W.G.OUCHI Z TEORIJA

732 0

TURINYS

Įvadas 3

1. W. G. Ouchi Z tipo organizacija 4

1.1 Organizacinės ir mechanistinės organizacijos 4

1.2 Organizacinių valdymo struktūrų tipai 8

1.3 Rinkos, biurokratijos, klanai 10

1.4 Z teorija 11

2. „Sony“ bendrovė – tipiška japonų verslo atstovė 18

Išvados 21

Literatūra 22ĮVADAS

Lietuvai žengiant rinkos reformų keliu, keičiasi, o iš dalies jau ir pasikeitė, įmonių padėtis ekonominėje sistemoje. Pasikeitus įmonių išoriniams aplinkos veiksniams, įmonėms nustojus būti didelės hierarchinės piramidės padaliniais ir gavus visišką veiksmų laisvę, apribotą tiktai įstatymų, įmonių vadybininkai susidūrė su iki to jiems neįprasta problema – kaip pasirinkti tokią įmonės strategiją, kuri užtikrintų il

lgalaikę ir sėkmingą plėtrą.

Į ką orientuotis renkantis strategiją? Į rinkos paiešką ir finansinę analizę, kaip siūlo klasikinė strateginio valdymo teorija, o gal „šerdinius“ organizacijos sugebėjimus, kaip tai daro Japonijos bendrovės?

Ar Japonijos vadyba yra tokia specifinė, kad keltų mums ne tik grynai pažintinį susidomėjimą? Be abejo, ne. Didžiojoje Britanijoje veikiančios „Toyota“, „Honda“, „Nissan“ įmonės naudoja ne tik Europos šalių žaliavas, bet ir pasitelkia vietinius vadybininkus. Šios įmonės, kuriose dirba visai ne japonų kultūros suformuoti kadrai, sugeba pasiekti tikrai „japoniškų“ veiklos rezultatų. „Japoniški“ Didžiojoje Br
ritanijoje pagaminti automobiliai sėkmingai konkuruoja visoje Europoje. Tai rodo, kad japonų fenomeno esmė yra ne tik ypatingas kultūros tipas, nacionalinė specifika, kiek Japonijos vadybininkų naudojami vadybos metodai, kuriuos gali perimti ir kitų kultūrų atstovai.

Lietuvai dėl reformų priverstinai keičiant vadybos metodus, ja
aponų metodai galėtų ir turbūt turėtų sudaryti rimtą konkurenciją dabar vis labiau plintantiems anglosaksiškiems variantams.1. W. G. OUCHI Z TIPO ORGANIZACIJA

1.1 Organinės ir mechanistinės organizacijos

Pradėjusi atkurti savo visiškai sugriautą Antrojo Pasaulinio karo metais ūkį, Japonija sugebėjo per pastaruosius penkiasdešimt metų ne tik pasivyti ekonomiškai pirmaujančias pasaulio šalis (JAV, Vakarų Europos valstybės), bet kai kuriose kitose ūkio šakose ( elektronika, automobilių gamyba, laivų statyba) ir gerokai jas pralenkti. Tokį fenomeną lėmė daugelis Japonijos tradicinių kultūros ypatybių, kurios savo ruožtu išsirutuliojo į vien japonų verslui būdingas savybes, padėjusias japonams pasiekti dabartinių socialinių ir ekonominių aukštumų. Pavyzdžiui, daugelis stambių Japonijos kompanijų laikėsi nuostatos, jog darbininko samdos sutartis yra visam gyvenimui, ir jo nedera atleisti net esant mažam pardavimų lygiui. Be to, Japonijos kompanijos teigė, kad pa
areigų paaukštinimas turi būti pagrįstas ir amžiumi, ir sugebėjimais, nebūtinai vien tik sugebėjimais, kaip buvo tvirtinama daugelyje Amerikos firmų. Šiandiena vis rečiau šios nuostatos laikomos teisingomis. Tačiau devintojo dešimtmečio pradžioje tokios nuostatos paskatino tyrinėtojus galvoti apie sėkmės priežastis, visiškai skirtingas nuo jų sampratos ir visų „žinių“ apie firmos organizavimą. Kai kuriems pasirodė, jog atsakymas slypi kultūros sąvokoje.

Iš tikrųjų tokių firmų kaip „GE“, „Johnson & Johnson“ bei „Procter & Gamble“ sėkmė dažnai grindžiama tvirta, plačiai pripažinta korporacijos kultūra. Ir priešingai, tvirta, ne
ekintama kultūra dažnai nurodoma kaip “ General Motors“ ir „IBM“ firmų nesenų problemų priežastis.

Daug organizacijų puoselėja tam tikrą kultūrą. Firmoje „Mary Kay Cosmetics“ ceremonijos, apdovanojimai, apstatymas ir dekoras bei kitos simbolinės bendravimo formos yra bendros kultūros bruožai, kuriais vadovaujasi organizacijos nariai. Greitai kylančios į lyderius kompiuterių pramonėje „Apple Computer“ firmos vadovai smarkiai padirbėjo, kad išlaikytų neformalius ir asmeninius santykius, būdingus nedidelei firmai. Net marketingo srityje jie pateikdavo „Apple“, kaip mažos firmos alternatyvą „IBM“ bei kitiems šios pramonės srities gigantams. „Tandem Computers“ firmoje pabrėžiama į darbuotojus orientuotų paskatų kultūra, o „Minnesota Mining and Manufacturing“ ( 3M) savo korporacijos kultūrą orientuoja į inovacijas.

Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijos kultūros analizei. Vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai koncentravęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą, buvo W. G. Ouchi, japonų kilmės amerikietis. Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją (bendrovę, įmonę). Dar Oliver Williamson teigė, kad organizacijos skiriasi nuo rinkos tuo, jog jos yra hierarchijos, įsteigtos tam, kad sumažintų rinkai būdingą neapibrėžtumą. Ir tuo būdu sudarytų galimybių vykdyti organizuotą veiklą. Lygindamas amerikiečių (Vakarų) verslą su japonų, Ouchi teigė, kad hierarchijas (t.y organizacijas) galima dar skirti į biurokratijas ir klanus, pabrėžė, jog Vakarų pasaulio organizacijoms būdinga biurokratinė, o Japonijos – klanų struktūra. Biurokratija ši
iuo atveju neturi savyje to neigiamo krūvio, kurį mes pripratę suteikti jai mūsų kasdieniniame gyvenime. Šiuo atveju biurokratinė organizacijos struktūra reiškia siekimą, jog organizacijos veikla būtų tiksli, greita, aiški, patikima ir efektyvi. Čia naudojamas griežtas užduočių pasidalijimas, užduočių atlikėjai vėliau atsako už savo veiksmus, taip pat taikomas hierarchinis valdymas bei naudojamos detalios veiklos taisyklės ir nuostatai, kurie vėlgi sąlygoja dalyvių discipliną ir atsakomybę ( žinoma, baudžiant už nesėkmes ir skatinant sėkmę). Biurokratinė organizacija – tai tikslus organizacinių išteklių derinimas: Žmonės ir mašinos turi būti suderinti kaip vienas mechanizmas siekti organizacinių tikslų. Tai tipinis mechanistinės organizacijos įvaizdis ir pavyzdys. Tuo tarpu klanų struktūros bendrovės, anot autoriaus, yra labiau organinės organizacijos, kuriose valdymas yr.a ne tiek hierarchinis, kiek tinklinis. Jo pobūdis taip pat labiau informacinis bei patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis (įsakomasis). Klanų struktūroje, kaip organinėje organizacijoje, organizacinės taisyklės ir nuostatai nėra labai griežti. Jie labiau dinamiški ir besikeičiantys priklausomai nuo konteksto. Tokia organizacinė struktūra reikalauja suvokti bendrus organizacinius bendrovės tikslus ir labai aukšto susiklausymo organizacijoje (darbuotojų tikslai turi sutapti su organizacijos tikslais).

Paprastai tik organinės bendrovės ( kaip alternatyva mechanistinėms) sugeba vykdyti nuolatinę inovacinę politiką, kas padėjo Japonijos bendrovėms virsti iš technologinių sekėjų pasaulinėmis technologinėmis lyderėmis. 1 lentelėje pateikiamas mechanistinės ir organinės bendrovės palyginimas, iš kurios ma
atyti, kodėl organinės bendrovės tinkamesnės nuolatinei inovacinei veiklai.

1 lentelė. Mechanistinės ir organinės bendrovių savybės

Mechanistinė bendrovė Organinė bendrovė

1.Specializuotas tikslų apibrėžimas ir padalijimas organizacijos viduje 1. Išskirtinių žinių naudojimas ir pritaikymas visos organizacijos interesams

2.Hierarchinis vadovavimas ir problemų sprendimas 2. Užduočių ir atsakomybės dinamika bendraujant su kitais bendrovės nariais

3.Tikslus darbo atsakomybės, būdų, teisių ir pareigų apibrėžimas 3. Pasišventimas organizacijai, nepaisant jokių tikslių techninių apibrėžimų. Toks pasišventimas vertinamas labiau už lojalumą

4.Numanomas didžiausias žinių turėjimas hierarchijos viršuje 4. Tinklinė kontrolės, valdžios ir bendravimo struktūra

5.Vertikalus viršininkų ir jų pavaldinių bendravimas 5. Aukščiausiajai vadovybei nepriskiriama visažinystė. Žinios gali rastis bet kurioje organizacijos dalyje. Jas turintys žmonės gali vadovauti atskiriems projektams

6. Lojalumo organizacijai ir paklusnumo viršininkams reikalavimas 6. Bendravimas organizacijoje labiau horizontalus nei vertikalus

7. Didesnis prestižas ir vertė skiriami darbo pozicijoms ir rangui nei bendroms žinioms, patirčiai ir sugebėjimams 7. Bendravimo turinys labiau informacinis ir patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis

Iš lentelės matyti, kad gana smarkiai skiriasi pagrindinės mechanistinių ir organinių bendrovių savybės. Mechanistinėje bendrovėje atskirų padalinių tikslai yra griežtai apibrėžti ir paskirstyti ir tegali būti vykdomi taip, kaip numatyta. Vadinasi, gamybos padalinys dirba savo darbą ir negali būti panaudotas bendradarbiauti su marketingo specialistais, kad būtų geriau suprasti galutinio vartotojo poreikiai ir galėtų būti projektuojami ir gaminami tuos poreikius atitinkantys produktai. Tuo tarpu organinėje bendrovėje taip ir įvyktų. Mat s

. . .

Komentuokite!