Personalo vadyba

VILNIAUS KOOPERACIJOS KOLEGIJA

Kauno skyrius

INVO03k grupės studentas

Marius Reinikovas

NACIONALINIAI PERSONALO VADYBOS YPATUMAI LIETUVOJE

Referatas

KAUNAS 2003

Personalo vadybos raida Lietuvoje, kaip mokslas ir reikalingas dalykas, pradėta nagrinėti praėjusio amžiaus pradžioje. Personalo vadybos pradininkais Lietuvoje galima laikyti J.Šimkų, P.Raulinaitį ir žinomą visame pasaulyje vadybos specialistą V.Graičiūną. Kai kuriomis V.Graičiūno teorijomis naudojamasi ir dabar. Šie žmonės nutiesė pamatą dabartinei mūsų personalo vadybos sampratai. Po nepriklausomybės atkūrimo Lietuvoje publikacijose imta analizuoti ir propaguoti vakarietiškus požiūrius į personalo valdymą ir ten vyraujančias sampratas.

Pagrindiniai personalo vadybos principai:

1. įmonės ir individo interesų suderinamumas. Kiiekvienam individui sudaromos sąlygos ugdyti gabumus, patenkinti norus ir taip sukurti efektyvią jų motyvavimo sistemą ir galiausiai padidinti jų darbo efektyvumą.

2. partnerystės principas. Dėl kooperatinio valdymo stiliaus taikymo, darbuotojų savimonės, atsakomybės už atliekamą darbą didėjimo ir kitų veiksnių tampa nepriimtinas prievartinis darbas. Nors atskirų grupių interesai skirtingi, juos reikia derinti, o ne priešinti.

3. kvalifikacijos ir atsakomybės principas. Kiekvieną darbuotoją siekiama skatinti ugdyti sugebėjimus, net ir tokius, kurių dabar nereikia. Ypatingas dėmesys skiriamas atsakomybei didinti. Siekiama, kad darbuotojas dirbtų ne iš baimės, bet būūtų pilnateisis kolektyvo narys ir jaustų atsakomybę už kolektyvo darbą.

4. personalo augimo principas. Jame akcentuojama individuali darbuotojų atsakomybė už savęs ugdymą ir įmonės atsakomybė už sąlygų darbuotojams tobulėti sudarymą. Tik nuolat naujo siekiantis darbuotojas yra patenkintas savo darbu ir organizacija, auga jo

o sąmoningumas ir darbo efektyvumas.

5. optimalių darbo sąlygų principas. Šio principo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darbo ir poilsio režimas, galimybė dirbti namuose ir panašiai.

6. autonomizavimo principas. Siekiama individualybei reikštis, sudaryti galimybę dirbti savarankiškai, apskaičiuoti pasiektus rezultatus. Tai leidžia įvertinti kiekvieno darbą.

7. humanizavimo principas. Personalas turi būti traktuojamas kaip didžiausia vertybė.

8. ekonomiškumo principas. Visi minėti principai turi būti įvertinti pagal šiandieninio ir perspektyvinio naudingumo kriterijų.

Personalo vadyba- tai mokslas, nagrinėjantis personalo valdymą, darbuotojų atrankas darbui, siekis, kad personalas veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Tai – praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui vadovai galėtų dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu peersonalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų.

Šis darbas bei politika apima tokias sritis:

1. darbuotojo darbo analizę

2. darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą

3. kandidatų atranką

4. naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą

5. darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą

6. išmokas ir naudas

7. darbo įvertinimą

8. komunikavimą

9. mokymą ir tobulinimą

10. darbuotojų įsipareigojimų ugdymą

1.Darbuotojo darbo analizė turi būti atliekama labai kruopščiai, kad vadovas galėtų tinkamai įvertinti jo atliekamą darbą, galbūt padidint ar pamažint atlyginimą, išmokėt premijas ir panašiai. Analizė vyksta pagal tai, kaip vadovas susidaręs nuomonę apie darbuotojo darbo atlikimo pobūdį, tai yra – darbas turi būti atliktas pagal tą mo

odulį, kaip įsivaizduoja darbdavys.

Taigi, pirmiausia reikia “suprojektuot” darbo vietą, kad ją analizuot. Reikia nuspręsti, ką toje darbo vietoje veiks darbuotojas, ar tas darbas bus naudingas. Tik tai išanalizavus galima arba samdyti darbuotoją į tą vietą arba ne. kas būtų, jei prigalvotume visiškai nereikalingų darbo vietų – juk mūsų firma tada neišgalėtų mokėti darbuotojams už atliktą, tačiau nenaudingą ir neproduktyvų darbą.

2. Personalo planavimas – tai visų priemonių, susijusių su personalo formavimu, įgyvendinimas, formalizuotas organizacijos paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas. Planavimas apima įvairių darbuotojų poreikio prognozavimą, jo lyginimą su turima darbo jėga, konkretaus, numatomo samdyti darbuotojų skaičiaus nustatymą. Personalą planuoja įmonės personalo skyrius arba pats vadovas – tai priklauso nuo firmos dydžio.

Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laivas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas. Verbavimo proceso turinys :

1. Vakansinių darbo vietų įvardijimas – funkcinių vietų, į kurias reikia surasti darbuotojus, įvardijimas. Taikomi tokie metodai : personalo planų analizė; organizacijos vadovo paraiška.

2. Vakansinių darbo vietų analizė – informacijos apie funkcines vietas, į kurias reikia surasti darbuotojus, surinkimas. Taikomi metodai : darbų analizės informacijos studijavimas, interviu su vadovu ir kt.

3. Verbavimų suvaržymų analizė – subjektyvių ir objektyvių apribojimų verbavimo procesui ir verbavimo subjektui išsiaiškinimas. Išskiriami tokie pagrindiniai suvaržymų veiksniai: organizacijos politika, personalo poreikio planai, ap

plinkos sąlygos, darbo reikalavimai, verbuotojo sugebėjimai.

4. Verbavimo kanalų parinkimas. Išskiriami tokie vidiniai ir išoriniai organizacijų verbavimo šaltiniai: darbo skelbimai, asmens bylos, darbuotojų pakeitimo diagramos, kompiuterizuotos informacinės sistemos, draugai, giminės, pažįstami, įvairūs skelbimai laikraščiuose, darbo birža, specialios verbavimo organizacijos, mokymo įstaigos, darbuotojų rekomendacijos, kompiuterinės duomenų bazės, laikini darbuotojai, stažuotės, verbavimas per internetą.

5. Verbavimo pokalbis. Tikslas – parodyti kandidatams geras vietas, jas sukurti ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas užpildant įsidarbinimo anketą.

Verbavimo metu aiškiau išreiškiama organizacijos samdymo politika. Pirmiausia orientuojamasi į formalius darbo vietos reikalavimus : išsilavinimo lygį, patirtį žinias, sugebėjimus. Kai ir ankščiau, taip ir dabar žmogaus asmeninės savybės lieka antroje vietoje. Dabar daug atviriau parodomas organizacijos patrauklumas, ypač siekiant privilioti darbuotojus į pareigas, kurių atžvilgiu padėtis darbo biržoje nėra patraukli. Pasikeitė ir organizacijos patrauklumo kriterijai. Anksčiau daugelio pareigybių darbo užmokesčiai, socialinės garantijos įvairiose įmonėse buvo panašūs, kaip ir daugelio to paties profilio įmonių darbo sąlygos. Todėl pagrindiniai organizacijos patrauklumo kriterijai buvo: galimybė aprūpinti gyvenamuoju plotu, organizacijos geografinė padėtis, pramonės šaka, teikiamos naudos. Dabar organizacijos labiau stengiasi sudominti, pritraukti potencialius kandidatus, daugiausia akcentuodamos, neretai perdėtai, savo teigiamą imidžą, populiarumą, aukštesnį darbo užmokestį, geresnes darbo sąlygas, galimybes išvykti į užsienį ir kt. Visi personalo verbavimo kanalai, kurie buvo naudojami anksčiau yra naudojami ir dabar. Kanalas Nr. 1 yra kolegos, pažįstami, draugai. Antroje vietoje būtų įvairios moky

ymo įstaigos. Daug plačiau dabar naudojamasi skelbimais ir reklamomis laikraščiuose. Rečiau organizacijos naudoja reklamas per radiją ir televiziją.

3. Kalbant apie personalo atrankos etapus, buvo išskirti septyni, sekantys vienas paskui kitą laiko atžvilgiu, pateiktas atrankos proceso metu taikomų atrankos metodų išsidėstymas laike. Personalo atranka – procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Personalo atrankos procesas prasideda pretendentų sąrašo pateikimu priėmimui ir baigiasi samdos sprendimu.

Taigi prieš atrenkant darbuotojus būtina sudaryti reikalavimų sąrašą ir atidžiai jį išanalizuoti – ar reikalavimai vienas kitam neprieštarauja ir ar realu tokį kandidatą rasti. Personalo atranka susijusi ne tik su personalo priėmimu, bet ir su adaptacija. Personalo adaptacija įmonėje yra savotiškas paieškos, atrankos ir priėmimo sėkmės ar nesėkmės rodiklis. Adaptacija – tai procesas, kurio metu naujai priimtas ar perkeltas iš kitos vietos darbuotojas susipažįsta ir prisitaiko prie įmonės aplinkos sąlygų, naujo darbo ir kolektyvo. Jo metu įgyjama savybių, būtinų darbe, formuojasi ir funkcionuoja asmenybė, įnešdama savo indėlį į įmonę. Iš pradžių darbuotojas turi būti supažindintas su pačia įmone ir jos vykdoma veikla bei vidaus tvarkos taisyklėmis, kolektyvu bei darbo vieta, taip pat turi išklausyti saugos darbe instruktažą bei būti mokomas darbui būdingų specifinių dalykų. Šio proceso metu reikia palaipsniui įvesti naują darbuotoją į jo veiklą ir vengti situacijų, neigiamai veikiančių įsiliejimą į darbinį kolektyvo ritmą, nenuspėjamų sunkumų, susijusių su per dideliu darbo krūviu ir informacijos trūkumu.

Interviu – tai formalus pasikeitimas faktais, įspūdžiais ir požiūriais tarp darbdavio ir būsimo darbuotojo. Interviu iki šiol yra plačiausiai naudojamas atrankos metodas. Net ir paprastoms pareigoms užimti darbuotojai nepriimami be nors vieno pokalbio. Vadovo darbo vietai užimti gali prireikti daugelio pokalbių su skirtingais specialistais. Interviu tikslas: surinkti kuo daugiau adekvačios informacijos ir susidaryti išsamų įspūdį apie kandidatą. Pokalbis yra kur kas daugiau nei mechaniškas klausimų pateikimas ir atsakinėjimas. Jei jis apsiriboja tik tuo, tai po jo abi šalys jausis nepatenkintos, tai reiškia, kad susitikimas vyksta tokiomis sąlygomis, kurios abiem, ypač kandidatui, neįprastos ir bauginančios.

Apie naują darbą kandidatas turi turėti pakankamai informacijos. Ji padeda suvokti ar tai darbas, kurį tikrai pretendentas norėtų dirbti. Taip parodomas susidomėjimas ir suinteresuotumas, todėl reikėtų žinoti kokias paslaugas teikia įmonė, kokia jos valdymo struktūra, kokios galimybės kilti pareigose, kokį darbą reikėtų atlikti – ar tiesiogiai bendrauti su klientu, ar ne ir kt.

Svarbų vaidmenį vaidina ir aplinka. Kadangi kandidatai paprastai jaudinasi ir nerimauja, kambarys turėtų būti neutraliai malonus. Informacija, kurią perteikia aplinka, turėtų byloti: aš pasiekiamas, turiu laiko tave išklausyti ir man įdomu išgirsti, ką tu pasakysi. Psichologų teigimu, stalas reikalingas, jei atrinkėjas yra nepasiekiamas ir nori apsisaugoti nuo kandidato. Stalas, apkrautas telefonais, faksais ir popieriais, sudaro įspūdį, kad atliekantis atranką labai užsiėmęs ir svarbus, kad kiekviena minutė yra suplanuota. Jei nėra kitos galimybės, kaip tik sėdėti už stalo, tuomet siūloma išeiti iš užstalės ir pasitikti kandidatą kaip sau lygų. Interviu dažniausiai pasitaikantys klausimai:

1. kokį darbą dirbote prieš tai, kai nutarėte jį pakeisti?

2. jei seniau nedirbote, kodėl manote, kad būtent tokio pobūdžio darbas jums tiktų?

3. ar manote, kad jūsų išsilavinimas pakankamas šioms pareigoms užimti?

4. kodėl nutarėte pakeisti darbovietę/ pradėti dirbti?

5. ar galite net ir savo laisvalaikį skirti darbui?

6. kokie santykiai su buvusiais vadovais/ dėstytojais/ tėvais?

7. ar teko dirbti vadovaujamą darbą?

8. kokios Jūsų blogosios savybės?

9. kokios gerosios savybės?

Šie klausimai yra skirti tam, kad galima būtų stebėti, ar žmogus jaudinasi atsakinėdamas, kaip jis pasakoja apie save. Kad nuspręsti pagal šiuos klausimus, ar darbuotojas tinkamas, reikia būti geru psichologu, kadangi kiekvienas norės kuo gražiau pasakoti apie save ir tikrai nenorės pasakyti, kad yra nepunktualus, baikštus ar panašiai, kadangi mano, kad tai gali suformuoti prastą jo įvaizdį. Tačiau darbdaviai labiau mėgsta,, kai pretendentas į pareigas tiesiai pasako, kad gal kartais negalės laiku pasirodyti, nes, pvz, labai blogas susisiekimas. Tai pasakyti derėtų iš anksto, kad ydos neišlystų po laiko.

Siekiant užtikrinti objektyvią darbuotojų atranką, gali būti pasitelkiami testai. Testavimu siekiama atsijoti netinkamus kandidatus bei įvertinti tinkamų kandidatų kvalifikaciją, išdėstyti juos eilės tvarka, pradėjus tinkamiausiais. Darbuotojai yra testuojami prieš interviu. Tokia seka, pritaikant atrankos metodus, galima iš pradžių sužinoti darbuotojų atliktų testų rezultatus, o vėliau juos papildyti pokalbio metu.

Pateikiami pagrindiniai ir geriausiai tinkantys testai paslaugų įmonei. Tai:

Pažintinių gebėjimų testai išmatuoja kandidato gebėjimą mokytis ir atlikti darbą. Tokie testai ypač reikalingi atrenkant darbuotoją iš nepatyrusių kandidatų grupės. Su darbu susiję sugebėjimai – loginis mąstymas, kalbėjimo ir mąstymo greitis, pan.

Psichomotoriniai testai matuoja jėgą, koordinaciją, vikrumą. Kai kurie darbai, pavyzdžiui, surinkimo, yra labai smulkūs, atliekami su padidinamuoju stiklu. Tokiuose darbuose psichomotoriniai sugebėjimai yra lemiantys.

Už personalo vadybą atsakingi asmenys turi vykdyti darbuotojų atrankas į tas vietas, kurios liko laisvos, išleidus buvusius darbuotojus, arba kai tos darbo vietos kuriamos naujai. Įmonėse dažnai per mažai dėmesio skiriama personalo atrankai ir tuo labiau – jos tobulinimui. Atranka atspindi bet kokios įmonės personalo darbo kokybę, o tai lemia produkcijos kokybę ir klientų pasitenkinimą teikiamomis paslaugomis, kuris gali sąlygoti, jog jie daugiau naudosis ar nebesinaudos įmonės paslaugomis, bet taip pat paveikti ir kitų potencialių pirkėjų apsisprendimą. Svarbu, kad atrankos procesas būtų objektyvus.

Ypač svarbu atrinkti reikiamą personalą paslaugas teikiančiose įmonėse. Bene svarbiausi su klientais kontaktuojančių paslaugų teikėjų sugebėjimai yra sklandus bendravimas, įsijaučiant į kliento padėtį ir stengiantis jam padėti, bei streso valdymas. Kontaktuojančio personalo darbo specifika ta, kad šie žmonės privalo visada aktyviai bendrauti su klientais, įdėmiai jų klausyti, būti dėmesingais ir, apskritai, labai daug savo energijos paaukoti klientų poreikių ir norų tenkinimui. Tai lemia klientų pasitenkinimą.. Užsakymus vykdančio arba tarnybinės zonos personalas su klientais praktiškai nesusitinka, tačiau nuo jų priklauso paslaugų techninio atlikimo kokybė.

Darbui reikalingų žinių testai yra sudaromi siekiant patikrinti kandidato žinias apie darbą, kurį jis nori dirbti. Tokius testus galima nusipirkti, o taip pat ir sukurti specifinius tam tikrai įmonei ir tam tikrai pareigybei skirtus testus.

Bandomojo darbo testai reikalauja, kad kandidatas atliktų tam tikrą darbui būdingą užduotį ar užduočių grupę. Šie testai susiję su darbu, tačiau ne visada galima juos atlikti, nes, pavyzdžiui, kai kurių įrenginių negalima perkelti į testavimo vietą, neparuošti kandidatai gali susižeisti ar sugadinti brangią įrangą ir pan. Jie yra ypač svarbūs paslaugų įmonėse, kadangi jų metu kandidatai gali pademonstruoti savo bendravimo su klientais sugebėjimus ir įgūdžius. Jeigu paslaugų įmonėse vykdoma atranka į glaudžiai su paslaugos gavėju kontaktuojančio darbuotojo vietą, vien tik žinių testas tikrai neparodys kandidato tinkamumo tam darbui; būtinai reikia vykdyti bandomojo darbo testą.

Asmenybės testai nėra tokie naudingi atrankos metu kaip kiti. Jiems būdingas žemas patikimumas ir tinkamumas. Tokius testus turi vykdyti kvalifikuoti psichologai, kadangi šių testų vertinimas ir interpretavimas gali būti labai subjektyvus. Asmenybės testai yra ypač svarbūs paslaugų įmonėse, kadangi paslaugų sferos darbuotojas techninių žinių įgyti gali ir dirbdamas, tačiau neatsiejami ir asmenybės bruožai, lemiantys darbo sėkmingumą.

Dažnai atrankos procese dar naudojami rekomendaciniai laiškai bei pokalbiai su juos rašiusiais asmenimis, tačiau jų nauda ribota dėl gaunamos informacijos patikimumo. Beveik visos rekomendacijos būna teigiamos, nes kandidatai vargu ar prašys atsiliepimų iš juos neigiamai vertinančių žmonių.

Anketa – tai atrankos metu užpildoma forma, būdinga tam tikrai įmonei, siekiant sukaupti reikalingą informaciją. Į anketą įeinantys klausimai turi būti susiję su būsimu darbu.

Svertinė anketa – anketos tipas, kur kandidato teikiama informacija naudojama nustatant darbo sėkmingumo tikimybę. Svertinė anketa padeda vykdantiesiems atranką nustatyti būsimus sėkmingus ir nesėkmingus darbuotojus. Visiems kriterijams yra suteikiamas tam tikras svoris.

Realaus darbo peržiūrėjimas. Kandidatui parodomas jo būsimasis darbas brošiūrų, filmų, ekskursijų po darbovietę ir kitų metodų pagalba. Tai daroma norint parodyti kandidatui neigiamus darbo aspektus ir, kad jis galėtų geriau iš karto atsisakyti to darbo, negu išeitų vos tik jį pasamdžius. Taip įmonė sutaupo naujų darbuotojų paieškai ir atrankai.

Apibendrinant galima teigti, kad kuo daugiau efektyvių personalo atrankos metodų yra panaudojama, tuo didesnė tikimybė, kad iš daugybės kandidatų bus atrinktas tinkamiausias darbuotojas.

4. Kad personalo darbas būtų produktyvus, svarbu jį mokyti ir tobulinti. Mokymas ar tobulinimas padeda suteikti darbuotojui reikiamą kvalifikaciją, kuri atitinka tas pareigas, kurioms darbuotoją žadama paskirti, arba kuriose jis jau dirba. Poreikį mokymams nulemia:

– pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje;

– egzistuojančios problemos;

– atliekamo darbo rezultatai;

– karjeros planai;

– darbuotojų norai;

– kvalifikacijos ,,senėjimas” ir pan.

Nustatant poreikį mokyti, atsakoma į tokius du klausimus:

1. ar reikia mokyti?

2. ko reikia mokyti?

Pagrindiniai darbuotojų norą mokytis slopinantys veiksniai:

– pokyčių baimė;

– darbuotojų pasitikėjimo savimi stoka;

– per didelis darbo krūvis, laiko trūkumas;

– senamadiškas profsąjungų požiūris į mokymąsi;

– trumpalaikiai, tik į vieną užduotį orientuoti mokymo planai;

– nepakankami ištekliai mokymui;

– neigiamas arba abejingas aukščiausių vadovų požiūris į mokymą;

– nepakankama linijinių vadovų kompetencija mokymo srityje;

– vidurinio lygio vadovų baimė prarasti savo darbo vietą, kai į ją ims pretenduoti vystymo pagalba aukštesnėms pareigoms parengtas darbuotojas.

Pagrindiniai veiksniai, skatinantys darbuotojus nuolatos mokytis:

– jaunas organizacijos amžius;

– organizacijos ,,investavimo į žmones” filosofija;

– klaidų toleravimas, jei iš jų mokomasi;

– aukščiausio lygio vadovų parama;

– linijinių vadovų profesionalumas mokymo srityje;reikiamų personalo valdymo tarnybos struktūrų buvimas ir tinkama personalo politika, personalo tarnybos darbuotojų profesionalumas ir aktyvumas kuriant naujus projektus, pakankamas biudžetas personalo mokymui;

– specialus mokymui skiriamas laikas;

– darbuotojų pasitikėjimas savimi ir savo sugebėjimais tobulėti, didėjantis įsipareigojimas organizacijai.

5. Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotojų motyvavimo priemone. Tai tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kai nėra patenkinti dirbančiųjų fiziologiniai ir saugumo poreikiai.

Beje, norint geriau motyvuoti darbuotojus, nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė. Darbo užmokesčio didinimas brangiai kainuoja: didėja produkcijos kaštai ir savikaina. Taigi, mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai kartu auga veiklos efektyvumas. Reikėtų orientuotis ne į kiekybinį, bet į kiekybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą. Darbuotojai turi matyti, kaip užmokesčio didinimas priklauso nuo jų atlikto darbo. Sukurta gera darbo apmokėjimo sistema turi būti paprasta, lengvai suprantama, skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Jei norima įbauginti darbuotoją, galim prigrasinti sumažinti atlyginimą, tačiau tai nėra humaniška ir žmogus tada dirba iš baimės, ir dažniausiai, blogai.

6. Kartais darbuotojams yra mokamos išmokos ir naudos. Tai gali būti atleidimo iš darbo atvejais, bankroto atveju, premijinės išmokos ir pan.

Darbuotojų atleidimas. Natūralu, kad darbuotojus reikia ne tik priimti į darbą, bet ir atleisti. Darbuotojų išėjimo iš organizacijos priežastys gali būti įvairios. Jas galima suskirstyti:

– priežastys, sąlygojamos paties darbuotojo noro išeiti iš darbo;

– priežastys, lemiančios darbdavio sprendimą atleisti darbuotoją.

Kai darbo santykiai nutraukiami abiejų darbo sutartį pasirašiusių šalių susitarimu:

– viena darbo sutarties šalis raštu pasiūlo kitai šaliai nutraukti sutartį šalių susitarimu

– jei šalis sutinka su siūlymu, per penkias dienas turi pranešti kitai šaliai, pateikti pasiūlymą, šalys turi susitarti nuo kurio laiko nutraukiama sutartis, kokios nutraukimo sąlygos

– jei pasiūlymą gavusi šalis per nustatytą laiką nepraneša, jog sutinka nutraukti sutartį, laikoma, kad pasiūlymas atmestas.

Kai darbo sutartis nutraukiama paties darbuotojo noru:

– darbuotojas turi vadovui įteikti prašymą ne vėliau kaip likus 14 dienų iki sutarties nutraukimo

– jei darbuotojo liga ar invalidumas trukdo tinkamai atlikti darbą, darbo sutartis turi būti nutraukta nuo darbuotojo pareiškimu nurodytos datos

– jei sudarius terminuotą sutartį darbdavys pažeidė darbuotojo teises, numatytas darbo įstatyme, ar darbo sutartyje, ji gali būti nutraukta raštiškai įspėjus darbdavį terminui nepasibaigus.

Kai darbuotojas atleidžiamas darbdavio iniciatyva, nesant darbuotojo kaltės:

– darbdavys privalo darbuotoją raštu įspėti prieš du mėnesius

asmenis, kuriems iki teisės gauti visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip metai, nepilnamečius iki 18 metų, invalidus, moteris, turinčias vaikų iki 14 metų ir vyrus, auginančius vaikus iki 14 metų, būtina apie nutarimą atleisti perspėti prieš 4 mėnesius.

Taigi, išmokos mokamos ir atleidžiant iš darbo, ir už tam tikrus nuopelnus: gerai atliktą darbą, viršvalandžius ir panašiai.

7. Personalo valdymui taip pat priklauso ir darbo vietų vertinimas, darbo užmokesčio skaičiavimas, o taip pat atleidimas iš darbo. Taigi, aptarsiu ir šiuos svarbius dalykus.

Kalbant apie vertingos darbo apmokėjimo sistemos kūrimą, labai svarbu yra vertinti darbo vietas. Darbo vietų vertinimas leidžia pasiekti šiuos tikslus:

– sudaryti pagrįstą darbuotojų darbo apmokėjimo bazę

– nustatyti darbo vietos reikalavimus ją užimančiam darbuotojui.

Prieš atliekant įvertinimą, pirmiausia reikia nuspręsti, koks vertinimo metodas bus naudojamas, ar jis padės pasiekti užsibrėžtą tikslą, ar įvertinimas leis eliminuoti neteisingus ar net nelegalius atlyginimus už darbą, ar šis procesas nepadarys žalos. Išskiriamos dvi tokių vertinimų metodų grupės:

1. kompleksiniai darbo vietų vertinimo metodai;

2. analitiniai darbo vietų vertinimo metodai.

Kompleksiniai- apibūdina darbo vietą kaip visumą, neakcentuojant atskirų darbo kriterijų. Tai nereiškia, kad tokio kriterijaus nėra, jis tik labai apibendrintas, pavyzdžiui, pagal darbo sudėtingumą, pagal darbo užmokesčio lygį.

Vertinimo procesas – tai procesas, kai įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms ar numatomoms ateityje užimti pareigoms taip pat darbo vietų vertinimas. Tai pagrindinė funkcija, kurią visi tiesioginiai vadovai visose organizacijose atlieka.

Įvertinus galima nustatyti, kokį atlyginimą galima mokėti tam ar kitam darbuotojui.

Nemažiau nei darbo vietų vertinimas yra svarbu personalo darbo vertinimas. Neformalizuotas vertinimas vyksta tada, kai vadovai gali būti susidarę savo nuomonę apie darbuotoją, apie tai, kaip jis turi atlikti darbą ar jam iškeltus uždavinius. Taigi, toks darbuotojų vertinimas yra subjektyvus, paremtas asmeninėmis simpatijomis ar antipatijomis, o šie vertinimo rezultatai nefiksuojami jokiuose dokumentuose. Tokiais atvejais vadovas gali būti apkaltintas neobjektyvumu. Taip vertinant darbuotoją, vadovas negali objektyviai įvertinti ir palyginti darbuotojų darbinius pasiekimus ir sugebėjimus.

Formalizuotas vertinimas iškelia kelis labai svarbius klausimus: Kaip dažnai vertinti? Ką pasirinkti vertinimo kriterijais? Kokią vertinimo skalę naudoti? Kokį vertinimo metodą pasirinkti? Kas atliks vertinimą?

Taigi, atsakius į šiuos klausimus, galima formalizuotai įvertinti pavaldinių darbą. Pagal šiuos įvertinimus galima spręsti apie atlyginimų perskaičiavimą, premijų skyrimą, taip pat paaukštinimą, perkėlimą, atleidimą, ir poreikį mokyti, tobulinti.

8. Bendravimas – labai svarbus dalykas, kadangi nebendraujant tarpusavyje, nebus gerų darbinių ryšių tarp darbuotojų ir tarp vadovų. Kasdieniame gyvenime žmonės nuolat bendrauja vieni su kitais. Tai daryti skatina tiek asmeniniai, tiek profesiniai interesai. Asmeninių interesų inicijuotas bendravimas labai dažnai būna neplaningas, pagrįstas žmogaus nuotaikomis, emocijomis ar tiesiog atsitiktinumais. Profesinėje srityje žmogus dažnai atstovauja ne tik savo paties, bet ir tam tikros organizacijos interesams. Tokį bendravimą tikslinga iš anksto planuoti, numatyti jo eigą ir priemones.

Komunikacinis procesas – tai veiksmai, kuriais informacijos siuntėjas siekia paveikti jos gavėją ir sukelti pageidaujamą jo reakciją.

Labai svarbu yra tai, kaip vadovas bendraus su darbuotoju – ar pagirs už gerą darbą raštu, ar žodžiu ir pan. Kuo daugiau bendradarbiai bendrauja žodžiu, tuo jie tampa artimesni, pasitiki labiau vieni kitais.

9. Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas nebus pakankamai veiksmingas.

Kad personalo darbas būtų produktyvus, svarbu jį mokyti ir tobulinti. Mokymas ar tobulinimas padeda suteikti darbuotojui reikiamą kvalifikaciją, kuri atitinka tas pareigas, kurioms darbuotoją žadama paskirti, arba kuriose jis jau dirba. Poreikį mokymams nulemia:

– pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje;

– egzistuojančios problemos;

– atliekamo darbo rezultatai;

– karjeros planai;

– darbuotojų norai;

– kvalifikacijos ,,senėjimas” ir pan.

Nustatant poreikį mokyti, atsakoma į tokius du klausimus:

3. ar reikia mokyti?

4. ko reikia mokyti?

Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų.

PIRMA, tai turi būti personalo ugdymo sistema, o ne kvalifikacijos kėlimo. Taigi, ši sistema orientuota į ateitį.

ANTRA, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Kai šie tikslai apibrėžiami aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą.

TREČIA, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama remiantis tam tikrais principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma.

KETVIRTA, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietose, kursuose, seminaruose, iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose.

PENKTA, personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Jo tikslas yra nustatyti mokymo programos rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.

Daugelis Lietuvos organizacijų naudojasi kvalifikacijos kėlimo firmų paslaugomis. Kriterijai, pagal kuriuos Lietuvos įmonės renkasi kvalifikacijos kėlimo paslaugas teikiančias firmas, yra tokie:

– siūlomų paslaugų reikalingumas įmonei;

– kaina;

– kitų organizacijų rekomendacijos;

– firmos dislokacijos vieta;

– reitingai specializuotuose kataloguose.

Pagrindiniai veiksniai, skatinantys darbuotojus nuolatos mokytis:

– jaunas organizacijos amžius;

– organizacijos ,,investavimo į žmones” filosofija;

– klaidų toleravimas, jei iš jų mokomasi;

– aukščiausio lygio vadovų parama;

– linijinių vadovų profesionalumas mokymo srityje;reikiamų personalo valdymo tarnybos struktūrų buvimas ir tinkama personalo politika, personalo tarnybos darbuotojų profesionalumas ir aktyvumas kuriant naujus projektus, pakankamas biudžetas personalo mokymui;

– specialus mokymui skiriamas laikas;

– darbuotojų pasitikėjimas savimi ir savo sugebėjimais tobulėti, didėjantis įsipareigojimas organizacijai.

Pagrindiniai darbuotojų norą mokytis slopinantys veiksniai:

– pokyčių baimė;

– darbuotojų pasitikėjimo savimi stoka;

– per didelis darbo krūvis, laiko trūkumas;

– senamadiškas profsąjungų požiūris į mokymąsi;

– trumpalaikiai, tik į vieną užduotį orientuoti mokymo planai;

– nepakankami ištekliai mokymui;

– neigiamas arba abejingas aukščiausių vadovų požiūris į mokymą;

– nepakankama linijinių vadovų kompetencija mokymo srityje;

– vidurinio lygio vadovų baimė prarasti savo darbo vietą, kai į ją ims pretenduoti vystymo pagalba aukštesnėms pareigoms parengtas darbuotojas.

Taip pat labai svarbu skatinti darbuotojus, kadangi tai lemia valdymo efektyvumą. Vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripažinimas lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis vertingesnis, reikšmingesnis, naudingas ir patenkintas savo galimybe įdėti indėlį į bendrą organizacijos pelną.

10. Darbuotojai turi tam tikrus įsipareigojimus savo darbo vietoje, tačiau ne visi jų laikosi. Tam, kad darbuotojas vykdytų įsipareigojimus, jis turi būti atsakingas, sąžiningas. Įsipareigojimų ugdymas gali būti skiriant sunkesnes ir daugiau atsakomybės reikalaujančias užduotis, skiriant darbuotoją į kitas pareigas ir pan.

Taigi, aptarėme pagrindines sritis, kurias apima personalo valdymas. Tačiau yra dar ir nepaminėtų sričių, veiksnių.

Personalo valdyme yra labai svarbu vadovų ir pavaldinių santykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios taikomos priemonės, kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius.

Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai:didelė personalo kvalifikacijos , kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka.

Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savanoriškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. “grupė” suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai.

Grupės nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs. Kiekvienas grupės narys nori jaustis pilnateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti savo individualybę. Grupinio darbo organizavimas:

– sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus;

– didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezultatais, skatina iniciatyvos, kūrybiškumo pasireiškimą, sugebėjimų ugdymą;

– labiau sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius;

– leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras;

– užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija;

– įgalina išspręsti problemas, nepatenkančias nei į vieno padalinio kompetenciją, bei atlikti specialias funkcijas; leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į besikeičiančią aplinką;

– leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.

Kad grupinis darbas būtų kokybiškai ir patikimai atliktas, svarbu mokėti organizuoti grupinį darbą. Taip pat, grupė turi turėti aiškų tikslą; turi būti apibrėžti grupės apribojimai ir veiklos sritys; turi būti parinktas optimalus grupės dydis, kad nebūtų nei per maža, nei per didelė; labai svarbi yra grupės sudėtis; reikalingas tinkamas grupės vadovas, mokantis organizuoti jos darbą; grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

Valdymo teorijos, taikomos valdymo proceso dalyviams:

Savybių teorija. Svarbiausias jos teiginys, kad daug žmonių pastangų reikalaujanti veikla yra sėkminga dėl to, jog jai vadovauja turintys įgimtų ar patyrimo-mokymosi procese įgytų žinių žmonės. Taigi, tam, kad žmogus galėtų vadovauti, neužtenka tik būti įgijusiam žinių, tai turi būti ir įgimta. Jau vaikystėje galima pamatyti, kurie vaikai linkę vadovauti.

Vaidmens teorija. Tyrinėjama visuomenės narių įvairiausia elgsena. Tai yra, jo teisės, privilegijos ir pareigos kitų individų atžvilgiu. Remiantis šia teorija, asmeninės savybės nagrinėjamos siejant jas su visuomeniniais reiškiniais ir žmogaus vaidmeniu juose.

Situacijos teorija. Personalo valdymas ir vadovaujančiojo personalo savybės turi būti nagrinėjamos situacijos, kurioje vyksta šis procesas, kontekste.

Motyvavimo teorija. Akcentuojama veiksnių, susijusių su asmens poreikiais, jų deficitu motyvuojantysis poreikis; arba, kitaip išskiriant, individo elgsenos motyvatoriai yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimais jo pasirinkto elgesio rezultatais, funkcija.

Elgsenos teorija. Pagrįsta valdymo reikšme. Vadovas turi: skatinti ar stabdyti naujas idėjas; pabrėžti ryšį tarp savęs ir darbuotojų; atstovauti darbuotojų interesus; spręsti konfliktus; struktūrizuoti savo ir kitų darbą bei bendradarbiavimo ryšius; mokėti valdyti nuomonių skirtumus; kaupti ir paskirstyti informaciją; siekti, kad jį pripažintų kaip vadovą; nustatyti darbo rezultatus.

Mainų teorija. Šioje teorijoje svarbiausia ryšiai tarp subjektų.

Labai svarbu yra sukurti tinkamus įmonės personalo valdymo įstatymus. Tai yra labai didelis dokumentų paketas:

– kolektyvinės sutartys ir individualios sutartys;

– įmonės vidaus taisyklės;

– skyrių, padalinių nuostatai ir pareiginės instrukcijos;

– įvairių organų darbo reglamentai;

– atlyginimo už darbą nuostatai;

– moralinio skatinimo tvarka;

– materialinės atsakomybės tvarka.

Norint tapti sėkmingu vadovu, būtina analizuoti, kokie motyvavimo metodai turi teigiamos įtakos kokio darbuotojo darbo rezultatams, kurie – ne. būtina susidaryti motyvaciją pagerinančių idėjų ir veiksmų sąrašą ir juo remiantis atlikti praktinius veiksmus. Pavyzdžiui:

º Reguliariai pagirti;

º Mažiau kritikuoti;

º Patvirtinti pripažinimą;

º Paskirti į aukštesnes pareigas;

º Sudaryti lankstesnį grafiką;

º Padidinti atlyginimą;

º Reguliariai bendrauti;

º Patarti, kaip geriau atlikti užduotį;

º Paįvairinti darbą;

º Informuoti apie pelningumo lygį;

º Mažiau kontroliuoti;

º Paskatinti už naują idėją;

º Pasiųsti į kvalifikacijos kėlimo kursus.

Sąrašas turi būti nuolat koreguojamas.

F.Herzbergas kartu su kitais valdymo mokslo teoretikais išskyrė 15 kriterijų, kuriais turėtų vadovautis kiekvienas vadovas:

1. visi vadovo veiksmai turi būti apgalvoti;

2. daugeliui žmonių darbas teikia pasitenkinimą, atneša naudą kitiems;

3. kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba;

4. kiekvienas siekia išreikšti save darbe;

5. kiekvienas turi savo požiūrį, kaip pagerinti savo darbą;

6. žmonėms patinka jaustis reikalingais;

7. kiekvienas siekia sėkmės;

8. sėkmė be pripažinimo sukelia nusivylimą;

9. savo reikšmingumą pavaldiniai įvertina pagal tai, kaip greitai jie gauna informaciją apie bendrovės tikslus, uždavinius, rezultatus;

10. darbuotojams nepatinka, kai, priimant sprendimus, nepanaudojamos jų žinios ir patyrimas;

11. kiekvienas turi būti operatyviai informuojamas apie jo darbo kokybę ir efektyvumą;

12. kiekvienam kontrolė iš viršaus (iš šalies) nemaloni;

13. dauguma žmonių darbo procese siekia įgyti naujų įgūdžių ir žinių;

14. jeigu gerai dirbantys darbuotojai vis daugiau apkraunami, tai sukelia jų pasipiktinimą, nepasitenkinimą;

15. ar yra vietos kiekvieno iniciatyvai ir kūrybiškumui, savarankiškumui.

Valdymo metodai(metodas – tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas). Išskiriamos šios valdymo metodų grupės:

– organizaciniai

– ekonominiai

– socialiniai psichologiniai

Organizaciniai dažnai vadinami tvarkomaisiais. Jie pasitelkiami, siekiant užtikrinti valdymo sistemos vientisumą, ir reglamentuoja organizacinius darbuotojų santykius.

Ekonominiai valdymo metodai yra patys svarbiausi, išskiriamos tiesioginio poveikio priemonės (tiesioginių santykių ir materialinių išteklių skirstymas) ir netiesioginio poveikio ekonominiai metodai (jie orientuoti į ūkinės veiklos skatinimą).

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai pagrįsti žmogaus kaip asmenybės socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Visa tai pritaikoma didinti veiklos efektyvumą. Pagrindinės socialinių psichologinių metodų grupės: socialinis normavimas, auklėjamieji būdai, iniciatyvos būdai, reguliavimo būdai, perimamumo būdai, moralinio skatinimo būdai.

Valdymo metodų klasifikavimas:

Valdymo Valdymo metodai Valdymo objektas

subjektas

Organizaciniai Darbo vieta

Pareigybė

VADOVAS Socialiniai psichologiniai Darbuotojas kaip asmenybė

ekonominiai Darbuotojas kaip sistemos dalis

Skiriamos tokios vadovo poveikio pavaldiniams formos:

– valdžia, paremta prievarta. Šiuo atveju įtaka pavaldiniams daroma pasitelkus baimę. Tai poveikis, kai darbuotojas bijos būti nubaustas ir nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Baimę nesunku kurstyti užsimenant apie atleidimą, įgaliojimų sumažinimą, perkėlimą į žemesnes pareigas.

– Valdžia, paremta atlyginimu. Šiuo atveju įtaka daroma per teigimus stimulus. Dažnai pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką yra pažadėjimas pakelti atlyginimą.

– Teisinė valdžia. Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga juos vykdyti. Žmogus reaguoja ne į asmenį, o į pareigas.

– Ekspertinė valdžia. Šiuo atveju įtaka daroma per protingą tikėjimą. Darbuotojai tiki, kad vadovas turi ypatingų kokios nors problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu.

– Etalono valdžia. Ji paremta vadovo asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Tai grynai asmeninė įtaka.

– Įtikinimas. Šiuo atveju vadovas tiesiai nesako, ką darbuotojas turi padaryti, o bando įtikinti jį ,,padaryti tai savo noru”. Norėdamas įtikinti pavaldinį, vadovas turi turėti aiškų supratimą apie jo poreikius ir apeliuoti į juos. Taip tat vadovas turi parodyti, kad jam svarbi pavaldinio nuomonė ir palaikymas.

– Įtraukimas į valdymą. Užuot įtikinėjęs pavaldinį priimti jau suformuluotą tikslą, jis patį pavaldinį įtraukia į tikslų formulavimo ir sprendimų priėmimo procesą. Toks poveikis sėkmingas tuo, kad žmonės, įkvėpti aukšto lygio poreikių, paprastai su didžiausiu noru dirba, siekdami tų tikslų, kurie buvo nustatyti jiem patiem dalyvaujant.

Prieduose pateiksiu darbo sutartį, kuri reikalinga priimant darbuotoją į darbą, dažnai naudojamas įsipareigojimas saugoti asmens duomenų paslaptį, gyvenimo aprašymo formą, anketos, pateikiamos darbuotojų atrankoje, pavyzdys.

Taigi, manau, kad personalo valdymas vykęs gali būti tik tada, kai tai daro tikrai išsilavinęs ir patyręs žmogus.

PRIEDAI

Leave a Comment