Bostono matrica

Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) pozicijà rinkoje, jo padëtá, lyginant su kitais konkuruojanèiais SVV, naudojamas Bostono matricos modelis. Ðá modelá sudarë Bostono Konsultavimo Grupë (Boston Consulting

Group), todël modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai teigë, kad svarbiausi veiksniai, sàlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelnà, yra rinkos augimo tempai ir SVV uþimama padëtis rinkoje [5;103]. Tai nëra statiðkas modelis, kaip vëliau matysime, SVV gali keisti pozicijas matricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje ásitvirtinimo strategijos. Paèios ásitvirtinimo strategijos modelis nenagrinëja, o tik nurodo pagrindines kryptis, kaip konkreèioje pozicijoje elgtis. Modelyje labai akcentuojama piniginiø srautø judëjimo svarba, taèiau apie kitus resursus èia neuþsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem minëtais pelno determinantais, yra ðios:

kuo didesnæ rinkos dalá SVV uþima, tuo daugiau galimybiø jis turi pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais, teikiamais màsto ekonomijos bei patirties kreivës;

kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnæ galimybæ gauti pelnà, nes yra vietos verslo plëtimui. (Rinkos augimas laikomas sparèiu, jeigu per metus rinka iðsipleèia daugiau nei 10 proc)[8;80] Jei rinka nebesivysto, tai paprastai pirkëjo skonis ir poreikiai yra susiformavæ[5;103], naujø pirkëjø sunkiau pritraukti, todël plëstis tokioje rinkoje labai sunku. Pastebime abiejø determinantø koreliacijà, – kuo didesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnæ rinkos dalá SVV gali uþimti.

Tokia kintamøjø priklausomybë nepalanki modelio matematizavimui, taèiau modelis yra tik strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.

Bostono matrica

Santykinë rinkos dalis

Didelë Maþa

Kaip matome pavyzdyje, matrica skirsto SVV á keturias kategorijas:

Þvaigþdë yra sparèiai auganèios rinkos lyderis. Literatûroje daþnai ðis segmentas laikomas paèiu perspektyviausiu. Kai rinka nustos augti, þvaigþdës taps piniginiø srautø ðaltiniais – pinigø karvëmis [8;81].

Þvaigþdës arba jau dirba pelningai, arba turës didelá pelnà ateityje. Jos jau naudojasi ekonomijos dël gamybos masto ir patirties kreivës privalumais, t.y. dirba maþesniais vidutiniais kaðtais, negu konkurentai.

Bûtent dël to jie gali greièiausiai tikëtis piniginiø srautø ið iðorës, palyginus su blogesnëje padëtyje esanèiais konkurentais. Taèiau einamuoju laikotarpiu SVV þvaigþdë nebûtinai gauna pelnà. Ðiai pozicijai uþkariauti jau prireikë dideliø investicijø gamybai, marketingui, naujoms idëjoms ir toliau pleèiantis dar jø prireiks. Dël ðiø prieþasèiø þvaigþdë gali ne tik neturëti pelno, bet ir bûti piniginiø lëðø vartotojas.

Kokius sprendimus turi priimti þvaigþdës vadovas?

Kadangi mes jau iðskyrëme kelias galimas situacijas, tai iðskiriame ir kelias strategijas:

a) jei pinigø srautai teigiami, – tai lëðø pertekliø þvaigþdë turi investuoti plëtimuisi ir siekti toliau ágyti didesnæ rinkos dalá.

b) jei srautai subalansuoti – plëstis verta ir toliau, naudojant tam tikrà dalá lëðø ið iðorës.

c) jei pinigø srautai jau ilgà laikà neigiami, – tai investicijas reikëtø apriboti iki tokio lygio, kad iðlaikyti esamà rinkos dalá, o produktø kainas maþinti atsargiai [8;80]. Sustojæs plëstis SVV, turës galimybæ sustiprëti finansiðkai, tuo ágydamas dar vienà konkurenciná pranaðumà prieð varþovus (nes labiausiai tikëtina, kad ir jie turi neigiamus pinigø srautus, kadangi sàlygos tos paèios, o gamybos apimtys maþesnës).

SVV, lyderiaujantis lëtai besivystanèioje rinkoje, vadinamas pinigø karve..

Kadangi rinka nebesivysto arba vystosi labai lëtai, tai investicijos augimui minimalios, o pelningumas labai aukðtas. Dël to pinigø karvë yra grynøjø pinigø srauto ðaltinis, nes lëðos jau nereikalingos augimo finansavimui [8;80].

Mes manome, kad pinigø karvës vadovas turi didþiausià dëmesá skirti laisvø lëðø valdymui. Laisvi pinigai gali bûti investuoti á kitus SVV, taip padidinant produktø diferenciacijà. Ðio SVV vadovas neturi pamirðti, kad minimalias investicijas rinkos daliai palaikyti jis vis dëlto turi skirti.

Jei rinka maþëja, tai literatûroje patariama sumaþinti marketingo ir kitas iðlaidas ir minimizuoti neigiamus pinigø srautus [2;115].

Klaustukai (laukinës katës) naudoja daug piniginiø lëðø, nes “kariauja” dël rinkos dalies sparèiai besivystanèioje rinkoje. Kadangi klaustukai uþima nedidelæ rinkos dalá, tai padëtis jø yra dabartiniu momentu neaiðki ir komplikuota – nei pelno, nei pinigø.

Bostono matrica klaustukø vadovams pataria, pasitaikius gerai progai, didinti kainas ir verslà palikti arba aktyviai investuoti ir bandyti uþimti þvaigþdës pozicijà [8;81].

Ðunys – tai SVV, esantys statiðkoje arba nykstanèioje rinkoje ir valdantys nedidelæ rinkos dalá. Anot modelio, tai yra blogiausia situacija matricoje

[2;115]. Ðunys yra nuolatiniai pinigø srauto vartotojai, atimantys neproporcingai didelæ dalá kompanijos laiko ir pinigø [5;103]. Taèiau, mûsø manymu, tai tik modelio teiginys, kuris tikrovëje nëra teisingas, nes kitaip iðkiltø ðunø egzistencijos tikslingumo klausimas. Kodël kompanijos ásteigia SVV – ðunis? Logiðka, kad ne todël, kad jie naudotø neproporcingai didelæ dalá kompanijos laiko ir lëðø. Taèiau ðunø egzistavimo tikslingumà nagrinësime, minëdami SVV pozicijø rinkoje modeliø trukumus.

Ðunø pozicijos SVV vadovams patariama, pritraukiant pinigø srautus, pasitraukti ið verslo [8;81]. Matysime, kad ðis teiginys taip pat ne visai teisingas. Jei SVV yra kokios nors ámonës svarbus padalinys, tai tokio nurodymo nevisada verta laikytis, nes, likvidavus ðunis, pinigø karvës taps monopolistais ir pakels kainas produktø, kuriuos, likvidavæ ðunis SVV, turës pirkti.

Plaèiau apie ðio abstraktaus nurodymo ribotumà kalbësime vëliau, taèiau mes manytume, kad ðis nurodymas labiau tinka, jei SVV buvo sukurtas kaip savarankiðkas ir turintis strategijà plëstis verslo vienetas, taèiau dël kaþkokiø prieþasèiø jo veikla buvo labai nesëkminga ir nepasiekë savo tikslo.

Bet jeigu ðuo buvo ákurtas kaþkokio kito SVV funkcijoms palaikyti arba kitais tikslais, bet iðkarto neturint tikslo plëstis, bet þinant, kad jis ir bus ðuo, – tai sprendimas pasitraukti ið verslo netinka.

SVV pozicijø rinkoje modeliai, o tarp jø ir Bostono matrica parodo kaip turëtume valdyti pinigø srautus. Pinigø srautas ið pinigø karviø turime nukreipti link þvaigþdþiø, kurios, sustojus augti rinkai, taps pinigø karvëmis. Jeigu ámonë pajëgs skirti reikalingà lëðø kieká klaustukams, tai ðie, ágijæ konkurenciná pranaðumà, taps þvaigþdëmis. Jei klaustukai papildomo finansavimo negaus, tai iðnyks. Ðunys, suvartojæ tam tikrà pinigø kieká, iðnyks. Pagal modelio tvirtinimà – ðunø finansuoti neapsimoka.

Pavirðutiniðkai þiûrint, dësningumai akivaizdûs ir paprasti, taèiau tikrovë yra sudëtingesnë.

Bostono matricos modelis aptaria SVV pozicijø rinkoje subalansuotumà, bet nenurodo konkretesnës strategijos, kaip to pasiekti, iðskyrus piniginiø lëðø valdymà. Èia pradedama aiðkinti nuo statiðkos pozicijos, –

iðvardinama, kur yra kas (klaustukas, þvaigþdë, ðuo ir t.t.) ir teigiama, kad, tarkime, þvaigþdës pozicija yra geresnë uþ klaustuko. Taèiau nëra pasakyta, kokios strategijos turi laikytis klaustukas, kad taptø þvaigþde.

Nëra paaiðkinta ir tai, kaip vienas SVV tapo tik klaustuku, o kitas –

þvaigþde. SVV strategams tai yra labai svarbu.

Per didelis supaprastinimas buvo laikomas didþiausiu Bostono matricos trûkumu. Taèiau, vëlesni SVV pozicijø rinkoje modeliai, ávedæ daugiau kintamøjø á modelá, pagrindiniø problemø neiðsprendë. Atvirkðèiai, Bostono matricos paprastumas ir buvo raktas á didelá populiarumà. Todël dabar daugelyje mikroekonominës krypties vadovëliø sutinkame bûtent Bostono matricà, o ne kità SVV pozicijø rinkoje modelá. Taèiau, negalime paneigti kryptinës politikos matricos privalumo, kad jis nëra toks statiðkas, kaip

Bostono matrica.

Kryptinës politikos matrica

Á Bostono matricos paprastumà ir per didelá primityvumà buvo atsiliepta sudëtingesniø modeliø paieðka. Kryptinës politikos matrica buvo vienas ið variantø [8;80] Jà pirmà kartà publikavo Royal Dutch Shell Group. Bostono matrica buvo suskaldyta á daugiau segmentø ir ávesta daugiau nepriklausomø kintamøjø.

Pagal kryptinës politikos matricà, SVV ilgo laikotarpio pelnà apsprendþia:

1) rinkos segmento perspektyvos, priklausanèios nuo:

rinkos augimo tempø, rinkos kokybës (stabilumo ir pastovumo), ðakos aprûpinimo resursais situacijos (resursø tiekëjø patikimumo), aplinkos veiksniø (apribojimø ir kt.);

2) pajëgumo konkuruoti, priklausanèio nuo:

padëties rinkoje, produkcijos apimties, produkto vystymo ir inovacijø [8;83]

Matricoje nurodytos pozicijos, ir pagal jas duoti nurodymai vadovams, kuriø tose pozicijose esantiems SVV reikëtø laikytis.

Kryptinës politikos matrica [8;83]

| | | |o | |

Nepatraukli rinka Patraukli rinka

Rinkos segmento perspektyvos

Ði matrica, kaip ir norëta, atsiþvelgë á daugiau kitø faktoriø, taèiau dël kompleksiðkumo buvo maþiau naudojama nei Bostono matrica, todël liko labiau istoriniu modeliu, nei paplitusiu strateginio valdymo politikoje.

Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica

Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.84-85)

Shell’o metodas buvo sufokusuotas á tokius elementus, kurie buvo specifiniai tik naftos kompanijai. Kiti, visom kompanijom bendresni, metodai buvo sukurti ir iðvystyti kompanijø McKinsey, General Electric ir kt. Modelis, kuris yra iðdëstytas þemiau, yra visiðkai tipiðkas ir buvo naudojamas Readymix Ltd. kompanijos ið Australijos. Jame apjungti Shell’o modelio aspektai, taèiau jis labai dideliu laipsniu rëmësi Bostono teorija.

Ðis modelis yra daug detalesnis, negu Shell’o modelis, ir numato nemaþiau vienuolikos faktoriø, kurie sudaro “rinkos patrauklumà”. Jie yra sekantys:

1. Rinkos augimas ir produkto gyvavimo ciklas

2. Augimo cikliðkumas

3. Rinkos dydis

4. Ekonominiø veiklø (pramonës) pelningumas

5. Áëjimo laisvë

6. Verslo aplinka

7. Atsarginiø fondø prieinamumas

8. Konkurentø koncentracija

9. Rinkos intensyvumas

10. Ribinis elastingumas susijæs su kokybe

11. Pirkëjø (klientø) koncentracija

Modelis taip pat numato sekanèius trylika faktoriø, kurie yra labai svarbûs aspektai firmos stipriøjø pusiø ávertinimui:

1. Santykinë rinkos dalis

2. Santykinës rinkos dalies pasikeitimas

3. Pelningumas

4. Paskirstymas

5. Produkto diferenciacija

6. Vertikali integracija

7. Valdymo struktûros gylis ir reikðmë

8. Kompanijos reputacija ir imidþas

9. Proceso ekonomija, árengimø amþius, t.t.

10. Árengimø pajëgumas

11. Atsarginiø fondø prieinamumas ir kaina

12. Investicijø intensyvumas

13. Produkto tyrimai ir vystymas ir techninë kompetencija

Kadangi ðis metodas eina á gilesná verslo detalizavimà ir ávertinimà negu

Bostono analizë, jis laimi prieð pastaràjá. Didelë dalis ðios analizës, kurios punktai iðvardinti dviejuose aukðèiau apraðytuose sàraðuose, yra labai panaði á analizæ, pasiûlytà Porterio jo konkurencijos strategijos modelyje. Taèiau, modelio kompleksiðkumo ir iðlaidø atþvilgiu sànaudos yra didesnës. Ir skirtumas tarp ávairiø portfolio metodø rezultatø ið tikrøjø yra labai maþas.

Nors nurodymø, numatytø matricos pateiktos þemiau, kiekis yra ir didesnis, bendras rezultato turinys beveik nesiskiria nuo Shell’o arba Bostono pasiûlytos analizës rezultato.

Visais atvejais, maþa lëtai auganèios rinkos dalis turi bûti eliminuota, ið maþos dalies greitai auganèios rinkos – paimta viskas, kas yra ámanoma, ir á didelæ dalá greitai auganèios rinkos turi bûti investuota.

| | | |100% |

| | |rinkos) |0% |

|100% | |0% | |

IMONËS STIPRUMAS

Ámonës stipriøjø pusiø/rinkos patrauklumo matrica

Jeigu portfolio metodo tikslas yra nustatyti savo pozicijà matricoje, o po to perskaityti atitinkamà rekomendacijà, tai Bostono metodas yra daug efektyvesnis. Detalesnë analizë reikalaujama ðiame metode, nors ir susijusi su verslo formavimo strategija, nëra tinkamai iðnaudota portfolio sistemoje, kur strategija daugiau ar maþiau apribota tik pirkimu, pardavimu, arba laikymu.

Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 106-111

Gerry Johnson ir Kevan Scholes vadino ðià matricà kryptingos politikos matrica. Kiekvienam strateginiam verslo vienetui nustatoma vieta matricoje pagal tam tikrus rinkos patrauklumo ir ámonës stipriøjø pusiø kriterijus.

Jie iðskiria panaðius faktorius, kurie yra iðvardinti þemiau:

|SVV stiprumo veiksniai |Rinkos patrauklumo veiksniai |

|Rinkos dalis |Rinkos dydis |

|Pardavimo jëgos |Rinkos augimo tempai |

|Marketingas |Cikliðkumas |

|Klientø aptarnavimas |Konkurencijos struktûra |

|Tyrimai ir vystymasis |Barjerai áejimui |

|Gamyba |Ekonominiø veiklø (pramonës) |

|Finansiniai iðtekliai |pelningumas |

|Imidþas |Technologija |

|Asortimento plotis |Infliacija |

|Kokybë/patikimumas |Taisyklës/reguliavimas |

|Vadovavimo kompetencija |Darbo jëga |

| |Socialinës problemos |

| |Aplinkos problemos |

| |Politinë aplinka |

| |Ástatyminë bazë |

Taèiau jie teigia, jog kriterijø sàraðas nëra galutinis ir kiekvienai ámonei skirtingi veiksniai bus esminiais, tais á kuriuos reikia atkreipti dëmesá. Taip pat pozicijos suradimas matricoje yra sudëtingas ir daugiau subjektyvus dalykas. Kai kurios ámonës tam naudoja “taðkø (balø)

skaièiavimo” metodà.

Rezultate kiekvienam ámonës strateginiam verslo vienetui surandama vieta pagal rinkos patrauklumà ir strateginio verslo vieneto (SVV) stipriàsias puses. Kai kurie analitikai netgi grafiðkai parodo rinkos dydá ir to SVV

dalá rinkoje. Tokiu bûdu rezultatas gali atrodyti sekanèiai:

[pic]

Matrica yra patogi priemonë nukreipti vadovø dëmesá á svarbiausias aplinkos jëgas. Ji taip pat iðkelia klausimus apie atitinkamas strategijas, kurias reikia taikyti skirtingiems strateginiams verslo vienetams ir visam portfeliui. Taèiau reikia turëti omenyje, kad matricos vertë priklauso nuo gautos informacijos pilnumo ir patikimumo; o reikalingus duomenis nevisada yra lengva gauti. Tuo labiau, nebûtinai atsitinka taip, kad atrodanti nepatrauklia rinka yra nepelninga. Tai stipriai priklausys nuo firmos konkurencinio pajëgumo.

Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation and

Control, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl.41-44

Kotleris savo knygoje “Marketing Management” siûlo tà patá principà, bet daug detaliau apraðo kompanijos vietos ámonës stipriøjø pusiø (Kotleris vadino konkurenciniu pajëgumu)/rinkos patrauklumo matricoje nustatymà. Pati sudëtingiausia dalis yra dviejø dimensijø (rinkos patrauklumo ir konkurencinio pajëgumo) ávertinimas. Prieð pradedant skaièiavimus strateginiai planuotojai turi iðskirti pagrindinius faktorius, nuo kuriø priklauso dimensijos, o po to nustatyti, kokiu bûdu bus atlikti skaièiavimai. Lentelë apaèioje parodo, kaip gali bûti atlikti skaièiavimai.

Pateiktame pavyzdyje apskaièiuojami konkurencinis pajëgumas ir rinkos patrauklumas vienam ið General Electrics kompanijos hidrauliniø siurbliø

SVV:

| | | |as (1-5)|vertë |

| |Rinkos dydis |0.20 |4.00 |0.80 |

| |Rinkos augimo |0.20 |5.00 |1.00 |

| |Ankstesnis pelnas|0.15 |4.00 |0.60 |

| |Konkurencijos |0.15 |2.00 |0.30 |

|patrauklumas |Technologijos |0.15 |4.00 |0.60 |

| |Infliacijos tempai|0.05 |3.00 |0.15 |

| |Energijos poreikis|0.05 |2.00 |0.10 |

| |Aplinkos átaka |0.05 |3.00 |0.15 |

| | |as | | |

| | |1.00 | |3.70 |

| | | |as (1-5)|vertë |

| |Rinkos dalis |0.1 |4.00 |0.40 |

| |Rinkos dalies |0.15 |2.00 |0.30 |

| |Produkto kokybë |0.10 |4.00 |0.40 |

| |Vardo reputacija |0.10 |5.00 |0.50 |

| |Paskirstymo |0.05 |4.00 |0.20 |

|Konkurencinis |Rëmimo efektyvumas|0.05 |3.00 |0.15 |

|pajëgumas |Gamybos pajëgumas |0.05 |3.00 |0.15 |

| |Gamybos |0.05 |2.00 |0.10 |

| |Vidutiniai kaðtai |0.15 |3.00 |0.45 |

| |Þaliavø tiekëjai |0.05 |5.00 |0.25 |

| |Tyrimai ir |0.10 |3.00 |0.30 |

| |Valdymo personalas|0.05 |4.00 |0.20 |

| | |1.00 | |3.40 |

Hidrauliniø siurbliø SVV rinkos patrauklumas ávertintas 3.70 taðkais, o jo konkurencinis pajëgumas – 3.40 taðkais ið maksimum galimø 5.00 balø.

Strateginis planuotojas deda taðkà su tokiom koordinatëm matricoje ir nubrëþia apskritimà, kurio radiusas yra proporcingas rinkos dydþiui.

Kompanijos hidrauliniø siurbliø rinkos dalis yra 14 %. Ið to seka, kad ðis

SVV yra labai patrauklioje matricos dalyje.

Faktiðkai, General Elektrics matrica padalinta á 9 dalis, kurios sudaro 3

zonas. Trys virðutiniai kairieji langeliai rodo stiprus kompanijos SVV á kuriuos ji turi investuoti ir auginti. Langeliai iðsidëstæ ástriþai rodo

SVV, kurie turi vidutiná patrauklumo lygá: kompanija turi tæsti “melþimà”

ið tø SVV ir saugoti ðià pozicijà. Kai SVV iðsidëstë vienam ið trijø apatiniø deðiniøjø langeliø, vadovai turi rimtai susimàstyti apie galimø paskutiniøjø pajamø gavimà ir investicijø atsiëmimà ið to SVV.

Vadovai taip pat turi prognozuoti laukiamà kiekvieno SVV pozicijà ateinantiems 3-5 metams. Tai apima produktø gyvavimo ciklo, konkurentø laukiamø strategijø, naujø technologijø, ekonominiø ávykiø, ir panaðiai analizæ. Rezultatai yra þymimi vektoriais matricoje. Pavyzdþiui, planuojama, kad hidrauliniø siurbliø verslo patrauklumas truputá sumaþës, o krumpliø verslo pozicija tarp konkurentø labai smarkiai pablogës.

[pic]

Galutinis vadovø þingsnis turi bûti sprendimas apie tai, kas bus daroma su kiekvienu SVV. Lentelë apaèioje parodo galimas strategijas, kurias turi taikyti vadovai skirtingiems SVV, priklausomai nuo to, kurioje matricos dalyje kiekvienas ið jø iðsidëstë.

SVV pozicijø rinkoje modelio trûkumai

Modelis nenurodo, kaip pasiekti pastovumo ir koncentracijos [8;86]. Juk kartais tokiø padaliniø kaip ðuo steigimas yra lemiamas veiksnys koncentracijos ir pastovumo siekiuose, o nurodymai liepia trauktis [8;86].

Ið atskirø literatûroje pateiktø pavyzdþiø supratome, kad klaidingi strateginiai matricø nurodymai, nesuvokiami realybëje, kyla ið dviejø neapibrëþtumø:

1) Neaiðku, kokià rinkà likyti matricose aptartomis rinkomis: ar tiktai vieno parametro (vieno produkto, vienos vartotojø kategorijos) rinkà, ar keliø parametrø (giminingø produktø, giminingø vartotojø grupës perkamø prekiø) rinkà. Jei kaip rinkà imsime tik vieno produkto rinkà, tai labai atsiribosime nuo visumos ir matricos nurodymai jau nebetiks.

Pavyzdþiui, ðalutiniai produktai (arba) ir paslaugos gali paremti vieno pagrindinio produkto klestëjimà. Ðalutinius produktus gamina ðunys. Taèiau, atsiribojus nuo bendresnës rinkos sàvokos, iðeitø, kad ðalutiniø produktø gamybà reikia nutraukti, nes tø produktø gamyboje SVV yra galbût tik ðuo. Ðiuo atveju, jei nebûtø ðunø, tai nebûtø ir þvaigþdës.

Taèiau, jei rinkà suprasime platesne sàvoka, kaip produktø grupës rinkà, tai gali atsirasti rinkos niðos sàvoka. Jei, tarkime, koks nors ðuo rado niðà aptariamoje rinkoje, tai jis gali klestëti ir bûdamas ðunimi. Modelio nurodymai jam pasitraukti ið rinkos tampa vëlgi netinkami. Be to, tada jau darosi nebelabai aiðku, kur nubrëþti ribà tarp vienos rinkos ir kitos.

2) Kaip ir su rinkos sàvoka, problemos iðkyla ir su SVV sàvoka:

neaiðku, kà laikyti modelio SVV. Ar já sieti su vienu veiksniu (pvz. daryti prielaidà, kad SVV yra vienetas, kuris gamina tik vienos rûðies prekæ arba, tarkime, aptarnauja tik vienà vartotojø kategorijà), ar SVV sieti su giminingø veiksniø grupe (daryti prielaidà, kad SVV yra giminingø prekiø gamintojas, giminingø technologijø vartotojas ir t.t.)?

Literatûroje, beje, SVV skirstomi pagal ávairius kriterijus, pavyzdþiui, produktø grupes, galutiniø vartotojø grupes, paskirstymo kanalus, geografines sritis, technologijas ir kt [8;86]. Jeigu SVV siesime tik su vienu parametru, tai vëlgi atsiribosime nuo visumos. Tarkime “Lietuvos rytas” yra dienraðèiø pardavimo Lietuvoje lyderis – þvaigþdë. Jis turi savo spaustuvæ, kuri yra dienraðèiui gyvybiðkai svarbi, sprendþiant informacijos nutekëjimo ir operatyvumo problemas. Be to, labai smulkûs kiti leidiniai taip pat naudojasi ðia spaustuve ir duoda papildomø pajamø. Pagal vieno parametro koncepcijà turime 2 SVV: pardavimais besirûpinantá SVV ir kità

SVV – spaustuvæ. Teigiame, kad pirmasis SVV -þvaigþdë, antrasis – ðuo, nes yra daug didesniø spaustuviø, kaip antai “Vagos” leidyklos ir kt. Taèiau, tai nereiðkia, kad toká SVV spaustuvæ-ðuná “Lietuvos rytas” turëtø uþdaryti.

Jeigu SVV siesime su giminingø veiksniø grupe, tai atsiras niðos problema.

Tuomet “Lietuvos ryto” situacija tampa aiðki ir spaustuvës uþdarymo klausimas nebeiðkyla, nes SVV neskaldomas Èia jau turime vienà SVV –

“Lietuvos rytà” – dienraðèiø leidëjà – lyderá (leidimo procesas apima platesnæ sàvokà uþ pardavimà). Visas SVV yra þvaigþdë. Bet nebeaiðku, kaip pelningai egzistuoja daugybë privaèiø spaustuviø? Pastarosios naudojasi tuo, kad randa niðà – ne visi leidiniai turi savo spaustuves. Taigi, vël matricos nurodymas tokiems ðunims- spaustuvëms palikti verslà tampa abejotinu. Platesne sàvoka suprantamas SVV gali gaminti labai diferencijuotus produktus, kuriø rinkos gali augti labai nevienodai. Tada tampa nebeaiðku, kokio matricos nurodymo reikia laikytis.

Bûna situacijø, kad viena technologija arba ið vienos medþiagos galima pagaminti kelis produktus. Pavyzdþiui baldø rinkos lyderis – pinigø karvë ið medþio atliekø dar gamina briketus – medþiagà, naudojamà kurui. Tarkime, briketø rinkoje ðis SVV yra ðuo. Argi logiðka tada matricos rekomendacija palikti verslà? Tada atliekas teks iðmesti, uþuot pardavus briketus.

Dar vienas didelis verslo porfolio modeliø trûkumas tas, kad jie pagrindiniu resursu laiko grynus pinigus – t.y. visai neatsiþvelgia á vadovø sugebëjimus [8;86]. Anot modeliø, SVV sëkmë slypi iðoriniuose veiksniuose – rinkos patrauklume, sugebëjime konkuruoti, rinkos dalyje ir t.t. Taèiau á analizæ neátraukiamas sëkmingo vadovavimo, aukðtos kvalifikacijos specialistø ir kitø resursø veiksnys.

Modeliai neparodo, á kà investuoti, jei verslas tik pradedamas [8;86].

Be to, darant sprendimus, gana sunku iðmatuoti tokius neapibrëþtus veiksnius, kaip rinkos dalá, rinkos patrauklumà, rinkos augimo tempus

[2;116] ir t.t.

Matrica netinka vieðojo sektoriaus SVV strategijai, nes pelnas ir rinkos dalys tokiems SVV nëra svarbios. Baseinai, parkai, paplûdimiai, ligoninës gali turëti potencialias galimybes bûti pinigø karvëmis arba þvaigþdëmis, bet, siekdami pelno, pagal modeliø strategijas jie sumaþins bendràjà visuomeninæ naudà [5;103].

SVV pozicijø rinkoje modeliai duoda tik bendriausias kryptis, kaip elgtis, priklausomai nuo uþimamos pozicijos rinkoje, taèiau nenagrinëjamas SVV

misijos, tikslo, uþdaviniø ir matricos patarimø suderinamumas.

Nenagrinëjami ir SVV savininkø interesø modelio rekomendacijø klausimai. Ar bus akcininkai linkæ nuolat tik investuoti, negaudami atlyginimo –

dividendø?

Bendras trûkumas – verslo porfolio modeliai yra per daug supaprastinti ir analizë vien tik jais remiantis bus labai pavirðutiniðka, todël spendimus daryti pagal modelio nurodymus bûtø labai neatsakinga.

Jeigu ir nuspræsime, kad konkreèioje situacijoje geriausia elgtis pagal modelio direktyvas, tai, sprendimus ágyvendinat, gali iðkilti kai kuriø problemø. Pavyzdþiui, psichologinis barjeras pinigø karvës vadovui neleis pinigø srautà nukreipti á kità SVV, nes èia buvo jo nuopelnas, kad SVV

dabar klesti.

Portfolio naudojimas

Pearson,G. Strategic Thinking, Prentice Hall, 1990 (psl.87-88)

Neþiûrint trûkumø, kurie gana gerai suprantami, verslo portfolio metodas vis dar plaèiai naudojamas. Tai nëra daroma aklai, neatsiþvelgiant á apribojimus, o atsargiai, suprantant, jog nurodymai gali bûti klaidingi ir turi bûti atidþiai apsvarstyti prieð jø ágyvendinimà.

Portfolio metodo pritaikymas turi tris pagrindines sritis.

Pirma, jis numato objektyvø strateginá kriterijø priimant sprendimus dël verslo investicijø ar kapitalo susigràþinimo. Tai vienas ið svarbiausiø tikslø, kuriø siekia naudojantys ðá metodà verslininkai. Taèiau atsargumas bûtinas, nes esant tam tikriems trûkumams, atsiranda pavojus priimti neteisingus sprendimus. Dar daugiau, portfeliai skatina diversifikacijos ir ásigijimo strategijø ágyvendinimà, nesant grieþtai apibrëþtam ar numanomam ásipareigojimui jokiam verslui: visi gali pirkti, laikyti ar parduoti sprendimus. Verslo strategijos pasirinkimà didele dalimi nulemia lankstumas ir investicijø atsipirkimas trumpu periodu.

Antra, daug korporacijø vadovø nurodë, kad jie gavo þymià naudà ið portfolio dël kompleksiniø korporacijø situacijø supaprastinimo. Jie padeda korporacijø centriniams valdymo padaliniams imtis dukteriniø verslø tokiu bûdu, kokio kiti modeliai neleistø. Naudodami portfolio, korporacijø vadovai jauèia, jog þino, kas nulemia jø dukteriniø verslø gyvavimà.

Treèia, menedþeriai nurodë, jog portfeliai yra efektyvûs kaip pagalba strateginiam màstymui (Hamermesh, 1986). Ðis metodas pristato toká verslo supratimo kelià, kuris, neþiûrint á trûkumus, turbût turëjo daugiau átakos nei kiti strateginiai modeliai ir yra vis dar plaèiai naudojamas. Portfolio nurodymø tam tikram verslui þinojimas padeda màstyti strategiðkai.

Pavyzdþiui, jei esamas SVV apibrëþiamas kaip ðuo, dauguma kompetentingø vadovø turëtø vystyti alternatyvø strateginá planà.

Kotler ,P. Marketing management: Analysis, Planing, Implementation and

Control, 7’th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991 psl. 44

Portfolio modeliø taikymas suteikia nemaþai naudos. Ðie modeliai padëjo vadovams galvoti strategiðkiau ir þiûrint á ateitá, geriau suprasti savo verslo ekonomikà, pagerinti planø kokybæ, sukurti geresnius ryðius tarp skirtingø verslø ir korporacijos valdymo, iðryðkinti informacijos trûkumà ir svarbiausius rezultatus, eliminuoti silpnesnius verslus bei sustiprinti investicijas á daugiau þadantá verslà.

Taèiau portfolio metodai turi bûti taikomi atsargiai. Jie gali „nuvesti”

kompanijà á tokià bûsenà, kai skiriama per daug reikðmës rinkos dalies augimui ir pradedamas greitai augantis verslas, kai nesirûpinama geru esamo verslo valdymu. Rezultatai priklauso nuo ávertinimo ir svarbos, jais gali bûti manipuliuojama, siekiant sukurti norimà lokacijà matricoje. Be to, naudojant vidutinius dydþius, du ar daugiau SVV gali atsidurti toje paèioje matricos dalyje, bet ið tiesø jie yra gana skirtingi. Taip pat dauguma SVV

atsidurs matricos viduryje, ir tada sunku numatyti, kokia turëtø bûti tinkama strategija. Taigi, ið karto priimti sprendimus vienam verslui gali bûti rizikinga. Taèiau portfolio modeliai pagerino menedþeriø analitinius ir strateginius sugebëjimus ir leido jiems priimti labaiau pagrástus grieþtus sprendimus, o ne paremtus vien nuojauta.

Johnson,G.,Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy psl 144-146

Naudojant portfolio metodus, turi bûti atkreiptas dëmesys á :

• Analizë turi bûti taikoma strateginiams verslo vienetams, t.y. vienetams, veikiantiems tam tikrame rinkos segmente, o ne visoje rinkoje.

• Korporacijos vadyba turi vystyti sugebëjimà apþvelgti kiekvieno SVV

reikðmæ visoje kompanijos veikloje, skirti laiko tam.

• Portfolio planavimas turës skirtingus tikslus ir lûkesèius ávairioms organizacijos dalims. Taèiau turi bûti numatytas resursø paskirstymo procesas (ir kapitalo, ir pelno biudþetai). Labai daþnai ðio etapo vengiama, ir viskas atliekam tik silpniausiam SVV.

• Bostono Konsultacinës Grupës analizë sutelkta á verslo reikmes planuoti reikalavimus portfolio pinigø srautams. Taigi, pinigø karvë bus naudojama klaustukø ir þvaigþdþiø finansavimui. Taèiau maþai pasakyta apie tokios strategijos ágyvendinimà. Kaip vadovai motyvuoja pinigø karves , kurios mato, kaip visas jø sunkiai uþdirbtas pelnas investuojamas á kità verslà?

Ið tiesø, vienas ið faktoriø, kuris apsunkina subalansuoto portfelio suformavimà ir valdymà praktikoje, yra pavydas, galintis atsirasti tarp ávairiø SVV. Tai gali bûti atspindëta organizacijos struktûroje –

iðdëstant galimus trinties vienetus tam tikru atstumu.

• Daugelyje organizacijø svarbiausias veiksnys, kuris turi bûti planuojamas ir balansuojamas, bus ne pinigai, o organizacijos vadovø , dizaineriø, inþinieriø ir kt. laikas bei energija. Klaustukai ir þvaigþdës yra kategorijos, reikalaujanèios daug tokiø iðtekliø.

• Kai kurie autoriai (pvz., H.Mintzberg ir J.B.Quinn, The Strategy Process,

2nd ed, Prentice Hall, 1991, p.672) yra skeptiðkai nusiteikæ tuo atþvilgiu, ar tikrai korporacijos centriniai valdymo organai pagerina kompanijos padëtá, nuolat pirkdami, parduodami, plësdami ir eliminuodami individualius SVV tam , kad bûtø iðlaikytas subalansuotas portfolio. Jie siûlo, jog laisvos rinkos sàlygomis iðtekliai gali bûti paskirstyti efektyviau, jei veiklos yra atskirtos, ir nëra jokio centro.

• Ðunø pozicija daþnai neteisingai suprantama. Þinoma, gali bûti SVV, kuriuos reikia iðkart naikinti. Taèiau ir tokiu atveju gali iðkilti „politiniø” sunkumø, jei verslas buvo inicijuotas þmoniø, turinèiø nemaþai átakos organizacijoje. Kitu atveju ðunys gali bûti naudingi portfolio sudëtyje. Jie gali bûti bûtini kokios tai prekiø linijos iðbaigimui ir normalaus egzistavimo rinkoje uþtikrinimui. Taip pat jie gali bûti paliekami ir dël „gynybiniø” prieþasèiø – iðsilaikyti prieð konkurentus.

Neþiûrint ðiø aspektø, porfolio metodø analizë ir taikymas iðlieka svarbus ir dabar.

Portfolio analizës svarba

Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management,

1992, p. 75 – 77.

Yra du svarbiausieji strateginiai sprendimai, apsprendþiantys kompanijos veiklos sëkmingumà. Vienas ið jø – tai ávairios firmà supanèios aplinkos, kitas svarbus veiksnys – jos strateginiø verslo vienetø (prekiø/paslaugø, siûlomø rinkoje) rinkinys.

Korektiðkas prekiø bei rinkø portfolio pasirinkimas sàlygoja kompanijos vystymosi galimybes. Dabartiniu metu pats populiariausias atskiro biznio (produkto) potencialo nustatymas yra visapusiðka to verslo (ar verslø visumos) strateginë analizë.

Bostono konsultacinës grupës modelis (kaip ir visos jo iðvestinës) ne tik padeda analitikams ir menedþeriams numatyti jau egzistuojanèiø prekiø (verslø) pelningumo lygá, bet ir daryti sprendimus apie jø tolimesnio iðvystymo perspektyvas arba likvidavimo prielaidas. Ið kitos pusës BCG, o ypaè jo analizë, apsprendþia kompanijos poreiká subalansuotam verslø portfolio. Taigi jo analizë techniðkai nustato kryptis, kuriomis centrinis kompanijos ofisas turëtø nukreipti pinigø srautus á atskirø strateginiø verslo vienetø lygá SVV portfolio subalansavimui. Tai pavaizduota 1 schemoje.

| 1. | |didelis |

|2. |5. | |

|3. | | |

| | |Rinkos |

| | |augimo |

| | |potencia|

| | |las |

|4. | | |

|6. | | |

| | |maþas |

didelë maþa

Santykinë rinkos dalis

Schema 1. Investicijø judëjimo kryptys, jø tikslingumas ir

pasekmës

Paaiðkinimai: 1. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

2. Pageidaujamos investicijos

3. Pageidaujamos investicijos

4. Pageidaujamos investicijos

5. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

6. Nepageidaujamos investicijos ir tragiðkos pasekmës

Pavaizduota schema kaip tik ir parodo tiesioginæ portfolio analizës svarbà.

Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994, p. 92 – 94.

Nepaneigiant visø verslo modeliø privalumø, á juos reikia þiûrëti gana atsargiai ir aklai pasitikëti iðvadomis, padarytomis panaudojant empiriná modelá, nevisada tikslinga. Në vienas modelis negalëtø visapusiðkai pakeisti gilesnës analizës bei sveiko proto. Visos empirinës schemos, tame tarpe ir tokios, kaip verslo portfolio, yra naudingos vadybininkams tik tiek, kad jos numato tolimesnës analizës, màstymo kryptá. Paprastai modeliuose slypi neapibrëþtumas, ir apsiriboti tik jø analize nëra patartina.

Ferguson, P.R. Business Economics, 1993, p. 229 – 230.

Analizës iðvados pataria, ar reikia kà nors keisti dabartinëje kompanijos veikloje, ar ne, kokiose rinkose kompanija gali sëkmingai konkuruoti, koks turëtø bûti kainø lygis bei prekiø charakteristikos.

SVV portfolio analizë visø pirma pristato mums geras technines galimybes nustatyti tuos kompanijos verslus, kurie turi geriausià potencialà arba atneða daugiausia pajamø. Ðios analizës svarba bendros strategijos formulavime yra tame, jog jinai apjungia pagrindinius aplinkos faktorius (paklausà, finansus, konkurencijà) ir nustato esamà portfolio situacijà.

Analizë taip pat integruoja prekës gyvenimo ciklo teorijà ir sàvokas bei patirties reikðmingumà pasirenkant tam tikrà rinkà.

Portfolio analizës iðvystymas 1970-1980 metais sàlygojo atitinkamø verslininkavimo metodø iðvystymà – taip vadinamo „plataus vartojimo prekiø parduotuvës” màstysenos susiformavimà. Daugelis vadybininkø pradëjo galvoti taip: „Jeigu mûsø kompanija galës pasiûlyti vartotojui daugiau skirtingø produktø/paslaugø, jis visuomet atsirinks jam tinkamas”. Tos paèios filosofijos priëmimas sumaþino rizikà, jog kompanija savo verslø portfelyje sukaups SVV, esanèius vienodose prekiø gyvavimo ciklo stadijose.

Needle,David. Business in context: an introduction to business and its environment, 1995

Neþiûrint á tam tikrus sunkumus, susijusius su matavimu bei informacijos grafiniu atvaizdavimu, verslo portfolio analizës metodai taikomi planuojant bûsimàsias prekiø/rinkø strategijas, bei vaidina svarbø vaidmená,atsakant á specifinius klausimus. (pvz. Ar verslo interesai ágyvendinami ar ne ?).

Paþymëtina, jog net ir „ðuns” analizës stadijoje iðsiaiðkinama aibë prieþasèiø, privedusiø prie dabartinës grësmingos situacijos, iðkilusios verslui, ir kartais pilnai ávertinus susidariusià padëtá, menedþeriai turi pilnà galimybæ pagerinti to verslo reikalus.

Kaip pavyzdá kompanijos ,kuri labai atsargiai bei rimtai analizavo savo portfolio, mes galim parteikti 3M korporacijà. Jos analitikai sukûrë þemiau pavaizduotà) prekiø bei rinkø analizës matricà. 2 schema

1 2 3 4

| | | | |A | |

| | | | |B |Konkurencinë |

| | | | |C |situacija |

| | | | |D | |

| | | | |E | |

Verslo gyvavimo ciklo stadija

2 schema . 3M korporacijos prekiø bei rinkø analizës matrica.

1. Ávedimas á rinkà A. Pirmauja

2. Augimas B. Stipri

3. Branda C. Vidutinë

4. Smukimas D. Patenkinama

E. Silpna

3M korporacijos vadovybë buvo ásitikinusi, jog kiekvienà ið turimø SVV

galima tobulinti, ieðkoti sprendimø pagerinti situacijà, o jei tai nepavyktø – atsisakyti tokio verslo. Kaip tik tokiu bûdu ir buvo atsisakyta kopijavimo technikos SVV.

Harvey, Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988, p. 147.

Yra trys pagrindiniai portfolio analizës metodø privalumai. Analizë sudaro galimybes:

• Iðsiaiðkinti verslo silpnàsias bei stipriàsias puses – taigi apþvelgti visà bizná;

• Nustatyti pinigø generavimo centrus bei reikalavimus jiems;

• Turëti áranká, apsprendþiantá strateginius kiekvieno verslo vieneto sprendimus.

Portfolio modeliø taikymo esmë – pinigø judëjimo ið vieno SVV link kito planavimas. Be to, analizë:

• Nustato firmos verslø struktûrà, ávertinant laiko faktoriø ir yra dinamiðka pagal savo prigimtá;

• Optimaliai suformuluoja strategijà, kas ágalina maksimaliai iðnaudoti visas verslo galimybes;

• Duoda árankius valdyti piniginius judëjimus;

• Sudaro prielaidas suvienodinti ávairaus lygio SVV á tam tikrà visumà, kurioje pasireiðkia sinergistinis efektas, t.y. ilgame periode kompanija turi jëgø bei galimybiø pasiprieðinti aplinkos pasikeitimams;

• Padeda planuoti portfolio taip, kad SVV galima bûtø iðdëstyti skirtingose produkto gyvavimo ciklo fazëse. (Jeigu per daug SVV yra smukimo stadijoje, tai kompanija gauna tik trumpalaiká pelnà, visiðkai neatsiþvelgiant á ateitá; ir atvirkðèiai, kai SVV susikoncentruoja ávedimo á rinkà stadijoje, kompanija susiduria su finansavimo problemomis).

Analizë ágalina vadovus padaryti tam tikras iðvadas, restruktûrizuoti SVV

bei maksimizuoti veiklos efektyvumà. Pastaruoju metu strateginë analizë yra plaèiai taikomas, naudingas bei sparèiai augantis reiðkinys, kuris yra labiausiai priimtinas stambiø, diversifikuotø kompanijø ávertinimui.

Pagrindinë analizës idëja slypi sistemingame stebëjime, maþinant rizikas ir neapibrëþtumus.

Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989

Tyrimai rodo, jog iki 75 ( didþiausiø (ið viso 500) JAV kompanijø taiko savo veikloje SVV portfolio analizæ. Kodël tai yra daroma:

• aukðèiausia vadovybë gali ávertinti kiekvienà ið turimø SVV

individualiai, nustatyti tikslus ir paskirstyti turimus iðteklius;

• tai padidina iðorinës informacijos panaudojimà (strateginiø sprendimø pagrástumui);

• iðkyla klausimas, kur efektyviau galima bûtø panaudoti pinigus;

• grafinis atvaizdavimas padaro suprantamesniu ir palengvina bendravimà tarp atskirø kompanijos SVV.

Literatûros sàraðas

1. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, 1994.

2. CIB study text. Marketing., – London 1993.

3. Ferguson P.R. Business Economics, 1993.

4. Harvey Donald F .Strategic Management and Business Policy, 1988.

5. Johnson G., Scholes Kevan. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases,

1993.

6. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planing, Implementation and

Control, 7th ed., Prentice Hall International, Inc., 1991.

7. Needle David. Business in context: an introduction to business and its environment, 1995.

8. Pearson G. Strategic Thinking, Prentice Hall , 1990

9. Richardson, B(R. Business Planning: an approach to strategic management,

1992.

10. Wheelen Hunger. Strategic Management and Business Policy, 1989 .

Panašūs darbai

Strateginis planavimas įmonėse

Strateginis valdymas

Produkto, kainodaros, paskirstymo strategija, pardavimų matrica ir užsienio ekonominės jėgos

Strateginio marketingo samprata, marketingo strategijos formavimo procesai

UAB “ SEPTYNIOS SFEROS“ STRATEGINĖ PLĖTRA IR PERSPEKTYVOS

Įmonės marketingo strategijos planavimas