Konfliktai jų raidos etapai

Untitled

Konfliktai, jų priežastys, raidos etapai

Klaipėda, 2011

TURINYS

ĮVADAS

Tyrimo problemos aktualumas. Dirbant kolektyve neretai susikerta skirtingos nuomonės. Problema iškyla tada, kai dėl požiūrių nesutapimo susidaro ilgą laiką trunkantys konfliktai, vyrauja psichologinė įtampa komandoje. Todėl svarbu nustatyti konfliktų susidarymo priežastis, susipažinti su jų rūšimis bei vystimosi eiga.

Probleminis klausimas – kaip valdyti konfliktą?

Tyrimo objektas – konfliktai, jų priežastysir raidos etapai..

Darbo tikslas – ištirti konfliktus.

Tyrimo uždaviniai:

Apibūdinti konfliktus, jų rūšis.

Nustatyti, kodėl susidaro konfliktai.

Aprašyti konfliktų raidos etapus.

Apibūdinti konfliktų sprendimo būdus.

Tyrimo tipas: teorinis.

Tyrimo metodai – mokslinės literatūros analizė, lyginimas, apibendrinimas.

Konfliktai

Konfliktas – tai priešingų interesų nuomonių susidūrimas. Konfliktai gali būti vertikalieji ( tarp vadovo ir pavaldinių ir horizontalieji (tarp lygių). Jie gali būti grupiniai, asmeniniai, konstruktyvūs (dalykiniai, teigiami, principiniai) ir nekonstruktyvūs (neigiami). Teigiamas konfliktas – tai problemų sprendimas, įdėjų generavimas. Toliau konfliktu vadinsime tik neigiamus konfliktus, t.y kivirčus.

Konfliktai sukelia stiprias emocijas ir todėl labai veikia darbo nuotaiką, blogina psichologinį klimatą, mažina darbingumą. Todėl vadovo pareiga – išvengti konfliktinių situacijų, o joms iškilus kuo skubiau nustatyti konflikto priežastis ir jas pašalinti.

Konfliktų skirstymas

Pagal gyvenimo sferą ( šeimyniai, buitiniai, politiniai, darbiniai), pagal trukmę (trumpalaikiai, ilgalaikiai, užsitesę), pagal poreikius (išteklių, socialinio vaidmens,ir statuso), pagal sukėlėją (aktyvūs ir pasyvūs).

Taip pat konfliktai gali būti konstruktyvūs ir destruktyvūs (teigiamą ir neigiamą konflikto elementų santykį), ir pagal pavaldumą (horizontalūs ir vertikalūs).N. Smelzer (1994) ir kiti tyrėjai organizacinius konfliktus skirsto į racionalius ir iracionalius. Iracionalaus konflikto problemas nagrinėjo N. Smelser (1994), R. Sanford (1964), D. Katz (1962) irkt.

Iracionalius konfliktus paprastai nulemia individo asmenybės savybės. Asmenų individualumas turi įtakos šiems atliekant priskirtus vaidmenis. Kartais tai gali tapti esmine nepasitenkinimo priežastimi . Pavyzdžiui, R. Sanford, nagrinėdamas individualų elgesį organizacijoje (Sandorf, 1964), pastebėjo, kad asmenys, kuriems būdingas autoritarinės asmenybės tipas, labia sunkiai gali priimti ir atlikti pavaldinio vaidmenį. Paprastai tokia asmenybė susiduria su poreikių, įsitikinimų ir vertybių konfliktu, o jam kilus gali pradėti labia atktyviai reikšti nepasitenkinimą., kartais netgi atsisakyti vykdyti tam tikras funkcijas. Toks žmogus gali turėti įtakos konfliktų atsiradimui organizacijoje.Tyrimai rodo, jog asmeniniselgesys ganai dažnai sukelia konfliktus organizacijoje. Be to, yra žmonių, kurie be konfliktų tiesiog engali gyventi.

Racionalių konfliktų priežastimi paprastai tampa pati organizacija. Sociologų nuomone , organizacijos sukeliamų konfliktų gali būti įvairių. Pavyzdžiui D. Katz (1964) Išskyrė tris jų tipus :

Konfliktas tarp netiesiogiai konkuruojančių organizacijos padalinių.

Konfliktas tarp tiesiogiai konkuruojančių organizacijos pogrupių.

Konfliktai hierarchijos vidinėje struktūroje, kylantys dėl apdovanojimų ir didesnio atlyginimo.

Konfliktai tarp netiesiogiai konkuruojančių organizacijos padalinių, R. Vechio (1998) nuomone, dažniausiai vyksta dėl tarnautojų ir administracijos atliekamų funkcijų, skirting veiklos tikslų, dėl vertinimo skalių ir pan. Dažniausiai teigiama, jog tarnautojai yra daugiau orientuoti į atskiras operacijas. Tuo tarpu administracijai priskiriamos centrinio valdymo pozicijos. Tarnautojai dažniau būna lojalūs savo firmai, o administracija linkusi daug kritiškiau vertinti praktinę organizacijos veiklą, nes jiems suteikia daugiau privilegijų.

Konfliktai tarp tiesiogiai konkuruojančių organizacijos pogrupių (Smelser, 1994). Jis gana lengvai ir greitai pastebimas. Nesutarimų, prieštaravimų gali būti tarp vieno padalinio darbuotojų (pvz., tarp asenų, einančių tokias pat pareigas). Jeigu dvi grupės kovoja dėl įtakos organizacijoje, tai jų nariai turi didesnę galimybę patenkinti savo siekius. Tačiau, kai konkuruojama padalinio viduje, laimėtojų dažniausiai nebūna.

Konfliktas hierarchijos vidinėje struktūroje, kylantis dėl apdovanojimų. Šie konfliktai kartais vadinami konfliktaisdėl išteklių (Vechio, 1998). D.Katz (1964) ir R.Vechio (1998) pabrėžia, kad tokio tipo konfliktų gali kilti ir tarp žmonių, ir tarp grupių, ir tarp organizacijų. Pavyzdžiui, jie gali kilti tarp asmenų, einančių vienodas pareigas ir atliekančių tas pačias funkcijas tada, kai vienas iš jų gaus didesnį atlyginimą už kitą, ir pan. Konkurencija irk ova gali kilti dėl išteklių paskirstymo bei paskirstymo ir tarp organizacijų, ir pačiose organizacijose. Konfliktų šaltinis gali būti valdžios pasiskirstymo organizacijoje bei jos valdymo būdas (Sems, Fineman, 1996). Pavyzdžiui, darbuotojams atrodo, jog vadovas labiau palaiko kitą grupę ar padalinį. Be to, konfliktų priežastys gali būti ir pačių individų skirtumai (Vechio, 1998). Tiek konfliktai, tiek bendradarbiavimas gali būti konstruktyvūs ar destruktyvūs. Šiuo atveju konstruktyvumas apibrėžia, kokiu laipsniu tam tikra elgsena padeda pasiekti tam tikrųnustatytų tikslų. Tačiau pirmiausia svarbu nustatyti, kokie ir kieno šie tikslai.

Kiekvienoje organizacinio konflikto ar bendradarbiavimo situacijoje dalyvauja mažiausiai trys šalys : mažiausiai dvi iš jų tiesiogiai, o tam tikra organizacijos dalis patiria tiesioginį arba netiesioginį poveikį.

Todėl, pavyzdžiui, organizacijoje, kurioje skatinamas įvairių nuomonių reiškimas ieškant optimaliausių sprendimų, dėl to kylantys konfliktai dažniausiai būna konstruktyvūs visos organizacijos atžvilgiu. Tuo tarpu konfliktas dviejų vadovų, besistengiančių pakenkti vienas kitam, yra destruktyvus abiem šalims bei visai organizacijai. Tokiu atveju konfliktas yra konstruktyvus, o vienintelė pralaimėjusioji šalis yra nugalėtasis konkurentas. Be abejo, konfliktų konstruktyvumas gali būti įvairus jo pasekmių ilgalaikiškumo prasme.

Konflikto konstruktyvumą ar destruktyvumą labai lemia tai, kaip jis yra valdomas. Jei konfliktas buvo nuslopintas, bet vėliau iškyla į paviršių kaip stiprus sprogimas arba sukelia organizacijos narių apatiją ir darbo kokybės suprastėjimą, jo valdymas buvo labia menkas. Kai žmonės neturi tinkamų komunikacinių įgūdžių, būtinų norit palaikyti gerus santykius, gali kilti ilgalaikių ir skaudžių konfliktų. Antra vertus, žmogiškuose santykiuose konfliktai neišvengiami : visada pasitaikys klaidų, priešingų nuomonių, konkurencijos dėl išteklių ar paaukštinimo bei skirting motyvų. Taigi pagrindinė problema yra konflikto valdymas, o ne jo eliminavimas (Guščinskienė,1999).

A.Sakalas ir A.Savanevičienė (2001) teigia, kad vidinė organizacijos aplinka patekusi į krizinęsituaciją, susiduria su tokiais psichologiniais barjerais :

Stresas. Stresas visų pirma lemia organizacijos narių elgesį ir reakciją krizinėje situacijoje. Tai susiję su situacijos naujumu bei netikėtumu ir apsunkina konstruktyvaus sprendimo galimybes (Kranz, 2000).

Viešumo jausmas. Organizacija jaučiasi izoliuota ir apleista. Organizacijos nariams ir vadovams susidaro įspūdis, jog visi nusistatę prieš juos. Tokiu atveju, rodosi, kad geriausia pasitraukti į šalį, elgtis pasyviai, nes papildomi pareiškimai gali būti panaudoti prieš organizaciją (Kranz, 2000).

Panika. Krizės metu organizacijos personal gretose stiprėja panika. Organizacijos viduje pradeda sklisti gandai apie organizacijos krachą, gali prasidėti pravaikštos (Kranz, 2000).

Iškreiptas suvokimas. Hauschildt (2000) tai vadina organizacijos narių sukilimu prieš save. Tai aiškinamatuo, jog dėl padidinto išorinės aplinkos dėmesio organizacijai krizinėje situacijoje sava grupė (organizacija) suvokiama kaip priešas. Taip Formuojasi iškreiptas situacijos suvokimas.

2.1 Konflikto brendimo signalai:

Diskomfortas . Tai pradinė konflikto formavimosi stadija, intuityvus nujautimas, kad kažkas ne taip, nors išreikšti žodžiais ir sunku. Šiuo atveju į situaciją reikia reaguoti. Kartais galite atrasti kokį nors sprendimo būdą, apie kurį nebuvote pagalvoję anksčiau. Kitoje situacijoje gal nieko ir nebus galima padaryti, o tik išlikti budriam ir laukti.

Incidentas. Tai nemalonus nesusipratimą sukėlęs įvykis , atsitikimas ; ginčas, kivirčas. Paprastai šis signalas yra nežymus. Kokia nors smulkmena gali sukelti laikiną susijaudinimą ar susierzinimą. Smulkūs incidentai tam tikroje situacijoje gali būti įvertinti visiškai neadekvačiai, o tai gali sukelti nesusipratimą.

Nesusipratimas. Tai nuostatų, sampratos, socialinio laukimo (ekspektacijų), siekių neatitikimas, nesutapimas. Dažniausiai nesusipratimas kyla žmogui neteisingai įvertinus situaciją. Tai atsitinka, kai darbuotojas, bendraudamas su kitu darbuotoju nemoka tiksliai išreikšti minties arba tarp jų nėra abipusio supratimo. Kartais nesusipratimas kyla, kai esama situacija susijusi su vieno iš dalyvių emocine įtampa, kai jo mintys yra nuolat sutelktos prie vienos problemos . Jo suvokimas šiuo atveju iškraipomas ir reakcija į kito žodžius ar veiksmus gali būti neadekvati. Situacija darosi įtempta.

Įtampa. Tai signalas , kurio metu iškreiptai suvokiami kito žmogaus poelgiai. Bendravimą apsunkinanegatyvių nuostatų, išankstinių nuomonių susiformavimas. Jausmau oponento atžvilgiu keičiasi, tampa neigiami. Jua pats bendravimas su juo virsta nuolatinio nerimo ir įtampos šaltiniu. Esant įtampai, smulkūs incidentai (į kuriuos anksčiau nekreipta dėmesio ) ir jų vertinimas įgauna visai kitą pobūdį. Įtampos atmosferoje paprasčiausias nesusipratimas gali peraugti į konfliktą.

Krizė . Ji kaip signalas labai akivaizdūs . Krizės metu įprastos bendravimo formos nustoja egistuoti :Įžeidimai, emocijų kontrolės praradimas, prievarta ir t.t . Žmogus tiek savo vaizduote , tiek veiksmais krypsta į kraštutinumus (Suslavičius, 1995).

Ilgai besitęsiantis konfliktas gilėja , apima daugiaus asmenų , didėja galimų pasekmių mastas. (Kasiulis, Barvydienė, 2001)

Organizacicinio konflikto priežastys ir pasekmės

Kalbant apie organizacinįkonfliktą, turimas omenyje ne bet koks konfliktas, vykstantis organizacijoje ir jos teritorijoje. Organizacinis konfliktas bus tik tas , kurį sukelia organizacijos specifinės savybės, struktūros ypatybės bei jos sąveika su kitomis organizacijomis, organizacinė dinamika , individų asmeninės savybės jiems atliekant organizacijos paskirtus vaidmenis ir t.t (Guščinskienė, 1999).

Yra skiriamos dvi pagrindinės konfliktų priežasčių grupės tai :

Socialinės priežastys :

Skirtingos vertybės;

Skirting tikslai;

Skirting intersai, poreikiai;

Tas pats tikslas;

Pažeistos vertybės;

Pažeistos vertybės;

Pažeisti interesai;

Galimybių ir reikalavimų neatitikimas.

Organizacinės priežastys :

Organizacijos struktūra neatitinka organizacijos ypatumų;

Neaiškus atsakomybių, pareigų apibūdinimas, jų ribos; nėra pareigyvinių instrukcijų;

Informacijos trūkumas; informacija blokuojama. Nepatenka ten, kur reikia; neteisingai suprantama;

Kertasi, kelių padalinių interesai. (Želvys, 1995)

KONFLIKTO PREVENCIJA

Kai susiklosto situacija dėl nesuderinamų tikslų, imamasi konflikto prevencijos, tai yra priemonių nepageidaujamam egesiui nutraukti. Viena iš priemonių – vadovas iš anksto praneša darbuotojams apie galimas organizacines priemones, pažeidus darbo drausmę, pašlijus tarpusavio santykiams ir pan.

Kita konflikto išvengimo priemonė – nuolat sekti situacijų kuriose konflikto tikimybė minimali. Tarkime, tarp dviejų asmenų ar darbogrupių konfliktas neturėtų iškilti, kai :

Kiekviena jų (asmenybė arba grupė) jaučiasi ganėtinai ,,saugi”, kad galėtų bendrauti su kita;

Bent du asmenys ar grupės užsiima ta pačia veikla, tačiau nė viena nesivadina jos, o abi yra pasirengusios ieškoti bendrų problemos sprendimo būdų;

Abi jėgos išvysto savo strategijas , smulkiai vertindamos kiekvieną žingsnį, ir dirba iš esmės panašiais metodais;

Dalis žmonių priklauso abiem grupėms . Todėl kiekviena jų žino apie kitos egzistavimą bei išvysto konstruktyvius darbinius santykius;

Asmenys ar grupės tarpusavyje išsiaiškina bendras ir skirtingas veiklos sferas ir viena kitos atsiklausia, jei yra priverstos įsikišti į kitos grupės sferą.

Kai žmones veikia vieni šalia kitų, bet nesikiša į jiems nepriklausančias sritis, kai grupės , organizacijosyra susitvarkiusios savo vidinę struktūrą ir turi aiškius tikslus, konfliktams tarp jų nėra priežasčiu. Išorės pavojai mobilizuoja, organizuoja, vienija grupės narius, visą organizaciją (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

Konfliktų raidos etapai

Visiškai teisinga sakyti, kad dėl konflikto vaidmens grupėse ir organizacijose eg-zistuoja konfliktas. Vienos mąstymo mokyklos atstovai įrodinėja, kad konfliktų reikia vengti, nes jie byloja apie grupės veiklos sutrikimus. Tai mes vadiname tradiciniu požiūriu. Kito, žmonių santykiais grįsto požiūrio, rėmėjai įtikinėja, kad konfliktas yra natūralus ir neišvengiamas bet kurios grupės veiklos rezultatas. Konfliktas neprivalo būti piktybinis, veikiau turi potencialą tapti pozityvia jėga, le-miančia grupės veiklos rezultatus. Trečioji, naujausioji minties kryptis teigia, kad konfliktas grupėje yra ne tik teigiama jėga, bet įrodinėja, jog efektyviai grupės veiklai konfliktas yra absoliučiai būtinas. Šį, trečiąjį, pavadinome interakcija grįstu požiūriu. O dabar išsamiau susipažinkime su kiekvienu iš jų.

Kad pagerintume grupės ir organizacijos veiklos rezultatus. Nors dabartiniai tyrimai pateikia svarių įrodymų, verčiančių abejoti, kad šis konflikto mažinimo požiūris duoda geresnius grupės veiklos rezultatus, daugelis mūsų vis dar tebeverti-name konfliktines situacijas, vadovaudamiesi šiais pasenusio modelio standartais.

4.1 I etapas: potenciali opozicija

Pirmasis konflikto proceso etapas prasideda tada, kai atsiranda sąlygos, sukuriančios galimybes kilti konfliktui. Jos nebūtinai privalo sukelti konfliktą, tačiau vienaiš šių sąlygų yra būtina, kad konfliktas kiltų. Dėl paprastumo šios sąlygos (kurios taip pat gali būti laikomos konflikto priežastimis arba šaltiniais) buvo sugrupuotos į tris bendrąsias kategorijas: komunikavimą, struktūrą ir asmeninius veiksnius.

Komunikavimas. Konflikto šaltinis, susijęs su komunikavimu, – tai prieštaringos jėgos, kylančios dėl semantinių sunkumų, neteisingo supratimo ir komunikavimo kanalų „triukšmo”. Didžioji šios diskusijos dalis gali būti susieta su mūsų komentarais apie komunikavimą ir komunikavimo tikslus.

Vienas iš svarbiausių klaidingų požiūrių, kurių laikosi dauguma mūsų, yra tas, kad nevykęs komunikavimas yra konfliktų priežastis. Atsižvelgiant į laiką, kurį kiekvienas iš mūsų praleidžiame komunikuodami, tokia išvada nėra nelogiška. Tačiau, suprantama, nevykęs komunikavimas,be abejonės, nėra visų konfliktų šaltinis, nors esama pakankamai įrodymų, kad komunikavimo problemos stabdo bendradarbiavimą ir skatina nesusipratimus.

Iš mokslinių tyrimų apžvalgos galima padaryti išvadą, kad semantiniai sunkumai, nepakankami informacijos mainai ir komunikavimo kanalų „triukšmas” yra komunikavimo kliūtys ir potencialios apriorinės konflikto sąlygos. Kalbant konkrečiai, yra įrodymų, kad semantiniai sunkumai kyla dėl skirtingo mokymo, selektyvaus suvokimo ir nepakankamos informacijos apie kitus žmones. Moksliniai tyrimai taip pat atskleidė vieną stebinantį faktą: konflikto tikimybė didėja, kai komunikuojama arba per daug, arba per mažai. Matyt, komunikavimo didinimas yra prasmingas iki tam tikro taško, kai „persisotinama”, t. y. padidėja konflikto tikimybė. Per daug arba per mažai informacijos taip pat gali būti konflikto pagrin-das. Be to, pasirinktas komunikavimo kanalas gali skatinti opoziciją. Filtravimo procesas, kuris vyksta, kai informacija pereina iš vieno grupės nario pas kitą, ir komunikavimo nukrypimas nuo formalių arba anksčiau nustatytų kanalų taip pat sudaro galimybes konfliktui kilti.

Struktūra. Šiame kontekste terminas „struktūra” vartojamas nusakyti tokiems kintamiesiems kaip grupės dydis, grupės nariams pateiktų užduočių rutiniškumo laips-nis, specializavimas ir standartizavimas; grupės heterogeniškumas; vadovavimo stiliai; atlyginimo sistemos ir grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis. Tyrimai rodo, kad grupės dydis ir specializavimas yra skatinančios konfliktą jėgos. Juo didesnė grupė ir juo labiau specializuota jos veikla, tuo didesnė yra konfliktotikimybė. Buvo pastebėta, kad tarp tarnybos laiko ir konfliktų yra atvirkštinė priklausomybė. Konfliktų tikimybė didžiausia, kai grupės nariai yra jaunesni ir kai darbuotojų kaita didelė.

Esama tam tikrų požymių, kad akylus vadovavimo stilius, tai yra, kai nuolatos atidžiai stebima, ir varžomi kitų žmonių poelgiai, konflikto tikimybė didėja, tačiau šie įrodymai nėra svarūs. Jei per daug pasikliaujama grupės narių aktyvumu, tai irgi gali skatinti konfliktą. Tyrimų rezultatai rodo, kad grupės narių aktyvumas ir konfliktas yra glaudžiai tarpusavyje susiję tikriausiai dėl to, kad aktyvumas skatina bei remia skirtingumus. Taip pat buvo pastebėta, kad atlygio sistemos kelia konfliktus, kai vieni grupės nariai pasipelno kitų sąskaita. Ir galiausiai, jei viena grupė yra priklausoma nuo kitos (priešingai nei dvi viena nuo kitos nepriklausomos grupės) arba jei ši priklausomybė leidžia vienai grupeipelnytis ki-tos sąskaita, skatinamos opozicinės jėgos.

Asmeniniai kintamieji. Svarbiausi asmeniniai kintamieji – individuali vertybių sistema ir individualūs išskirtiniai bruožai bei skirtumai. Yra įrodymų, kad tam tikri asmenybių tipai, – pavyzdžiui, itin autoritariškos, dogmatiškos ir turinčios žemą savivertę asmenybės – gali sukelti konfliktą. Svarbiausias ir, ko gero, labiausiai nepastebėtas kintamasis nagrinėjant socialinį konfliktą – skirtingų vertybių sistemų samprata. T.y. žmonės skiriasi pagal tai, kokią svarbą jie teikia tokioms vertybėms kaip laisvė, malonumai, sunkus darbas, savigarba, sąžiningumas, paklusnumas ir lygybė. Vertybių skirtumu galima geriausiai paaiškinti, pavyzdžiui, tokius skirtingus dalykus kaip išankstinis nusistatymas, nesutarimai dėl kurio nors nario indėlio į grupės veiklą ir atlygio, kurio jis nusipelno, arba konkrečios knygos įvertinimo. Pvz: Jonas mano, kad Juozas gauna didesnį atlyginimą ir nieko neveikia, o jis gauna dvigubai mažesnį atlyginimą, daugiau ir sunkiau dirbdamas. Tada kyla nesutarimai, dėl nemokėjimo įvertinti vertybių ir kitų dalykų.

4.2 II etapas: žinojimas ir suasmeninimas

Jei išvardytos I etape sąlygos sukelia frustraciją, tai opozicijos potencialas realizuojamas II etape. Apriorinės sąlygos gali sukelti konfliktą tik tada, kai konflik-tas gali paveikti vieną ar daugiau šalių ir šalys tai supranta.

Kaip pažymėjome konflikto apibrėžime, čia reikia suvokimo. Todėl viena ar daugiau šalių privalo žinoti, jog egzistuoja apriorinės sąlygos. Tačiau tai, kad konfliktas suvoktas, nereiškia, jog jis suasmenintas. Jūsgalite žinoti, kad bendradarbis nesutinka su jumis. Tačiau tai gali nesukelti jūsų įtampos ar nerimo ir ne-turėti įtakos jūsų simpatijai šiam bendradarbiui. Konfliktas pajuntamas tada, kai žmonės emociškai į jį įtraukiami, kai šalys jaučia nerimą, įtampą ar priešiškumą.

4.3 III etapas: elgsena

Trečiasis konflikto proceso etapas įvyksta tada, kai asmuo imasi veiksmų, trukdančių kitam asmeniui įgyvendinti tikslus arba plėsti interesus. Šis veiksmas turi būti sąmoningas, tai yra čia turi būti sąmoningai stengiamasi suerzinti kitą. Šioje sandūroje konfliktas pasidaro atviras.

Atviras konfliktas apima visą elgsenos spektrą, pradedant subtiliomis, netiesioginėmis bei labai kontroliuojamomis kišimosi formomis ir baigiant tiesiogine, agresyvia, įnirtinga ir nekontroliuojama kova. Šio atviro konflikto švelniosformos pavyzdys – kai studentas auditorijoje pakelia ranką ir pareiškia abejonę dėl dėstytojo tik ką pasakyto teiginio. Aštrūs konfliktai – tai streikai, maištai ir karai.

Trečiajame etape prasideda didžioji dalis konfliktą reguliuojančių poelgių. Kai konfliktas tampa atviras, šalys pradeda ieškoti jo sureguliavimo metodų. Konfliktą reguliuojantys poelgiai gali prasidėti ir antrajame etape, tačiau dažniausiai frustracijos mažinimo metodai yra taikomi ne kaip prevencinės priemonės, o tik tada, kai konfliktas labai išryškėja. Paprastai galima taikyti šiuos penkis konflikto sureguliavimo būdus: konkurenciją, bendradarbiavimą, vengimą, prisitaikymą ir kompromisą.4

Konkurencija. Kai viena šalis siekia įgyvendinti tam tikrus tikslus ar plėsti asmeninius interesus, nekreipdama dėmesio, kokį poveikį ši veikla padarys kitoms konflikto šalims, ji konkuruoja arba dominuoja. Formalios grupės ar organizacijos vykstančioje kovoje dėl to, kas nugalės ar pralaimės, dažnai pasitelkia bendro vadovo valdžią kaip dominuojančią jėgą, o kiekviena konfliktuojanti šalis stengiasi panaudoti savo valdžios šaltinius, kad pasiektų pergalę.

Bendradarbiavimas. Kai kiekviena konflikto šalis trokšta visiškai patenkinti visų šalių interesus, ima bendradarbiauti ir ieškoti visapusiškai naudingų rezultatų. Bendradarbiaudamos šalys stengiasi išspręsti problemą ir išsiaiškinti skirtumus, o ne prisiderinti prie skirtingų požiūrių. Konflikto dalyviai nagrinėja visas alternatyvas, tiksliau apibrėžia požiūrių panašumus ir skirtumus, tadair skirtumų priežastys tampa akivaizdžios. Kadangi ieškomas sprendimas naudingas visoms šalims, dažnai manoma, jog bendradarbiavimas – tai konflikto sprendimo būdas, kai laimi visos šalys. Pavyzdžiui, juo naudojasi šeimyninių konfliktų konsultantai. Elgesį tyrinėjantys mokslininkai, kurie vertina santykių atvirumą, pasitikėjimą ir spontaniškumą, taip pat yra energingi konfliktų sprendimo bendradarbiaujant šalininkai.

Vengimas. Pripažindama, kad konfliktas egzistuoja, šalis gali reaguoti pasitraukdama ar užgniauždama konfliktą. Abejingumas arba troškimas išvengti atviro nesutarimo demonstravimo neretai skatina pasitraukti: šalys patvirtina fizinį atsiskyrimą ir kiekviena užima skirtingą teritoriją. Jei pasitraukti neįmanoma ar nepageidautina, šalys gali konfliktą užgniaužti, tai yra nuslėpti savo skirtumus. Kai grupės nariai privalo sąveikauti,nes jų užduotys yra viena nuo kitos priklausomos, labiau tikėtina, kad jie užgniauš konfliktą, o ne pasitrauks.

Prisitaikymas. Kai šalys bando įsiteikti savo oponentams, jos gali būti linkusios pastarųjų interesus iškelti aukščiau savųjų. Norėdama išsaugoti santykius, viena iš šalių gali būti linkusi pasiaukoti. Šitokį elgesį vadiname prisitaikymu. Kai vyras ir žmona pajunta atsiradusius skirtingumus, nebus nieko nepaprasto, jei vienas sutuoktinis iškels kito interesus virš savųjų.

Kompromisas. Kai kiekviena konflikto šalis turi ko nors atsisakyti, įvyksta pasidalijimas ir gaunamas kompromisinis rezultatas. Kai pasiekiamas kompromisas, nėra nei aiškių laimėtojų, nei pralaimėjusiųjų. Greičiau čia pasidalijamas konflikto objektas arba, kai dalytis neįmanoma, viena šalis atlygina kitai, atiduodama kažką panašaus vertingumo. Tad išskirtinis kompromiso bruožas – reikalavimas, kad kiekviena šalis ko nors atsisakytų. Vykstant deryboms tarp profsąjungų ir admi-nistracijos, kompromisas yra būtinas, kad pavyktų susitarti ir pasirašyti kolektyvinę sutartį.

Nacionalinės kultūros įtaka elgesiui konflikto metu. Jūsų požiūriui į konflikto sureguliavimą tam tikru mastu turės įtakos jūsų kultūrinės šaknys. Pavyzdžiui, žinoma, kad amerikiečiai yra atviri, tiesūs ir linkę konkuruoti. Šios savybės būdingos visuomenei, kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra palyginti žemas, o gyvenimo kiekybės rodiklis aukštas.

Kaip pastebėjome antrajame skyriuje, šalių, kuriose netikrumo vengimo rodiklis yra žemas, gyventojai jaučiasisaugūs ir beveik nebijo netikrumo. Tad ir šių šalių organizacijos yra palyginti atviros bei lanksčios. Šalyse, kuriose gyvenimo kiekybės rodiklis yra aukštas, pabrėžiamas kategoriškumas. Kultūrinė aplinka, kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra žemas, o gyvenimo kiekybės rodiklis aukštas, formuoja visuomenę, kuri yra atvira, tiesi ir linkusi konkuruoti. Tokia aplinka taip pat suformuoja žmones, kurie teikia pirmenybę tokiems konflikto sureguliavimo būdams kaip konkurencija ir bendradarbiavimas.

Ši prielaida perša išvadą, kad netikrumo vengimo ir gyvenimo kiekybės bei kokybės rodikliai gali būti gana geri konfliktų sureguliavimo būdų įvairiose šalyse pranašautojai. Remiantis šia prielaida, pavyzdžiui, galima teigti, kad Skandinavijos šalyse – kur gyvenimo kokybės rodiklis yra aukštas – bus akcentuojamas vengimas ir prisitaikymas. Ta patiišvada tiks ir Japonijai, Graikijai ar kitoms šalims, kuriose netikrumo vengimo rodiklis yra aukštas, nes ekstensyvus formalių taisyklių bei darbo išsaugojimo garantijų naudojimas sukelia tendenciją mažinti konfliktus ir skatina bendradarbiavimą.

4.4 IV etapas: rezultatai

Naudingi rezultatai. Kaip konfliktas gali pagerinti grupės veiklą? Sunku įsivaizduoti situaciją, kurioje atvira arba smurtinė agresija būtų naudinga. Tačiau įmanoma įsivaizduoti, kaip nedidelis ar vidutinis konfliktas gali padidinti grupės efektyvumą. Kadangi dažnai sunku sugalvoti atvejus, kad konfliktas būtų konstruktyvus, panagrinėkime keletą pavyzdžių, o paskui pažvelkime į mokslinius įrodymus.

Konfliktas yra konstruktyvus, kai jis gerina sprendimus, stimuliuoja kūrybiškumą ir novatoriškumą, skatina grupės narių susidomėjimą ir smalsumą, sukuria terpę, kurioje galima išsakyti problemas ir sumažinti įtampą, padeda susikurti savęs įvertinimo ir tobulinimo aplinką. Yra įrodymų, kad konfliktas gali pagerinti priimamus sprendimus, sudarydamas galimybę pasverti visus argumentus, ypač tuos, kurie neįprasti arba kuriuos remia mažuma. Konfliktas yra Yo antipodas. Jis neleidžia grupei štampuoti sprendimų, kurie gali būti grindžiami silpnomis prielaidomis, nepakankamu visų alternatyvų apsvarstymu ir kitomis silpnybėmis. Konfliktas meta iššūkį status ąuo ir todėl skatina naujas idėjas, padeda iš naujo įvertinti grupės tikslus ir veiklą, padidina tikimybę, kad grupė reaguos į pokyčius.

Įvairioje aplinkoje atlikti moksliniai tyrimai patvirtino konflikto funkcio-nalumą. Panagrinėkime štai tokiusfaktus. Palyginus šešis svarbiausius sprendimus, padarytus per keturių JAV prezidentų valdymo laikotarpį, paaiškėjo, jog konfliktas sumažino tikimybę, kad grupinis mąstymas paims viršų priimant politinius sprendimus. Šie palyginimai parodė, kad prezidentų patarėjų nuomonių vienybė paskatino nevykusius sprendimus, tuo tarpu konstruktyvaus konflikto ir kritinio mąstymo atmosferoje buvo priimti gerai parengti sprendimai.

Yra ir daugiau įrodymų, kad konfliktas sąlygoja geresnius ir naujoviškesnius sprendimus bei padidina grupės produktyvumą. Buvo parodyta, kad patvarių grupių veiklos rezultatai turėjo tendenciją labiau gerėti ten, kur tarp grupės narių kildavo konfliktai, nei tose grupėse, kurių nariai palyginti gerai sutardavo. Tyrinėtojai pastebėjo, kad kai grupės analizuodavo individualių savo narių priimtus sprendimus, dažnai konfliktuojančių grupių rezultatai vidutiniškaipagerėdavo 73 procentais daugiau nei tų, kurios buvo apibūdinamos kaip mažai konfliktuojančios. Kiti mokslininkai pastebėjo irgi panašius rezultatus: sudarytos iš skirtingus interesus turinčių žmonių grupės paprastai pateikia geresnius įvairių problemų sprendimus nei homogeniškos grupės. Šie faktai perša išvadą, kad, priešingai tradiciniam požiūriui, konfliktas grupėje gali būti ne jos silpnumo, o stiprybės rodiklis.

Disfunkcinis konfliktas. Konflikto destrukcinės pasekmės grupės ar organizacijos veiklai gerai žinomos. Jas būtų galima šitaip apibendrinti: nekontroliuojama opozicija sukelia nepasitenkinimą, kuris ardo grupės bendrus ryšius ir gali ją sunaikinti. Gausu literatūros, kurioje dokumentiškai užfiksuota, kaip disfunkciniai konfliktai gali sumažinti grupės efektyvumą. Iš labiausiai nepageidautinų pasekmių galime paminėti štai tokias: vėluoja komunikavimas, mažėja grupės darna, vidinė grupės narių kova užgožia jos tikslus. Blogiausiu atveju konfliktas gali su-stabdyti grupės funkcionavimą ir sukelti grėsmę jai išlikti.

Organizacijos žlugimas dėl per dažnų konfliktų nėra toks neįprastas kaip iš pradžių gali pasirodyti.

Sprendimo būdai

5.1 Kaip valdyti konfliktą

Daugelis žmonių mano, kad konfliktą sukelia blogesni grupės ir organizacijos veiklos rezultatai. Šiame skyriuje buvo atskleista, kad tokia prielaida dažnai yra klaidinga. Grupės ar struktūrinio vieneto funkcionavimui konfliktas gali būti arba konstruktyvus, arba destruktyvus. Kai konfliktai yra per dažni arba per reti, jie kliudo veiklai. Optimaluskonfliktų lygis yra toks, kai jų pakanka išvengti stagnacijos, skatinti kūrybingumą, ma-žinti įtampą, siekti permainų, tačiau ne tiek daug, kad konfliktai imtų žlugdyti.

Kokį patarimą galime duoti vadovams, susidūrusiems su per gausiais konfliktais ir jaučiantiems poreikį juos mažinti? Nemanykite, kad tėra vienas konfliktų sureguliavimo būdas, geriausiai tinkantis visiems atvejams! Privalote pasirinkti kiekvienai situacijai tinkamą konflikto sureguliavimo būdą.

Pasitelkite konkurenciją, kai gyvybiškai svarbūs yra greiti, ryžtingi veiksmai (kritiškais atvejais); kai klausimai yra svarbūs ir reikia imtis nepopuliarių veiksmų (mažinti kaštus, įgyvendinti nepopuliarias taisykles, taikyti drausmę); kai klausimai yra gyvybiškai svarbūs organizacijai, o jūs žinote, kad esate teisus; prieš žmones, kurie mėgsta nekonkurencinius poelgius.

Naudokite bendradarbiavimą,norėdami rasti integruojantį sprendimą, kai ir vienos, ir kitos šalies interesai yra per daug svarbūs, jog juos būtų galima statyti į pavojų; kai jūsų tikslas yra sužinoti; suvienyti žmonių, žvelgiančių iš skirtingų perspektyvų, požiūrius; pasiekti atsidavimą organizacijai interesus paverčiant konsensu; išsiaiškinti jausmus, kliudančius geriems santykiams.

Taikykite vengimą, kai reikalas trivialus arba kai yra svarbesnių klausimų; kai manote, kad nėra jokių galimybių patenkinti jūsų interesams; kai išsprendus konfliktą potencialios žlugdančios pasekmės nusveria naudą; kai surinkti informaciją yra svarbiau, nei tuojau pat nuspręsti; kai kiti gali efektyviau išspręsti konfliktą; kai klausimai siejasi su kitais reikalais.

Naudokite prisitaikymą, kai suklydote ir norite sulaukti geresnės progos, kad būtumėte išgirsti, galėtumėte sužinoti ar įrodyti savo logiškumą; kai klausimai yra svarbesni kitiems nei jums ir kai norite patenkinti kitus, kad išsaugotumėte bendradarbiavimą; kai norite susikurti socialinę reputaciją, kad vėliau galėtumėte spręsti kitus klausimus; kad sumažintumėte nuostolius, kai jūsų jėgos yra menkesnės ir jūs pralaimite; kai harmonija ir stabilumas yra ypač svarbūs; kai norite leisti darbuotojams tobulėti mokantis iš klaidų.

Pasitelkite kompromisą, kai tikslai yra svarbūs, tačiau neverta imtis ryžtingesnių priemonių, galinčių sukelti žlugdančias pasekmes; kai vienodą galią turintys oponentai siekia vienas kitam prieštaraujančių tikslų; kai norite rasti laikiną sudėtingų klausimų sprendimą; kai turėdami mažai laiko norite rasti racionalų sprendimą; kaip atsarginį variantą,kai ne-pavyksta pasiekti bendradarbiavimo ar konkurencijos

5.2 Konfliktų pašalinimo būdai

Konflikte paprastai dalyvauja dvi pusės. Kiekviena iš jų gina savo tiesą. Konfliktą galima pašalinti dviems būdais : adminstraciniu ir pedagoginiu. Administraciniu būdu galima paprastai uždrausti kivirčus, nubausti kaltus. Kaltos gali būti pripažintos viena arba abi pusės. Tai nėra geriausias būdas, Pedagoginiu būdu ieškoma kompromisų, jaujos tiesos, ir konfliktas paprastai išnyksta. Siūloma elgtis taip :

Pakviečiamos abi konfliktuojančios pusės.

Viena iš jų (kaltinamoji) suformuluoja sąlygas , kurios esant būtų įmanoma sutikti su kitos pusės nuomone. Kita pusė taip pat pateikia savo sąlygas ir prasideda derybos.

Konfliktas išsprendžiamas, jeigu pavyksta rasti abiem pusėms priimtinus sprendimus.

Norssakoma, kad ginčas geriau už blogą tylą, tačiau kivirčų reikia vengti. Geriausia neleisti aistroms įsiliepsnoti. Todėl reikia nuolat domėtis kolektyvo psihologiniu klimatu. Ppaprastai apie bręstančią konfliktinę padėtį įspėja skundai, anoniminiai laiškai, padidėjusi kadrų kaita, pablogėję darbo rezultatai. Tai pajutęs vadovas turi atlikti sociometrinius tyrimus, pasikalbėti su kolektyvo nariais, Vadovas įsitraukti į konfliktą turėtų vengti.

Geriausia sudaryti komisiją iš autoritrtingų asmenų, kuriais pasitikėtų abi pusės. Ji tirtų įvykį viešai. Svarbiausia yra tai, kad turi būti nustatytos tikrosios nesutarimų priežastys , kurios dažnai būna nepastebimos.

Sprendimas turi atspindėti kolektyvo, o ne vieno ar kelių asmenų interesus. Dažniausiai reikia išskirti konfliktuojančius asmenis, konfliktų lyderius. Pasitaiko amžinai konfliktuojančių žmonių. Jiems reikia duoti tokį darbą , kad būtų kuo mažiau susiję su kitais žmonėmis, arba atsisakyti šių žmonių. Konfliktus likviduoti gali padėti neformalūs lyderiai. Jie reguliuoja grupės elgesio normas, todėl vadovas ( iš sociometrinių tyrimų ar kitų šaltinių) turi žinoti , kas jie tokie. Išvengti konfliktų galima tinkamai sudarius grupes.

Galimi trys konfliktų sprendimo rezultatai :

Kompromisas – abiejų pusių nuolaidos.

Bendradarbiavimas – surandamas būdas bendriems interesams atitikti.

Vienos pusės pripažinimas.

Išvados

Konfliktas – tai priešingų nesuderinamų interesų, pažiūrų, elgesio tendencijų susidūrimas. Konfliktai būna racionalūs ir iracionalūs.

Konfliktaisusidaro, kai nesutampa interesai, požiūriai, kultūra.

Konfliktų raidos etapai: komunikavimo, struktūros, asmenybiniai veiksniai; žinojimas ir suasmeninimas; elgsena, sprendimo strategijos.

Konflikto sprendimo būdai: aukšto tikslo iškėlimas, koordinatoriaus paskyrimas,diskusijos organizavimas, konflikto švelninimas, asmenų pakeitimas.

Literatūra

1. Kasiulis, J., Bardvydienė, V. (1998). Vadovavimo psichologija. Kaunas: KTU l-kla.

2. Ginevičius, R., Silickas, J.. (2008). Sisteminio įmonių valdymo pagrindai. Vilnius: VGTU l-kla.

3. Valackienė, A. (2006). Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas. Kaunas: KTU l-kla.

4. Robbins, Stephen, P. (2003). Organizacinės elgsenos pagrindai.