GRUPINIAI SPRENDIMŲ PRIĖMIMO BŪDAI
Turinys
Įvadas 3Grupiniai sprendimų priėmimo būdai 4Grupinis protinis sprendimo darbas 4Grupės narių parinkimas 5ĮvadasKiekvieną dieną mes susiduriame su daugybe sprendimų, pvz. ką šiandien apsirengti, su kuo draugauti, ką veikti vakare ir t.t. Tačiau tai yra tik mūsų asmeniniai sprendimai, kurie priklauso tik nuo mūsų nuotaikos ar kitų veiksnių. Daug sudėtingesni yra firmų vadovų sprendimai kontroliuojant savo įmonės veiklą. Dažnai tokie sprendimai pareikalauja labai daug atsakomybės vadovo atžvilgiu. Vadovas turi būti gana išsilavinęs, turi gerai išmanyti kiekvieno padalinio veiklą ir t.t. O tai yra labai sudėtinga. Gal būt dėl to ir atsirado grupiniai sprendimų priėmimo būdai. Savo referate aš stengsiuosi pabrėžti šių sprendimų priėmimo būdų privalumus (taip pat ir trūkumus). Pabandysiu išsiaiškinti kas turėtų sudaryti grupę kuri priima sprendimą. Taip pat parodysiu pagal ką, kokius kriterijus pasirenkamas grupės sprendimų priėmimo būdas. Tačiau reikėtų prisiminti, kad niekada nebūna visais požiūriais gerų sprendimų. Jei mūsų sprendimas taip atrodo, vadinasi, mes paprasčiausiai nematome jo trūkumų.Grupiniai sprendimų priėmimo būdaiGrupinis protinis sprendimo darbasSprendimui rengti dabar vis dažniau taikomi grupiniai protinio darbo metodai. Nes pačiam valdymui tapus įvairių specialistų kolektyviniu darbu, paaiškėjo, kad ypač efektyvus gali būti tų specialistų bendras darbas vienu laiku. Nors protinis darbas yra labai individualus, jo procesas nematomas išorinių stebėtojų, bet dirbant kartu, nuolat keičiantis nuomonėmis, susidaro labai geros galimybės žmogaus kūrybinėms galioms pasireikšti ir sukurti kokybiškai naują informacijos visumą, didesnę už visų dalyvių informacijos bagažų sumą. Grupinis protinis darbas turi ir didelę skatinamąją reikšmę, nes visi darbo dalyviai pasijunta sprendimo autoriais ir stengiasi dirbti nepalyginamai aktyviau negu priimdami vadovų primestą sprendimą. Grupinis protinis darbas turi ir tam tikrų trūkumų: reikalauja daugiau laiko, sumažina asmeninę atsakomybę už sprendimą, dėl to padidėja jo rizikingumas. Be to, specialistai turi būti psichologiškai ir dalykiškai pasirengę dirbti grupinio protinio darbo režimu. Jo pranašumai ypač jo kaip psichologinio pasirengimo veiksmo būsimam sprendimui įgyvendinti, reikšmė, pavertė grupinį protinį darbą įprasta organizacijos gyvenimo norma (žr. 1 schemą).
Dar neseniai valdymo specialistai skirdavo 3 vadovavimo stilius: autokratinį, demokratinį ir liberalųjį. Dabar Amerikos literatūroje atsiranda terminas dalyvaujamoji vadyba, kuris pabrėžia darbuotojų dalyvavimą priimant valdymo sprendimus. Šio naujo termino atsiradimas parodo, kad civilizuotasis pasaulis eina ne formalaus darbo veiklos valdymo demokratizavimo kryptimi, o tai reikalauja vis daugiau sprendimų priimti kolektyvinio protinio darbo režimu. Taigi vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam darbui, kaip dabar organizuoja kolektyvinį darbininkų fizinį darbą.PRIKLAUSO NUO
Schema nr.1 Problemų sprendimo grupinio darbo ypatybėsGrupės narių parinkimasNorint sėkmingai organizuoti vaisingą grupinį protinį darbą, bet kurios rūpimos problemos sprendimą reikia paversti atsakymų į seriją klausimų ieškojimu. Taip paaiškėja pagrindiniai sprendimą lemiantys veiksniai, jų prioritetai, sprendimo būdai, galimos kliūtys ir kita. Tokį grupinio protinio darbo parengimą gali atlikti tik žmogus, gana gerai susipažinęs su nagrinėjama problema, žinantis, kaip problema iškilo organizacijoje, bei suvokiantis, kaip problemą traktuoja pagrindinių darbuotojų grupių nuostatai.Efektyvaus protinio darbo grupės veikimo sąlygos yra šios:1.grupės nariai turi reikalingų žinių ir įgūdžių2.grupės nariai yra nusiteikę bendradarbiauti, o ne rungtyniauti3.grupės nariai skatina vienas kitą ieškoti vertingų minčių4.grupei vadovaujama taip, kad suderinamos visų proto pastangos, leidžiama mažumai reikšti pažiūras ir jausmus, vengiama konfrontacijos, psichologinio spaudimo, padedama prieiti prie visiems priimtino sprendimo5.grupės dydis atitinka užduoties reikalavimus.Atlikus pradinį sprendžiamosios problemos ar siekiamo tikslo skaidymą, galima nustatyti tas kryptis, kuriomis reikia remtis sprendžiant. Iš to ir išplaukia pirmieji reikalavimai būsimojo ansamblio sudėčiai. Kad grupėje sėkmingai vyktų bendras protinis darbas, reikia, kad grupės nariai atliktų tam tikrus vaidmenis: teikėjo, papildomos informacijos ieškotojo, informacijos pateikėjo, pritarėjo pateiktam pasiūlymui, kategoriško pasiūlymo priešininko, nuoseklaus skeptiko, smalsuolio, bandančio suvokti viską iš pagrindų, ir visos grupės minčių apibendrintojo. Kad iš anksto būtų žinomi bendradarbių polinkiai grupiniame darbe, verta atlikti nedidelius tyrimus vieno kito pasitarimo metu: kiekvieną dalyvio mintį priskirti vienam iš anksčiau minėtų vaidmenų. Jei pasirodo, kad darbo grupėje kokių nors vaidmenų atlikėjų trūksta, vadovas gali imtis kompensuoti trūkumus, gali pasinaudoti provokaciniais klausimais arba paieškoti to vaidmens atlikėjo už grupės ribų ir įtraukti jį į grupę. Jei sudarant ansamblį pavyksta surinkti žmones, galinčius įvairiuose darbo etapuose atlikti visus vaidmenis, daug didesnės galimybės, kad sprendimo bus ieškoma gyvai, įdomiai, klausimas bus nagrinėjamas visais požiūriais, sprendimas bus geras, geros kokybės.
Grupinio darbo aplinkos veiksniai ir jų įtaka
Grupinio protinio darbo efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių. Vienas iš svarbiausių veiksnių – aplinka. Mat protinį darbą dirbantys žmonės yra labai jautrūs išoriniams dirgikliams, ypač triukšmui. Svarbu ir laikas bei darbo režimas. Problema turėtų būti skaidoma į kelis etapus, kurie baigtųsi aiškiais tarpiniais rezultatais. Kiekvieno etapo trukmė turi būti ne ilgesnė kaip pusantros valandos. Grupei valdyti reikia 2 pareigūnų: pirmininko ir sekretoriaus. Grupės darbo pradžioje turi būti sudaryta sutartis dėl aiškaus bendro darbo tikslo, jo rezultatų, turinio ir formos, darbo taisyklių ir darbo režimo bei tvarkos.
Vadovo ir darbuotojų bendradarbiavimo formos
Amerikiečiai psichologai V.Vrumas ir P.Jetonas (V.Vroom, P.Yetton) išnagrinėjo įvairias vadovo ir darbuotojų bendradarbiavimo sprendžiant valdymo problemas, formas. Jų nuomone, tos formos sudaro vienvaldžio vadovo sprendimo ir sprendimo delegavimo pavaldiniams vientisumą (žr. 2 schemą):1.vadovas sprendžia pats2.pavaldiniai pateikia informaciją, sprendžia vadovas3.pavaldiniai svarsto ir pateikia pasiūlymus, sprendžia vadovas4.vadovas sprendžia kartu su pavaldiniais5.sprendimo teisę vadovas perleidžia pavaldiniams
Amerikos psichologai bendradarbiavimo formą rekomenduoja rinktis pagal kai kurias problemos charakteristikas bei galimas būsimųjų vykdytojų nuostatas nuosekliai atsakant į septynis klausimus:A. Ar sprendimas svarbus?B. Ar pakaks informacijos problemai spręsti?C. Ar problema struktūrizuota?D. Ar svarbi vykdytojų nuostata dėl sprendimo?E. Ar vykdytojai priims vadovo sprendimą?F. Ar vykdytojai sutinka su organizacijos tikslais?G. Ar gresia konfliktas tarp vykdytoj…ų vykdant sprendimą?
A.AR SPRENDIMAS B.AR PAKANKA C.AR PROBLEMA D.AR SVARBI E.AR JŪSŲ F.AR VYKDYTOJAI G.AR GRESIA SVARBUS? INFORMACIJOS? STRUKTŪRI- VYKDYTOJŲ SPRENDIMĄ SUTINKA SU KONFLIKTAS ZUOTA? NUOSTATA PRIIMS ORGANIZACIJOS TARP DĖL VYKDYTOJAI? TIKSLAIS? VYKDYTOJŲ SPRENDIMO? VYKDANT SPRENDIMĄ?
VADOVO STILIAI
1.PATS SPRENDŽIA2.PAVALDINIAI PATEIKIA INFORMACIJĄ, SPRENDŽIA VADOVAS
3.SVARSTO PAVALDINIAI, SPRENDŽIA VADOVAS4.VADOVAS SPRENDŽIA KARTU SU PAVALDINIAIS5.SPRENDŽIA PAVALDINIAISchema nr.2 Sprendimo būdo pasirinkimas
Jei sprendimas svarbus, informacijos pakanka, vykdytojų nuostatos dėl sprendimo svarbios ir tikimasi, kad vykdytojai sprendimą priims, vadovui rekomenduojama sprendimą priimti pačiam. Jei problema svarbi, informacijos nepakanka, problema nestruktūrizuota, vykdytojų nuostata svarbi, bet tikimasi, kad jie nepriims vadovo sprendimo, o jų tikslai atitinka organizacijos tikslus, geriausia sprendimo teisę deleguoti pavaldiniams, o jei jų tikslai nesutampa su organizacijos tikslais, spręsti geriausia vadovui kartu su pavaldiniais. Jeigu vykdant sprendimą gresia konfliktas tarp vykdytojų ir jų tikslai nesutampa su organizacijos tikslais, taip pat spręsti turėtų vadovas kartu su pavaldiniais, o jeigu konfliktas vykdant negresia, o tikslai nesutampa – pavaldiniai svarsto ir teikia pasiūlymus, o sprendžia vadovas.
Grupiniai sprendimų priėmimo būdai
Grupinius sprendimų priėmimo būdus aprašo profesorius E.Schen’as. Jie yra šie:1. Nereagavimo sprendimas2. Oficialaus valdžios pareigūno arba įgalioto asmens sprendimas3. Mažumos sprendimas4. Daugumos sprendimas5. Sutarimo (konsensuso) sprendimas6. Vienbalsiškas sprendimas
1.NEREAGAVIMO SPRENDIMAS. Kai grupės narys iškelia idėją ir nesulaukia jokios reakcijos, E.Scheno nuomone, tai reiškia, jog grupė priima sprendimą neremti idėjos ar jos reiškėjo.2.OFICIALAUS VALDŽIOS PAREIGŪNO ARBA ĮGALIOTO ASMENS SPRENDIMAS. Šis sprendimų priėmimo būdas įprastas tarybose, kur meras arba pirmininkas turi įgaliojimus priimti kai kuriuos sprendimus grupės vardu.3.MAŽUMOS SPRENDIMAS. Dažnai būna, kad sprendimus priima grupė: “Kas prieš? – Gerai, einam toliau (…)”. Panašūs komentarai iš pirmininkaujančio ar pasiūlymo autoriaus lūpų dažnai įpareigoja visus balsuoti už tokį sprendimą, kurį iš tikrųjų palaiko mažuma.4.DAUGUMOS SPRENDIMAS: balsavimas ir (arba) apklausa. Tai visame pasaulyje įprastas įstatymų leidžiamųjų grupių sprendimų priėmimo būdas. Bet jis dažnai suskaldo grupę ir mažuma lieka nepatenkinta priimtu sprendimu. Daugumos įtaka mažumai gali būti esminė, priimant grupinius sprendimus, nes išankstinė daugumos nuomonė gali nulemti neteisingą grupės sprendimą. Grupės įtaka individo nuomonės formavimuisi priklauso nuo to, ar ta grupė yra jam patraukli. Jei grupė žmogų veikia teigiamai (pripažinimas, saugumas ir t.t.), jos daroma įtaka bus labai didelė, o jei į grupę susiburia trumpam laikui, ji žmogaus per daug nedomina, tai nelabai stengiamasi prisitaikyti.
Ištirta ir mažumos įtaka daugumai. …Nustatyta, kad dauguma pripažįsta mažumą, kai ši nuosekliai ir atkakliai laikosi savo nuomonės ir remiasi argumentais. Tada pavyksta įtikinti daugumą. Tačiau tyrimais ir eksperimentais yra nustatyta, jog mažuma, laikydamasi minėtų principų, gali įtikinti daugumą ir visiškai melagingu teiginiu. Tokį eksperimentą aprašo M.Fiirst’as. Šešių studentų grupėje buvo 2 eksperimento vadovo “suokalbininkai”. Jie atkakliai tvirtino, kad mėlyna šviesa yra žalia. Trečdalis kitų dalyvių jų nuomonę palaikė. Minėtą galimybę galime pagrįsti psichologų išvadomis dėl įtaigos bei manipuliacijos.Įtaiga – tai nemotyvuotas ir realiai nepatikrintas naujas informacijos priėmimas. Būtina tam sąlyga – teigiamas santykis su įtaigaujančiu žmogumi, o vėliau medžiaga apdorojama pasitelkus savitaigą.Manipuliacija – tai prievarta, nuo kurios manipuliuojamasis negali arba tik labai sunkiai gali išsisukti. Jis pats to nesuprasdamas verčiamas veikti prieš savo interesus. Yra dar viena problema, kuri gali iškilti grupėje, priimant sprendimus, tai anonimiškumas. Kai susilpnėja žmogaus savikontrolė ir pažinimo procesai, jis daro tai, kas jam malonu, nors įprastomis sąlygomis tokius veiksmus slepia dėl įvairių priežasčių: dėl to, kad tai nepriimtina, arba gėdijasi tai daryti. Jis nėra įsisąmoninęs to, ką daro, nepaiso nuostatų bei viešosios nuomonės, neatsižvelgia į patirtį. Toks nekontroliuojamas elgesys vadinamas beindividualizuotu elgesiu.5.SUTARIMO (KONSENSUSO) SPRENDIMAS. Nors atima daug laiko, tai vienas efektyviausių sprendimų priėmimo būdų, nes skatina pasiryžimą sprendimą įgyvendinti.Sutarimas (konsensusas) – tai procesas, kur bendravimas vyksta pakankamai atvirai ir kiekvienas dalyvaujantysis gali pasijusti turįs galimybę paveikti sprendimą. Sutarimas – tai ne tas pats kaip vieningumas. Gali būti skirtingų nuomonių, bet jos jau išsakytos, o jų autoriai pasirengę remti priimtą sprendimą. O.Lokk’o teiginiu – tai “visuomenės” sutartis.6.VIENBALSIŠKAS SPRENDIMAS. Šiuo atveju visi sutaria dėl būsimos veiklos krypties. Grupinio sprendimo priėmimo dalyviai dažnai tampa “grupinio mąstymo” aukomis, kai ima dominuoti vienybės siekimas ir atmetamos bet kokios realistinės alternatyvos. Kartais vadovai patenka į grupinio mąstymo spąstus, kai pradeda pernelyg akcentuoti grupės vieningumą, užgniauždami nepriklausomą kritinį mąstymą.Vyrauja kraštutinė klaidinga nuomonė, jog kolektyviniai sprendimai visuomet geresni už individualius. Iš tiesų kolektyviniai sprendimai yra rizikingesni negu individualūs, nes atsakomybė už padarinius pasiskirsto tarp visų sprendimo dalyvių. Baikštesni žmonės paprastai iškelia rizikingesnius pasiūlymus. Tinkamai tuo pasinaudojus, galima priimti gerą sprendimą.Grupinis darbas yra pripažintas efektyvesniu už individualų, tačiau vienareikšmiškai jo vertinti negalima, nes grupėje priimtų sprendimų rezultatus gali nulemti vieno ar kelių aktyvesnių grupės narių, ypač vadovo, nuomonės. Pasigendama metodo, kuris reguliuotų sprendimų priėmimo procesą taip, kad visi grupės nariai nevaržomai galėtų išsakyti savo nuomones, nuostatas bei požiūrius ir būtų išvengta bet kokio vieno ar kelių žmonių nors ir pripažintų grupėje lyderiais, įtakos, savos nuomonės primetimo. Tokią funkciją galėtų atlikti privalomų, procesą reguliuojančių procedūrų bei taisyklių sistema.Išvados
1.Pačiam valdymo procesui tampant įvairių specialistų kolektyviniu darbu, gan efektyvus gali būti tų specialistų bendras darbas vienu metu. Taip gali būti sukuriama nauja kokybiškos informacijos visuma, didesnė už visų dalyvių informacijos bagažų sumą.2.Ko gero, kiekvienas sprendimų priėmimo būdas turi savo trūkumų, taip yra ir su grupiniais sprendimų priėmimo būdais. Vienas iš tokių trūkumų būtų tai, kad tokie sprendimai reikalauja daugiau laiko, sumažina asmeninę atsakomybę už sprendimą, dėl to padidėja jo rizikingumas.3.Patys įmonių, firmų ar kitų ūkio subjektų vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam da…rbui, kaip dabar organizuoja kolektyvinį darbininkų fizinį darbą.
4.Kad grupėje išspręsti sprendimai būtų tikrai efektyvūs, būtina kad visi grupės nariai atsakingai atliktų savo vaidmenis.5.Kaip bus priimtas grupinis sprendimas, priklauso ir nuo daugybės išorinių veiksnių; tai ir aplinka, laikas, darbo režimas ir t.t.6.Grupės vadovo bendradarbiavimo formą rekomenduojama rinktis pagal tam tikras problemos charakteristikas bei galimas būsimųjų vykdytojų nuostatas.7.Profesorius E.Sechen’as yra išskyręs 6 grupinių sprendimų priėmimo būdus, kurių kiekvienas parodo skirtingus vadovo ir pavaldinių vaidmenis priimant sprendimą. Kiekvienas pateiktas sprendimų priėmimas turi tam tikrų trūkumų ir privalumų. Manyčiau kiekvienas firmos vadovas turėtų pasirinkti tam tikrą grupinių sprendimų priėmimo būdą pagal esamą situaciją, problemos svarbumą, turi būti atsižvelgiama ir į laiko klausimą.Literatūra
Seilius A. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui, – Klaipėda, 2000 –275 p.Butkus S. Organizacijos ir vadyba.-Vilnius, 1996 – 155p.Makštutis A. Veiklos vadyba: teorija ir praktika.- Vilnius, 1999 – 510 p.