo padaliniams imtis dukteriniø verslø tokiubûdu, kokio kiti modeliai neleistø. Naudodami portfolio, korporacijøvadovai jauèia, jog þino, kas nulemia jø dukteriniø verslø gyvavimà.
Treèia, menedþeriai nurodë, jog portfeliai yra efektyvûs kaip pagalbastrateginiam màstymui (Hamermesh, 1986). Ðis metodas pristato toká verslosupratimo kelià, kuris, neþiûrint á trûkumus, turbût turëjo daugiau átakosnei kiti strateginiai modeliai ir yra vis dar plaèiai naudojamas. Portfolionurodymø tam tikram verslui þinojimas padeda màstyti strategiðkai.
Pavyzdþiui, jei esamas SVV apibrëþiamas kaip ðuo, dauguma kompetentingøvadovø turëtø vystyti alternatyvø strateginá planà.Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation andControl, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl. 44
Portfolio modeliø taikymas suteikia nemaþai naudos. Ðie modeliai padëjovadovams galvoti strategiðkiau ir þiûrint á ateitá, geriau suprasti savoverslo ekonomikà, pagerinti planø kokybæ, sukurti geresnius ryðius tarpskirtingø verslø ir korporacijos valdymo, iðryðkinti informacijos trûkumàir svarbiausius rezultatus, eliminuoti silpnesnius verslus bei sustiprintiinvesticijas á daugiau þadantá verslà.
Taèiau portfolio metodai turi bûti taikomi atsargiai. Jie gali “nuvesti”kompanijà á tokià bûsenà, kai skiriama per daug reikðmës rinkos daliesaugimui ir pradedamas greitai augantis verslas, kai nesirûpinama geru esamoverslo valdymu. Rezultatai priklauso nuo ávertinimo ir svarbos, jais galibûti manipuliuojama, siekiant sukurti norimà lokacijà matricoje. Be to,naudojant vidutinius dydþius, du ar daugiau SVV gali atsidurti toje paèiojematricos dalyje, bet ið tiesø jie yra gana skirtingi. Taip pat dauguma SVVatsidurs matricos viduryje, ir tada sunku numatyti, kokia turëtø bûtitinkama strategija. Taigi, ið karto priimti sprendimus vienam verslui galibûti rizikinga. Taèiau portfolio modeliai pagerino menedþeriø analitiniusir strateginius sugebëjimus ir leido jiems priimti labaiau pagrástusgrieþtus sprendimus, o ne paremtus vien nuojauta.
Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 144-146
Naudojant portfolio metodus, turi bûti atkreiptas dëmesys á :• Analizë turi bûti taikoma strateginiams verslo vienetams, t.y. vienetams, veikiantiems tam tikrame rinkos segmente, o ne visoje rinkoje.• Korporacijos vadyba turi vystyti sugebëjimà apþvelgti kiekvieno SVV reikðmæ visoje kompanijos veikloje, skirti laiko tam.• Portfolio planavimas turës skirtingus tikslus ir lûkesèius ávairioms organizacijos dalims. Taèiau turi bûti numatytas resursø paskirstymo procesas (ir kapitalo, ir pelno biudþetai). Labai daþnai ðio etapo vengiama, ir viskas atliekam tik silpniausiam SVV.• Bostono Konsultacinës Grupës analizë sutelkta á verslo reikmes planuoti reikalavimus portfolio pinigø srautams. Taigi, pinigø karvë bus naudojama klaustukø ir þvaigþdþiø finansavimui. Taèiau maþai pasakyta apie tokios strategijos ágyvendinimà. Kaip vadovai motyvuoja pinigø karves , kurios mato, kaip visas jø sunkiai uþdirbtas pelnas investuojamas á kità verslà? Ið tiesø, vienas ið faktoriø, kuris apsunkina subalansuoto portfelio suformavimà ir valdymà praktikoje, yra pavydas, galintis atsirasti tarp ávairiø SVV. Tai gali bûti atspindëta organizacijos struktûroje – iðdëstant galimus trinties vienetus tam tikru atstumu.• Daugelyje organizacijø svarbiausias veiksnys, kuris turi bûti planuojamas ir balansuojamas, bus ne pinigai, o organizacijos vadovø , dizaineriø, inþinieriø ir kt. laikas bei energija. Klaustukai ir þvaigþdës yra kategorijos, reikalaujanèios daug tokiø iðtekliø.• Kai kurie autoriai (pvz., H.Mintzberg ir J.B.Quinn, The Strategy Process, 2nd ed, Prentice Hall, 1991, p.672) yra skeptiðkai nusiteikæ tuo atþvilgiu, ar tikrai korporacijos centriniai valdymo organai pagerina kompanijos padëtá, nuolat pirkdami, parduodami, plësdami ir eliminuodami individualius SVV tam , kad bûtø iðlaikytas subalansuotas portfolio. Jie siûlo, jog laisvos rinkos sàlygomis iðtekliai gali bûti paskirstyti efektyviau, jei veiklos yra atskirtos, ir nëra jokio centro.• Ðunø pozicija daþnai neteisingai suprantama. Þinoma, gali bûti SVV, kuriuos reikia iðkart naikinti. Taèiau ir tokiu atveju gali iðkilti “politiniø” sunkumø, jei verslas buvo inicijuotas þmoniø, turinèiø nemaþai átakos organizacijoje. Kitu atveju ðunys gali bûti naudingi portfolio sudëtyje. Jie gali bûti bûtini kokios tai prekiø linijos iðbaigimui ir normalaus egzistavimo rinkoje uþtikrinimui. Taip pat jie gali bûti paliekami ir dël “gynybiniø” prieþasèiø – iðsilaikyti prieð konkurentus.
Neþiûrint ðiø aspektø, porfolio metodø analizë ir taikymas iðliekasvarbus ir dabar.
Portfolio analizës svarba
Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management,1992, p. 75 – 77.
Yra du svarbiausieji strateginiai sprendimai, apsprendþiantys kompanijos
veiklos sëkmingumà. Vienas ið jø – tai ávairios firmà supanèios aplinkos,kitas svarbus veiksnys – jos strateginiø verslo vienetø (prekiø/paslaugø,siûlomø rinkoje) rinkinys.Korektiðkas prekiø bei rinkø portfolio pasirinkimas sàlygoja kompanijosvystymosi galimybes. Dabartiniu metu pats populiariausias atskiro biznio(produkto) potencialo nustatymas yra visapusiðka to verslo (ar versløvisumos) strateginë analizë. Bostono konsultacinës grupës modelis (kaip irvisos jo iðvestinës) ne tik padeda analitikams ir menedþeriams numatyti jauegzistuojanèiø prekiø (verslø) pelningumo lygá, bet ir daryti sprendimusapie jø tolimesnio iðvystymo perspektyvas arba likvidavimo prielaidas. Iðkitos pusës BCG, o ypaè jo analizë, apsprendþia kompanijos poreikásubalansuotam verslø portfolio. Taigi jo analizë techniðkai nustatokryptis, kuriomis centrinis kompanijos ofisas turëtø nukreipti pinigøsrautus á atskirø strateginiø verslo vienetø lygá SVV portfoliosubalansavimui. Tai pavaizduota 1 schemoje.
| 1. | |didelis ||2. |5. | ||3. | | || | | || | | || | | || | | || | |Rinkos || | |augimo || | |potencia|| | |las ||4. | | || | | || | | ||6. | | || | | || | | || | |maþas |
didelë maþa
Santykinë rinkos dalis
Schema 1. Investicijø judëjimo kryptys, jø tikslingumas ir
pasekmësPaaiðkinimai: 1. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës 2. Pageidaujamos investicijos 3. Pageidaujamos investicijos 4. Pageidaujamos investicijos 5. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës 6. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës
Pavaizduota schema kaip tik ir parodo tiesioginæ portfolio analizës svarbà.
Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994, p. 92 – 94.
Nepaneigiant visø verslo modeliø privalumø, á juos reikia þiûrëti ganaatsargiai ir aklai pasitikëti iðvadomis, padarytomis panaudojant empirinámodelá, nevisada tikslinga. Në vienas modelis negalëtø visapusiðkaipakeisti gilesnës analizës bei sveiko proto. Visos empirinës schemos, tametarpe ir tokios, kaip verslo portfolio, yra naudingos vadybininkams tiktiek, kad jos numato tolimesnës analizës, màstymo kryptá. Paprastaimodeliuose slypi neapibrëþtumas, ir apsiriboti tik jø analize nërapatartina.
Ferguson, P.R. Business Economics, 1993, p. 229 – 230.
Analizës iðvados pataria, ar reikia kà nors keisti dabartinëje kompanijosveikloje, ar ne, kokiose rinkose kompanija gali sëkmingai konkuruoti, koksturëtø bûti kainø lygis bei prekiø charakteristikos.
SVV portfolio analizë visø pirma pristato mums geras technines galimybesnustatyti tuos kompanijos verslus, kurie turi geriausià potencialà arbaatneða daugiausia pajamø. Ðios analizës svarba bendros strategijosformulavime yra tame, jog jinai apjungia pagrindinius aplinkos faktorius(paklausà, finansus, konkurencijà) ir nustato esamà portfolio situacijà.Analizë taip pat integruoja prekës gyvenimo ciklo teorijà ir sàvokas beipatirties reikðmingumà pasirenkant tam tikrà rinkà.
Portfolio analizës iðvystymas 1970-1980 metais sàlygojo atitinkamøverslininkavimo metodø iðvystymà – taip vadinamo “plataus vartojimo prekiøparduotuvës” màstysenos susiformavimà. Daugelis vadybininkø pradëjo galvotitaip: “Jeigu mûsø kompanija galës pasiûlyti vartotojui daugiau skirtingøproduktø/paslaugø, jis visuomet atsirinks jam tinkamas”. Tos paèiosfilosofijos priëmimas sumaþino rizikà, jog kompanija savo verslø portfelyjesukaups SVV, esanèius vienodose prekiø gyvavimo ciklo stadijose.
Needle,David. Business in context: an introduction to business and itsenvironment, 1995
Neþiûrint á tam tikrus sunkumus, susijusius su matavimu bei informacijosgrafiniu atvaizdavimu, verslo portfolio analizës metodai taikomi planuojantbûsimàsias prekiø/rinkø strategijas, bei vaidina svarbø vaidmená,atsakant áspecifinius klausimus. (pvz. Ar verslo interesai ágyvendinami ar ne ?).Paþymëtina, jog net ir “ðuns” analizës stadijoje iðsiaiðkinama aibëprieþasèiø, privedusiø prie dabartinës grësmingos situacijos, iðkilusiosverslui, ir kartais pilnai ávertinus susidariusià padëtá, menedþeriai turipilnà galimybæ pagerinti to verslo reikalus.
Kaip pavyzdá kompanijos ,kuri labai atsargiai bei rimtai analizavo savoportfolio, mes galim parteikti 3M korporacijà. Jos analitikai sukûrë þemiaupavaizduotà) prekiø bei rinkø analizës matricà. 2 schema
1 2 3 4| | | | |A | || | | | |B |Konkurencinë || | | | |C |situacija || | | | |D | || | | | |E | |
Verslo gyvavimo ciklo stadija
2 schema . 3M korporacijos prekiø bei rinkø analizës matrica.
1. Ávedimas á rinkà A. Pirmauja2. Augimas B. Stipri3. Branda C. Vidutinë4. Smukimas D. Patenkinama E. Silpna
3M korporacijos vadovybë buvo ásitikinusi, jog kiekvienà ið turimø SVVgalima tobulinti, ieðkoti sprendimø pagerinti situacijà, o jei tai
nepavyktø – atsisakyti tokio verslo. Kaip tik tokiu bûdu ir buvo atsisakytakopijavimo technikos SVV.Harvey, Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988, p. 147.
Yra trys pagrindiniai portfolio analizës metodø privalumai. Analizë sudarogalimybes:
• Iðsiaiðkinti verslo silpnàsias bei stipriàsias puses – taigi apþvelgti visà bizná;• Nustatyti pinigø generavimo centrus bei reikalavimus jiems;• Turëti áranká, apsprendþiantá strateginius kiekvieno verslo vieneto sprendimus.
Portfolio modeliø taikymo esmë – pinigø judëjimo ið vieno SVV link kitoplanavimas. Be to, analizë:
• Nustato firmos verslø struktûrà, ávertinant laiko faktoriø ir yra dinamiðka pagal savo prigimtá;• Optimaliai suformuluoja strategijà, kas ágalina maksimaliai iðnaudoti visas verslo galimybes;• Duoda árankius valdyti piniginius judëjimus;• Sudaro prielaidas suvienodinti ávairaus lygio SVV á tam tikrà visumà, kurioje pasireiðkia sinergistinis efektas, t.y. ilgame periode kompanija turi jëgø bei galimybiø pasiprieðinti aplinkos pasikeitimams;• Padeda planuoti portfolio taip, kad SVV galima bûtø iðdëstyti skirtingose produkto gyvavimo ciklo fazëse. (Jeigu per daug SVV yra smukimo stadijoje, tai kompanija gauna tik trumpalaiká pelnà, visiðkai neatsiþvelgiant á ateitá; ir atvirkðèiai, kai SVV susikoncentruoja ávedimo á rinkà stadijoje, kompanija susiduria su finansavimo problemomis).Analizë ágalina vadovus padaryti tam tikras iðvadas, restruktûrizuoti SVVbei maksimizuoti veiklos efektyvumà. Pastaruoju metu strateginë analizë yraplaèiai taikomas, naudingas bei sparèiai augantis reiðkinys, kuris yralabiausiai priimtinas stambiø, diversifikuotø kompanijø ávertinimui.Pagrindinë analizës idëja slypi sistemingame stebëjime, maþinant rizikas irneapibrëþtumus.
Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989
Tyrimai rodo, jog iki 75 ( didþiausiø (ið viso 500) JAV kompanijø taikosavo veikloje SVV portfolio analizæ. Kodël tai yra daroma:
• aukðèiausia vadovybë gali ávertinti kiekvienà ið turimø SVV individualiai, nustatyti tikslus ir paskirstyti turimus iðteklius;• tai padidina iðorinës informacijos panaudojimà (strateginiø sprendimø pagrástumui);• iðkyla klausimas, kur efektyviau galima bûtø panaudoti pinigus;• grafinis atvaizdavimas padaro suprantamesniu ir palengvina bendravimà tarp atskirø kompanijos SVV.
Literatûros sàraðas
1. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994.2. CIB study text. Marketing., – London 1993.3. Ferguson P.R. Business Economics, 1993.4. Harvey Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988.5. Johnson G., Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, 1993.6. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planing, Implementation and Control, 7th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991.7. Needle David. Business in context: an introduction to business and its environment, 1995.8. Pearson G. Strategic Thinking, Prentice Hall , 19909. Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management, 1992.10. Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989 .