Darbuotojų motyvavimo tobulinimas prekybos centre "Maxima"

VILNIAUS KOLEGIJA

Turinys

ĮVADAS…………………………………………………………………………………………………………………………….2

1. MOTYVACIJA TEORINIU ASPERTU………………………………………………………………………….4

1.1. Motyvacijos samprata………………………………………………………………………………………………….4

1.2. Motyvacijos teorijos…………………………………………………………………………………………………….5

1.2.1. Turinio teorijos……………………………………………………………………………………………………………6

1.2.2. Proceso teorija…………………………………………………………………………………………………………..12

1.2.3. Darbuotojų motyvavimo būdai…………………………………………………………………………………….15

2.,,Maximalt“, UAB darbuotojų motyvavimo tobulinimas…………………….19

2.1 Įmonės pristatymas……………………………………………………………………………………………………..19

2.2. Tyrimo metodika………………………………………………………………………………………………………..22

2.3. Respondentų apibudinimas…………………………………………………………………………………………..23

2.4. Anketinės apklausos rezultatų analizė……………………………………………………………………………27

2.4.1. Darbuotojų pasitenkinimo darbu vertinimas pagal F. Herzberg………………………………………..27

3. IŠVADOS.……………………………………………………………………………………………………………………..37

4. SIŪLYMAI.……………………………………………………………………………………………………………………38

SANTRAUKA UŽSIENIO KALBA.………………………………………………………………………………….39

LITERATŪRA IR KITI ŠALTINIAI.………………………………………………………………………………41

PRIEDAI.…………………………………………………………………………………………………………………………42

ĮVADAS

Temosaktualumas. Šiuo metu Lietuvoje darbdaviai vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius bei pasitenkinimą darbu. Tai yra itin svarbu užtikrinant savo įmonės produktyvumą, išlaikant gerus specialistus, sparčiai augant rinkos konkurencijai ir kvalifikuotų darbuotojų išsaugojimui darbo vietose. Motyvacijos temos tampa vis aktualesnės ir tai skatina darbdavius ieškoti būdų, kaip efektyviau patobulinti motyvavimo sistemą, atsižvelgiant į darbuotojų motyvus.

Geras vadovas turi sugebėti parodyti susidomėjimą žmonėmis, dirbančiais kompanijoje ir suprasti, kad personalo poreikių tenkinimas skatina produktyvumo didėjimą ir užtikrina pastovų kompanijos vystymąsį. Todėl darbdaviams nepakanka tik išmokėti darbuotojams darbo užmokestį, tačiau jiems būtina tinkamai sureaguoti į individualius darbuotojų poreikius. Kaip rodo tyrimai, šiuo metu Lietuvoje darbuotojų motyvavimuiir tinkamos motyvavimo sistemos kūrimui yra skiriamas nepakankamas dėmesys. Daugelis vadovų dažniausiai darbo motyvacijos kėlimą supranta kaip darbuotojų materialinį paskatinimą, tuo tarpu moraliniam paskatinimui, darbo sąlygų gerinimui, kvalifikacijos kėlimui teikiama nedidelė reikšmė.

Šiuolaikinėje verslo aplinkoje komercinė sėkmė priklauso nuo darbuotojų talento ir jų pastangų. Nepaisant gausios informacijos, daugelis vadovų ir šiandien motyvaciją supranta klaidingai. Darbuotojus motyvuoja įvairios priemonės ir būdai. Siekdamas geresnių darbo rezultatų, vadovas turi naudoti įvairias skatinimo priemones – motyvuoti darbuotojus sudarant palankią aplinką jų kūrybiškumui atsiskleisti, rodant pagarbą, pasirenkant lygiateisišką tarpusavio bendravimą.

Kiekvienai įmonei svarbu, kad darbuotojai būtų patenkinti savo darbu. Pasitenkinimas darbu atneša įmonei naudą ir veiklos efektyvumą, todėl motyvavimo procesas tampa vis svarbesnis organizacijų veikloje.

Personalo specialistai teigia, kad motyvavimo trūkumas yra vienas pagrindinių darbuotojų nelojalumo ir nepasitenkinimo darbu priežasčių. Įvairūs tyrimai rodo, kad Lietuvoje darbuotojų lojalumas yra vienas žemiausių ne tik Baltijos regione, bet ir visoje Europoje. Tai patvirtina ir pastaruoju metu vis labiau didėjanti darbuotojų kaita šalies įmonėse.

Darbo problema:

Didelė darbuotojų kaita dėl nepakankamo motyvavimo.

Darbo tikslas:

Įvertinti darbuotojų motyvavimą “Maxima LT”, UAB prekybos centro “Maxima” ir numatyti jos tobulinimo galimybes.

Darbo uždaviniai:

Atliktimokslinės literatūros apžvalgą.

Išanalizuoti darbuotojų motyvavimo svarbą šiuolaikiniame pasaulyje.

Įvertinti priežastis, trukdančias pasiekti geresnių rezultatų.

Nustatyti veiksnius, motyvuojančius darbuotojus dirbti efektyviai.

Remiantis tyrimo rezultatais pateikti išvadas ir siūlymus.

Tyrimo objektas

“Maxima LT”, UAB prekybos centro “Maxima” darbuotojų motyvavimas.

Metodai:

Mokslinės literatūros apžvalga;

Stebėjimas;

Anketinė apklausa.

Darbe siekiama pademonstruoti šias kompetencijas:

Mokėti naudotis informaciniais šaltiniais;

Gebėti analizuoti, susisteminti ir vertinti firmų duomenis;

Gebėti suvokti darbuotojų vaidmenį įmonėje;

Mokėti motyvuoti darbuotojusir organizuoti jų profesinės veiklos įvertinimą;

Mokėti bendrauti ir bendradarbiauti;

Gebėti kaupti, sisteminti ir apibendrinti informaciją.

Rašydama darbą rėmiausi naujausiais literatūros ir informacijos šaltiniais, V. Gražulis, S. Robbins, Nik Chmiel, A. Sakalas, V. Šilingienė. Vilniaus kolegijos dėstytojų metodiniais darbais bei Lietuvos Respublikos Švietimo ministerijos metodiniais nurodymais.

Savo tyrimą aš atlikau Naujosios Vilnios parduotuvėje “Maxima”, todėl taikysiu motyvavimo sistemą šios įmonės pagrindu.

MOTYVACIJA TEORINIŲ ASPEKTU

Motyvacijos samprata

Motyvacija, kaip savęs ir kitų paskatinimo procesas gyvuoja jau nuo senų laikų. Biblijoje senovės sakmėse ir antikiniuose mituose galima rasti daugybę motyvacijos egzistavimo įrodymų, kai karalysčių ir imperijų valdovai laiko apdovanojimą prieš herojaus akis arba užsimoja kalaviją virš galvos. Šiandien – tai paskatinimo ir bausmės sistema arba botago ir tešlainio metodas.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas [17, p.107].

Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio “movere” (judėti, versti). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus kažką veikti, daryti.

Poreikis – vidinė žmogaus būsena, tai – įtampa, kurią sukelia ko nors stoka.

Motyvas- veiklos priežastis, susijusi su objektyvų poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu.

Motyvacija – elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai.

Motyvavimas – darbuotojų motyvacijos poreikis (o poveikio priemonės ir metodai – motyvavimo priemonė ir metodai).

1pav. Motyvavimo per poreikius modelis [17, p. 108]

Motyvacijos teorijos

Kiekviena motyvacijos teorija siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti darbuotojai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Žmogus turintis poreikį, jaučia fiziologinį arba psichologinį trūkumą. Motyvacijos teorijos klasifikuoja poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Iki šiol nėra vieno visų priimto poreikių apibrėžimo, todėl visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.

Pirminiai poreikiai yra fiziologines kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, sekso poreikiai.

Antrinai poreikiai psichologines kilmes, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Poreikiai yra konkrečių žmonių veiksmų motyvai.

Darbo motyvacijos teorijos yra skirstomos į kategorijas.

Muchinsky (1993) siūlo motyvacijos teorijas skirstyti į tris grupes:

Teorijos, kurios remiasi prielaida, kad žmones skatina vidiniai veiksniai (poreikių teorijos).

Teorijos, kurios remiasi prielaida, kad žmonės yra racionalūs (lūkesčių teorija ir tikslų iškėlimo teorijos).

Teorijos, kurios remiasi prielaida, kad žmones skatina išoriniai veiksniai (teisingumo teorijos).

Pagal tai,kuo pagristas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirstomos į dvi pagrindines kryptis:

Turino teorijos;

Proceso teorijos.

Turinio teorijos bando atsakyti į klausimą: ,,Kodėl žmonės dirba?”. Kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdų. Proceso teorijose keliamas klausimas: ,,Kokie veiksniai daro įtaką žmonių pasiryžimui ir atkaklumui darbe?”. Procesines motyvacijos teorijos remiasi tuo, kad žmonės įvertina pažinimą ir suvokimą. Turinio teorijos yra statiškesnės, proceso teorijos – dinamiškesnės. Aiškinant darbuotojų motyvaciją – motyvų ir motyvacijos turiniu, o procesų teorijose – poreikių ir motyvų realizavimu ir konkrečiais elgesio būdais – poreikių transformacija elgsenoje.

Iš turinio teorijų galima išskirti A.Maslovo poreikių teoriją, F. Herzbergo dvejų veiksnių teoriją, D. C. McCellando poreikių teoriją, K. Aderferio poreikių teoriją. Iš proceso teorijų galima išskirti teisingumo teoriją, kurios pagrindinis atstovas D. Adams, lūkesčių teoriją,kurios svarbiausi atstovai V. Vroom, Dž. Atkinson, ir E. Lawler – L. Porter teoriją.

Remiantis motyvacijos teorija galima teigti, kad veiklus darbuotojas bus tas, kurio poreikiai yra nepatenkinti ir jis gali patenkinti juos dirbdamas. Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus paskatas. Suinteresuotas darbuotojas išgyvena įtampos būseną. Kad sumažinti šią įtampą, jis užsiima tam tikra veikla ir jį skatina troškimas pasiekti tikslą, kurį jis vertina. Darbuotojas, neturintis nepatenkintų poreikių, bus pasyvus darbo proceso dalyvis.

Kaip ir Pareto principas (arba vadinamoji 80 : 20 taisyklė), pagal kurią viską sudaro 20% svarbių ir 80% neesminių dalykų, Adairo 50 : 50 taisyklė teigia, kad: 50% motyvacijos kyla iš paties darbuotojo , 50% – iš jo aplinkos, ypač vadovų [1, p. 146].

Apibendrinant galime teigti, kad motyvacijos teorijos nagrinėja priežastis, kurios skatina žmones veikti. Motyvavimas – tai poveikis iš išorės. Motyvavimas yra būdas skatinti pageidaujamą arba slopinti nepageidaujamą elgesį.

1.2.1 Turinio teorijos

Iš turinio teorijų galima išskirti A. Maslovo poreikių teoriją, F. Herzbergo dvejų veiksnių teoriją, D. C. McCellando poreikių teoriją, K. Aderferio poreikių teoriją.

2pav. Motyvacijos turinio modelis [11, p. 145]

A. Maslow poreikių teorija.

Iš A. Maslow darbų vadovai sužino apie žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai. A. Maslow teigia, kad žmogus turi daug poreikių, juos jis suskirstė į penkias kategorijas:

Fiziologiniai poreikiai – be kurių negyvensi, tai vandens, maisto, poilsio, ir kt. poreikiai.

Saugumo poreikiai – tai sveikatos, darbingumo išsaugojimas, ateities saugumas ir kt.

Socialiniai poreikiai – tai meilės ir prieraišumo poreikiai. Jie apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą.

Pagarbos poreikiai – individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam, atkreipti kitų dėmesį, išsiskirti iš kitų.

Saviraiškos poreikiai – poreikiai realizuoti savo potencialiasgalimybes ir tobulėti kaip asmenybė [9, p.28].

Remiantis šia teorija galima teigti, kad individą asmenį skatina jam tuo metu aktualiausi, dominuojantys poreikiai. Pirmiausia žmogus turi patenkinti gyvybiškai svarbūs fiziologinius poreikius, ir tik tada jo veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.

Saviraiškos

Pagarbos

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

3 pav. A. Maslow poreikių hierarchija [9, p. 28]

A. Maslow penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio lygio poreikius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio lygio, socialinius, pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygio poreikių kategorijai. Aukštesnio lygio poreikiai yra dvasiniai poreikiai, o žemesnio lygio poreikiai daugiausia patenkinami išoriškai, tokiais būdais kaip atlygis, profsąjungų kolektyvinė sutartis ir tarnybos kadencija. A. Maslow teorija padėjo suprasti, kas lemia žmogausnorą dirbti. Vadovai suprato, kad žmonių motyvacija lemia platus jų poreikių spektras. Norint motyvuoti, vadovas turi suteikti darbuotojams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kad pasiekti ir organizacijos tikslus. Organizacija negali skatinti mūsų įgimtų motyvų, galima daryti poveikį tik tiems, kurie laikomi svarbiais ir kuriuos galima pasiekti tik per organizaciją. Anksčiau darbuotojų motyvavimas buvo pagrįstas tik ekonominiais stimulais, todėl buvo tenkinami žmonių pirminiai poreikiai.

Remiantis A. Maslowo klasifikacija galima padaryti išvadą, kad beveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš esmės yra patenkinti. Materialus skatinimas tai tik trumpalaikis efektas, prie kurio greitai priprantama ir dažnai darbuotojai suvokia tai kaip savaime suprantamą ir net privalomą dalyką. Vadovai jau supranta, jog vien tik materialiai skatinti darbuotojus nepakanka, žmogus atėjęsį darbą siekia kuo efektyviau panauduoti savo gabumus. Todėl vadovas turi atidžiai stebėti savo pavaldinius, tam kad suprasti kokie poreikiai jiems yra svarbiausi. Bet laikui bėgant poreikiai keičiasi, todėl negalima manyti, kad motyvacija, kuri buvo veiksminga vieną kartą, bus efektyvi visą laiką.

A. Maslowo poreikių piramidė gana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi penki lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A. Maslowo teorijoje nėra numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį [17, p110].

D. C. McClelland poreikių teorija.

Savo teorijoje D. C. McClelland atkreipė dėmesį į tris aktualiausius darbo poreikius:

pasiekimų poreikis (sėkmės poreikis);

valdžios poreikis;

poreikis priklausyti (narystės poreikis).

Kiekvienas žmogus turi šiuos poreikius. Tik vienam rūpi sėkmės poreikis, kitam valdžios, o trečiam yra svarbi narystė.

Pasiekimųporeikis. Kai kurie žmonės jaučia didelį poreikį pasiekti sėkmę, bet jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Tokius darbuotojus labai lengva pastebėti, jie skiriasi iš kitų darbuotojų. Jie prisiima atsakomybę už problemos sprendimą, jiems reikia tikslaus ir greito rezultato. Šios kategorijos žmonėms paprastai pavyksta pasiekti savo tikslų, todėl, kad jie kelia sau realius uždavinius ir pasižymi gerais planavimo ir organizaciniais įgūdžiais. Šie žmonės siekia dirbti geriau arba efektyviau už kitus darbuotojus. Šis poreikis yra pasiekimų poreikis. Žmonės turintys pasiekimų poreikį nedirbs darbo, kur didelė nesėkmės tikimybė, tačiau ir užtikrintos situacijos jiems nepatinka. Šiai kategorijai žmonių reikalinga užsibrėžti realius, bet nelengvus, reikalaujančius pastangų, tikslus. Jiems yra svarbu pajusti savo pastangomis pasiekto laimėjimo pasitenkinimą. Pasiekimų poreikis teigiamaiveikia ne tik pavaldinius, bet ir visų lygių vadovus.

Valdžios poreikis. Valdžios poreikį turintis žmogus trokšta vadovauti, siekia turėti įtaką ir daryti poveikį kitiems. Priversti kitus elgtis taip, kaip jie nebūtų pasielgę. Valdžios poreikis turi daug privalumų, bet ir nemažai trūkumų. Kad poreikis butu efektyviai panaudotas yra būtinos 3 sąlygos:

1. Valdžios poreikis turi būti nukreiptas organizaciniai veiklai gerinti, o ne savo ambicijoms tenkinti.

2. Žmogus turi turėti labai stiprią savikontrolę. Jis turi sugebėti atsisakyti galios poreikio vardan organizacijos.

3. Turi būti silpnas bendravimo poreikis, nes kitaip valdžios poreikis gali būti nukreiptas į žmones, o ne į rezultatus.

Poreikis priklausyti. Narystes poreikius turintis žmogus ieško draugystės, bendradarbiavimo, jam nepatinka situacijos, kur reikia konkuruoti. Jie suinteresuoti, kad kolektyve būtu draugiški santykiai. Tokie žmonės linkę dirbti tokius darbus, kuriose svarbūs tarpasmeniniai santykiai, kur yra didelės galimybės bendrauti.

Šis McClelland darbas parodo, kaip svarbu, kad darbuotojui tiktų jam skiriamas darbas [6, p.224].

F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija.

F. Hercbergas savo teorijoje nagrinėjo veiksnius, kurie sukelia darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe. Veiksniai, kurie daro įtaką nepasitenkinimui darbu F. Hercbergas pavadino higienos veiksniais, o veiksniai kurie turi įtaką pasitenkinimui – motyvacijos veiksniais.

Higienos veiksniai yra susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Tai gali būti atlyginimas už darbą, administracijos politika, darbo sąlygos, santykiai su vadovu,su bendradarbiais, kontrolės lygis, statusas, darbo garantijos.

Motyvaciniai veiksniai susiję su darbo pobūdžiu, motyvuoja darbuotojus geriau dirbti. Tai gali būti laimėjimai, pripažinimas, tobulėjimo galimybė, paaukštinimas, atsakomybė.

F. Hercbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija. Higienos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius. Motyvacijos veiksniai susiję su aukštesniųjų lygių poreikiais. Hercbergas, priešingai nei A. Maslow, parodė, kad žmogus pradeda kreipti dėmesį į higienos veiksnius tada, kai jam trūksta visiško komforto. Higienos veiksniai nemotyvuoja darbuotojo, bet jeigu veiksnių lygis žemas, darbuotojas jaučia nepasitenkinimą darbu. Nepakankamas vadovų dėmesys higienos veiksniams sukelia darbuotojų nepasitenkinimą, dėl to sumažėja jų darbo rezultatai. A. Maslow teorijoje pagrindinis dėmesys skiriamas individo vidiniams poreikiams. Todėl kad nepatenkintiporeikiai motyvuoja labiausiai, o jų tenkinimas grindžiamas visais poreikių lygiais. F. Herzbergo žmogaus poreikių koncepcijoje išskiriami savarankišką poveikį darantys darbo aplinkos bei darbo turinio veiksniai.

Herzbergas savo teorijoje nagrinėjo klausimą ,,Ko žmonės nori iš savo darbo?”. Jis paprašė darbuotojus išsamiai aprašyti darbo situacijas, kuriose jie jaučiasi labai gerai arba labai blogai. Tyrimo metu buvo nustatyta, kad prastas pasitenkinimo veiksnių poveikis nesukelia darbuotojams neigiamų emocijų, bet jų darbo našumo ir kokybės nedidina. Herzbergas atsakymus susistemino ir suskirstė į kategorijas.

Remiantis šiais į kategorijas suskirstytais atsakymais, Herzbergas padarė išvadą, kad žmonių atsakymai, kurie buvo labai patenkinti savo darbu, skiriasi nuo tų, kai žmonės buvo nepatenkinti darbu.

F. Herzbergo tyrimai leido suprasti, kad pasitenkinimo ir nepasitenkinimo koncepcijos nėra priešingos viena kitai, nes jose nagrinėjami veiksniai nelabai susiję tarpusavyje, jie turi savo poveikio kryptis. Faktoriai, kurie sukelia ir užtikrina adekvatų pasitenkinimą darbu – tai kitokie ir iš esmės skiriasi nuo faktorių, kurie sukelia nepasitenkinimą darbu. Analizuojant pasitenkinimo bei nepasitenkinimo darbu priežastis buvo nagrinėjamos dvi skirtingos faktorių grupės, todėl abu šie jausmai nėra priešingi vienas kitam. Pasitenkinimo darbu jausmo priešingybė yra jo nebuvimas, o ne jo nepasitenkinimas.

F. Herzberg suprato, kad žmogus, patirdamas motyvatorių gausą, lengviau taikosi su higieninių darbo veiksnių trūkumais [7, p43].

Tam tikros savybės dėsningai yra susijusiossu pasitenkinimu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu darbu.

4 pav. Herzbergo dvejų veiksnių teorija [15, p. 69].

Savo teorijoje Herzbergas tvirtino, kad būtent šie duomenys leidžia suprasti, kad pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas. Savo teorijoje jis bandę paaiškinti, kad pašalinus nepatenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinai suteiks pasitenkinimą. F. Herzbergo tyrimai padėjo atsakyti į sudėtingą klausimą – kodėl darbuotojams, kurių pagrindiniai poreikiai pakankamai patenkinti, motyvavimas fiziologiniu, saugumo ir socialiniu lygmeniu praranda skatinimo poveikį ir tampa tik darbo aplinkos higieniniais veiksniais.

Buvo rastas atsakymas į dar vieną visiems vadovams rūpintį klausimą: kol nėra pakankamai patenkinti higieniniams veiksniams priskiriami poreikiai, vadovai mažai gali laimėti, ypatingą dėmesį skirdami motyvatorių sužadinimui [7, p. 45].

Dėl tokio tyrimo metodo F. Herzbergas buvo kritikuojamas. Procedūrą, kurią naudojo Herzbergas, riboja jos pačios metodika. Kai viskas gerai sekasi, žmonės linkę už tai nuopelnus priskirti sau, bet už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką. Žmonės, prašomi aprašyti, kas jiems buvo gerai arba blogai po atlikto darbo, instinktyviai susieja palankias situacijas su savo vaidmeniu, o nepalankias – su nuo jų nepriklausančiais veiksniais.

Taigi F. Herzbergo gautus rezultatus iš dalies sąlygojo tai, kaip buvo užduodami klausimai. Mokslininkai, bandę patikrintijo teoriją ir naudoję kitus metodus, gavo skirtingus rezultatus [15, p.113]. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis. Dviejų veiksnių teorija nenagrinėja nuo situacijos priklausančius kintamuosius.

Prieš taikant tokį tyrimo metodą, vadovas turi suprasti žmonių skirtumus. Vienas ir tas pats veiksnys vienam žmogui gali suteikti pasitenkinimą darbu, kitam – nepasitenkinimą. Siekdami motyvuoti savo darbuotojus, vadovai privalo užtikrinti ir higieninių ir motyvacinių veiksnių panaudojimą.

K. Alderferio poreikių hierarchijos teorija.

K Alderferio suskirstė A. Maslowo poreikių teoriją į 3 lygius.

Egzistencijos (existence) poreikiai. Šiai kategorijai priskiriami A. Maslowo pirminiai poreikiai – fiziologiniai ir saugumo;

Santykių (relatendess) poreikiai. Socialiniai, pagarbos poreikiai;

Augimo (growth) poreikiai – saviraiškos poreikiai [17,p.114].

K. Alderfero ERG poreikių teorija skiriasi nuo A. Maslowo teorijos dviem aspektais. Pirma – K. Alderferis buvo įsitikinęs, kad nebūtina patenkinti žemesniųjų poreikių, kad atsirastų aukštesnieji. Jie gali egzistuoti kartu. Žmogus vienu metu nori turėti pinigų, draugų, ir norėti įgyti naujų žinių. Vadovas, norėdamas motyvuoti darbuotoją turi patenkinti bent vieną iš šių poreikių.

Taip pat savo teorijoje K. Alderferis atkreipia dėmesį, kad darbuotojas sutinka kęsti netinkamą vadovo elgesį, jeigu už darbą jis gauna gerą atlygį. Atvirkštinio proceso galimybė. Jau patenkinti poreikiai gali motyvuoti, jei jie kompensuoja nepatenkintuosius.

1.2.2. Proceso teorija

Motyvacijos proceso teorijos darbo motyvaciją analizuoja kaip siekių ir lūkesčių, susijusių su darbu, visumą [6, p. 145]. Proceso teorija teigia, kad žmonių elgesys susijęs su tam tikromis viltimis ir galimais pasirinktos elgsenos rezultatais. Iš proceso teorijų galime išskirti: teisingumo teoriją, kurios pagrindinis atstovas D. Adams, lūkesčių teoriją, kurios svarbiausi atstovai V. Vroom, Dž. Atkinson, ir E. Lawler – L. Porter teoriją.

D. Adams teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik gaunamas už savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Darbuotojo pasitenkinimo lygis susijęs su tuo, ką jis įdeda į konkrečią darbo situaciją, ir ką gauna, vėliau lygina savo indelio ir atlygio santykį su kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Darbuotojai apie atlygio teisingumąsprendžia arba lygina save su savo ar kitos organizacijos darbuotojais, kurie atlieka analogišką darbą ir įdeda analogišką kiekį pastangų.

Teisingumo suvokimas yra subjektyvus: darbuotojai lygina save su kitais darbuotojais neatsižvelgdami į darbo patirtį, kompetenciją, išsilavinimą. Kol darbuotojai nemanys, kad už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie stengsis mažinti darbo intensyvumą [13, p. 69].

Jeigu darbuotojai mano, kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, palyginti su kitais darbuotojais, kyla įtampa. Tokia įtampa gali tapti motyvacijos pagrindu, todėl, kad žmonės siekia to, kas jiems atrodo teisinga. Vadovas turi paaiškinti, kodėl skiriasi atlygiai. Priešingu atveju darbuotojai imasi veiksmų ištaisyti situaciją. Gali padidėti arba sumažėti produktyvumas ir pagausėti savanoriško išėjimo iš darbo atvejų.

V. Vroom lūkesčiųteorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis – tai ne vienintelė žmonių motyvų, siekiant tikslų, sąlyga. Žmogus turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Lūkesčių teorija padeda suprasti, kad darbuotojo elgesį organizacijoje sąlygoja daugelis veiksnių, į kurios vadovui labai svarbu deramai reaguoti.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuris, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą [11, p. 145].

Viltys traktuojamos kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas. V. Vroom išskyrė tris kintamuosius, veikiančius darbuotojų motyvaciją:

Viltys – žmonių ryšis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų santykis. Jis yra pagristas nuomone apie savo sugebėjimus, sėkmės galimybes konkrečioje situacijoje. Savęs įvertinimas atsakant į klausimą: ,,Ar aš galiu?”, ,,Ar man pavyks?”;

Instrumentalumas – tai yra ryšys tarp pasiekimų dydžio ir laukiamo atlyginimo (pripažinimas, premija ar vidinis pasididžiavimas, atsirandąs sėkmės dėka, kiti vidiniai subjektyvūs rezultatai). ,,Aš manau, kad galiu padaryti, bet ar tai priemonė, kuri leis pasiekti atlyginimą?”. Tai tikimybė, kad duotasis elgesys leis pasiekti tokį atlyginimą. Instrumentalumas interpretuojamas ne tik kaip ryšys tarp dviejų rezultatų, bet ir kaip galimybė gauti rezultatą.

Valentingumas – tai santykio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginimą. Jai valentingumas mažas, žmonių motyvacija silpna. V.Vroom valentingumą apibrėžia kaip svarbumą, patrauklumą, norą būti patenkinturezultatu.

,,Aš manau, kad galiu tai padaryti, žinau, kad tai leis gauti atlyginimą, tik ar šis atlyginimas yra man vertingas?”. Šis dydis, pačio darbuotojo priskirtas laukiamam atlyginimui, darbo rezultatas, gali būti teigiamas ir neigiamas. Tai gali būti tuo atveju, kai rezultatas darbuotojui netinka. Valentingumas parodo ryšio stiprumą tarp darbo atlikimo ir atlyginimo už jį.

Kadangi individo elgesys keičiasi priklausomai nuo daugelio veiksnių, ryšys su jo atliekamu darbu gali būti skirtingo intensyvumo, turėti teigiamą arba neigimą valentingumą.

Vadovas turėtu atsiminti, kad svarbu ne vien tai, ar darbas (pastangos) ir atlyginimas atitinka vienas kitą, bet kad darbuotojas pats tą atitikimą pripažintų ir suvoktų. Kartais tenka tuo daugiausia rūpintis, kad susiformuotų ar išliktų pageidaujama motyvacija [9, p.43].

E. Lawler – L. Porter motyvacijos modelis.

E. Lawler – L. Porter patobulino motyvacijos teoriją. Jie panaudojo lūkesčių ir teisingumo teorijų elementus. Joje atsižvelgiama į penkis kintamuosius:pastangas, suvokimą, rezultatus, atlyginimą, pasitenkinimą (žr. 5 pav.).

5pav. L. Porter ir E. Lawel motyvacijos modelis [17, p. 117]

Pagalšį modelį gauti rezultatai priklauso nuo darbuotojo dedamų pastangų, sugebėjimų bei asmeninių charakterio bruožų ir nuo savo reikšmingumo suvokimo.

E.Lawler – L.Porter atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos suteikti gali vadovas arba darbo grupė;

Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.

Viena iš svarbiausių E.Lawler – L.Porter išvadų – rezultatyvus darbas suteikia pasitenkinimą. Jie teigia, kad baigto darbo jausmas sukelia pasitenkinimą ir turi įtakos tolesniam rezultatyvumui. Šis modelis parodė,kad svarbu sujungti tokius kintamuosius, kaip pastangos, gabumai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas į kompleksinę visumą [9, p. 44].

Twyla Dell apie motyvaciją rašo: Motyvacijos esmė- darbas turi suteikti žmogui tai, ko jis labiausiai nori [19 www.cvmarket.lt]. Apibendrinant apžvelgtas teorijas, galime teigti, kad motyvacija yra sudėtingas reiškinys, motyvacijos teorijos padeda mums išsiaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai.

Bet neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Iki šiol nėra sukurtos vieningos teorijos, apie darbuotojų motyvaciją ir tikslų pasiekimą. Kiekviena teorija tūri pliusų ir minusų, todėl nei vienos iš jų negalima taikyti absoliučiai visiems darbuotojams motyvuoti.

Šiuolaikinėje verslo aplinkoje komercinė sėkmė priklauso nuo darbuotojų talento ir pastangų. Nepaisant daugybės egzistuojančių teorijų ir praktikų, kai kuriems vadovams ir šiandien motyvacija išlieka mistiniu terminu. Taip yra iš dalies dėl to, kad žmones motyvuoja skirtingi dalykai ir būdai. Be to, šiuo metu hierarchinės struktūros pokyčiai gali įtakoti nesaugumą ir žemesnę darbuotojų moralę. [19 www.cvmarket.lt].

Vadovas tūri domėtis naujomis moderniomis motyvacijos teorijomis, svarstyti kaip pritaikyti jas įmonėje, išrinkti geriausią motyvavimo būdą ir taikyti jį įmonės tikslui pasiekti.

1.2.3 Darbuotojų motyvavimo būdai

Šiuometu Lietuvos darbdaviai vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius bei pasitenkinimą darbu. Tai yra itin svarbu užtikrinant savo įmonės produktyvumą, išlaikant gerus specialistus, kuriant teigiamą organizacijos klimatą.

Motyvavimo trūkumas yra viena pagrindinių darbuotojų nelojalumo ir nepasitenkinimo darbu priežasčių. Įvairūs tyrimai rodo, kad Lietuvoje darbuotojų lojalumas yra vienas žemiausių ne tik Baltijos regione, bet ir visoje Europoje. Tai patvirtina ir pastaruoju metu vis labiau ryškėjanti darbuotojų kaita šalies įmonėse.

Pasaulyje jau daugelį metų ieškoma būdų, kaip, siekiant darbo našumo ir produktyvumo, rengti motyvavimo sistemas ir kokiais būdais motyvuoti darbuotojus. Sparčiai auganti konkurencija ir kvalifikuotų darbuotojų išsaugojimas darbo vietose, yra pačios aktualiausios įmonių problemos. Tai skatina darbdavius ieškotibūdų, kaip, atsižvelgiant į darbuotojų motyvus, juos išsaugoti.

Konkurencinė aplinka sąlygoja didėjantį kvalifikuotų ir motyvuotų specialistų poreikį. Daugelio įmonių vadovai motyvaciją supranta, kaip darbuotojų materialinį skatinimą, moraliniam skatinimui, darbo sąlygų gerinimui, mokymui teikiama nedidelė reikšmė. Dažnai darbdaviai neįvertina jų teigiamo poveikio darbo našumui bei kokybei.

Reikia atsiminti, kad visi žmonės labai greitai pripranta prie kompanijos skiriamo dėmesio, ir deja, pastovūs paskatinimai tampa savaime suprantamu dalyku. Todėl tam, kad visą laiką palaikyti kolektyve būtiną darbo tonusą, reikia darbuotojus pastoviai skatinti ir galvoti, kaip patobulinti darbuotojų motyvavimą. Todėl periodiškai būtinai reikia keisti naudojamus skatinimo metodus.

Motyvuotas darbuotojas jaučia didesnį atsakomybės jausmą už savo kompaniją ir klientus. Bet, jei jo pastangos lieka nepastebėtos ir motyvacijos nėra, tai gali jį paskatinti ieškoti naujo darbo. Prastą kompanijos personalo motyvavimą parodo toks reiškinys, kaip kadrų kaita.

Skatinant darbuotojus verta žinoti, kad žmogui svarbu ne tik pinigai. Gera darbo vieta, įdomus darbas, pagyrimas, didesnės atsakomybės suteikimas, sudėtingesnės užduoties skyrimas, galimybė tobulintis, laisvas penktadienis – visa tai turi poveikį ir veikia kaip ir geras darbo užmokestis. Tai yra skatinimo būdai, ypač jei jie taikomi atsižvelgiant į tai, kas konkrečiam darbuotojui yra svarbu.

Skatinimo būdai, kurie palaiko ir didina darbuotojų motyvaciją:

Individualizuotas skatinimas. Individualizuotas skatinimas, yra labai veiksmingas, jis padeda atsižvelgti įkonkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, nes darbuotojas jaučia:

kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;

kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbo pastangomis;

kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas, o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.

Dalyvavimas.Darbuotojas įtrauktas į diskusiją, sprendimų priėmimą drauge su savo bendradarbiais ir vadovais, jaučiasi reikšmingas ir atsakingas. Darbuotojas, dalyvaudamas diskusijose sužino daug naujo, pasidalina patirtimi, mokosi iš savo kolegų, siūlo ir sužino nuomonę apie savo pasiūlymus. Dalyvavimas priimant sprendimus skatina siekti užsibrėžtų tikslų, o nuo to priklauso laimėjimo jausmas. Darbas tampa įdomesnis, nes darbuotojas gali į jįpažvelgti plačiau, suvokti savo vietą ir jam pateikiamų užduočių svarbą.

Laimėjimo jausmo palaikymas. Laimėjimo esmė – žmogaus suvokimas, kad tikslas, kurio siekia, yra jam svarbus. Laimėjimo jausmas kyla, kai žmogus aiškiai suvokia tikslą ir gali:

planuoti, kaip tą tikslą pasiekti;

įgyvendinti savo planą;

kontroliuoti rezultatus.

Kai darbuotojui suteikiama laisvė ir teisė savarankiškai planuoti bei siekti numatytų tikslų, vadovui pateikti galutinį rezultatą, darbuotojui sukuria laimėjimo jausmą, didina pasitikėjimą savimi, ugdo atsakomybę. Vadovas turi pateikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu parodomas pasitikėjimas darbuotoju, jo sumanumu, gebėjimu atlikti sudėtingas užduotis, skatinamas darbuotojo entuziazmas.

Grįžtamasis ryšys.Grįžtamasis ryšys vienas vertingiausių motyvavimo ciklo elementų. Negalima palikti darbuotojų spėlioti, kaip jų pastangos, progresas ir pasiekimai įtakoja darbo efektyvumą. Tiek teigiama, tiek neigiama informacija apie darbo atlikimą ir rezultatus yra motyvacinis veiksnys. Grįžtamasis ryšys leidžia darbuotojui suvokti savo stiprias ir silpnas vietas. Teigiama informacija suteikia pasitikėjimo, laimėjimo jausmą, neigiama (tačiau tinkamai pateikta) informacija skatina taisyti klaidas, tobulinti savo veiklą.

Patogi darbo vieta.Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Energija švaistomaveltui.

Adekvatus darbo krūvis.Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršija galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargsta. O persitempusio žmogaus darbas, kad ir kaip jis norėtų dirbti, nebus efektyvus. Per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai. O vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. Todėl verta kartkartėmis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.Turi būti nustatomi tokie reikalavimai, kad darbo rezultatai būtų realiai pasiekiami, nes kitu atveju motyvavimas mažės.

Santykiai kolektyve.Efektyviam darbui yra svarbūs bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarų, “kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet kolektyvas virsta karo lauku, o energija išnaudojama kivirčams, o ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius ir pasirūpinti sveikais, darbingos atmosferos netrikdančiais santykiais kolektyve. Būtinai reikia stengtis šalinti pareigybinius barjerus, kad įmonės darbuotojai jaustų bendrumą kolektyve ir nepriklausomai nuo pareigų jaustų atsakomybę bei pasitenkinimą už bendrą sėkmę.

Vis daugiau darbdavių, supranta kvalifikuoto darbuotojo vertę, todėl skatina darbuotoją mokytis ir taip tobulėti. Šiandiendažnai darbdavys darbuotoją moko už įmonės lėšas, ir tikisi, kad darbuotojo įgytos žinios bus pritaikytos jos veikloje.

Kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi visos motyvų visumos dalele. Skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl į darbuotoją pirmiausia reikia žvelgti kaip į asmenybę.

6 pav

Organizacijos darbuotojų skatinimo priemonių – “gėrybių krepšelio” – kompleksinė sistema [7, p.9].

Netiesioginis materialinis skatinimas

Apibendrinant, galima teigti, kad siekiant efektyvaus darbuotojų motyvavimo būdų ir priemonių praktinio taikymo įmonėse, vadovams būtina:

išanalizuoti įmonės vidaus ir aplinkos situaciją, nustatyti darbuotojų valdymo tikslus;

nustačius individualius ir grupinius darbuotojų poreikius, interesus, jų išsivystymo lygį bei kitimo tendencijas, prognozuoti asmeninio veiksnio poveikį numatytiems valdymo tikslams;

parinkus tinkamiausius motyvavimo būdus, nustatyti jų prioritetą;

skatinti būdų kaitą, kadangi ilgai naudojami jie darosi įprastiniai ir netenka efektyvumo.

2.“MAXIMA LT”, UAB DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO TOBULINIMAS

2.1. Įmonės pristatymas

Bendrovė „Maxima Lt“, UAB priklauso stambiausiai Lietuvoje privačių įmonių grupei, kuri mažmenine prekyba užsiima nuo savo veiklos pradžios, t.y. nuo 1992 metų.

„Maxima Lt“, UAB – nuolat auganti privati Lietuvos įmonė, jos veiklos sritis yra mažmeninė prekyba maisto produktais ir pramoninėmis prekėmis.

Prekybos centre “Maxima” pirkėjai ras platų maisto produktų ir pramonių prekių asortimentą: mėsos ir žuvies, grilyje keptų paukštienos ir mėsos gaminių, salotų, mišrainių, pieno ir jo produktų, duonos, saldumynų, pyrago gaminių, vaisių, daržovių, prekių buičiai, poilsiui, avalynės, drabužių, buitinės technikos ir kt.

Įmonėje stengiamasi nuolat išlaikyti pirkėjų dėmesį, kuriamos lojalumo programos, mokėjimo kortelės bei suteikiami lojalumo taškai, nuolaidos nuolatiniams klientams.

Bendrovė yra Lietuvos prekybos rinkos lyderė, užimanti apie 34% visos mažmeninės prekybos rinkos.

Didžiausio Baltijos šalyse mažmeninės prekybos tinklo operatorė bendrovė “VP Market” keičia savo pavadinimą į MAXIMA LT, UAB. Naujasis pavadinimas įsigaliojo nuo 2007 m. sausio 10 d.

2006 m. spalio 31 d. duomenimis, bendrovė Lietuvoje valdė 198 prekybos centrus MAXIMA X, MAXIMA XX, MAXIMA XXX bei didmenos prekybos objektus BAZĖ.

,,Priimdama vieną vardą – nuo produktų, parduotuvių tinklo iki įmonės – bendrovė taip pat prisiima didžiulę atsakomybę. Tai rodo mūsų įsipareigojimą vadovautis vienodais darbo standartais ir kelti vienodus kokybės reikalavimus – tiek bendraujant su pirkėjais, tiek su darbuotojais ar verslo partneriais“, – sako G.Marcinkevičius (www.maxima.lt).

Pasak jo, pavadinimo pakeitimas yra svarbus pačiai organizacijai – ji subrendo tam, kad įvardintų savo vieningas vertybes, darbo principus,susidėliotų aiškias ateities vizijas ir galėtų sėkmingai įgyvendinti ambicingus tarptautinės plėtros tikslus.

Pagal 2006 metų rezultatus, „Maxima Lt“, UAB yra daugiausiai darbo vietų sukūrusi bendrovė, o pagal pardavimus ir paslaugas – antroji Lietuvoje (Šaltinis: verslo dienraščio „Verslo žinios“ leidinys “Lietuvos verslo lyderiai 2005/2006“).

Prekybos centras “Maxima”

UAB „Maxima Lt“ turi daug įvairių dydžių parduotuvių. Savo tyrimą aš atlikau Naujosios Vilniaus parduotuvėje ,,Maxima“, esančioje adresu Parko g. 23, Vilnius. Tai yra vidutinio (X) didžio parduotuvė.Parduotuvės plotas yra 1000 kvadratinių metrų. Parduotuvė buvo įkurta 2001 metais kovo mėnesį.

„Maxima LT“, UAB turi daug įvairių dydžių parduotuvių, todėl kiekviena parduotuvė turi savo organizacinę valdymo struktūrą.

Toliau pateiksiu Naujosios Vilnios parduotuvės ,,Maxima“ organizacinę struktūrą, kurioje buvo atlikta anketinė apklausa žr. 7 pav.

7 pav. ,,Maxima LT“, UAB p/s ,,Maxima“ parduotuvės organizacinė valdymo struktūra

Kaip minėjau, parduotuvėje dirba 45 darbuotojai. Darbuotojus, pagal užimamų pareigų svarbą, galime suskirstyti i 3 kategorijas. Pirmai kategorijai priklauso administracija, kurią sudaro 6 darbuotojai: direktorė ir kitas vadovaujantis personalas: 2 pamainos viršininkės, apskaitininkė ir 2 pamainos viršininko pavaduotojos. Kitai kategorijai priklauso parduotuvės personalas, kurio pagrindinė funkcija yra klientų aptarnavimas kasose. Tai 2 vyriausios kasininkėsir 29 kasininkės – pardavėjos. Trečią kategorija sudaro 6 darbininkai, kurių pagrindinė funkcija yra prekių krovimas, ir patalpų valymas. Kadangi organizacija yra prekybinė, pagrindinė joje dirbančių darbuotojų dalį sudaro moterys.

Savo darbe įvertinau parduotuvės darbuotojų kaitą 8 pav.

8 pav. Darbuotojų kaita įmonėje per paskutiniuosius 6 mėnesius

Kaip matome per paskutinius 6 mėnesius darbą parduotuvėje savo norų paliko 15 darbuotojų. Tai sudaro trečdalį (33%) visų parduotuvėje dirbančių darbuotojų. Įvertinus esamą situaciją darau išvados, kad mano nagrinėjamoje parduotuvėje yra didėle darbuotojų kaita. Darbuotojų kaita auga, nes žmonės ieško geresnių galimybių įvairiose organizacijose. Net jei darbuotojaiir yra patenkintas savo darbu, jie patiki pažadais, kad kitur bus dar geriau.

Vadovui svarbu išsiaiškinti darbuotojų kaitos priežastis ir paruošti programas, padedančias išlaikyti vertingus darbuotojus.

2.2 Tyrimo metodika

Tyrimo metodas – tai yra duomenų rinkimo, apdorojimo ar analizės būdas. Aš naudojau anketavimą.

Anketinės apklausos ypač populiarios ir paplitusios rinkodaros ir socialiniuose tyrimuose. Naudojant anketas, surenkama daug originalios pirminės informacijos. Anketą sudaro klausimai. Klausimų tikslas – nuodugniai pažinti tiriamąjį reiškinį, gauti išsamesnės informacijos.

Naujosios Vilniaus parduotuvėje “Maxima” darbuotojų motyvavimo sistemai ir jos tobulinimui skiriama nedaug dėmesio. Tokios išvados priėjau apklaususi parduotuvės dirbančius darbuotojus. Bendraujant su darbuotojais tapo aišku, kad daugelis darbuotojų negali tiksliai apibūdinti motyvavimo proceso.

Tyrime visi klausimai buvo skirstyti į tam tikras grupes: klausimai apie respondentus ir klausimai, leidžiantys įvertinti darbuotojų motyvavimą ir numatyti jos tobulinimo galimybes.

Apklausos metu respondentams buvo pateikti klausimai apie parduotuvės darbuotojų motyvavimą. Klausimai buvo suformuoti taip, kad juos suprastų įvairaus išsimokslinimo darbuotojai. Daugeliui klausimų buvo pateikti keli galimi atsakymų variantai.

Siekiant nustatyti parduotuvių ,,Maxima“ darbuotojų motyvavimą, kokiomis priemonėmis darbdaviai motyvuoja darbuotojus, nustatyti darbuotojų požiūrį į kvalifikacijoskėlimo galimybes, taip pat nustatyti ar parduotuvėje taikomos nuobaudos ir kaip darbuotojai reaguoja į jas, respondentams buvo pateikta anketa (žr. 1 priedą), kurios pagalba surinkta informacija tyrimui atlikti. Anketa buvo pareikta 35 parduotuvės darbuotojams.

Atlikus tyrimą ,,Maxima“, respondentų atsakymus pateiksiu grafiškai.

2.3. Respondentų apibudinimas

Tyrimas vyko 2 savaites. Iš viso buvo išdalinta 35 anketas. Dėl dalyvavimo tyrime darbuotojai neprieštaravo, atsakinėjant į klausimus neaiškumų nekilo

Tyrimo metu buvo apklausti 35 parduotuvės darbuotojai, tai sudaro 80% visų parduotuves darbuotojų, tyrimo metu atlikta palyginamoji analizė diferencijuojant darbuotojus pagal amžių,turimą išsilavinimą, darbo patirtį bei užimamas pareigas.

Pagal lytį parduotuvės darbuotojai pasiskirstė taip (žr. 9 pav.):

9 pav. Parduotuvės darbuotojų pasiskirstymas pagal lytį

Analizuojant pateiktus duomenis, galime teigti, kad parduotuvėje “Maxima”dirba (88%) moterų ir tik (12%) – vyrų. Kaip matome, pagrindinę joje dirbančių darbuotojų dalį sudaro moterys. Tokią situaciją sąlygoja tas faktas, kad organizacija yra prekybinė, ir pagal savo pobūdį darbas joje daugiau priimtinas moterims.

Parduotuvės darbuotojai pagal amžiaus grupės pasiskirstė taip žr.10 pav.:

10 pav. Parduotuvės darbuotojų pasiskirstymas pagal amžiaus grupės

Analizuojant tiriamųjų pasiskirstymą pagal amžiaus grupes matome, kad parduotuvėje “Maxima ” dirba (12%) jaunų darbuotojų iki 25 metų, nuo 26 iki 35 metų dirba – (42%) darbuotojų, nuo 36 iki 45 metų – (33%) darbuotojų, virš 46 metų – (13%) darbuotojų. Apibendrinant galime teigti, kad parduotuvės kolektyvą sudaro jaunos, perspektyvios, turinčios didėlį potencialą, asmenybės.

Pagal išsilavinimą parduotuvės darbuotojai pasiskirstė taip (žr. 11 pav.)

11 pav. Parduotuvės darbuotojų pasiskirstymas pagališsilavinimą

Kaip parodė tyrimo rezultatai, parduotuvėje darbuotojų turinčiu vidurinį išsilavinimą yra (49%), aukštesnįjį išsilavinimą tūri (34%.) darbuotojų, aukštąjį išsilavinimą tūri tik (9%) darbuotojų bei (8%) darbuotojų turinčių nebaigtą aukštąjį išsilavinimą. Darytina išvada, kad parduotuvėje dirba mažai kvalifikuoti darbuotojai. Manau, kad norint kelti klientų aptarnavimo kultūrą bei kokybę, būtina skatinti darbuotojus kelti savo kvalifikaciją, siekti aukštesnio išsilavinimo.

Personalo struktūra pagal darbo stažą pateikiama (žr. 12 pav.)

12 pav. Parduotuvės darbuotojų pasiskirstymas pagal darbo stažą

Analizuojant darbuotojų pasiskirstymą pagal darbo stažą, galima teigti, kad parduotuvėje dirba (38%.) darbuotojų, kurių darbo stažas yra iki 1 metų, (35%.) darbuotojų darbo stažas iki 3 metų, (11%.) darbuotojų dirba parduotuvėje iki 5 metų, (16%.) darbuotojų dirba virš 5 metų.

Apibendrinant galima teigti, kad parduotuvės personalo sudaro jauni, neturintys didėlės darbo patirties parduotuvėje darbuotojai,jų darbo stažas yra mažesnis nei 1 metai (35%) šiek tiek mažiau yra darbuotojų kurių darbo stažas yra iki 3 metų. (11%). darbuotojų sudaro dirbantys parduotuvėje iki 5 metų. Darbuotojų, kurių darbo stažas šioje parduotuvėje yra virš 5 metų, yra tik (16%). Tas faktas, kad į parduotuvė atėję dirbti darbuotojai ilgai joje neužsilaiko byloja apie tai, kad parduotuvėje nepakankamai gera motyvavimo sistema. Tokia situacija priverčia jaunus, perspektyvius darbuotojus ieškoti labiau motyvuoto darbo.

Darbuotojų pasiskirstymas pagal užimamas pareigas įmonėje, pateikiamas (žr. 13 pav.).

13 pav. Respondentų visuma, pagal užimamas pareigas

Apibendrinant galima teigti, kad daugumą parduotuvės darbuotojų yra aptarnaujantis personalas (69 proc.), darbininkų parduotuvėje – 18 proc. ir vadovai sudaro – 13 proc..

Analizuojant respondentų atsakymus į užduotus klausimus, galime pateikti demografinę duomenų suvestinę (žr. 1 lentelę).

1 lentelę

Demografinių duomenų suvestinė (%)

2.4 Anketinės apklausos rezultatų analizė

2.4.1 Darbuotojų pasitenkinimo darbu vertinimas pagal F. Herzberg

Teorijoje aprašiau F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos modelį. Jo pagrindu anketoje pateikti klausimai, iš kurių būtų galima spręsti apie svarbiausius pasitenkinimo ir nepasitenkinimo veiksnius. Duomenys pateikti 14 pav. ir 15pav.

14 pav. Pasitenkinimo darbu veiksniai

Motyvacijos požiūriu situacija yra palanki, nes pirmoje vietoje stovi geri santykiai su vadovu(29%), bei sutarimas su kolegomis (26%). Kvalifikacijai (17%) ir darbui pagal specialybę (15%) buvo skirta mažesnis dėmesys. Apibendrinant galime padaryti išvadas, kad parduotuvėje yra palankios galimybės geram socialiniam psichologiniam klimatui.

15 pav. Nepasitenkinimo darbu veiksniai

Tyrimo rezultatai rodo, kad parduotuvės darbuotojai labiausiai nepatenkinti, kad keliami aukšti reikalavimai, t. y. didėlis darbo krūvis, (29%). Antroje vietoje pagal pasisakiusiųjų skaičių atsirado darbo užmokestis. Savo atlyginimu nepatenkinti buvo 27% respondentų. Darbo sąlygomis nepatenkinti tik buvo (10%) parduotuvės darbuotojų.

Anketoje pateiktas klausimas: “Kas trukdo siekti geresnių rezultatų?” Atsakymai pateikiami 16 pav.

16 pav.Veiksniai trukdantys siekti geresnių rezultatų

“Maxima” darbuotojų nuomonę, kad jiems pasiekti geresnių rezultatų trukdo kvalifikacijos stoka (28%), ketvirtadalis respondentų teigia jog nepakankamas darbo užmokestis (24%), nepakankamas skatinimas (23%), bei neaiškios darbo užduotys (14%). Mažai darbuotojų (11%) akcentavo, kad aukšti darbo reikalavimai.

Apibendrinant galima teigti, kad “Maxima” darbuotojams trūksta kvalifikacijos, atlikti darbą, darbuotojai nepatenkinti savo darbo užmokesčių. Vadovui reikia atkreipti dėmesį – kodėl įmonėje toks didelis procentasnepakankamai kvalifikuotų darbuotojų? Reikia pasirūpinti kad darbuotojai tūrėtų galimybės kelti savo kvalifikaciją.

Respondentams buvo pateiktas klausimas: “Kaip dažnai esate skatinami įmonėje?” atsakymai pateikti 17 pav.

17 pav. Darbuotojų skatinimo įmonėje dažnumas.

Apklausos metu paaiškėjo, kad net 61% darbuotojų skatinami tik prieš Naujuosius metus,. 25% įmonės darbuotojų skatinimo susilaukė vieną kartą per mėnesi. 8% respondentų mano , kad jie iš viso nėra skatinami, jų pagrindinė motyvacijos priemonė yra atlyginimas. Iš 16 pav. matome, kad darbuotojams nėra pakankamai aiški įmonėje taikoma skatinimo sistema, o tai neigiamai veikia darbuotojų pasitenkinimą darbu.

Į klausimą: ,,Kokios skatinimopriemonės naudojamos parduotuvėje?“ darbuotojų atsakymų suvestinė pateikiama 18 pav.

18 pav. Darbuotojų skatinimo priemonės naudojamos įmonėje

Nagrinėjant, kokios įmonėje naudojamos darbuotojų paskatinimo priemonės, tyrimo rezultatai parodė, kad parduotuvėse ,,Maxima“ 32% darbuotojų atsakė, kad renkamas geriausias mėnesio darbuotojas, 25% dažniausiai gauna paskatinimą žodžiu, piniginės premijos gauna 15% darbuotojų, paaukštinamą pareigose (10%) bei galimybę kelti kvalifikacijos lygį (6%) darbuotojų.

Į klausimą ,,Kokių skatinimo priemonių pageidautumėte?“ respondentų atsakymų suvestinė pateikta 19 pav.

19 pav. Darbuotojų skatinimo priemonių pageidavimas

Tyrimo rezultatai parodė, kad darbuotojai norėtu papildomų poilsio dienų (23 %), 20% darbuotojų pageidauja nuolaidos, apsipirkti parduotuvėje, kurioje dirbai ir tik 19 % atsake, kad norėtų didesnio darbo užmokesčio, 16 % darbuotojų atsakė kad norėti gyvybės draudimo.

Apibendrinant galime teigti, įmonės darbuotojai pageidauja ne tik atlygio už darbą, bet ir moralinių paskatinimų.

Darbuotojų pasitenkinimo darbu vertimas

20 pav. Darbuotojų pasitenkinimo darbu vertinimo rezultatai

Analizuojant (20 pav.) pateiktus duomenis, galima teigti, kad parduotuvėje ,,Maxima“ (52%) darbuotojų patenkinti,savo darbu. Palyginamai mažai darbuotojų labai patenkinti savo atliekamą veiklą, parduotuvėje ,,Maxima“ tokių darbuotojų yra 9%. Tuo tarpu nepatenkinti savo atliekama veikla yra 23 % bei visiškai nepatekinti savo darbu yra 18% darbuotojų.

Apibendrinant tyrimo rezultatus, galima teigti, kad didele dalis apklaustųjų yra patenkinti savo darbu, bet paaiškėjo, jog parduotuvėje dirba nemažai tokių darbuotojų, kurie nepatenkinti, arba visiškai nepatenkinti savo atliekama veikla.

Darbuotojai stengiasi patenkinti savo poreikius ir norus. Jai parduotuvėje sudarytos sąlygas poreikiams tenkinti, darbuotojas jaučia pasitenkinimą ir stengiasi efektyviai dirbti. Nepatenkinti darbuotojai nesistengs dirbti, nepasitenkinimas darbu gali sąlygoti kitos darbovietės paiešką. Parduotuvės vadovui teks ieškoti naujų žmonių, juos apmokyti ir įtraukti į veiklą. Įmonę patirs materialinius ir moraliniusnuostolius. Siekiant išvengti darbuotojų kaitos, labai svarbu yra įvertinti kas gali paskatinti darbuotojus gerai dirbti, efektyviau panaudoti savo sugebėjimus.

Siekiant išsiaiškinti kaip darbuotojai vertina savo atliginimą, anketoje buvo pateiktas toks klausimas: “Kaip jus vertinat savo darbo užmokestį?”

21 pav. Kaip darbuotojai vertina savo darbo užmokestį

Anketos rezultatai rodo, kad savo atlyginimu nepatenkinti 77% parduotuvės darbuotojų. Kad atlyginimas pakankamas atsake 20% darbuotojų ir tik vienas respondentas iš visų apklaustųjų pareiškė, kad jo atlyginimas yra didesnis nei jis tikėjosi. Tokiose rezultatuose įžvelgiu didžiausią grėsmę sklandžiam įmonės darbui. Jei vadovai nekreips dėmesio kad parduotuvėje susiklostė tokia situaciją laikui bėgant jį gali tapti problema Nr. 1. Darbuotojai nori turėti teisingą apmokėjimo sistemą, kurį atitiktų jų lūkesčius. Reikia, kad darbuotojai matytų ryšį tarp atlyginimo ir našumo. Darbuotojas turi žinoti, kad jo darbo užmokestis priklauso nuo stažo, nuo pasiektų rezultatų, nuo pareigų. Menkas atlyginimas mažina motyvacijos lygį.

Anketoje buvo pareiktas klausimas: ,,Ar parduotuvėje yra galimybė kelti kvalifikaciją?“ tyrimo duomenys pateikiami 22 pav.

22 pav. Galimybė kelti kvalifikacija

Siekiant išsiaiškinti, ar sudaromos parduotuvės darbuotojams sąlygos tobulėti,kelti kvalifikaciją, paaiškėjo, kad (58%), tai daugiau negu puse, darbuotojų atsakė, kad nesudaromos, o 42% darbuotojų mano, jog jiems yra sudaromos galimybės tobulėti

Parduotuvės vadovas turi investuoti į savo darbuotojus, jų kvalifikaciją ir tobulėjimą, taip jis bus pranašesnis prieš konkurentus. Bet, kiek darbuotojai tobulėja, priklauso nuo daugelio dalykų – nuo darbdavio finansinių galimybių, nuo darbuotojo asmeninių savybių.

Kaip jau minėjome, labai svarbu yra sudaryti galimybes darbuotojams tobulėti, kelti savo kvalifikaciją. Vienas iš pigiausių darbuotojų kvalifikacijos kėlimų būdus yra kvalifikacijos kėlimo kursai. Siekiant išsiaiškinti, ar dažnai organizuojami kursai kvalifikacijai kelti paaiškėjo, (žr. 23 pav.)

23 pav.Galimybė keltikvalifikaciją kursuose

Anketos rezultatai rodo kad 42% respondentų atsakė į šita klausima – retai, nekada nebuvo kursuose – 33% darbuotojų, tik 20% atsake kartais ir 5% darbuotojų dažnai dalyvauja kvalifikacijos kėlimo kursuose. Apibendrinant galima teigti, kad darbuotojai parduotuvių retai dalyvauja kvalifikacijos kėlimo kursuose. Jie tūri mažą galimybę kelti savo kvalifikacijos lygį kursuose. Šis faktas mažina parduotuvės darbuotojų motyvavimą.

Anketoje buvo pateiktas klausimas: ,,Ar norite siekti karjeros šioje įmonėje?“. Atsakymo į šį klausimą duomenys pateikti 24 pav.

24 pav.Respondentų nuomonė apie karjeros kilimą įmonėje

Analizuojant tyrimo rezultatus paaiškėjo, jog 67% parduotuvės darbuotojų nori siekti karjeros šioje įmonėje, 25% – nenori siekti karjeros šioje įmonėje ir 8% – atsakė, nežinantys ar norėtų. Galime teigti, jog įmonė yra klestinti ir darbuotojai norėtų kilti karjeros laiptais.

Anketoje buvo pateiktas klausimas: ,,Ar vyksta darbo rezultatų aptarimas su tiesioginių vadovų?“. Atsakymų į šį klausymą duomenys pateiki 25 pav.

25 pav. Darbo rezultatų aptarimas su tiesioginiu vadovu

Tyrimo metu paaiškėjo, jog 92% darbuotojų aptaria darbo rezultatus su tiesioginių darbo vadovu ir tik 8% darbuotojų to nedaro. Apibendrinant galime teigti, kad į.parduotuvėjevyksta darbuotojų darbo aptarimas su tiesioginiais vadovais, tai labai svarbu. Vadovas bendraudamas su darbuotojų gali geriau pažinti jį ir įvertinti juo darbą. Tai motyvuoja parduotuvės darbuotojus.

Respondentams buvo pateiktas klausimas: “Ar įmonėje taikomos nuobaudos?” duomenys pateikiami 26 pav.

26 pav. Nuobaudų taikymas įmonėje

Anketos rezultatai rodo kad 86% respondentų atsakė kad įmonėje taikomos nuobaudos ir tik 14% darbuotojų atsake – ne.

Vadovas turi žinoti, kad nuobaudos patartina taikyti tuomet, kai padėtis yra kritiška, jei darbuotojas baudžiamas dažnai, jis pripranta ir bausmė tampa neveiksminga.

Nuobaudos sąlygoja išorinę motyvaciją, kai vadovas “mato”, kontroliuoja, darbuotojas dirba gerai, bet, kai vadovas nemato, darbuotojas nesistengiaatlikti jam paskirtų užduočių. Tokiu atveju vadovas privalo pastoviai kontroliuoti nubaustąjį darbuotoją

Nubaustas darbuotojas linkęs manyti, kad vadovas jo nemėgsta, todėl pradeda juo nepasitikėti, vengia.

Tokio elgesio pasekmė – blogesni darbo rezultatai, abejingumas, motyvacijos sumažėjimas

Kaip darbuotojai reaguoja į nuobaudas pateikta 27 pav.

27 pav. Darbuotojų reagavimas į nuobaudas

Rezultatai rodo, kad 55% parduotuvės darbuotojų reaguoja į nuobaudas ir stengiasi ištaisyti klaidas. Bet 29% darbuotojų atsakė kad nereaguoja į nuobaudas ir dirba, kaip seniau. 16% žmonių gavę nuobaudą dirba mažiau.

Apibendrinant darbuotojų elgsenos tyrimo rezultatus,galima teigti, kad:

nuobaudos, papeikimai ir kiti neigiami skatinimo veiksniai, darbuotojus verčia dirbtineefektyviai.

darbuotojų mano, kad jų pastangos neatitinka gauto atlygio

įmonėje dirbantys darbuotojai į mažesnį darbo užmokestį reaguoja neigiamai

Vadovas skirdamas nuobaudą tikisi teigiamai paveikti darbuotoją, kad jis dirbtų geriau. Vadovas privalo žinoti ir aiškiai pasakyti darbuotojui priežastį dėl kurios skiriama nuobauda. Jis turi skirti nuobaudą pagal nusižengimą ir jo pasekmes. Vadovas suteikęs nuobaudą turi paaiškinti kokio elgesio jis tikėsi iš darbuotojo.

Recenzentai turėjo atsakyti į anketos klausimą: ,,Ar ketinate ateityje keisti darbo vietą?“ atsakymai pateikti 28 pav.

28pav. Darbuotojų ketinimai keisti darbo vieta

Analizuojant apklausos rezultatus paaiškėjo, kad 28% darbuotojų suinteresuoti keisti darbovietę. Didžioji dalis darbuotojų (72%) neketina keisti dabartines darbo vietos. Sąlyginai didėlis procentas parduotuvės darbuotojų, pageidaujančių keisti darbą, byloja apie tai, kad darbdaviui būtina ieškoti naujus darbuotojų motyvavimo būdus, tobulinti motyvavimo sistemą.

Norėdami išsiaiškinti priežastis, dėl kurių darbuotojai keistų dabartinį darbą, mes pateikėme klausimą: ,,Dėl kokių priežasčių keistumėte darbo vietą?“.

29 pav. Priežastys, dėl kurių keistų darbą

Analizuojant priežastis, dėl kurių darbuotojai keistų dabartinį savo darbą, įvardinodidesnį darbo užmokestį 53%. 15% darbuotojų keistų dėl geresnių darbo sąlygų bei karjeros galimybių (12%) ir įdomesnės veiklos. Ir tik 8% darbuotojų keistų dėl atsakingesnio darbo.

IŠVADOS

Teorinėje dalyje buvo nagrinėjamos motyvacijos teorijos ir skatinimo būdai. Motyvacijos turinio ir proceso teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus siekia individai, kokie jų poreikiai ir elgesio alternatyvos.

Nepakankamas parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų motyvavimas didina darbuotojų kaitą. Per paskutinius 6 mėnesius iš įmonės išėjo 15 darbuotojų, tai sudaro trečdalį (33%) viso parduotuvės personalo. Suinteresuotų keisti darbovietę yra 28% darbuotojų. Tai daryti juos skatina didesnio atlyginimo 53%, geresnių darbo sąlygų 15%, karjeros galimybių 12%, bei įdomesnės veiklos paieška. Darbuotojų kaita auga, nes žmonės ieško geresnių galimybių įvairiose organizacijose.

67% parduotuvės darbuotojai motyvuojami kartą per metus, už tam tikrus pasiektus rezultatus 25% darbuotojų skatinami karta per mėnesį, dalis darbuotojų (8%) mano, kad jie iš viso nėra skatinami jų motyvacijos priemonė yra atlyginimas. Įmonėje naudojamos tokios skatinimo priemonės: renkamas geriausias mėnesio darbuotojas (32%), žodine padėka (25%), piniginės premijos (15%), bei kvalifikacijos kėlimas (12%). Bet tokios skatinimo priemonės nepilnai tenkina darbuotojus, jie norėtu papildomų poilsio dienų (23%), nuolaidų apsipirkti parduotuvėje (20%), didesnio darbo užmokesčio(19%), draudimo paslaugų (16%), išvykų, ekskursijų (12%), bei dovanos gimtadienio proga (10%). Įmonėje motyvavimo sistema veikia nepilnų pajėgumų.Darbuotojai norėtu ne tik materialinio paskatinimo, bet jiems yra svarbus ir moraliniai skatinimai.

Veiksniai keliantis parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų pasitenkinimą darbe yra santykiai su vadovu (29%), bei sutarimas su kolegomis (26%), kvalifikacija (17%) ir darbas pagal specialybę (15%).

Veiksniai keliantis parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų nepasitenkinimą darbu yra aukšti reikalavimai (29%), darbo užmokestis 27% bei darbo sąlygos (10%).

Gerų rezultatų parduotuvei ,,Maxima” pasiekti trukdo tokie veiksniai, kaip kvalifikuotų darbuotojų stoka (28%), nepakankamas darbo užmokestis (24%) ir nepakankamas skatinimas (23%).

SIŪLYMAI

Sukurti tokią motyvavimo sistemą, kuri būtų aiški darbuotojams.

Skatinti darbuotojus dažniau nei kartą per metus.

Sudaryti galimybędarbuotojams kelti kvalifikaciją.

Skatinti darbuotojus padėkomis, pagyrimais už gerai atliktą darbą.

Aprūpinti kasininkes – pardavėjas darbo vietose įdiegti naujus kasos aparatus.

Rasti galimybes darbuotojus motyvuoti išvykomis, ekskursijomis, abonementais į sporto klubus.

Ieškoti naujus parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų motyvavimo būdus, tobulinti motyvavimo sistemą.

Tobulinti parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų skatinimo sistemą, kuri būtų pagrįsta mokslinėmis teorijomis.

Parduotuvėje ,,Maxima” daugiau taikyti moralinių motyvavimo priemonių, tokios kaip dovanos, išvykos, ekskursijos, draudimo paslaugas, nuolaidos apsipirkti parduotuvėje.

Pagerinti parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų darbo sąlygos. Aprūpinti darbuotojo darbo vieta naujomis technologijomis.

Suteikti darbuotojams galimybę kelti kvalifikaciją. Dažniau organizuoti mokymus, seminarus. Sudaryti geresnės darbo sąlygas besimokantiems aukštosiose mokyklose darbuotojams. Raginti darbuotojus stoti į aukštas mokyklas.

Suteikti darbuotojams galimybę kilti karjeros laiptais.

Tobulinti parduotuvės ,,Maxima” darbuotojų materialinio skatinimo budus. Labiau diferencijuoti darbuotojų atlyginimus atsižvelgiant į darbuotojų darbo parduotuvėje stažą, jo kvalifikaciją. Dažniau nei kartą per metus skatinti darbuotojus vienkartinėmis piniginėmis išmokomis.

SANTRAUKA UŽSIENIO KALBA

Aufbesserungvon Angestelltenmotivation der „Maxima LT“ GAG

Zur Zeit schenken die Arbeitgeber Aufmerksamkeit ihren Angestellten, ihren Erwartungen und ihrer Arbeitsbefriedigung öfter in Litauen. Das ist besonders wichtig, wenn man will Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens sichern mit Erhaltung von guten Spezialisten, unter schnellem Wachstum von der Marktkonkurrenz und Erhaltung von qualifizierten Angestellten auf ihren Arbeitsplätzen. Mit der Motivation verbundene Themen werden mehr und mehr aktuell und das treibt die Arbeitsgeber für Wege suchen, wie kann man effektiver Motivationssystem verbessern in Anlehnung an Motive der Angestellte.

Ein guter Leiter muss das Interesse an die Menschen, die in seinem Unternehmen arbeiten, zeigen können und verstehen, dass Befriedigung von Bedürfnissen des Personals Leistungsfähigkeitsanstieg stimuliert und konstante ständige Abwicklung des Unternehmens gewährt. Darum gefälltden Arbeitgebern nicht nur den Lohn zu bezahlen, ist es für sie erforderlich auf die individuelle Bedürfnisse der Angestellte reagieren. Wie Untersuchungen zeigen, schenkt man zur Zeit in Litauen nicht genug Aufmerksamkeit der Motivation von Angestellten und Ausarbeitung eines angemessenen Motivationssystems. Am meisten verstehen die Arbeitgeber Verstärkung der Arbeitsmotivation als materielle Unterstützung von Angestellten, inzwischen schenkt man nicht viel Aufmerksamkeit moralischer Stimulierung, Aufbesserung von Arbeitsbedingungen, Fortbildung.

In der zeitgemäßen Geschäftsumgebung gehört kommerzieller Erfolg von Talent der Angestellte und ihren Bemühungen. Trotz Informationsüberflüss verstehen die meisten Arbeitgeber die Motivation irrtümlich. Die Angestellte werden mit Hilfe von verschiedenen Mitteln und Wegen motiviert. Bewerbend sich um bessere Arbeitsresultate muss ein Leiter verschiedene Stimulierungsmittel verwenden – Motivation von Angestellten formulierend eine günstige Umgebung für Eröffnung ihrer Kreativität, zeigend Respekt, auswählend gleichberechtigte Umgang.

Für jedes Unternehmen ist es wichtig, dass seine Angestellte mit ihrer Arbeit befriedigt sind. Arbeitsbefriedigung bringt den Unternehmen Nutze und Tätigkeitseffektivität, darum wird Motivationsprozess wichtiger in der Tätigkeit von Organisationen.

Personalspezialisten behaupten, dass Motivationsmangel eine der wichtigsten Ursachen von Unloyalität der Angestellte und Unzufriedenheit mit der Arbeit ist. Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass in Litauen Loyalität der Angestellte eine der niedrigsten nicht nur in der baltischen Region, sondern auch in ganz Europa ist. Das bestätigt auch fortschreitende Änderung von Angestellten in den Unternehmen.

Arbeitsproblem:

Große Änderung von Angestellten wegen ungenügender Motivation.

Arbeitsziel:

Einschätzung von der Motivation von Angestellten in „Maxima LT“, Kaufzentrum „Maxima“ GAG und Bestimmung von Möglichkeiten ihrer Aufbesserung.

Gute Resultate des Geschäfts „Maxima“ sind von solchen Faktoren wie Mangel an qualifizierte Angestellte, ungenügender Lohn und ungenügende Stimulierung behindert.

Faktoren, die Arbeitsbefriedigung der Angestellte des Geschäfts „Maxima“ verstärken, sind Beziehungen mit dem Leiter und Einverständnis unter den Kollegen, Qualifikation und Arbeit gemäß dem Beruf.

Faktoren, die Unzufriedenheit mit der Arbeit im Geschäft „Maxima“ verstärken, sind hohe Anforderungen, das Lohn und Arbeitsbedingungen.

LITERATŪRA

ADAIR J. 100 patarimų vadovui. Kaunas, 2006 – ISBN 9955 – 24-068-7

BAGDONAS E., BAGDONIENĖ L. Administravimo principai. Vilnius, 2000. ISBN 9989-13-814-0.

BUČIŪNIENĖ. I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996. ISBN9986-13434-X

CHMIEL N. Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas, 2005 – ISBN 0-631-20676-0

DESSLER G. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas, 2001 – ISBN 9986-850-36-3

DAMAŠIENĖ V. Valdymo pagrindai. – Šiauliai, 2002 – ISBN 9986-705-87-8

GRAŽULIS V. Motyvacijos pasaulis – jo supratimo keliai ir klystkeliai. Vilnius, 2005 – ISBN 9955-497-71-8

KULVINSKIENĖ V. R., ŠALČIUS A. Darbo veiklos motyvacija. Vilnius, 1994

KASIULIS J., BARVYDIENĖ V. Vadovavimo psichologija. – Kaunas, 2001 – ISBN 9955-09-078-2

LUKAŠEVIČIUS K., MARTINKUS B. Verslo vadyba. – Kaunas, 2001. – ISBN 9955-09-028-6

LEONIENĖ B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas, 2001 – ISBN 5-430-03320-0

MYERS D. G. Psichologija. – Kaunas, 2000 -ISBN 9986-850-29-0

NEVERAUSKAS B., RASTENIS J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000 – ISBN 9986-13-802-7

PRANULIS V. Marketingo tyrimai. – Vilnius, 1998 – ISBN 9986-879-10-8

ROBBINS STEPHEN P. Organizacinės elgsenos pagrindai. – Kaunas, 2003 – ISBN 9986-850-46-0

SAKALAS A. Personalo vadyba. – Vilnius, 2003 – ISBN 9986-09-254-X

SAKALAS A., ŠILIGIENĖ V. Personalovaldymas. – Kaunas, 2000 – ISBN 9986-13-818-3

STONER JAMES A. E., FREEMAN EDWARD R., GILBERT DANIEL R. Vadyba – Kaunas, 1999. – ISBN 9986-850-28-2

http://www.cvmarket.lt

http://www.maxima.lt

Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai? Straipsnis iš VADOVO PASAULIS Nr.2.

http://www.excelsitas.com/?lt

PRIEDAI

42

Rezultatai

Elgesys

Veiksmai

Motyvai

Poreikiai

Poreikių patenkinimo laipsnis:

Patenkinti

Iš dalies patenkinti

Nepatenkinti

VEIKSMAI

PASITENKINIMAS

PASKATA

POREIKIAI

Sugebėjimaiir savybės

Darbuotojų vaidmens vertinimas

Rezultatas

Pastangos

Tikimybės pastangos-atlyginimas vertinimas

Atlyginimo vertingumas

Vidinis atlyginimas

Išorinis

atlyginimas

Teisingas atlyginimas

Pasitenkinimas

Parduotuvės direktorė

Pamainos viršininko pavaduotojas

Pamainos viršininkas

Apskaitininkė

Darbininkai

Kasininkės – pardavėjos