Darbo organizavimas ir humanizavimas

TURINYS

ĮVADAS..............................3
1. DARBO ORGANIZAVIMO SAMPRATA.........................4
1.1. Šiuolaikinis darbo organizavimas.....................7
2. DARBO ORGANIZAVIMO PROCESAS.........................8
2.1. Darbo planavimas.............................9
2.2. Darbo pasidalijimas...........................11
2.3. Darbo metodai.............................13
2.4. Darbininkų ir administracijos darbo organizavimas...........14
2.5. Darbo vietų organizavimas.......................15
3. GRUPINIO DARBO ORGANIZAVIMAS.......................16
3.1. Grupinio darbo organizacinės formos..................18
4. DARBO HUMANIZAVIMAS..............................22
4.1. Darbuotojų motyvacija.........................23

IŠVADOS..............................25

LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................26

ĮVADAS

Darbas – pirmoji ir svarbiausioji žmonijos egzistavimo ir tobulėjimo sąlyga. Labai sunku atskirti protinę ir fizinę veiklą, nes kiekviena veikla reikalauja fizinių ir protinių savybių. Tą patį galima pasakyti ir apie vadovaujamą ir apie vykdomąjį darbą, kadangi dažnai žmogus dirba pagal kitų nurodymus, savo ruožtu pateikdamas savas instrukcijas pagal hierarchiją žemiau esantiems. Taigi priklausomai nuuo pradinio taško skiriasi ir darbo samprata.
Priklausomai nuo organizacijos tipo, darbo organizavimo sampratą, galima apibūdinti labai įvairiai. Tačiau dauguma autorių aprašo gamybinių įmonių darbo organizavimą. O aš norėčiau jį pateikti daugiau iš komercinės įmonės pusės.
Taigi šiame darbe apibūdinsiu darbo sampratą, o pagrindinis tikslas – aprašyti darbo organizavimą, kuris sudaro specialią discipliną ir skyla į keletą dalių: darbo padalijimo problemą, paties darbo proceso organizavimą ir su tuo susietas darbo sąlygas, darbo sąlygų pagerinimo būdus, apmokymo techniką ir patyrimo įsigijimą.

1. DARBO ORGANIZAVIMO SAAMPRATA

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo į griežtą sistemą, vieną visumą arba kieno nors struktūrą, sandarą, vientisų sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir tobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija, kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos te

eorijos, jų realizavimo praktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai ir yra žmogus ir jo darbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbą bei suteikti įgaliojimų, tam darbui kokybiškai atlikti, t.y. suteikti tam tikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų išteklių panaudojimą.
Nuolat tobulinamos organizavimo teorijos keitėsi. Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniu bei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių, pavyzdžiui, įmonės organizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas, išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti.
Anot F. Teiloro (F. Taylor) vadybos pagrindas yra teisingas tiek darbininkų, tiek vadovų darbo organizavimas. Pagrindinė jo darbo mokslinio organizavimo teorijos tezė yra: „darbas tik tuomet gali būti naašus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus, standartus, parengtus, panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir ilgametę praktikos patirtį“ (Bruce R. Jewell, 2002 p. 196). Ši tezė įgyvendinama realizuojant tokias organizacines priemones:
 Teisingai parenkant darbininkus, juos parengiant darbui atitinkamose darbo vietose ir pavedant jiems tik tokius darbus, kuriuos jie sugeba atlikti geriausiai. Vadovai neturi teisės palikti savieigai netgi paprasčiausių darbų paskirstymą – jie privalo patikrinti ar darbininkai tinka tai ar kitai darbo vietai, išsiaiškinti, ką jie turi daryti, netgi nurodyti pagrindinius darbo metodus.
 Optimaliai sudarant darbo op
peracijas. Kiekviena operacija savo apimtimi turėtų būti analogiška kitoms, geriausia, kai visų jų sudėtingumas būtų daugmaž vienodas. Būtina parengti operacijų atlikimo aprašymus, nurodant sudėtinius elementus, jų įvykdymui skirtą laiką ir kitus aspektus.
 Siekiant, kad visi darbininkai dirbtų naudodami „idealius“ darbo metodus. Tuo tikslu stebėti kaip kvalifikuoti darbininkai atlieka operacijas, jas išskaidyti į sudėtines dalis, chronometruoti. Po to visą šią medžiagą apibendrinti, „šalinti“ nereikalingus elementus, judesius bei kitas detales ir parengti optimalių darbo metodų aprašus. Visa tai atliekant, naudoti matematinius skaičiavimus. Reikalauti, kad darbininkai įsisavintų šiuos darbo metodus ir tokiu būdu didinti darbo našumą.
 Racionaliai naudojant darbo įrankius, įrangą, mechanizmus, medžiagas. Racionalus naudojimas – tai ne tik taupumas, gera techninė priežiūra, bet ir reikiamų įrankių ar įrangos įsigijimas, pritaikymas darbo vietose, jų racionalizavimas ir pan. Nevykdant šių reikalavimų, neįmanomą įgyvendinti „idealių“ darbo metodų, optimizuoti darbo operacijų laiką.
 Teisingai apmokant už atliktą darbą. Tai atlikti geriausia taikant įvairių modifikacijų vienetinę darbo apmokėjimo sistemą. Norint objektyviai taikyti šią sistemą, būtina sudaryti „standartines normas“, kurias įvykdžius mokamas bazinis atlyginimas, jas viršijus, mokami priedai. Todėl darbo normavimas, „standartinių normų“ sudarymas – labai svarbi darbo organizavimo sudėtinė dalis.
Vertinant šias organizacines priemones, galima daryti šias išvadas:
– organizacija traktuojama kaip inžinerinis objektas, sudarytas iš daugiau ar mažiau autonominių dalių, kurias, o ta
aip pat jose vykstančius procesus galima tobulinti kiekvieną atskirai. Žmogus organizacijoje yra vykdytojas, privalantis tiksliai realizuoti užprogramuotas užduotis. Kad šios užduotys būtų įvykdytos, būtina sudaryti atitinkamas darbo sąlygas;
– realizuojant darbo mokslinio organizavimo teoriją, vadybos darbus dirbantys darbuotojai pagrindinį dėmesį turi skirti darbininkų darbo organizavimui ir jo tobulinimui. Vadybinės veiklos kitos sritys lyg ir antraeilės, apie kai kurias F. Teiloras netgi neužsimena.
Plačiau F. Teiloras nagrinėja tik du kitos krypties vadybinius aspektus – vadybinio darbo pasidalijimą bei darbininkų ir administracijos geranoriško bendradarbiavimo būtinybę.
Darbininkų ir administracijos bendradarbiavimo būtinybė atsiranda todėl, kad naujoviškas darbo organizavimas dažnai sutinkamas atsargiai ir netgi negatyviai. Todėl administracija turi ieškoti ir atrasti būdus, kaip paveikti darbininkus, juos įtikinti, kad įvedus naujus metodus ar kitas priemones pagerės bendri rezultatai, o tuo pačiu ir kiekvieno dirbančiojo atlyginimas.
Norint gerai organizuoti darbą įdiegus F. Teiloro siūlymus, gana ryškiai turi keistis vadovų veiklos organizavimas. Todėl jis pasiūlė atsisakyti linijinio, grynai hierarchinio valdymo principo, kai darbininkas pavaldus tik vienam tiesioginiam viršininkui, ir įvesti aštuonių funkcijų valdymo principą. Tokiu būdu, kiekvienas darbininkas tampa pavaldžiu aštuoniems, siaurai specializuotiems viršininkams. Keturi iš jų dirba ceche, o kiti keturi kontoroje. Šie siūlymai reiškė, kad įvedamas funkcinis valdymas ir vadybinio darbo pasidalijimas. Be abejo, tai vienas svarbiausių F. Teiloro in
ndėlių į vadybos mokslo teoriją. Nors vėliau išryškėjo grynai funkcinio valdymo kai kurie trūkumai, tačiau šis žingsnis aktyviai stimuliavo valdymo organizavimo struktūrinių aspektų vystymąsi.
Atskirus darbo mokslinio organizavimo teorijos aspektus tobulino ir vystė F. Teiloro pasekėjai H. Gantas (H. Gantt), F. ir L. Džilbretai (F. ir L. Gilbreth). Ypatingai daug padarė H. Emersonas (H. Emerson), suformulavęs 12 našumo principų, kurie žymiai kompleksiškiau ir sistemiškiau išdėstė pagrindines darbo mokslinio organizavimo teorijos nuostatas.
Tačiau vieningai visi pripažįsta, kad administracinės veiklos organizavimo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas H. Fajolis. Pagal jį valdyti įmonę reiškia:
– organizuoti techninę ir technologinę įmonės veiklą;
– organizuoti finansinę įmonės veiklą;
– organizuoti įmonės apsaugą;
– organizuoti buhalterinę veiklą;
– vadovauti įmonei – administruoti (tobulinti struktūrą, reglamentuoti veiklą, tvarkyti personalą ir vykdant visus darbus, realizuoti administravimo funkcijų ciklą).
Akivaizdu, kad pateikdamas tokį suskirstymą, H. Fajolis administravimą laiko specifine tam tikros darbuotojų grupės veikla, kurią atliekant reguliuojamas darbas visų vykdytojų, realizuojančių kitas penkias veiklos kryptis. Toks administravimo traktavimas siūlo išvadą, kad administracinė veikla – tai veikla, kurią atliekantys darbuotojai reguliuoja kitų darbuotojų darbą. Taip pat jis puikiai suprato, kad administruojant organizaciją, šios veiklos kokybė pirmiausia priklauso nuo vadovaujančio personalo. Todėl svarbi jo tyrinėjimų sritis – vadovų klasifikacija, jų savybės, darbo organizavimo ypatumai. Nagrinėdamas šiuos klausimus jis daug dėmesio skiria vadovų rengimo ir kvalifikacijos tobulinimo sferai, siūlo organizuoti specialius administratorių kursus, akumuliuoti talentingų vadovų patyrimą, jį skleisti, kviesti juos dėstyti tokiuose kursuose, sudaryti jiems sąlygas išdėstyti savo patyrimą straipsniuose, traktatuose, referatuose.

2. DARBO ORGANIZAVIMO PROCESAS

Paprastai didžiausia organizacijos (įmonės) narių dalis yra žmonės, tiesiogiai savo pastangomis organizacijos darbo objektą verčiantys jos darbo produktu. Organizacijų teorija skiria tris šio proceso technologijų tipus: nuosekliąją, tarpininkavimo ir intensyviąją.
Naudojantis nuosekliąja technologija visas darbas skaidomas į operacijas, kurias iš eilės atliekant darbo objektas po truputį keičia savybes, kol galų gale virsta darbo produktu. Tarpininkavimo technologija visai nekeičia darbo objekto savybių – darbo produktas yra tas pats darbo objektas, tik kitoje vietoje. Vaizdžiausi tokios technologijos pavyzdžiai: prekyba, gabenimai, ryšiai, bankininkystė.
Intensyvioji technologija realizuojama keliems kvalifikuotiems specialistams nuolat tarpusavyje artimai bendraujant ir kartu veikiant darbo objektą. Tokių technologijų pavyzdžiai: žmonių gydymas ligoninėse, kolektyvinė mokslinė arba meninė kūryba, sporto varžybos.
Kadangi du pirmieji technologijos tipai naudojami organizacijų, nuolat kartojančių savo darbo procesą, todėl kultūringai valdomos, nuosekliąją ir tarpininkavimo technologijas taikančios organizacijos svarbiausius technologinio proceso reikalavimus užfiksuoja popieriuje ar magnetinėje atmintyje, technologinio proceso kortelių arba darbo instrukcijų pavidalu. Iš šių informacijos šaltinių galima sužinoti ne tik apie atliekamų darbų turinį bei darbo vertinimo rodiklius, bet ir apie sveikatai kenksmingas darbo sąlygas. Tačiau tokios informacijos nepakanka, reikia žinoti, kaip tie smulkūs bendro darbo elementai siejami su tam tikromis pareigybėmis, nes gali būti, kad vienam žmogui pavedamos kelios operacijos, o vienos darbo instrukcijos numatyti darbai paskirstyti keliems darbuotojams. Šios problemos nėra organizacijose, kuriose naudojama intensyvioji technologija, kadangi intensyvioji technologija ir būna reikalinga ten, kur iš anksto negalima numatyti būtinų atlikti darbų turinio, ir darbuotojų ansamblio nariams tenka nemažai kolektyviai improvizuoti.
Tose organizacijose, kurios naudoja nuosekliąją ir tarpininkavimo technologijas, profesinė kvalifikacija yra didžiausia jos sudėtinė dalis, kuri gali būti nustatyta tik vadybiškai struktūrizavus organizaciją – visus jos narius sugrupavus struktūriniais daliniais sudarančiais organizacijos vadybinės struktūros linijinį posistemį. Pirminiai to posistemio daliniai gali būti sudaryti keturiais aspektais: laiko, teritorijos, produkto, operacijos. Tinkamiausio pirminių organizacijos linijinių dalinių sudarymo pagrindų parinkimas yra vienas sudėtingiausių vadybos uždavinių. – teigia F. S. Butkus knygoje „Personalo vadyba“. Joje siūloma kuriant pirminius organizacijos dalinius, technologinės operacijos pagrindu, į vieną dalinį suburti visus, organizacijoje dirbančius, tam tikros profesijos specialistus. Konkretus reikalingų organizacijai kiekvienos profesijos ir kvalifikacijos darbuotojų skaičius nustatomas, matematiškai apdorojus informaciją apie produktų gamybos mastus, visų technologinio proceso operacijų darbo imlumus ir linijinį vadybinės organizacijos struktūros dėmesį.
Tuo tarpu B. Martinus organizacijos struktūros visiškai neanalizuoja, bet pateikia konkrečiai darbo organizavimo procesui būdingus etapus.

1. Darbo 6. Darbininkų darbo

planavimas organizavimas

2. Darbo Darbo 5. Administracijos

pasidalijimas organizavimas darbo organizavimas

3. Darbo 4. Darbo vietų

metodai organizavimas
1 pav. Darbo organizavimo etapai.
Šaltinis: sukurta autorės pagal Martinkus B. „Darbo procesų valdymas“, 2003.
Toliau išsamiai aptarsiu kiekvieną iš pateiktų punktų.

2.1. Darbo planavimas

Šalies įmonių, organizacijų ir įstaigų efektyvumas priklauso nuo jo planavimo. Planavimo tikslas – optimaliai ir racionaliai panaudoti kiekvieno žmogaus darbą. Planavimas yra glaudžiai susijęs su darbo jėgos, specialistų poreikio prognozavimu ateičiai. Tai priklauso nuo šalies gamybos ir kitų ūkio šakų raidos perspektyvos, mokslo technikos pažangos, vidinio ir tarptautinio darbo specializavimosi ir pasidalijimo lygio. Pagaliau tai susiję su žmonių socialinėmis gyvenimo sąlygomis ir kt.
B. Martinkus darbo planavimą apibūdina taip:
„Planavimas yra viena verslo organizavimo ir valdymo funkcijų. Nuo jo priklauso įmonės veiklos tikslai ir rezultatai. Pirma, planavimas prasideda valdymo sprendimų visose įmonės veiklos srityse priėmimu. Reikia planuoti ne tik materialinius, bet ir darbo išteklius, poreikį, naudojimą ir kt.
Antra, planavimas, kaip viena svarbiausių verslo įmonės valdymo funkcijų, mobilizuoja įmonės darbuotojus siekti bendrų tikslų, koordinuoja tarpusavio ryšius, parenka gamybos, valdymo organizacines struktūras, specialistus, atlieka kontrolės funkcijas.“ (Martinkus B., 2003, p. 47).
Darbo planavimas turi spręsti šiuos pagrindinius uždavinius:
1. Didinti visų ūkio šakų darbo našumą, pasitelkiant visus jo didinimo veiksmus.
2. Panaudoti visus šalies ir atskirų įmonių bei organizacijų darbo jėgos išteklius.
3. Užtikrinti visų darbuotojų darbo užmokesčio didėjimą, tobulinant darbo apmokėjimo formas ir organizavimą.
4. Racionaliai panaudoti darbo laiką, didinti efektyvųjį darbo laiką, tobulinant įmonių ir valstybinių įstaigų valdymo struktūras.
5. Kurti naujas darbo vietas, kurios leistų mažinti šalies nedarbą.
Pagrindiniai įmonės darbo planavimo principai yra šie:
1. Siekimas didžiausio ekonominio efektyvumo. Tai reiškia, kad reikia planuoti ir turėti įmonėje faktiškai optimalų dirbančiųjų skaičių, kuris įvykdytų įmonės gamybines užduotis, efektyviai naudojant darbo užmokesčio fondą, – gamybos kaštų sudedamąją dalį, nuo kurio priklauso pelnas.
2. Įvertinti rinkos ekonomikos sąlygas. Įmonių veiklai turi įtakos rinka, ją reikia stropiai įvertinti ir prognozuoti. Neatsakingas rinkos ir gamybos įvertinimas gali privesti įmonę prie bankroto, o tada darbuotojai prarastų darbą.
3. Planų moksliškumas. Darbo planai turi būti moksliškai pagrįsti pasiūlos ir paklausos prognozių teorijomis.
4. Planų mobilumo principas – keičiantis aplinkos sąlygoms, koreguoti darbo planus, t.y. taikyti alternatyvinio planavimo principą.
5. Plano sudarymo, vykdymo, apskaitos ir kontrolės principas. Darbo planavimas yra sudedamoji įmonės veiklos darbo plano dalis ir jis turi būti suderintas su kitais planais.
6. Planas turi būti pagrįstas patikima informacija. Informacijos kokybė nulemia plano kokybę.
7. Sudarant planą reikia išklausyti darbuotojų pasiūlymus ir pastabas.

2.2. Darbo pasidalijimas

Sekantis darbo organizavimo etapas yra darbo pasidalijimas. Darbo pasidalijimu vadinamas darbo veiklos proceso suskaidymas į skirtingas užduotis, kurių kiekvieną atlieka kitas darbuotojas. Kitaip tariant, tai sudėtingo darbo suskirstymas į smulkias operacijas, kurias darbuotojas gali atlikti keliais veiksmais. Didžiausias darbo pasidalijimas pagal specialias operacijas yra įmonėse, o mažiausias (arba visai jo nėra) – mažose firmose. Darbo pasidalijimas būdingas ne tik gamybos procesams, bet ir tarp specialistų, vadovaujančių darbuotojų, mokslininkų, mokytojų ir kt. Taip galima labiau įsigilinti į atliekamo darbo esmę, teoriją, įgyti daugiau patirties ir tapti tam tikros srities specialistu. Pavyzdžiui, technologas specializuojasi kurdamas atskirus technologinius procesus, mokslininkas – gvildendamas atskiras mokslines problemas, mokytojas – dėstydamas atskirus dalykus ir pan.
Šiandien darbų specializavimo terminą vartojame apibūdindami kiek organizacijos užduotys yra suskaidytos į atskirus darbus.
Darbų specializavimo esmė yra ta, kad visą darbą atlieka ne vienas asmuo, nes darbas suskirstytas į etapus ir kiekvieną etapą užbaigia atskiras žmogus. Iš esmės žmonės specializuojasi atlikti ne visą darbą, o tik jo dalį. Darbų specializavimas padidina efektyvumą ir produktyvumą, nes skatina kurti specialius išradimus ir įrenginius. Taip buvo manoma iki dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaigos. Kadangi specializacija nebuvo plačiai taikoma, ją įdiegus beveik visada padidėdavo produktyvumas. Tačiau maždaug XX a. septintajame dešimtmetyje paaiškėjo, kad geru piktnaudžiauti nevalia. Kai kuriuose darbuose buvo pasiektas toks taškas, kai specializacijos sukelti žmogiškieji ekonominiai nuostoliai – kurie pasireiškė kaip nuobodulys, nuovargis, stresas, žemas produktyvumas, bloga kokybė pagausėjusios pravaikštos ir padidėjusi darbuotojų kaita – gerokai nusvėrė ekonominius privalumus. Tokiais atvejais produktyvumą galima padidinti išplečiant, o ne susiaurinant darbo užduočių diapazoną. Be to, kai kurios kompanijos pastebėjo, kad duodamos darbuotojams įvairesnes užduotis, leisdamos jiems užbaigti visą darbą ir įtraukdamos juos į komandas, kurių nariai gali atlikti vienas kito darbą, jos aiškiai padidino produktyvumą ir tuo pat metu sustiprino darbuotojų pasitenkinimą savo darbu.
Šiandien dauguma vadovų darbo specializavimo nelaiko nei atgyvenusiu, nei nesibaigiančiu produktyvumo šaltiniu. Vadovai pripažįsta ekonominius privalumus, kuriuos specializavimas duoda atliekant tam tikrus darbus ir problemas, kurias jis sukelia, kai nužengiama per daug toli.
Paprastų darbuotojų darbo padalijimą trumpai aptarėme, toliau aptarsime su valdymo veikla susijusių darbuotojų darbo padalijimą.
Valdymo veiklos organizavimas reikalauja atitinkamo darbo pasidalijimo, nes visi organizacijos nariai turi specializuotis dirbti tam tikrą darbą, operaciją ar procedūrą.
Darbo padalijimas esti horizontalus ir vertikalus. Horizontaliai darbas pasidalijamas pagal funkcinį, prekinį – šakinį ir kvalifikacinį principą. Dirbantieji specializuojasi pagal veiklos rūšis – planavimą, technologiją, gamybą – ar reikalingoms operacijoms bei procedūroms atlikti: parduoti prekę ir kt. Nustatant veiklos rūšį reikia įvertinti darbo sudėtingumą ir reikiamą kvalifikaciją tam darbui atlikti. Funkcinis darbo pasidalijimas suskirsto darbus pagal atliekamų funkcijų pobūdį. Technologinis darbo pasidalijimas – tai darbų išskyrimas priklausomai nuo jų atlikimo ir technologijos. Kvalifikacinis darbo pasidalijimas pagrįstas darbų skirstymu pagal sudėtingumą. Vertikalus darbo pasidalijimas tai:
1) bendras vadovavimas (perspektyvinių organizacijos veiklos krypčių nustatymas);
2) technologinis vadovavimas;
3) ekonominis vadovavimas;
4) operatyvinis vadovavimas (operatyvinių planų realizavimas, vykdytojų paskirstymas į darbo vietas ir kt.);
5) personalo valdymas.
Taigi vertikalaus darbo pasidalijimo būdas siejamas su valdymo veiksmų koordinavimu, t.y. veiksmų koordinavimas atskiriamas nuo veiksmų vykdymo. Žmonių darbinės veiklos koordinavimas sudaro valdymo schemą.
Valdymo procesą atlieka vadovai. Vieni iš jų koordinuoja kitų vadovų veiklą, t.y. vadovauja vadovams. Pastarieji koordinuoja žemesnio rango vadybininkų darbą ir taip toliau iki vadovų , kurie koordinuoja ne valdymo personalo darbą, o žmones gaminančius produkciją ar teikiančius paslaugas. Toksai vertikalus darbo pasidalijimas ir suformuoja valdymo lygius.

– Aukščiausio lygio valdymas

– Vidurinio lygio valdymas

– Žemutinio lygio valdymas
2 pav. Valdymo lygmenys
Šaltinis: VU Paskaitų konspektas, 1 dalis, „Organizacijų valdymo pagrindai“.

Aukščiausias lygis. Šio lygio vadovai – direktorių taryba, stebėtojų taryba, prezidentas, viceprezidentas – numato organizacijos politiką ir užtikrina jos veikimą.
Vidurinis lygmuo vykdo paruoštą aukščiausio lygio politiką – ruošia konkrečias užduotis. Šiame lygyje dirba skyrių, padalinių vadovai.
Žemutiniame lygyje dirba vadovai vadovaujantys darbininkams.
Kiekvienos organizacijos valdymo sistema susideda iš dviejų posistemių: valdymo (subjektas) ir valdomosios (objektas). Valdymo posistemė (valdymo subjektas) – tai organizacijos elementas, arba jos dalis, sąlygojanti valdomosios posistemės veiklą. Ši posistemė formuluoja tikslus, uždavinius, formuoja ir tobulina pačią organizaciją, kas sąlygoja jai normaliai funkcionuoti. Valdomoji posistemė (valdymo objektas) – tai organizacijos dalis, priimanti ir realizuojanti valdymo posistemės suformuluotus tikslus, vykdanti ir įgyvendinanti valdymo uždavinius.
Kaip matome, darbo pasidalijimas turi būti ne tik žemiausiuose organizacijos lygmenyse, bet ir tarp vadovų. Juo labiau, organizaciją supanti aplinka sąlygoja abi šias posistemes.

2.3. Darbo metodai

Darbo metodas suprantamas kaip darbuotojo veikimo būdas. Darbo metodai priklauso nuo darbo pasidalijimo laipsnio, technologinių operacijų pobūdžio ir kt. Sudarant darbo organizavimo projektus, operacijas darbas yra skaidomas į judesius, veiksmus, veiksmų kompleksus ir sustambintus veiksmų kompleksus. Tai atliekama prisilaikant tam tikro nuoseklumo. Pirmiausia atliekamas darbo metodų tyrimas (operacijų parinkimas, aprašymas, darbuotojų pasirinkimas, stebėjimas, rezultatų apdorojimas), po to – metodų projektavimas (racionalus judesių parinkimas, operacijų elementų trukmių nustatymas, instrukcijų parengimas ir kt.), toliau – metodų diegimas (darbuotojų mokymas, techninių priemonių diegimas, kontrolė ir kt.).
Visi darbo metodai yra kuriami remiantis darbuotojų patyrimu ir taikant mikroelementinius normatyvus. Darbuotojų patirtis yra efektyvi priemonė skleisti jų darbo patirtį, nes pasiekiamas geriausias darbo metodo variantas. Technologijos procesai yra įvairūs ir sudėtingi. Ypač naujai produkcijai reikia parengti optimalius darbo metodus. Metodai optimalūs tada, kai minimaliomis fizinėmis ir nervinėmis įtampos sąnaudomis pasiekiami geriausi darbo rezultatai. Čia svarbu parinkti racionalius darbo judesius laiko ir erdvės atžvilgiu pagal sudarytas praktines rekomendacijas. Reikia siekti, kad kiekvienas judesys būtų racionalus, reikalaujantis mažiausio žmogaus energijos kiekio, nemonotoniškas, nevargintų žmogaus. Tai nustatoma atliekant atitinkamus tyrimus, naudojant įvairius metodus: darbo laiko fotografijos, chronometražo, ciklografijos ir kt. Šiuo metu ypač populiarus pasidarė grupinio darbo metodas.
Sukurtų darbo metodų diegimas prasideda darbuotojų mokymo naujų darbo metodų išsiaiškinimu, naudojant specialius mokymo įtaisus ir pan. Žinoma, reikia nuolat kontroliuoti, kaip darbuotojai perima naujus darbo metodus.

2.4. Darbininkų ir administracijos darbo organizavimas

Darbininkų darbo organizavimą lemia darbo pasidalijimas ir kooperavimasis. Kuo geresnis operacinis darbo pasidalijimas, tuo daugiau yra galimybių naudoti specialius įrengimus, įrankius, prietaisus ir tuo lengviau darbininkui įgyti reikiamų darbo įgūdžių.
Darbo organizavimo požiūriu darbo pasidalijimo formos įmonėje gali būti šios:
 pagal technologijų vienarūšiškumą;
 operacijomis;
 kvalifikuoto darbo atskyrimas nuo nekvalifikuoto;
 pagrindinio darbo atskyrimas nuo paruošiamojo ir pagalbinio darbo.
Darbo pasidalijimas pagal technologijų vienarūšiškumą yra pradinė darbo pasidalijimo forma. Labai svarbu, darbo organizavimo požiūriu, darbo pasidalijimas operacijomis, t.y. yra kai vienas ar keli darbuotojai vienoje darbo vietoje atlieka vieną ar keletą operacijų. Kuo geresnis operacinis darbo pasidalijimas, tuo geresnis darbo organizavimas darbo vietoje.
Kvalifikuoto darbo atskyrimas nuo nekvalifikuoto reiškia, kad darbininkai panaudojami pagal jų turimą kvalifikaciją. Šiuo atveju kvalifikuoti darbininkai atlieka sudėtingesnius darbus, o mažiau kvalifikuoti – paprasčiausius jo elementus.
Pagrindinio darbo atskyrimas nuo antraeilio paruošiamojo ir pagalbinio darbo padeda racionaliau panaudoti darbininkus įvertinant jų kvalifikaciją.
Tuo tarpu, administracijos darbo organizavimas yra viso įmonės darbo organizavimo dalis. Anot B. Martinkaus, jų darbo pasidalijimas yra toks: funkcinis, kvalifikacinis ir technologinis. Funkcinis pasidalijimas vyksta pagal darbų sudėtingumą ir atsakomybės laipsnį. Vadovų funkcija – vadovavimas, jis atsako už normalią vadovaujamų padalinių veiklą, koordinuoja ir reguliuoja padalinio veiklą, nagrinėja įvairius operatyvinius administravimo klausimus. Specialistai projektuoja, diegia į gamybą gaminius, sprendžia vadovų paskirtus uždavinius.
Tarnautojai surenka, tvarko informaciją, dokumentaciją, korespondenciją ir kitus vadovų paskirtus darbus pagal pareigines instrukcijas. Jos yra atskiros kiekvienam darbuotojui, kuriose nurodomos pareigos, atsakomybė ir teisės. Tokiu atveju išvengiama darbų dubliavimo, išlieka racionalus veiklos funkcijų pasidalijimas. Kaip ir darbininkų, šios kategorijos darbuotojų darbo režimą reglamentuoja Respublikos įstatymai ir kiti normatyviniai dokumentai, į kuriuos reikia atsižvelgti organizuojant darbą.
Darbo organizavimą galima ir būtina aprašyti įmonės bei atskirų padalinių nuostatuose. Siekiant efektyvaus darbo organizavimo, parengiama kiekvieno padalinio valdymo struktūra, kuri priklauso nuo darbuotojų kiekio bei darbuotojų skaičiaus. O padalinių valdymo struktūrų visuma sudaro įmonės valdymo struktūrą.

2.5. Darbo vietų organizavimas

Darbo vietos organizavimas taipogi yra labai svarbus veiksnys organizuojant darbą. Tačiau kiekviena darbo vieta yra specifiška ir neįmanoma išanalizuoti visų darbo vietų įrengimo reikalavimų. Todėl darbo vietų organizavimą aptarsiu bendrais aspektais.
Darbo vieta galima vadinti vieno ar kelių darbuotojų veiklos zoną, aprūpintą būtinomis priemonėmis darbui atlikti. Nuo jos įrengimo priklauso kiekvieno darbuotojo darbo intensyvumas, saugumas.
Darbo vietos yra klasifikuojamos pagal įvairius požymius: aptarnavimo; specializacijos lygis; mechanizacijos lygis; darbininkų, dirbančių vienoje vietoje skaičius; darbo vietos pastovumas.
Darbo vietos įrengimas priklauso nuo jos konkrečios paskirties. Ji optimizuojama pagal asmenybės (žmogaus) kriterijų, jo antropogenetinius duomenis, pagal ekonominį kriterijų – siekiant mažesnio operacijos darbo imlumo. Svarbiausi reikalavimai, kad darbo vieta būtų: saugi darbo atžvilgiu, aprūpinta technologine organizacine įranga, atitiktų technologinius reikalavimus, numatytos optimalios darbo zonos, užtikrinančios mažiausiai nereikalingų žmogaus darbo judesių.

3. GRUPINIO DARBO ORGANIZAVIMAS

Nagrinėjant darbo organizavimo procesą būtina paminėti ir grupinį darbą. Su juo susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savarankiškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Sąvoka komanda – „team“ labiausiai paplitusi sporte ir angliškai kalbančių šalių literatūroje. Įmonėse vartojama sąvoka – grupė – suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Darbuotojų dalyvavimas bendroje grupės veikloje juos ypač motyvuoja tikslo realizavimo kelių ir būdų paieškai, norui veikti drauge.
Darbas grupėse įgyja vis didesnį pagreitį. Jis yra taikomas ne tik užsienyje, bet jau pasidarė populiarus ir Lietuvoje. Tai ypač pasireiškia įmonėse, kurioms vadovaujama demokratiškai. Jucevičienė knygoje „Organizacijų elgsena“ teigia, kad demokratiniu stiliumi dirbantys vadovai paprastai linkę pasidalinti operacijų atsakomybę su savo pavaldiniais. Darbuotojai, savo ruožtu, jaučia tiesioginę sąsają su grupinės veiklos tikslais. Taigi dalyvavimas yra intelektualinis ir emocinis asmenų įtraukimas į grupės veiklos situacijas, kurios paskatina pripažinti savais grupinės veiklos tikslus ir jaustis atsakingam už jų realizavimą.
Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad darbuotojų dalyvavimas grupiniame darbe daugiau reiškia psichologinį, o ne fizinį dalyvavimą. Pavyzdžiui, įvairių susirinkimų, pasitarimų organizavimas ir pavaldinių vertimas juose dalyvauti tikrai nereiškia aptariamojo darbuotojų dalyvavimo.
Antras darbuotojų dalyvavimo ypatumas – tai asmeninės atsakomybės už grupės veiklą prisiėmimas. Tai reiškia, kad darbuotojai savo darbą organizuoja ir visą organizacijos veiklą priima kaip asmeniškai reikšmingą. Kalbėdami apie organizaciją, jie įvardina „mes“, o ne „jie“, pastebėję problemą, sako: „mūsų problema“, o ne „jų problema“. Šitaip jausdamiesi dažniausiai jie nori dirbti drauge grupėje ir rasti problemos sprendimo kelius bei būdus, o vadovą traktuoja kaip asmenį, remiantį bendras pastangas.
A. Sakalas knygoje „Personalo vadyba“ grupinį darbą aprašo žymiai paprasčiau. Jis teigia, kad bendro darbo poreikis – tai specializavimosi loginė išraiška. Grupės nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs, iš kiekvieno jie reikalauja nusiteikimo ir pasiruošimo bendradarbiauti, grupėje dažnai gaunamas sinerginis efektas, kai grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma.
Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Įgyvendindama nustatytus įmonės tikslus, ji, kiek įmanoma, siekia įgyvendinti savo grupinius ir individualius interesus. Kiekvienas grupės narys nori jaustis pilnateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti savo individualybę.
Įmonė yra socialinis organizmas, tačiau tai nereiškia, kad įmonės darbuotojai yra socialiai vieningi. Nuo to, kaip bus vertinami atskirų darbuotojų poreikiai, kaip jie derės su įmonės tikslais, priklausys darbuotojo identifikavimasis su darbu – kuo harmoningesnės grupės, tuo greičiau pasiekiami įmonės tikslai. Taigi įmonę ir jos darbuotojus galima traktuoti kaip įtampos lauką su skirtingais poliais, o jie vienas kitą veikia ir stabilizuoja.
Šiame modelyje veikia daug susijusių veiksnių, tai pusiausvyros modelis, kad jis sėkmingai funkcionuotų, reikia visų jėgų pusiausvyros. Tiek darbe, tiek namuose problemų turi kiekvienas darbuotojas – individas, kiekvienas iš jų turi individualių sugebėjimų ir siekių, specifinių problemų atsiranda formaliose ir neformaliose grupėse, visa tai turi sietis su įmonės tikslais. Čia slypi ir grupių destruktūrizavimo ir koncentravimo problema: daugiau grupių – didesnis lankstumas, bet daugiau ir koordinavimo problemų ir atvirkščiai. Problemų kelia ir neformalios grupės. Kada jas toleruoti, skatinti jų plėtrą, o kada su jomis kovoti? Tik išsprendus visas šias problemas, pasiekiama gerų rezultatų.

3 pav. Įmonės personalinės įtampos laukų modelis.
Šaltinis: sukurta Jucevičienė P. „Organizacijos elgsena“, 1994, p.258
Formali organizacija kuriama sąmoningai, o neformalios grupės atsiranda spontaniškai, kaip socialinės sąveikos rezultatas. Taip žmonės gali patenkinti priklausomumo, savitarpio pagalbos, saugumo, bendradarbiavimo poreikius. Neformalių junginių įtaka organizacijos veiklos kokybei ir efektyvumui yra didelė. Nepaisant to, neformalios grupės, susikūrusios ne vadovo iniciatyva, susiklosčius atitinkamoms sąlygoms gali tapti dominuojančiomis įmonėje ir paversti niekais visas vadovų pastangas. Antra vertus, jei neformalios grupės suinteresuotos įgyvendinti organizacijos tikslus, jos gali didinti įmonės efektyvumą. Todėl įmonė paprasčiausiai negali ignoruoti neformalių grupių.
Ieškant būdų, kaip mažose grupėse slypintį potencialą pajungti siekti bendro tikslo. Vienas iš tokių būdų yra įvairių grupinio darbo formų taikymas. Taip sudaroma galimybė žmonėms patenkinti bent dalį tų poreikių, dėl kurių jie jungiasi į neformalias grupes, o įmonė gali šių grupių veiklą panaudoti savo tikslams. Būtent grupinio darbo organizavimas:
 sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus;
 didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezultatais, skatina iniciatyvos, kūrybiškumo pasireiškimą, sugebėjimų ugdymą;
 labiau sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius;
 leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras;
 užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija;
 įgalina išspręsti problemas, nepatenkančias nei vieno padalinio kompetenciją, bei atlikti specialias funkcijas;
 leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į besikeičiančią aplinką;
 leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.
Visi šie teiginiai sietini ne tik su neformaliomis grupėmis, jie tinka ir formalioms struktūroms, vienintelė sąlyga, kad būtų mažinamas įmonės nelankstumas, inertiškumas.

3.1. Grupinio darbo organizacinės formos

Šiuo metu naudojamos labai įvairios grupinio darbo organizavimo formos. Jos skiriasi savo tikslais, veiklos pobūdžiu, trukme ir kitais parametrais. Tačiau visais atvejais joms yra būdingas grupinis darbas ir atitinkama sprendimo priėmimo forma. Visas grupinio darbo formas galima sugrupuoti į dvi stambias grupes:
1. Grupes, susibūrusias vadinamojo individualaus negamybinio charakterio hobio pagrindu (žvejai, dainininkai, mėgstantys išgerti ir t.t.). negalima teigti, kad šios grupės, jei jos veikia įmonės ribose, neprisideda (arba netrukdo) prie įmonės veiklos: jose atvirai keičiamasi nuomone apie įmonės politiką, formuojasi neoficiali parama arba prieštaravimas. Šias grupes reikia stebėti ir, pastebėjus, kad daroma neigiama įtaka, kovoti su jomis arba atitinkamai jas orientuoti.
2. Grupės suinteresuotos įmonės veikla ir susibūrusios jos veiklai tobulinti.
Plačiausiai paplitusios šios grupinio darbo organizavimo formos:
– padalinių veiklos tobulinimo grupės;
– kokybės būreliai;
– procesų tobulinimo grupės;
– tikslinės – programinės grupės.
Padalinių veiklos tobulinimo grupę sudaro vieno padalinio darbuotojai. Jos tikslas – įtraukti darbuotojus į efektyvumo didinimo procesą. Paprastai grupių formavimo iniciatorius yra padalinio vadovas, jis gali pasiūlyti kelias problemas. Kokius tikslus ir problemas pasirinkti ir priimtus sprendimus įgyvendinti, yra grupės narių kompetencija. Dalyvaudami padalinių veiklos tobulinimo grupių darbe, jos nariai geriau supras savo vietą ir reikšmę bendroje įmonės veikloje, jie turės galimybę iš tikrųjų prisidėti prie padalinyje kylančių problemų sprendimo. Šios grupės naudingos dėl kelių esminių dalykų:
1. visi padalinio darbuotojai gali aktyviai dalyvauti darbo tobulinimo procese ir taip įgyti daugiau patirties;
2. vadovai turi galimybę skatinti aktyviai tobulinimo procese dalyvaujančius darbuotojus;
3. darbuotojai įgyja naujų, lyderiams būdingų savybių;
4. padidėja darbuotojų savigarbos jausmas, jis turi galimybę pakeisti savo padalinio veiklą;
5. atsiranda reali galimybė suderinti darbuotojo ir organizacijos tikslus;
6. suformuojama efektyvi keitimosi informacija sistema;
7. padidėja tarpusavio supratimas tarp vadovų ir bendradarbių, nes suprantamos vienų ir kitų problemos.
Visa tai turi įtakos ugdyti ir formuoti iniciatyvią asmenybę.
Pagrindinis padalinių veiklos tobulinimo grupių trūkumas yra tas, kad veiklai tobulinti grupė skiria dalį savo tiesioginio darbo laiko.
Kokybės būreliai – vienas iš japoniškojo valdymo fenomenų, vėliau paplitęs ir daugelyje Vakarų šalių įmonių. Pagrindinis kokybės būrelių tikslas yra:
– parama tobulinant ir plėtojant įmonę;
– pagarbos žmogui, palankios ir kūrybingos darbinės aplinkos kūrimas;
– visiškas žmogaus sugebėjimų atskleidimas.
Paprastai kokybės būreliai buriasi savanoriškumo pagrindu konkrečiai problemai spręsti. Būrelio vadovą išsirenka patys nariai. Kokybės būrelių pasitarimai vyksta reguliariai, dažniausiai vieną kartą per savaitę. Pirmieji užsiėmimai yra skiriami mokymuisi, juose supažindinama su kokybės būrelių veikla ir, kas ypač svarbu, su grupinio darbo bei problemų sprendimo metodais. Tik po to pereinama pire konkrečios problemos analizės ir sprendimo. Išsprendus problemą, kokybės būreliai paprastai imasi kitos problemos
Pagrindiniai kokybės būrelių privalumai yra tokie:
1. šių būrelių nariais tampa ne tik tiesiogiai suinteresuoti darbuotojai;
2. mokymas praplečia būrelio narių akiratį;
3. darbuotojai užsiima tų problemų sprendimu, kuriomis jie suinteresuoti asmeniškai;
4. kokybės būrelio nariai suinteresuoti savo išspręstas problemas įgyvendinti;
5. kadangi naujoves diegia žinantys situaciją žmonės, sumažėja bendras pasipriešinimas naujovėms.
Vienas iš kokybės būrelio trūkumų yra tas, kad būrelio veikloje nedalyvaujantys darbuotojai į priimtus sprendimus gali žiūrėti nepatikliai.
Procesų tobulinimo grupė siekia pagerinti procesų, apimančių tam tikrų padalinių veiklą, kokybę. Ją sudaro patyrę, kvalifikuoti specialistai iš kiekvieno procese dalyvaujančio ir jį aptarnaujančio padalinio. Grupės narius ir vadovą skiria įmonės vadovybė, ji gali apibrėžti ir pačią problemą. Pagrindiniai šios grupės darbo privalumai yra šie:
1. užtikrinama, kad bus atlikta kompleksinė analizė;
2. grupės narių nereikia papildomai mokyti, nes jų kvalifikacija aukšta;
3. sukuriami efektyvūs ryšiai tarp padalinių, grupės nariai supažindinami su bendra organizacijos veikla ir sprendžiama problema;
4. galima labai efektyviai išspręsti problemą.
Pagrindinis trūkumas tas, kad dalyvavimas grupės veikloje atima daug laiko, o tai trukdo tiesioginiam darbui.
Tikslinės/programinės grupės organizuojamos tuo atveju, kai įmonėje iškyla rimtų problemų, kurias reikia skubiai spręsti. Paprastai į jas įtraukiami aukščiausios kvalifikacijos specialistai, jie laikinai atleidžiami nuo tiesioginių pareigų. Tikslinei grupei vadovauja vadovybės paskirtas asmuo. Kai problema išsprendžiama, grupė išformuojama. Jų panaudojimo privalumai:
1. problemą sprendžia aukščiausią kvalifikaciją turintys darbuotojai, jie gali visiškai atsidėti problemos sprendimui ir jiems netrukdo kasdieninis darbas;
2. problema išsprendžiama operatyviai, nes grupės nariai materialiai ir moraliai suinteresuojami.
Prie trūkumų galima būtų priskirti tai, kad čia faktiškai sukuriama, nors ir laikina, bet formali struktūra, iš esmės darbuotojų iniciatyva nedidelė arba jos iš viso nėra.
Išvardintos grupės nėra vienintelės, bet jos atspindi gana plačią jų įvairovę: nuo kokybės būrelių, kurie veikia visuomeniniais pagrindais su vadovybės parama, iki griežtai reglamentuotų tikslinių grupių, be to, aiškiai matyti sprendžiamų problemų gausa – nuo darbo vietos, padalinio iki visos įmonės problemų.
Nepriklausomai nuo to, kokia grupė suburta, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus, kurie įtakoja grupinio darbo sėkmingumą:
1) grupė turi turėti aiškų tikslą;
2) turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys;
3) turi būti parenkamas optimalus grupės dydis;
4) turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis;
5) turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas;
6) grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.
Galima teigti, kad kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga: kai reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras, idėjas; kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę; kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus; kai norima išvengti standartinių sprendimų.

4. DARBO HUMANIZAVIMAS

Darbo humanizavimas – tai darbo sąlygų plačiąja prasme gerinimas, siekiant darbuotojo kaip asmenybės tobulėjimo, įgalinančio pagerinti ir įmonės rezultatus.
Ne taip jau seniai darbuotojai darbo vietai pradėjo kelti naujus reikalavimus, kurių patenkinimas susijęs su darbo humanizavimo procesu. Anot 1992 metais Vokietijos įmonėse pravestos apklausos duomenų, darbo humanizavimu siekiama kognityvaus, voliuntarinio, emocionalaus ir socialinio individo tobulėjimo.
Norint įgyvendinti darbuotojo kognityvų tobulėjimą, naudojamas kvalifikacijos kriterijus. Tai darbuotojo įgūdžiai, žinios, sugebėjimai ir galimybės. Asmenybės tobulėjimas šia prasme reiškia, kad darbas turi sudaryti galimybės ir skatinti įsigyti aukštesnę kvalifikaciją.
Emocinis ugdymas susijęs su emociniu apkrovimu. Tai emociniai stresai, sąlygoti tiek darbo monotonijos, tiek pernelyg didelės darbo spartos, nepasitenkinimo darbo atmosfera, darbo metodais ir t.t. Darbo vietoje reikia stengtis sumažinti negatyvų emocinį apkrovimą, tai reiškia, kad darbinei veiklai keliami reikalavimai turi būti nei per maži, nei per dideli.
Voliuntaristinį darbuotojo lygmenį galima išsiaiškinti analizuojant jo nuostatas į darbą, t.y. kaip darbuotojas vertina savo darbą. Priklausomai nuo nuostatų žmogus vienaip ar kitaip elgsis darbo vietoje, veiks aplinkinius. Todėl vienas labai svarbių įmonės politikos uždavinių darbuotojo identifikavimas su įmone. Įmonei begali svarbu taip organizuoti darbą, kad šie neformalūs santykiai būtų ir toliau skatinami, kad jie būtų pasitelkti didinant darbo efektyvumą.
Darbo humanizavimo procesas leidžia, pirma, visapusiškiau atsiskleisti darbuotojui, panaudoti galimybes, antra, įmonei atsiveria naujos galimybės, susijusios su darbuotojų potencialo platesniu naudojimu. Humanizavimo lygį lemia atskirų šiame procese dalyvaujančių veiklos subjektų bendradarbiavimas. Kiekvienas iš subjektų – darbuotojai, savininkai ir jiems atstovaujanti administracija, profsąjungos, vyriausybė, visuomeninės organizacijos – turi savų interesų, tačiau reikia ne konfrontuoti, bet suderinti interesus ir taip pasiekti didžiausią darbo ir veiklos efektyvumą.
Nauji darbo reikalavimai formuoja naują įmonės personalo politiką, reikalaujančią atsižvelgti į tai, kad darbuotojas dirbdamas siekia ne tik materialinio atlygio, bet visų pirma savo sugebėjimų panaudojimo, asmeninio pripažinimo ir socialinių kontaktų.
Įgyvendindama tokią politiką įmonės vadovybė – savininkai turi naujai pažvelgti į darbo jėgos formavimo ir panaudojimo procesą ir finansinius išteklius, kurių dažnai trūkta. Turi būti atsisakoma „kietų“ struktūrų ir direktyvinių valdymo metodų. Atsakomybės delegavimas darbo grupėms sumažina hierarchinių lygių skaičių ir leidžia padidinti grupės sugebėjimą spręsti problemas, kadangi tokią grupę ypač motyvuoja tai, kad ji gali identifikuotis savo darbu.

4.1. Darbuotojų motyvacija

Vienas iš labai svarbių ne tik darbo organizavimo, bet ir darbo humanizavimo faktorių yra motyvacija. Remiantis motyvacijos teorija galima teigti, kad darbuotojas, neturintis nepatenkintų poreikių, bus pasyvus darbo proceso dalyvis. Jeigu turintis poreikių darbuotojas negali jų patenkinti darbo metu, tai nėra ir motyvo, skatinančio dirbti.
Svarbiausia šiandienos struktūra, padedanti apibrėžti darbo charakteristikas ir suprasti jų ryšį su darbuotojų motyvavimu, veiklos rezultatais bei pasitenkinimu darbu, yra Richardo Hackmano ir Grego Oldhemo darbo charakteristikų modelis. Pagal jį bet kurį darbą galima apibūdinti penkiais pagrindiniais kriterijais, kurie yra štai šie:
1. Įgūdžių įvairovė: kiek darbas reikalauja įvairių veiksmų, kad darbuotojas galėtų panaudoti įvairius įgūdžius ir gebėjimus.
2. Užduoties identiškumas: kiek darbas reikalauja užbaigti ištisą ir aiškiai apibūdinamą jo dalį.
3. Užduoties reikšmingumas: kiek darbas turi reikšmingos įtakos kitų žmonių gyvenimui arba darbui.
4. Autonomiškumas: kiek darbas žmonėms suteikia laisvės, nepriklausomybės ir sprendimų laisvės, kad jie patys galėtų jį planuoti ir nuspręsti, kokių procedūrų reikia atlikti šiam darbui.
5. Grįžtamasis ryšys: kiek darbui atlikti reikalinga veikla suteikia tiesioginės ir aiškios informacijos apie darbuotojo veiklos efektyvumą.
Motyvavimo požiūriu šis modelis teigia, kad žmogus viduje jaučiasi atlygintas, jei žino, kad jis asmeniškai gerai įvykdė užduotį, kuri jam yra svarbi. Vadovai turi žinoti šiuos motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą ir juos tinkamai panaudoti, norėdami tinkamai valdyti personalą.
Motyvai skatinantys individą dirbti, gali būti tiesioginiai ir netiesioginiai. Veikiant tiesioginiams motyvams individas pasitenkina pačiu darbo procesu ir jo rezultatais. Esant netiesioginei motyvacijai individą traukia ne pats darbas ir jo rezultatai, o pašaliniai dalykai: darbo užmokestis, pripažinimas, padėtis visuomenėje ir t.t. Netiesioginiai ir tiesioginiai motyvai labai glaudžiai tarpusavyje susiję: žmogus suinteresuotas tiek savo darbu, tiek darbo užmokesčiu bei kitomis vertybėmis. Galimas atvejis, kai žmogus pradeda dirbti tik dėl darbo užmokesčio, vėliau jo vykdomos funkcijos tampa patrauklios. Kartais dominuoja tik vienas motyvas. Vyraujant netiesioginiams motyvams, darbuotojas mažiau linkęs keisti darbovietę, darbo kokybė būna aukšta. Į tai reikia atkreipti dėmesį priimant, paskirstant ir organizuojant personalo darbą.

IŠVADOS

Iš šio darbo matyti, kad darbo organizavimas susideda iš pagrindinių jo komponentų darbo padalijimo ir darbo proceso organizavimo. Bet nors ir puikiai organizuotas pats procesas, efektyvumas labiausiai priklauso nuo tinkamų darbo sąlygų, t.y. darbo humanizavimo ir darbuotojų motyvacijos. Žinant darbo motyvus galima prognozuoti darbo elgseną, numatomų kolektyvo rezultatų struktūrą ir lygį. Visa tai padeda priimti sprendimus ir organizuoti darbo situacijos elementus taip, kad darbuotojai galėtų efektyviai naudotis savo sugebėjimais.
Siekiant darbo humanizavimo darbdaviai taiko naujus darbo organizavimo būdus. Dažnai pasitelkiami kintamieji darbo dienos grafikai, prekyboje ir kitur yra paplitusios kintamosios poilsio dienos – tik viena diena – sekmadienis – yra nuolatinė.
Kaip pastebėta, pats darbo procesas palaipsniui keičiasi, su juo keičiasi ir požiūris į darbą. Vakarų šalyse požiūris į darbą jau yra gerokai pakitęs, nepaisant nuolatinio nemenko nedarbo, kuris regis, turėtų išugdyti baimę, prarasti darbą ir versti įsikibus laikytis darbo vietos. Lietuvoje irgi palaipsniui pereinama prie naujų darbo organizavimo formų, nors tai padaryti dėl tradicijų stokos nelengva.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Bruce R. Jewell „Integruotos verslo studijos“, „The Baltic Press“, 2002 m.
2. Stephen P. Robbins „Organizacinės elgsenos pagrindai“, Poligrafija ir informatika, 2003 m.
3. Butkus F.S. „Personalo vadyba“, VGTU, Vilnius, Technologija, 1998 m.
4. Bagdonas E. „Biznio įvadas“, Pirmoji dalis, KTU, Kaunas, Technologija, 1995 m.
5. Martinkus B. vadovėlis „Darbo procesų valdymas“, 2003 m.
6. Martinkus B. „Darbo ekonomika“, Kaunas, Technologija, 1996 m.
7. Martinkus B., Sakalas A., Gavanevičienė A. „Darbo išteklių ekonomika ir valdymas“, Kaunas, Technologija, 2002 m.
8. VU Paskaitų konspektas 1 dalis, „Organizacijų valdymo pagrindai“.
9. Jucevičienė P. „Organizacijos elgsena“, Kaunas, 1994 m.

Leave a Comment