VILNIAUS UNIVERSITETAS
KAUNO HUMANITARINIS FAKULTETAS
VERSLO EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA
Darbuotojų priėmimas į darbą: jų atranka, įdarbinimas, apmokymas
Atliko: VAV62 gr. Studente Renata Pauliukaitytė
Tikrino: doc.A.Šalčius
Kaunas, 1999
Turinys
Turinys 2
Įvadas 3
Kaip rasti gerą darbuotoją 4
Personalo atranka prasideda nuo konkurso 4
Pažįstu žmones geriau nei psichologas 4
Ar žinote kokio darbuotojo jums reikia 5
Kuo daugiau kandidatų, tuo geriau 6
Kaip tai daro specialistai 7
Personalo valdymas tik prasideda nuo atrankos 7
Personalo ieškojimo būdai 8
Ieškojimas įmonėje 8
Ieškojimas nedelsiant kitur, ištikus krizei 8
Ryšiai su mokyklomis ir universitetais 8
Buvę bendradarbiai 9
Personalo konsultavimas 9
“Protų mežioklė” 10
Renginiai įmonėje 10
Darbo birža 10
Ugdymas 11
Kaip Vokietijos kompanijos ieško sau darbuotojų 11
Išvados 15
Naudota literatūra: 16
Įvadas
Šiuolaikinės įmonės struktūra yra didelio jautrumo preitaisas, kuris yra ge
Vienas svarbiausių dalykų, norint garantuoti sėkmingą firmos ateitį yra darbuotojų pasirinkimas. Tačiau tai nėra lengvas procesas, kaip gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio. Vakarų Europos šalyse, norint rasti gerą darbuotoją dažnai kreipiamasi į firmas, kurios specializuojasi šioje srityje. Lietuvoje dar nedaugelis firmų naudojasi panašiomis paslaugomis, ir dažniausiai atranką vykdo paaačios. Tačiau tai panašu į katės pirkimą maiše. Neišbandytas kandidatas gali pasimesti rizikos situacijose, tuo pačiu įstūmdamas į kritinę situaciją ir visą firmą. Plačiausiai šiame darbe nagrinėjama darbuotojų atranka.
Kaip rasti gerą darbuotoją
Vis daugiau organizacijų vadovų supranta, kad sėkmingai firmos veiklai nepakanka vien fi
Tiesa, personalo problemoms pas mus dar nėra skiriama pakankamai dėmesio. Atsiranda kitų, rodos, svarbesnių problemų – tai bankas sužlugo, tai nauji mokesčiai prispaudė. Bet po kurio laiko personalo problemos vėl iškyla: kur rasti gerų darbuotojų, kokiais kriterijais remiantis vertinti jų darbą, kaip skatinti, kaip diferencijuoti darbo užmokestį ir t.t.
Personalo atranka prasideda nuo konkurso
Daugelis vadovų jau yra įsitikinę anksčiau gana paplitusios naujų darbuotojų prrriėmimo į darbą praktikos trūkumais. Kai priimama daugiausia pažįstamus, draugus ir gimines, tai greit “atsirūgsta”. Susidaro įvairūs “klanai”, “savųjų” ir “svetimųjų” grupės, iškyla jų tarpusavio bendravimo sunkumų.
Dabar, kai dykaduonių niekas darbe nebelaiko, pradedama ir darbuotojus rinktis kitaip. Spaudoje skelbiami konkursai užimti darbo vietą, kaip teigia Organizacijų plėtros centro psichologijos V.Lepeška, tai jau pažanga. Bet egzistuoja tam tikros darbo personalo atrankos taisyklės. Tai geriausiai gali atlikti išmanantis psichologas.
Pažįstu žmones geriau nei psichologas
Kartais taip sako vadovas. Ir tikrai yra asmenų, kurie sugeba puikiai įvvvertinti žmogų per pirmą susitikimą. Tačiau dažnai su darbo ieškančiu žmogumi darbdavys dėl laikos stokos susipažįsta labai paviršutiniškai. O tokiu atveju sprendimas priimti žmogų į darbą ar ne grindžiamas tik emociniu įspūdžiu – pataiko žmogus ar ne. Tai nėra profesinė atranka. Sprendžiant dėl įdarbinimo privalu išsamiai įvertinti kandidato būdo bruožus ir profesines galimybes. Žinomas psichologas A.Rodžeris sukūrė “septynių taškų asmenybės specifikacijos” metodiką. Joje numatytas testavimas septyniais pagrindiniais pjūviais:
• fizinė būsena (amžius, išvaizda, sveikata, lytis);
• pasiekimai (būtina kvalifikacija, pasiruošimas, patirtis, žinios);
• bendrasis intelektas (atmintis, logika, mąstymas);
• sugebėjimai (artistiškumas, polinkis menui ir t.t.);
• interesai (motyvacija);
• charakteris (temperamentas, bendravimo savybės);
• sąlygos (pvz., vairuotojo pažymėjimas, transporto priemonė ir kt.).
Asmenybės specifikacijos sudarymas palengvins reklaminių skelbimų sukūrimą, kandidatų vertinimą. Po to seka teisingas šaltinio, kuriame bus pateikta informacija apie ieškomą darbuotoją, pasirinkimas. Jis nulems tai, ar bus suformuota pakankama aibė siūlomų kandidatų. Svarbu pasirinkti būtent tą informavimo šaltinį, kuris labiausiai priimtinas potencialiems darbuotojams. Tam, kad reklaminis skelbimas būtų pastebėtas, jam keliami šie reikalavimai:
krintantis į akis;
įdomus;
trumpas;
konkretus.
Ar žinote kokio darbuotojo jums reikia?
Be šito neverta nė pradėti. Darbdavys turi turėti aiškius, kokrečius reikalavimus būsimajam darbuotojui. Jei jų nėra, atranka virsta susipažinimu, po kurio sprendimas gali būti priimamas simpatijos ir antipatijos principu. Norint suformuluoti reikalavimų darbuotojui sistemą, išsiaiškinti, ką žmogus turi veikti toje darbo vietoje:
• koks to darbo pobūdis, tikslas;
• už ką darbuotojas bus atsakingas;
• su kuo darbuotojui teks kontaktuoti atliekant tas pareigas;
• kokios žinios, sugebėjimai, patirtis bus reikalingi darbui atlikti.
Tada galima nustatyti, kokių savybių, kokios kvalifikacijos reikia tam darbui atlikti.
Daugiausia dėmesio paprastai skiriama vadybininkų atrankai. Ir tai visiškai suprantama, nes jų vaidmuo organizacijos veikloje ypač didelis. Darbo grupės vadovo, vadybininko darbas tikrai labai įvairus, todėl gana nelengva tiksliai apibrėžti reikalavimus į tokį darbą pretenduojantiems kandidatams. Norint išskirti vadovams keliamus reikalavimus, reikalingi išsamūs tyrimai.
1994-1995 m. kartu su Didžiosios Britanijos specialistais pagal Europos Sąjungos paskelbtą progamą Organizacijų plėtros centras atliko vadybininkų tyrimą, jų lyginamąją analizę, lygino britų ir lietuvių vadybininkus. Vienas to tyrimo tikslų – apibrėžti reikalavimus Lietuvos vadybininkams. Aiškintasi, kokie jie dabar yra ir ko jiems trūksta. Tų tyrimų rezultatas – sudarytas idealaus vadovo, vadybininko modelis. Dabar, kai tenka atrinkti šios kategorijos darbuotojus, Organizacijų plėtros centras tuo ir vadovaujasi.
Idealaus vadovo modelis – tai tam tikrų psichologinių sąvybių sąrašas, nurodant, kiek jos turi būti išreikštos, kad žmogus galėtų būti geras darbuotojas. Pavyzdžiui, geras vadovas turi būti dominuojanti asmenybė, bet ne per daug. Taip pat svarbu sugebėjimas suprasti kitus žmones, intelektualinis efektyvumas, lankstumas, laimėjimų poreikis.
Suprantama, kad žmogus, pretenduojantis į konkrečią darbo vietą, turi atitikti ne tik psichologinius, bet ir tam tikrus formalius reikalavimus, pvz., turėti ekonominį ar inžinerinį išsilavinimą, mokėti užsienio kalbą, dirbti kompiuteriu ir pan.
Kuo daugiau kandidatų, tuo geriau
Tai pirmoji personalo atrankos taisyklė. Jei tenka rinktis iš dviejų kandidatų, tai nėra rimta atranka. Būtina pasirūpinti potencialių kandidatų telkimu. Daktaras V.Lepeška sako, kad toli gražu ne visi laikraščių skelbimai pritraukia tuos žmones, kurie gali būti tinkami tai darbo vietai. Pagrindinis tų skelbimų trūkumas – kad beveik visuose nurodomi tik keliami reikalavimai kandidatui, bet nepasakyta, ką gaus jis, koks bus darbo pobūdis. O reikėtų. Darbdavys turėtų būti realistas ir nurodydamas reikalavimus būsimajam darbuotojui, ir duodamas pažadus. Jei, tarkim, jis sakė, kad darbas bus labai atsakingas, didelės galimybės išreikšti save, puikus atlyginimas, o atėjęs į darbą žmogus to negauna, tikėtina, kad jis greitai iš čia išeis.
Skelbimai dėl darbo dabar vienpusiški, nes paprastai manoma, jog reikia tik pasiūlyti bet kokį darbą, ir užplūs būriai pageidaujančių. Tiesa, dabar daug ieškančiųjų darbo, bet paprastai geri darbuotojai jį jau turi.
Taigi, darbuotojų verbavimui reikėtų skirti daugiau dėmesio apibrėžiant darbo pobūdį bei jam siūlomas finansines ir darbo sąlygas.
Kaip tai daro specialistai
Organizacijų plėtros centro direktorius V.Lepeška sako, kad į centą dažniausiai kreipiamasi tada, kai firmai reikia komercijos direktoriaus, padalinio vadovo, prekybos agento. Paskelbus konkursą, kandidatų paprastai būna daug. Cente jie nuodugniai įvertinami psichologiniu-profesiniu požiūriu ir iš viso būrio siūloma trys penki, psichologų nuomone, tinkamiausi. Raštu pateikiama psichologinė kandidatų charakteristika. Žinoma, kiekvienas žmogus turi ir gerų, ir blogų savybių. Todėl retai pasitaiko, kad jis absoliučiai atitinka visus keliamus reikalavimus. Kurį kandidatą išsirinkti, galutinai sprendžia pats darbdavys.
Pasak V.Lepeškos, tiriant visus kandidatus svarbu taikyti adekvačius jų įvertinimo metodus. Neužtenka paprašyti jo užpildyti anketą ir pateikti porą klausimų. Psichologai su kiekvienu gana išsamiai kalbasi maždaug valandą. Kandidatai testuojami, tačiau rezultatai įvertinant žmogų turi tik pagalbinę reikšmę.
Personalo valdymas tik prasideda nuo atrankos
Be abejo, atranka nėra vienintelis būdas spręsti personalo problemas. Net jei pasirinkote puikius darbuotojus, bet jiems nesudaromos tinkamos darbo sąlygos, jie nedirbs taip, kaip jūs laukiate. Čia turima galvoje ne tiek fizines, kiek psichologines darbo sąlygas: ar darbuotoju pasitikima, ar juo rūpinamasi, ar žmogus tinkamai skatinamas už sėkmingą darbą ir t.t. Be atrankos, reikalingas ir nuolatinis visų kadrų mokymas. Dabar bedarbių yra daug, bet, kita vertus, kvalifikuotų darbuotojų trūksta. Kartais vadovai net kuria tam tikrą neužtikrintumo, nesaugumo atmosferą, kartodami, kad blogai dirbančiuosius tuoj pat atleis iš darbo, juk už durų laukia šimtai norinčių ateiti į tą vietą. Kartais taip ir elgiamasi. Bet toks vadovas dažniausiai pralošia, nes tikimybė, kad naujas darbuotojas bus geresnis, yra nedidelė. Psichologijos daktaras V.Lepeška teigia, kad dėl darbuotojo pasikeitimo organizacija paprastai turi ir psichologinių, ir ekonominių nuostolių. Darbuotojų keitimas nėra išsigelbėjimas, išskyrus tuos atvejus, kai akivaizdu, kad žmogus absoliučiai netinka. Dažnai jį reikia tik pamokyti, nurodyti, ką jis daro blogai, paskatinti. Taigi, sukurti tinkamą darbo aplinkos, mokymo, skatinimo sistemas – taip pat yra labai svarbios personalo valdymo priemonės.
Personalo ieškojimo būdai
Ieškojimas įmonėje
Kai atsiranda personalo poreikis, turi būti patikrinti šie punktai:
ar galima šį poreikį kompensuoti dirbant viršvalandžius?
ar galima pakelti darbo intensyvumą racionalizuojant veiklą?
ar turi darbuotojai motyvacijos rezervų?
ar dėl pakeitimo (darbuotojai perkeliami į kitas veiklos sritis) arba pertvarkymo (suteikiama naujos veikos) bus atleidžiami žmonės?
ar gali laisvas darbo vietas užimti savas personalas?
Ir tik išnaudojus visus vidinius įmonės rezervus, reikėtų imti ieškoti žmonių kitur.
Gabių žmonių ieškojimas jau dirbančiam personalui turi itin svarbią motyvacinę vertę. Ypač kai ieškoma vadovų. Tačiau tai (ypač Rytų Europos šalių įmonėse) jokiu būdu neturėtų apsiriboti pirmu ir antru vadovavimo lygiais. Ir žemiau galima rasti “perliukų”.
Ieškant viduje, galima pasitelkti konsultantų iš kitur. Jų sprendimai bus patikimi, nes pagrįsti objektyvia įmonės potencialo analize. Tokios analizės privalumai būtų šie:
atvirai paskelbtos karjeros galimybės skatina darbuotojus ir stiprina ryšį su įmone,
įmonėje rastas kandidatas greičiau įsitraukia į darbą nei iš kitur atėjęs žmogus,
ieškant įmonėje, sutaupoma lėšų ir laiko.
Ieškojimas nedelsiant kitur, ištikus krizei
Jeigu, kilus krizei, nerandama tinkamo darbuotojo pačioje įmonėje arba neįmanoma greitai ir kokybiškai apmokyti žmones, naujieji kandidatai verbuojami iš išorinės darbo rinkos. Tai gali būti ir know how specialistai, kurie dirbs iki tol, kol bus įveikta krizė (laikinas vadovas, laikinas konsultantas), arba žmonės, kurie liks įmonėje ilgesnį laiką.
Ryšiai su mokyklomis ir universitetais
Ieškant personalo, galinčio įmonėje dirbti ilgai, vertėtų užmegzti ryšius su mokymo institucijomis: mokyklomis, universitetais bei kitomis valstybinėmis ir privačiomis mokymo įstaigomis, netgi sporto ir kitomis sąjungomis, kuriose galima rasti potencialių kandidatų. Tai naudinga daugeliu atžvilgių. Įmonės paremia studentus per praktiką bei rašančius diplominį darbą. Be to, jos susipažįsta su potencialiais darbuotojais darbo aplinkoje, kita vertus, galima pritaikyti kai kurias mokslinių darbų žinias. Tokios Vokietijos firmos, kaip “Audi”, IBM, “Horten”, “Hoesch” ir daugelis kitų, taip ieškodamos personalo, sukaupė namažą patirtį.
Mašinų gamybos firmoje TEVES Frankfurte prie Maino apie pusę naujų darbuotojų sudaro buvę diplomantai. Koks svarbus įmonių ir universitetų ryšys, matyti apžvelgus finansinę studentų paramą: jaunuoliai gali gauti per mėnesį nuo 500 iki 1750 markių, įskaitant netgi premiją iki 5000 markių už diplominį darbą.
Vidutinėms Rytų Vokietijos įmonėms ypač aktualu užmegzti ryšius su mokymo įstaigomis. O šios savo ruožtu ieško firmų, kuriose studentai atliktų praktiką.
Buvę bendradarbiai
Buvę įmonės darbuotojai gali įnešti nemažą indėlį į įmonės įvaizdžio kūrimą, jeigu atleidus nepamirštami. Palaikyti su jais ryšius, pasikviesti į renginius, padovanoti kalėdinę dovanėlę – tai nedidelės akcijos, darbo rinkoje turinčios labai didelę įtaką.
Personalo konsultavimas
Parūpinti personalo galima užsakyti konsultacinei firmai. Sakykim, Vokietijoje yra daugiau kaip 4000 tokių firmų ir vis dar kuriasi. Kaip skėrių debesis jos nusileido ant nepatyrusių Rytų įmonių. Rimtas konsultavimas priklauso nuo aiškaus problemos supratimo. Čia galioja taisyklė: geras konsultantas yra retenybė ir ne kiekvienas sėkmingai dirbantis Vakaruose pataikys į taikinio vidurį, ėmęs dirbti Rytuose.
Tarkime, išsirinkote rimtą konsultacinę firmą. Ką gali ji padėti? Personalo konsultavimas ne tik gali apsiriboti pašto dėžučių funkcija, bet ir suteikti reikalingų paslaugų. Pirmuoju atveju konsultantai skolina savo gerą vardą ir tiesiogiai persiunčia kandidatų duomenis užsakovui. Tai būtų pašto dėžutės funkcija ieškant personalo neviešai.
Personalo konsultantai gali perimti ir bendrą projektų vadybą ieškant naujų žmonių:
• sudaryti ir publikuoti skelbimą;
• priimti kandidatų duomenis;
• pakviesti kandidatus;
• pristatyti įmonę;
• atrinkti tinkamus kandidatus.
Be to, personalo konsultantai gali parengti įdarbinti kandidatus bei mokyti jau atrinktus. Kandidatui personalo konsultantai gali laiduoti:
diskretiškumą, kad jam nepakenktų;
dokumentų grąžinimą.
“Protų mežioklė”
Ypatingi personalo konsultantai yra “protų medžiotojai”. Jie specializuojasi ieškoti kvalifikuotų specialistų bei vadovų. Savaime suprantama, aukšto lygio specialistų lengvai nerasi, jų neaptiksi darbo biržoje. Taigi, juos reikia “perverbuoti”. Vokietijoje nustatytas tarpininkavimo monopolis bet teisiškai užfiksuotas draudimas perverbuoti žmones. Šie įstatymai gan retai pažeidžiami. Pradėdami perverbavimo akciją, “protų medžiotojai” pasitelkia pokalbį telefonu (neleistina) bei skelbimus (leistina). Neleistinas pokalbis telefonu dažnai maskuojamas. Juk dėl tokio klausimo niekas negali prieštarauti “Ar pažįstate ką nors, kuris domėtųsi.tokia ir tokia pozicija?” Kvalifikuoto specialisto perverbavimas kainuoja apie 120 000 markių, o tai vidutiniškai sudaro metines vadybininko pajamas.
Ši sritis vis dar turi ne ypač gerą vardą. Nerimti konsultantai kviečia kandidatus netvirtais pažadais arba pasiūlo užsakovui reikalavimų neatitinkantį personalą. “Protų medžioklė” – brangiausias personalo ieškojimo būdas.
Renginiai įmonėje
Įmonė organizuoja renginius:
atvirų durų dienas,
įmonės lankymus,
informacines rinkas.
Čia firmos gali sėkmingai prisistatyti.
Darbo birža
Kalbant apie personalo ieškojimą, turi būti paminėta ir darbo birža. Bet neatsitiktinai paskutinėje vietoje. Darbo rinka paprastai yra beviltiškai perpildyta, administravimo galimybės joje išsemtos. Lieka mažai laiko personalo tarpininkavimui.
Be to, kas kirs šaką, ant kurios pats sėdi? Kuo mažiau bedarbių, tuo tvirtesnės bus darbo biržos tarnautojų vietos. Tarpininkavimas per darbo biržą finansiškai palankus. Bet tai ne vienintelis pranašumas.
Be kita ko, darbo biržai priklauso ir kandidatai, kurie stengiasi patekti į įmones įvairiais būdais, yra aktyvūs ir kvalifikuoti.
Ugdymas
Vertėtų prisiminti, kad net patiems apsukriausiems darbuotojams reikiamų žinių bei įgūdžių stygius kliudys kokybiškai dirbti. Šioje srityje ypač svarbi ne tik profesionali darbuotojų atranka, bet ir specialus jų apmokymas bei paruošimas darbui, taip pat periodiškas galimybių tobulintis bei aptarti savo problemas su kolegomis sudarymas. Taikomi personalo ugdymo ir vadovavim darbuotojams metodai kaip tik ir lemia, ar darbuotojai turės būtiną įmonei kvalifikaciją ir galės siekti įmonės tikslų, kokie reikalavimai tuo remiantis bus keliami, kaip žmonės bus toliau mokomi, kaip galės kelti kvalifikaciją ir pan. Jei organizacijoje yra kvalifikuotų specialistų, reikia skatinti juo dalintis patirtimi, organizuoti tobulinimosi seminarus, aptarimus dirbantiems darbuotojams. Galima kviestis konsultantus iš konsultacinių firmų arba siųsti firmos darbuotojus į specialius kursus ir seminarus. Visos šios personalo ugdymo formos turi savo privalumų.
Kaip Vokietijos kompanijos ieško sau darbuotojų
Vokietijos Duisburgo ekonomikos tyrimų instituto profesorius T.Gerpotas tvirtina, kad kompanija, pasirinkusi nevykusį eilinį darbuotoją, kasmet dėl jo nesugebėjimo dirbti praranda vidutiniškai apie 12 000 Vokietijos markių. Todėl Vokietijos firmos dabar yra ypač suinteresuotos naujų darbuotojų atrankos metodų kūrimu, nes tai yra tiesiogiai susiję su verslo sėkme.
Štutgarto – Hohenheimo universiteto psichologai ištyrė šešių chemijos priemonių ir buitinės technikos gamybos kompanijų darbuotojų atrankos politiką. Visose kompanijose ji buvo gana žiauri ir negailestinga – kandidatams reikėjo atsakyti į begalę įvairių nemalonių klausimų ir papasakoti apie ankstesniuose darbuose patirtas nesėkmes. Visi pasakojimai būdavo kruopščiai patikrinami. Negana to, būsimieji darbuotojai turėdavo išspręsti daug įvairių kompiuterio sukurtų dirbtinių situacijų, orientacijos ir išprusimo testų. Tokia sudėtinga atranka kompanijoms nemažai kainuodavo, tačiau vėliau buvo paskaičiuota, kad kiekvienas reikiamai išbandytas darbuotojass kompanijai per metus uždirbo 30 000 Vokietijos markių daugiau, nei būtų uždirbęs atsitiktinai priimtas darbuotojas.
Kuo atsakingesnis darbas, tuo tinkamai parengto darbuotojo uždirbami pinigai, palyginti su atsitiktinio, didesni. Jei ieškoma vidutinės grandies vadovo, paskaičiuota, kad pavykus rasti tinkamą žmogų, jis uždirba net 52 procentai daugiau nei atsitiktinis darbuotojas. Jei ieškoma kompanijos vadovo, tinkamas žmogus uždirbs net 127 procentais daugiau nei vidutinis.
Deja, daugeliui Vokietijos firmų dar gaila didelių pinigų, kuriuos reikia išleisti norint suorganizuoti reikiamą naujų darbuotojų atranką. Yra kompanijų, kurios per metus pakeitė net iki 15 vadovaujančių darbuotojų, tačiau naujuosius pasirinko tik pagal labai abstrakčias ankstesnių darboviečių charakteristikas. Paskaičiuota, kad per metus šios kompanijos prarado apie 6 milijonus markių vien todėl, kad pasirinko ne tuos darbuotojus, kurių jiems reikėtų.
Miunchene gyvenantys psichologai N.Vilalta ir R.Kroišeris yra paskaičiavę, kiek pinigų praranda visa Vokietijos ekonomika vien dėl to, kad kompanijos nesugeba atsirinkti reikiamų darbuotojų. Suma gana įspūdinga – 63 milijardai Vokietijos markių kasmet. Psichologų manymu, Vokietijos kompanijų vadovai elgiasi keistai – jei jiems reikalingas automobilis, jie verčia viską aukštyn kojom, ieško kuo geresnio, tačiau kai susiduria su darbuotojų atranka, pasikliaunama atsitiktinumu.
Nors kalbama apie nepaprastai dideles pinigų sumas, šiam verslo aspektui skiriama labai mažai dėmesio. Buvo atlikti specialūs tyrimai, kiek laiko personalo atrankai skiria Vokietijos bendrovės. Apklausta 200 kompanijų, kurios pateikė duomenis apie 19 000 darbuotojų priėmimą. Pasirodo, kad vidutiniškai vieno kandidato apklausai skiriama tik 10 minučių. Dažniausiai to užtenka, kad jis būtų galutinai priimtas be jokio bandomojo laikotarpio.
Tačiau ne visos Vokietijos firmos elgiasi taip lengvabūdiškai. “Phillipp Holzmann AG” bendrovė Frankfurte naujiems darbuotojams atrinkti yra sukūrusi savo metodiką. Prieš pasikviečiant kandidatą pokalbiui, jis turi užpildyti specialias anketas. Jose yra daugybė keistų užduočių. Sakykim, parašyti pilną kompanijos, kurioje nori dirbti, pavadinimą. Jei tai padaroma be klaidų, aišku, kad prieš pasisiūlydamas kandidatas pasidomėjo kokia tai firma. Užpildžius anketas rezultatai susumuojami ir tik tada nusprendžiama, ar kviesti kandidatą pokalbiui.
Daugelyje Vokietijos firmų pokalbis dėl būsimo darbo laisvai improvizuojamas. Manheimo universiteto psichologas profesorius G.Vitmenas tvirtina, kad specialiai neparengtame pokalbyje retai kada iškyla dalykai, kuriuos norima pamatyti – kandidato sugebėjimas orientuotis besikeičiančioje situacijoje, mokėjimas apsispręsti, kokios elgsenos taktikos laikytis. Jau 1984 m. amerikiečių darbo rinkos specialistai nustatė, kad įprastiniai pokalbiai su kandidatu nieko neparodo apie jo būsimą profesinę veiklą. Vokietijos kompanijų personalo skyrių vadovai į tokią patirtį nekreipia dėmesio. Kiekvienas jų jaučiasi esąs šios srities ekspertas. Tačiau, Manheimo profesoriaus manymu, toks įsitikinimas yra gryniausia iliuzija. Savamoksliai psichologai dažnai padaro tokias išvadas, kurios nieko bendro su realybe neturi.
Tačiau tinkamai parengtas pokalbis yra galingas įrankis kandidatui ištirti. Bredlio universiteto (JAV) psichologijos ekspertas A.Hafkutas yra parengęs specialią metodiką, kuri padeda pokalbyje išryškinti visus dalykus, kurių reikia darbdaviui. Dažnas klausinėtojo tykantis pavojus yra spontaniška simpatija klausinėjamajam. Sakykim, tai būna graži moteris, kuri prieš pokalbį dar pasipustė plunksneles – užsidėjo trumpą sijonėlį, švarkelį su didele iškirpte ir nuėjo į grožio saloną. Tokiais atvejais kartais atsitinka, kad pokalbio vadovas sutrinka ir stengiasi labiau įtikti nei įkyriai apklausti. Pagal amerikiečio psichologo parengtą pokalbio metodiką, tokio pavojaus išvengiama, nes joje nėra klausimų, kuriuose jau skambėtų norimas atsakymas.
Vokietijos “Wella” kompanijos personalo skyriaus vadovė G.Sons savo darbe niekada nepasikliauna nuoga improvizacija. Kompanija skiria nemažai pinigų pokalbių dėl būsimo darbo parengimui. “Wella” garsėja visoje Vokietijoje, kad joje nėra nė vieno darbuotojo, kuris nebūtų praėjęs sudėtingos atrankos sistemos. Tai viena iš nedaugelio Vokietijos firmų, kuri versle įvertina ir kiekvieno darbuotojo indėlį į pelną.
Visi norintys dirbti “Wella” kompanijoje pirmiausia patenka į specialų centrą, kuriame didelė žiuri kiekvienam kandidatui pateikia daug užduočių. Jos griūva viena po kitos, yra viena kitai prieštaraujančios. Stebima, kaip kandidatas sugeba orientuotis iškylančiose painiose situacijose. Tyrimai parodė, kad apklausos tokia metodika išryškina kiekvieno kandidato sugebėjimus, žmogiškąsias savybes, mokėjimą veikti komandoje. Tik po to, kai kandidatai praeina šį išbandymą, jie kviečiami pokalbiui akis į akį.
Kai kuriose kitose Vokietijos kompanijose elgiamasi dar griežčiau. Yra prekybinių organizacijų, kurių darbuotojai atrenkami pagal testus, kurie prieš trisdešimt metų buvo sukurti policijos darbuotojams patikrinti. Šie testai turėję išaiškinti, kas tinkamas dirbti teisėsaugos institucijose sudėtingomis pokario dešimtmečių ir prasidėjusio šaltojo karo sąlygomis. Kompanijų personalo ekspertai šiuos testus nuolat tobulina ir patikrina jų veiksmingumą priimant į darbą naujus darbuotojus. Rezultatas ryškus – darbuotojų kvalifikacija ir sugebėjimas orientuotis sudėtingose situacijose nuolat auga.
Pamažu Vakarų kompanijose suprantama, kad greta investicijų į techniką būtinos investicijos ir į darbuotojų atranką. Jie yra lygiai taip pat svarbūs versle kaip ir technika.
Išvados
Apibendrinant galima teigti, kad vienas svarbiausių sėkmingos įmonės veiklos faktorių yra darbuotojų atranka. Darbuotojai – brangiausias įmonės kapitalas. Kandidatų atrankos sistemos sukūrimas susijęs su nemažomis išlaidomis, tačiau kaip rodo praktika, tai yra investicija į verslo sėkmę. Išlaidos susijusios su kandidatų į darbo vietą atranka, ateityje atsiperka su kaupu. Atsakingame darbe tinkamai parengtas darbuotojas uždirba žymiai didesnius pinigus nei atsitiktinis darbuotojas.
Jei firma neturi parengtos atrankos sistemos, protingiausia pavesti tai padaryti profesionalams, kurie į reikalingą vietą ras tinkamiausią žmogų. Be abejo, tai dar nereiškia, kad tikslas jau pasiektas. Taip pat svarbu sudaryti tinkamas sąlygas: gerą techninį aprūpinimą, jaukų mikroklimatą firmos viduje, galimybę save realizuoti ir tobulėti, kelti kvalifikaciją ir, aišku, atitinkamą atlyginimą.
Naudota literatūra:
1. Diena//Kaip rasti gerą darbuotoją. 1996m. sausio 17d. Nr. 13
2. Vadovo pasaulis//Viens, du.ir iškrinti tu! 1998m. Nr.4
3. Kauno diena//Jei norite žinoti, su kuo teks dirbti. 1997m. kovo mėn.
4. Kauno diena//Kaip Vokietijos kompanijos ieško sau darbuotojų. Nr. 272, 1997m. lapkričio 20d.